1. 전통적 마케팅에 해당하는 1.0, 2.0마케팅 전략과 작은 마케팅에 해당하는 3.0마케팅 전략은 패러다임 자체가 다르다. 그래서, 2.0마케팅을 오랫동안 해온 대기업이 3.0마케팅으로 전환하는 것은 불가능하다고 생각했다. 2. 패러다임을 바꾼다는 것은 회사의 근간을 바꾸는 것이므로 현재 내가 가진 것을 버려야 다른 것을 잡을 수 있다는 것을 뜻한다. 그런데, 대기업은 몸집이 너무 크고 가진게 많아 손에 쥔 것을 쉽게 내려 놓을 수 없다. 3. 작은 회사들 중에서도, 사업을 오랫동안 해온 회사나 소비재, 내구재, 단발성 서비스업 등 사업 모델이 이미 정형화되어 있는 기업의 경우 3.0마케팅인 엔진 모델로의 전환이 쉽지 않다. 그런데, 이론적으로는 이 같은 기업들도 엔진 모델로 전환할 수 있는 방법이 있어 한번 정리해 보았다. 4. 엔진 모델로 넘어가는 열쇠는 ‘커뮤니케이션 패턴의 전환’에 있다. 바로, 하수에서 고수로의 전환이다. 여기에서 하수란 고객을 바꾸려는 것이고, 고수란 나를 바꾸는 것이다. 5. 1.0마케팅에서의 광고 전략은 고객이 나를 알게 만들겠다는 것이고, 2.0마케팅에서는 고객이 나를 믿게 만들겠다는 일종의 방어적 AS(After Service) 전략을 사용한다. 6. 1.0과 2.0은 모두 고객을 바꾸려는 전략이다. 그런데, 3.0마케팅의 주류인 팬덤 마케팅 전략은 내가 고객과 하나가 되겠다는 즉, 나를 바꾸어 고객에게 다가가겠다는 전략이다. 1.0, 2.0마케팅은 하수 기반이고, 3.0마케팅은 고수 기반이다. 7. 따라서 커뮤니케이션 패턴을 하수에서 고수로 바꾸는 것만으로도 전환을 시작할 수 있다. 2.0에서 3.0으로 가기 위해서는 먼저 방어적 AS 에서 고수 전략인 선제적 AS로 전환하는 것이 우선되어야 한다. 더 구체적으로 표현하면, CS전략을 바꾸는 것을 말한다. 8. 선제적 AS란, 고객을 있는 그대로 받아들이는 것, 고객의 상황을 그대로 수용하고 대책을 세우는 것을 말한다. 대책을 세운다는 뜻은 프로세스를 바꾸고, 시스템화 한다는 것이다. 더 명확하게는 그것을 상품화한다는 뜻이다. 9. 즉, CS파트에 들어오는 고객의 불만사항을 단순히 말썽없이 잘 처리하는 것이 아니라 상품화를 위한 아이디어로 생각한다는 것이다. 이는 고객 불만 사항을 수용하여, 다시는 그런 일이 안 생기도록 시스템화하고, 상품과 서비스에 이를 반영하는 것을 뜻한다. 10. 다음에는 그런 불만이 나오지 않게 하는 것, 그것이 바로 고객과의 협업을 통해 상품을 개발하는 과정이 된다. 그래서 3.0마케팅의 주력부서는 상품개발팀이 되어야 한다. 11. 비록, 2.0마케팅에 정형화된 기업이라 할지라도 3.0마케팅을 하기 위해서는 CS업무를 상품개발부서로 옮겨야 한다. 단순히 부서만 옮기는 것이 아니라, CS업무를 외주로 처리하지 않고, 상품개발팀의 주력 업무로 설정한다면, 자연스럽게 3세대 마케팅을 실행할 수 있는 조직이 된다. 12. 전략이나 정책의 실행은 사람이 한다. 어떤 전략을 취할 것인가는, 어떤 조직 구조를 가질 것인가와 직결된다. 조직을 보면 그 회사의 전략을 알 수 있듯 새로운 전략을 수행하려면 조직 구조를 그에 맞춰 새롭게 개편하거나 세팅해야 한다. 13. 만일 이러한 전환을 해낼 수 있다면, 2.0 전략을 쓰는 삼성이 3.0 전략을 쓰고 있는 애플을 이기는 날이 올 수도 있을 것이다. (written by 작마클 이상훈)

1차면접 후 임원면접 전인데 면접 보러올때 전년 원천징수, 최근 3개월 급여명세서, 국민연금 가입증명서 떼오라는데 원래 이런가요? 다 합격하고 입사서류로 요청하지 않나요? 제가 잘 몰라서요…. 그리고 임원면접 질문 컨셉이나 방향이 실무면접과 비교해서 대략 어떤 차이가 있나요?

1. 취업패러다임과 창업패러다임의 차이를 머슴문화와 주인문화에 빗대어 자주 설명하고 있다. 오너, 창업가, 사업가를 대상으로 핵심 마인드셋인 오너십을 강조하기 위함이다. 2. 또, 직원에게 오너십을 기대하지 말아라, 직원 개인의 역량에 의존하는 회사가 아니라, 시스템으로 돌아가는 회사를 만들어야 한다고도 강조한다. 3. 여기까지만 들으면, 마치 직원을 부속품처럼, 머슴처럼 취급해야 한다고 오해하는 경우가 종종 있다. 이 부분은 조직이 없는 창업 초기 단계의 오너, 대표, 창업가의 마인드셋에 해당하는 말이다. 4. 하지만, 창업 초기단계를 지나고 직원 숫자가 조금씩 늘어나 조직으로 움직이는 단계가 되면 본격적으로 조직문화에 대해 고민해야 한다. 5. 조직문화에도 이미 새로운 패러다임이 생기기 시작했다. 단순히 취업 패러다임에서 일 중심으로 일만 열심히 하는 직원이 아니라, 직원 한 명 한 명이 오너십을 가지고, 자발적이고 주도적으로 회사 전체를 생각하며 일하는 문화를 강조하는 회사들이 점점 늘어가고 있다. 6. 사실 지금 주류로 편입되고 있는 MZ세대는 어쩌면 그런 문화를 이미 장착하고 있는 세대일 수도 있다. 그러나, 기존의 조직 문화가 그런 구성원을 받아들일 수 있는 구조를 갖추지 못하고, 예전의 취업 패러다임, 머슴 문화에 머물러 있는 경우에 MZ세대와의 갈등이 생기는게 아닌가 하는 생각이 들기도 한다. 7. 3.0시대의 조직문화는 직원이 시키는 일만 하는 머슴이 아니라 주도적으로 일하는 파트너가 되어야 한다. 새로운 조직문화는 오너십의 확장이라고 생각하면 된다. 직원 한 명 한 명이 오너십을 가지고 일할 수 있는 문화이다. 8. 일 중심이 아니라 맥락 중심, 업무 중심이 아니라 시스템 중심으로 일할 수 있어야 한다. 그렇게 하려면, 직원이 바뀌어야 하는게 아니라 오너가, 조직이 바뀌어야 한다. 그런 구조를 갖추어야 한다. 9. 직원이 주인의식, 오너십을 가지게 하는 방법은 시스템을 제대로 갖추고, 역할과 피드백을 명확하게 해주면 가능하다. 자신의 영역이 분명하기 때문에 그 영역 내에서 주인의식을 발휘할 수 있게 된다. 10. 그게 가능하게 하려면 아래 3가지가 필요하다. 1) 시스템 설계도를 전직원이 함께 공유하고 그 내용에 공감할 수 있어야 한다. 2) 그리고, 해당 설계도에서 각자의 역할이 분명해야 한다. 3) 또, 시스템의 운영 상황을 모니터링 할 수 있는 피드백 체계(ex : 각 단계별 지표 관리 시스템)가 있어야 합니다. 11. 그런 조직을 만들기 위한 순서를 간략히 정리해보면 아래와 같다. 1) 현재 사업의 마케팅 시스템 설계도를 정리한다. 2) 각 단계별 고객 시나리오를 정리한다. 3) 각 시나리오를 수행하기 위해 직원들이 해야할 일을 프로세스로 정리한다. 4) 각 단계별로 담당할 직원을 배정하고, 각 단계별 목표를 설정한다. 5) 각 직원들이 해당 업무를 수행하면서 매일 각 단계의 지표를 작성한다. 6) 작성된 지표를 대표는 매일, 매주, 매월 모니터링한다. 12. 이런 구조가 갖추어진 이후에 직원의 자발성 주도성을 강조하기 위한 회사 분위기를 만드는 것이 중요하다. 이런 구조가 갖추어지지 않은 상황에서 자율성만 강조하면 반드시 회사에 위기가 오고, 어쩔 수 없이 시키는대로 일해야 하는 머슴 문화로 돌아갈 수 밖에 없게 된다. 13. 직원이 단순히 일만하는 머슴이 아니라, 함께 사업을 만들어가는 파트너로 성장시키는 조직이 3.0시대의 가장 바람직한 조직이다. 14. 그렇게 되기 위해서는 오너가 먼저 시스템 중심 사고를 해야 하며, 조직이 시스템 기반으로 돌아가야 하고, 업무 하나하나가 시스템 기반으로 진행되어야 한다. 15. 결국, 내가 바뀌어야 조직도 바뀌고 직원도 바뀌는 것이다. (written by 작마클 이상훈)

안녕하세요. 한명의 영업사원이 몇 곳의 고객사를 맡는 것이 적절할까요? 물론 하기 나름이겠지만 거래유지뿐 아니라 해당고객의 신규 project에 적절한 share rate 상승을 유지하면서, 기존 project의 전체적인 coordination 도 필요합니다. 매월 거래를 하는 고객은 약 20%, 분기 1-2회고객은 약 40%, 연1-2회 거래하는 고객은 나머지 40%정도 입니다. 고객과 거래하는 품목은 업체마다 다르지만, 품목수/고객수 = 약4정도 입니다.

이쪽 직무를 10년 넘게 했음에도 회사를 몇 차례 옮기다보니 대체 전략기획이란 무엇인지 더 혼란스러워지는 것도 같습니다. 기획이란 단어 아래 모든 것을 갖다 붙이는 사람들도 많이 보았고.. 그러다보면 또 그게 맞나 싶을 때도 있습니다. 제가 지금 가장 궁금한 것은 대표이사 또는 오너가 원하는 신사업을 무조건 추진해야 할 시. 현 상황 즉, 자금 사정에 맞지 않는 상황에서 신사업 추진을 강행해야할 때에 저는 자금에 대한 고려는 결국 자금 담당 부서가 고민하도록 하게 맞는 것인지 판단이 어렵습니다. 그런데 또 내부에서는 투자 승인을 받기 위해서는 그 보고를 해야하고 재무자금 부서로부터 대체 자금 사정 이런거 알면서 이런 신사업을 왜 기획하냐고 욕을 먹는 일을 왜 해야하는가 고민이 될 때도 있습니다. 조언 해 주실 분이 계실까요? ㅠㅠ

1. 사업을 하다보면, 내 상품이 제일이란 생각이 많이 든다. “이렇게 좋은 상품을 왜 안살까?” 그래서, 모집 공지에도, 홈페이지에도 왜 내 상품을 사야하고, 내 상품이 뭐가 좋고 어떤 특성이 있고, 어떻게 사용하는 것인지 등 잔뜩 내 상품 얘기만 늘어놓는 경우가 있다. 2. 하지만, 가치 주도형 마케팅 시대 (마케팅3.0)에는 상품보다는 고객의 행동이 더 중요하다. 설사 상품을 구매했다 하더라도 사용하지 않으면 그 가치를 경험할 수 없다. 따라서 고객의 행동 그 자체를 하나의 상품으로 인식하는 것이 필요하다. 3. 고객의 행동이 상품이고 우리가 제공하는 제품이나 서비스는 그 행동을 잘 하도록 도와주는 장치, 아이템이다. 고객의 행동을 상품이라고 인식하는 순간, 우리가 할 수 있는 일은 무척 다양해진다. 제품은 물론이고, 고객의 행동을 유도할 수 있는 서비스적인 요소(혹은 부가 상품)들 모두가 우리가 만들고 제공해야 하는 일이 된다. 4. 즉, 고객의 행동을 고민하고, 고객의 행동을 상상하는 것이 중요하다. 어떤 행동을 하도록 해야 고객이 원하는 가치를 얻고, 만족할 것인가, 이것을 끊임없이 고민하는 것이 마케팅이다. 5. 그래서, 상품을 고민하는 게 아니라, 고객의 행동을 상상해야 한다. 그런 점에서 마케터는 연출가이고, 사업가는 영화감독이다. 6. 고객이 내가 상상하는 연기를 할 수 있도록 시나리오를 작성하고, 무대와 현장을 꾸미고, 필요한 스텝을 준비시켜 멋진 연기를 할 수 있도록 연출하는 것이 사업가의 일이다. 그래서 고객을 만나는 순간순간이 한편의 영화를 연출하는 순간이다. 그 순간에 고객이 만족하고 감동하도록 하는 것이 중요하다. 7. 마케팅에서 ‘고객 여정(Customer Journey)’이란 개념이 있다. 우리 회사와의 첫만남부터 시작해서 상품을 경험하고 재구매를 하고 또 이런저런 콘텐츠 경험을 하고, 단골이 되어 매일 회사가 제공하는 다양한 가치를 상품이나 서비스를 통해서 경험하도록 하는 모든 과정, 이 과정을 마케팅에서 통제해야 한다. 8. 하나의 대하 드라마처럼 고객과 회사와의 평생에 걸친 만남과 관계의 발전을 상상하고 시나리오로 작성하고, 그러한 연출이 가능하도록 스텝의 프로세스를 정리하고, 정리된 프로세스를 바탕으로 생산 시스템을 구축하고, 그래서 고객이 유입되는 순간 감독의 액션 사인이 떨어진 것처럼 회사의 모든 시스템이 일사불란하게 움직여 고객이 멋지고 감동적인 경험을 하는 것. 9. 이러한 과정을 통제하는 시스템 중 내가 제안하는 것이 바로 SPA(Scenario, Process & Action)시스템이다. 단계별 고객 경험 시나리오를 먼저 정리하고, 그러한 시나리오대로 연기할 수 있도록 각 파트 담당자의 할 일을 정리한다. 그 프로세스대로 실행할 수 있는 팀을 배치하고 역할과 책임을 정하고 진행 상황을 관리한다. 10. SPA 시스템에 따라 생산 시스템을 구축할 수도 있다. 영화로 따지면 감독의 자세한 연출 계획, 스토리보드에 해당한다. 11. 단순히 제품 하나만 생각하는 것이 아니라 우리의 관심이 고객의 행동으로 옮아가고, 그것이 고객의 라이프 사이클로 돌아가면 정말 다양하고 입체적인 비즈니스를 할 수 있게 된다. 상품도 생각도 아니고 행동을 상상하는 것. 그것이 마케터가 해야 할 일이고, 사업가가 해야 할 일이다. (written by 작마클 이상훈)

1. 최근 코칭 시간에 배송 사고가 자주 일어나서 고민이라는 얘기를 들었다. 생과를 다루는데, 아무래도 택배로 배송하다보니 과일이 상처를 입는 경우가 많아서 걱정이라고 한다. 그래서 배송 클레임을 매번 다뤄야 하는 직거래 보다는 그냥 매장에 납품하는게 마음 편하겠다는 생각도 든다고 하소연한다. 2. 배송 문제의 비율을 확인해보니, 약 10%정도이고, 그 중에서 컴플레인이 들어오는건 2~3% 정도다. 포장재를 업그레이드해야하나 고민 중이었다. 3. 이런 CS 문제는 작마클 이론에 따르면 고수전략인 '선제적 AS'를 해야 하는 이슈다. 고객의 상태를 다 수용해야 하는 것이다. 물론 이 분은 고객의 컴플레인이 들어오면 원하는대로 다 해결해주고는 있다. 그런데 컴플레인을 안하던 분으로부터 배송에 문제가 있었다는 얘기를 나중에 듣게 되면 너무 미안하다는 거다. 대부분 단골들이라서 더 그렇다. 4. 이 문제를 해결하는 방법은 시스템 차원으로 접근하는 것이다. 개별 고객들의 문제를 하나하나 들으면서 스트레스를 받고, 또 그런 문제가 생기면 어떡하나 노심초사하는게 아니라, 확률로 접근하는 거다. 5. 우선 이번 시즌 배송 문제의 비율을 측정하고, 그로 인한 환불, 교환 등의 보상 비용을 산정해본다. 그리고, 포장재 업그레이드 비용도 계산을 해 본다. 보상 비용이 업그레이드 비용보다 비슷하거나 많으면, 업그레이드에 투자한다. 하지만, 보상 비용이 업그레이드 비용보다 현저하게 낮다면, 업그레이드는 일단 보류하고, 보상을 더 친절하고 철저하게 하는 방향으로 정책을 세운다. 6. 그리고, 생과이므로 배송에 문제가 발생할 수 있다는 사실을 고객들에게 다 오픈하여 인식하도록 하고, 조금이라도 문제가 있으면 바로 신고해달라 하고, 적절한 보상도 해 주는 거다. 보통은 사소한 문제는 신고를 하지 않으므로, 어떤 문제가 생기고 있는지를 확인할 수 없다. 하지만, 아무리 사소한 문제라도 누적이 되면 결국은 고객 이탈로 이어진다. 7. 따라서 아무리 사소한 문제라도 최대한 회사로 정보가 들어오도록 하고, 그 들어온 정보를 바탕으로 대책을 세워야 한다. 8. 예를 들면, '지난 시즌 배송으로 인한 과일 손상 비율이 8% 였다. 이번 시즌은 5%로 줄이는 것이 목표이고, 그렇게 하기 위해 이런저런 조치를 취했다. 여러분이 문제 발생시 바로 신고만 해준다면,  이 문제를 개선하는데 도움이 될 것이다. 그리고, 사소한 문제라도 발생시 100% 해결해 주겠다.' 9. 이런 식의 메시지를 상품 배송과 함께 보내어 배송 문제를 해결하는데에 고객도 함께 협업할 수 있도록 끌어들이는 거다. 그러면 그냥 욕하고 사라지는게 아니라, 문제가 생겼을 경우 8%중에 내가 걸렸구나 생각하고, 고객도 크게 스트레스 받지 않고 처리 프로세스를 따라 조치를 받을 수 있게 된다. 10. 이런 과정을 통해 고객과 협업할 수 있는 기회가 되고, 소통할 수 있는 기회가 되며, 또 우리의 뛰어난 고객 서비스를 경험할 수도 있게 된다. 이렇게 모든 문제가 노출되고 비용도 발생되도록 해야지만 개선 작업에 자금 투자를 결정할 수 있는 근거를 발견하게 된다. 11. 어떤 문제든 선제적 AS라는 고수전략의 관점에서 접근하면 자연스럽게 협업과 공감이라는 3세대 전략으로 넘어갈 수 있게 된다. 문제를 문제로 인식하지 않고, 새로운 기회로 인식하고 이를 통해 고객과 더 가까이 갈 수 있는 기회라고 생각한다면 스트레스 없이 즐겁게 비즈니스를 할 수 있게 될 것입니다. (written by 작마클 이상훈)

안녕하세요 저는 팀장으로 근무하고 6월에 퇴사한 상태인데요. 소식을 듣기론 대표가 얼마전에 팀원을 불러서 퇴사한 팀장님이랑 같이 자기 뒷담화 한거 전해들었다며 조심하라는 식으로 말한거 같더라구요. 어떤 내용인지 확인은 못했으나 그얘기를 들으니 맘이 불편하더라구요. 회사 다니면서 그런 얘기조차 못하는건지.. 그냥 떠본건지…오해를 하신건지.. 최대한 좋게 마무리하고 나왔다고 생각했는데 맘속으로는 그렇게 생각하고 있었다니.. 저는 이미 떠난 사람이지만 가끔씩이라도 안부인사는 드려야지 했었는데 참…지나간 인연인데도 맘이 불편하네요. 여러분도 이런 경우가 있으신가요. 명절인사라도 드려야지 했었는데 참 착잡하네요. 이미 떠난 사람인데도 맘이 안좋네요. 그냥 그러려니 무시하는게 맞겠죠?

안녕하세요, 게임 사업 개발 / PM 공부하는 취준생입니다. 한 페이지에 깔끔하게 게임을 분석하는 방법을 공부하다 선배님들의 의견을 듣고 싶어 글 올립니다. 학교에서는 SWOT 분석을 배웠지만, SWOT는 너무 오래된 것도 있고 사실상 주관식 50%, 객관식 50%가 담긴 분석 표라서 다른 분석 방식을 알아보려고 합니다. 조사해 보니 SWOT 대신 TOWS, PLOT, SOAR, PTA, 다양한 분석 방법이 존재한 걸 보았습니다. 게임 업게에서 근무하는 사업 개발 / PM 선배들은 어떤 분석 방법을 추천하거나 회사에서 어떤 분석 방법을 선호하는지 알려주실 수 있을까요? 감사합니다

현직 팀장입니다 경력대리급 채용중인데 구인이 쉽지 않은 상황입니다 복수인원 선정해서 임원면접 진행 필요했으나 일정 자격요건 갖춘 지원자가 부족하여 1명을 선별하여 임원면접 진행했습니다 임원면접 진행했는데 임원이 맘에 안들어하는 의견이네요 역량 미달이라 판단한것 같습니다 팀 상황상 티오 채워야 하는 상황인데 제가 봐도 면접시 이미지로는 저도 채용하자고 주장하기가 좀 어려운 부분이 있는것 같습니다 채용 안되면 실무 매니저들 원성이 높을것 같은데 음….. 고귀한 의견 부탁드립니다-!!

신사업 투자 또는 전략업무 실무자 여러분들과 업무적 노하우, 애로사항, 추진 방향성에 대해 커뮤니케이션해보고 싶습니다. 업종에 상관없이 참여관심있는분들과 오프라인 모임을 하고자합니다. 관심있는 분들의 댓글을 기다립니다.

최근 스타트업에서 솔깃한 제안이 여기저기 많이 오고있는데 FAANG(Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google) 에서의 기회비용을 버리고 가기가 쉽지 않네요. 연봉은 1.5배 + 스톡옵션 제안받았는데 이거 가야할까요? 스타트업 경험있는 형님들의 조언 부탁합니다. 참고로 저는 현재 10여년 정도 경력있고 제안 받은 포지션은 매니저레벨(디렉터 아래) 이예요. 회사는 매출 성장세 높고 c시리즈 투자도 유치한 나름 안전?한 스타트업이예요.

스타트업 재직 1년차 입니다. 바쁜 시기에 많이 바쁜데, 지금은 그런 시기가 아닌데도 불구하고 일년 내내 바쁜 느낌이에요. 주3-7회 야근, 심하면 아침까지, 이렇게 두달을 보냈는데 저는 잠을 못자거나 스트레스 받으면 신체화 증상이 나타나서 몸이 자주 아파요. 위염 장염 몸살 근육통 식은땀 등 스타트업에서 많은 업무를 하고 있다는 것은 그만큼 성장하고 있다는 반증인 것 같은데 제가 못버티는 걸까요? 내 시간을 가지기 위한 워라밸도 중요한데 몸 건강을 위한 워라밸도 중요하다고 느끼는 요즘입니다. 이직을 해야겠죠?

안녕하세요 처음 글을 써서 부끄럽지만 용기내 감히 선배님들의 조안을 듣고자 합니다 경영기획 전략기획 일을 하다 감사하게도 M&A 및 투자 관련 업무을 같이 하게 되었습니다 상기에 서술했다시피 본격적으로 처음 하게 되어 용어라던가 구조라던가 모든것이 익숙하지 않습니다 혹시 저같은 초보 혹은 초심자의 경우 업무에 도움이 될만한 책 강의 등등 일체의 행위들이 있으실까요? 지방촌놈이라 정말 일 욕심 크고 처음하는 일이지만 타팀에 욕보이고 싶지 않습니다 관련 선배님들의 조언을 묻고 싶습니다 감사합니다

최근에 VC 분들과 식사할 자리가 있었는데 커뮤니티로 사람 모으겠다, 우린 플랫폼이다 라고 말하는 창업가들이 엄청 많아졌다고 하더라고요. 요즘 너도나도 자기네가 플랫폼이라고 외치다 보니까, vc 입장에서는 매우 뾰족하지 않으면 뜬구름 잡는 것처럼 느끼는 것 같아 보이더군요. 그럼에도 저는 아직 커뮤니티가 먹거리로써 충분히 유효하다고 보는데 여러분은 어떠신가요? 제가 말씀드린 '먹거리'는 단순히 커뮤니티를 통한 광고수익뿐만 아니라 커뮤니티라는 특성 자체로 +@를 꾀할 수 있는 비즈니스모델로 보인다의 의미인데 선후배 동료분들의 의견이 궁금합니다.