👉 문제 발생 시, 그저 자신을 탓하거나 환경(회사, 동료 등)을 탓한다. 업무 진행 과정 혹은 성과의 결과가 잘못되었을 때, "내가 못해서야.", "난 원래 이런 사람이야"라며 자신을 탓하거나, 자신은 잘못이 없다고 생각하며 환경 탓으로 돌린는 특징을 갖고 있다. 여러 이유가 있지만 궁극적인 원인은 바로 '잘못된 방어기제' 때문이다. 잘못된 방어기제의 근간은 '자존감 지키기'이다. 이는 캐롤드웩의 책 <성장 마인드셋>에서 보여주는 '고정 마인드셋'과 비슷하다. 중학생들을 대상으로 한 연구결과, 성취를 달성하지 못하는 학생들의 주된 요인은 '잘못된 자존감 지키기'였다. 이들은 중대한 변화를 하나의 위협으로 간주하며, 변화를 위한 노력은 스스로에게 '실수'를 야기시키는 골칫덩어리라고 생각한다. 이런 경우, 한번의 실수에도 본인이 패배자라고 생각하고 자존감을 낮추는 행위로 이어지기 때문에, 스스로의 자존감을 지키기 위해 남을 탓하게 된다. 혹은 스스로를 낮추어, 실수를 정당화하고 문제를 해결하려는 의지를 보이지 않게 된다. 반면, 성취를 달성하는 학생들은 '실수'를 본인의 성장 동력이라고 생각하며, 문제해결을 위해 집요하게 파헤친다. 또한 새로운 문제에 직면하거나, 실수를 저질렀을 때 "다음 번에 더 잘하면 됩니다!"라며, 자신이 어떤 노력을 더 했어야 했는가를 되짚어본다. 즉, 실수에 대해 심리적으로 두려움이 없으며, 나아가기 위해 행동한다는 것이다. 저성과자들은 스스로 '난 실수가 많은 사람', '나는 원래 소심한 성격'이라며 남이 문제를 해결해주길 바란다. 또는 환경을 탓하며, 그것이 자연스럽게 변화하기를 기다린다. 반면, 고성과자들은 환경을 탓하기보다 문제점을 명쾌하게 파악하고 해결해 나가기 위해 노력한다. 오히려 "문제는 이거였고, 다음 번에는 어떤걸 개선하면 좋겠어?" 라며 해결책을 찾기 위해 노력하고, 현실을 직시하며 다음 전략을 수립한다. 👉 생각만 많거나, 입으로만 하며, 실행은 없다. 저성과자들은 어떤 문제에 직면했을 때, "그건 이래서 안돼", "다른데에도 그게 있는데 되겠어?"라는 말로 팀의 실행력을 낮추거나, "그래요 한번 생각해볼께요"라는 식으로 당장의 상황을 회피하며 정작 실행에 대한 구체적인 대안은 가져오지 않는다. 사람의 뇌는 '경험(기억)'을 기반해 문제를 해결해나간다. 즉, 유사 경험이 없다면 해당 문제는 새로운 위협으로 느껴져 행동보다는 깊은 생각을 통해 스스로 '그걸 하려면 이런걸 해야하지 않을까?'라고 생각하며 포기하게 만든다. 그러나 성과를 내는 사람들은 새로운 문제 및 위협을 두려워하지 않는다. 결과가 '실패'이던, '성공'이던 상관없이 실행력을 발휘해 문제를 돌파해나가려고 한다. 성과는 실행으로부터 나온다. 그 어떤 행동도 하지 않고 가만히 앉아서 성과를 기다리는 사람은 결코 고성과자가 될 수 없다. 👉 자신이 생각하는 명확한 지향점(=성과) 없이 일한다. 흔히, 조직에서는 구성원에게 '오너십(Ownership)'을 원한다. 오너십의 핵심은 구성원이 자기가 생각하는 성과의 결과물이 무엇인지 명확히 이해하고, 내게 도움이 된다는 것을 인지했을 때 가능하다. 그러나 저성과자들은 자신의 업무가 궁극적으로 만들고자 하는 것이 무엇인지 알지 못하며, 그것을 그리기 싫어하고 수동적으로 누군가 만들어준 것만을 지향한다. 즉, 자신의 업무 성과로 나오는 결과물을 남이 정해주는대로 만들기만 하고 싶어하는 것이다. 최근 대두되고 있는 OKR은 궁극적으로 바라는 모습을 목표화하는 것이 중요하다. 핵심은 궁극적인 결과물에 대한 공유, 공감과 이를 위해 필요한 단기 결과물을 달성해나가는 과정을 이해해야 한다. 그러나 저성과자들은 '목표'보다는 '단기 결과' 달성에 집중하며 미달성 했을 시, 쉽게 좌절하거나 패배의식을 느끼게 된다. 반면, 고성과자들은 단기결과는 궁극의 결과물을 향해 나아가는 하나의 과정이며, 실패했더라도 '속도'와 '시간'이 늘어날 뿐이라고 생각한다. 이는 업무를 하는데 있어, 굉장히 중요한 요소로 성과의 크기를 어떻게 만드느냐에도 적용된다. 👉 업무의 우선순위를 결정하지 못한다. 직장인 1명이 부여받은 업무는 정말 다양하며, 해당 업무 1개에 수십가지의 부수적인 일들이 존재한다. 저성과자들은 업무의 우선순위를 어떠한 기준으로 놓아야 하는지 명확히 인지하지 못하며, 결과적으로 데드라인을 지키지 못하거나 원치 않은 결과물을 가져온다. 그렇다면 고성과자들이 최우선으로 두는 업무는 무엇일까? 그것은 바로 '지시 받은 업무'이다. 반면, 저성과자들은 '지금 내가 하는 업무'를 우선으로 두며 행동한다. 이는 성과를 만들어내는데 엄청난 차이가 있다. '성과'를 판단하는 사람은 바로 '팀장' 혹은 '리더' 이기 때문이다. 예를 들어, 화요일 오후 5시에 팀장이 A에게 "목요일까지 보고 자료 준비해올 수 있도록" 이라고 말했다. A에게는 오늘까지 끝내야 하는 업체계약이 있으며, 내일까지 진행해야하는 지출품의 및 비용정산, 부수적으로 목요일까지 마케팅팀에 넘겨야하는 자료가 있다고 가정해보자. 이때, A가 고성과자라면 무엇을 먼저 생각할까? A는 팀장의 업무를 가장 우선순위에 놓는다. 그리고 자신의 업무를 나열하고 데드라인까지 해결할 수 있는 업무들인지, 시간은 얼마나 써야하는지, 미룰 수 있는 일은 무엇인지 판단하게된다. 팀장이 지시한 업무를 최우선으로 놓고 행동하기 때문에, 나머지 일들을 제거하는 것은 훨씬 수월하다. 반면, 저성과자들은 팀장이 지시한 업무를 지금 내가 할 수 있는지 없는지부터 판단한다. 이는 '내가 하고 있는 업무'가 우선이기 때문이다. 그러나 정작 팀에서 중요한 업무라고 생각되며, 조직의 성과를 달성하는데 필요한 업무를 판단하는 것은 바로 '리더'이다. 그러므로, 업무의 우선순위는 리더가 결정한 업무가 맞는 것이다. 그러나 저성과자들은 '나의 업무'가 우선이기에 리더의 지시사항을 거부하거나 뒤로 미룬다. 이 과정에서 리더와의 불필요한 마찰이 생기고, 리더가 생각하는 '성과'와 다른 결과물을 가져오게 된다. 즉, 스스로 성과를 차버리는 것이다. 😢 제 주관적 견해가 들어가 있는 글입니다.

필수요건이 5년이내 경력인데 신입은 지원하면 안되겠죠...?

특성화고등학교 졸업한 뒤부터 일을 시작해 벌써 7년차 입니다. 지금 스타트업에 있고 연봉은 4000.. 복지라고 할 건 유별나게 없구요. 하는 일은 IR자료 재무파트 작성, 전반적인 회계 업무, 인사 업무. 경영지원이 저 혼자거든요. 고민이 많네요 요즘! 윗 사람 없이 일한지 벌써 5년째예요. 혼자 터득해나가는 것도 좋지만 잘 하고 있는건지 의문이 들 때가 있어요. 오퍼 오는 곳이 종종 있어 계속 고민만 하고 있습니다 😭

이 일을 어찌하면 좋을까요 저희 회사는 중소기업이지만 40년이 넘는 업력에 600개가 넘는 업계회사중 다섯손가락 안에 드는 회사입니다 부서 직원은 대리는 35살(6년차) 주임은 38살(3년차) 막내 저는 차장 37살 입니다(5년차) 대리 주임은 MZ세대가 아닙니다 5월 출근시간을 매일 체크하여 대표이사께 보고드렸는데 제가 알아서 잘 해결해 보라고 하십니다. 저는 일산에서 사당동으로 출근합니다 편도 35키로거리 차로 출근하고요 유류비 지원받습니다 감사하게도 저만 법인차량 지원 임원만 쓰는 법인카드가 있습니다 덕분에 실무 총괄임에도 외근이 많습니다 (단위사업장이 400개가 넘는 회사의 본사이고 실무자는 채 10명이 안됩니다) 평일 아침 6시에 출발 (도로에서 시간보내기 아깝습니다) 7시 회사앞 도착 매일 스벅에서 8시까지 공부하다가 출근하고 있습니다 급여는 세전 300언저리 대리하고 주임은 200초반으로 알고있습니다 저는 가정이 있고 돌배기 아이가있고 외벌이 입니다 대리, 주임은 미혼입니다 대리는 서류만 만들고 주임은 전화받고 문서수발 합니다 둘다 실수가 아주 많습니다 어려운 일은 못시킵니다 대리는 표정부터 썩고 주임은 못알아듣습니다 갑갑하네요 ㅎㅎㅎ 동종업계 기준 동일 직책에서 급여는 100만원 이상 낮은것 같습니다

안녕하세요 60명 정도 되는 규모에 재직중인 인사쟁이입니다. 저희 회사는 규모에 비해 특별한 복지제도가 마땅히 없는데요. 유일하게 그나마 괜찮은게 매월마다 3시간짜리 반차를 줍니다. 그 달이 지나면 소멸되구요. 회사에 자본금도 충분치 않아서 돈 안들이고 줄 수 있는 복지혜택중 유일하게 괜찮은 혜택인데, 그나마 단점인건 매월 마지막 날이 되면 이걸 쓰려는 사람이 몰리는 편이에요. 근데 경영진에서는 이런 모습들이 아니꼬왔는지 이마저도 없애려하네요. 업무를 하는 거 맞냐면서요 글쎄요... 전 유일하게 있는 복지를 사기 떨어지게 왜 없애냐 싶기도하고 직원들 한달에 3시간짜리 휴가로 흔들릴 사업이고 업무면 그게 회사인가 싶기도 하고 그러네요 다른 분들은 어떻게 생각하시나요? 아니면 직원들이 균등하게 쓸 수 있도록 유도하는 방법이 있을까요?

주식회사가 설립되면 초기 자본금에 해당하는 주식에 대한 종이 주권이 주주에게 교부되는 건가요? 종이로 된 주권 대신에 전자로 등록하기도 하나요?

커리어의 무덤이라고 하는 공기업을 재직중인데 어쩌다 리멤버 통해 최근 오퍼를 몇건 받았거든요 스타트업, 외국계기업 등이 있었는데 이때 제안 연봉이 현재 받는거에 못미치면 바로 거절이 맞나요? 그래도 저런 곳으로 가면 공기업보다는 커리어가 쌓이지않을까라는 생각도 듭니다만.... 전혀 감이 없어서 여쭙니다 ㅠㅠ

안녕하세요 스타트업 바이오벤처회사에서 근무하고 있습니다. 기관으로부터 투자도 받고, 사무실도 큰 곳으로 이전을 했지만.....아무리 공고를 올려도 지원자가 없습니다. 인력 채용 플랫폼에서 아무리 공고를 올려도 미지원으로 마감되기 일수 입니다... HR전문가님들 조언좀 주세요 어떻게해야 지원자분들이 저희 회사를 찾을까요

안녕하세요, 오늘 5/26(목) 자로 인담자들이 촉각을 곤두세울만한 속보가 떴습니다. 바로, 성과연급제(임금피크제)와 관련된 내용인데요. 이와 관련해서, 현재 많은 기업의 담당자들이 고심을 하고 방법을 강구하는 내용을 검토 중일 것이라 생각됩니다. 공보관실 자료를 바탕으로 간략하게 내용을 공유 드리고자 합니다. [내용] 1. 정년을 61세로 유지하면서, 55세 이상 근로자의 임금 감액하는 내용을 취업규칙으로 도입하여 시행하였고, 근로자인 원고가 해당 내용을 무효라고 주장하며 감액된 임금 지급을 청구 2. 대법원은 연령을 이유로 한 차별을 금지하고 있는, [구 고령자고용법 제 4조의 4, 제 1항] 은 강행 규정에 해당한다고 판단하였으며 '합리적 이유가 없는 경우'란 연령에 따라 근로자를 다르게 처우할 필요성이 인정되지 아니한다고 판시함. 3. 사업주가 정년을 유지하면서, 임금을 정년 전까지 삭감하는 형태의 임금피크제는 '도입의 타당성, 대상 근로자들이 입는 불이익의 정도, 임금 삭감에 대한 대상 조치의 도입 여부 및 적정성' 등 여러 사정을 종합해야 한다는 판단 기준 제시. [판결 쟁점] 1. 구 고령자고용법 제 4조의 4, 제 1항이 강행 규정인지의 여부 2. 동조의 위반 여부(합리적 이유 없는 연령을 이유로 한 차별에 해당하는지)를 판단하는 기준 [판결 의의] 1. 정년을 유지하며, 일정 연령 이상 근로자의 임금을 삭감하는 형태의 임금피크제 효력에 관한 판단기준을 최초로 제시한 판결 2. 성과연급제(임금피크제)의 경우, 피고의 인건비 부담 완화 등 경영 제고를 목적으로 도입된 것으로 그 목적을 55세 이상 직원들만을 대상으로 한 임금 삭감 조치를 정당화할 만한 사유로 보기 어려움 3. 상과연급제로 인해, 원고가 임금이 일시에 대폭 하락하는 불이익을 입었으며, 적정한 대상 조치가 강구되지 않은 점, 임금피크제를 전후로 하여 원고에게 부여된 목표 수준이나 업무 내용에 차이가 없다는 점 등이 차별에 합리적인 이유가 볼 수 없음. 4. 정년을 유지하며 임금을 삭감하는 임금피크제의 효력은 위와 같은 판단 기준에 따라 개별 사안별로 달리 판단될 수 있음. [핵심] 현재 기업에서 시행 중인 정년유지형 임금피크제나 하급심에서 진행 중인 사건 관련 개별 기업들이 시행하는 임금피크제의 효력 인정여부는 임금피크제의 도입 목적의 정당성 및 필요성, 실질적 임금삭감의 폭이나 기간, 대상 조치의 적정성, 감액 재원이 도입 목적을 위해 사용되었는지에 따라 달라질 것으로 예상 ※ 정년 연장형 임금피크제는 달리 봐야할 것 같습니다. [인담자 검토내용] 결과적으로, 정년유지형 성과연급제(임금피크제)의 경우에는 목표와 업무량의 조정, 기대 수준 및 평가 수준 조정 등 도입에 따른 합리적 타당성이 있는지에 대해 다시 한번 검토해볼 필요가 있을 것이라고 생각됩니다. 만약, 정년 연장형 임금피크제를 활용하는 기업이라면 해당 사건과는 조금 달리 볼 필요가 있지만, 대부분 정년유지형으로 활용하고 있기 때문에 해당 기업들이 진행하고 있는 제도를 다시 점검해야 할 것 같습니다🤗 추가로, 임금채권 소멸기간이 3년인 만큼, 위와 같은 내용으로 임금피크제를 적용받고 퇴직한 근로자들의 줄소송이 예상되는 점도 고려하셔야 할 듯 합니다! 이상, 인사이다 였습니다. ※ 매일 출퇴근길 HR관련 이슈를 받고 싶으시다면, 아래 채널을 구독해주세요! (제가 운영하는 개인 채널 입니다 ㅎㅎ) https://pf.kakao.com/_ftZSb

안녕하세요. 현재 운좋게 괜찮은 외국계 회사에 합격하여서, 경영지원(HR업무는 30%정도)으로 1년 반 정도 근무중인 30초반입니다. 현 직장 워라밸은 주35시간, 야근회식 절대 없음으로 제가 너무 좋아하는 조건이고 일하는 환경도 사람도 너무 다 좋습니다. 사내에서도 뛰어난 업무 처리로 인정받으며 유쾌한 직장 생활중입니다만.. 세후 200의 월급이며, 년차가 쌓여도 연봉인상 1프로도 없습니다. 쭉~갑니다. 급여 욕심에 이직을 생각중인데, HR로 이직하기엔 현 업무에 HR이 그리 큰 비중을 차지하진 않아서 가능할까 고민입니다. 학벌이 좋지않고 경력도 현 직장이 전부입니다. 가진 능력은 엑셀과 영어정도.. 이직을 한다면 세후 250정도의 급여를 바라보고 있습니다만... 가능할런지 선배님들의 조언 듣고싶습니다.

리더가 문제가 있습니다. 1. 미뤄지는 기획 현재 저는 실무 선임자입니다. 이번년도 기획을 진행했는데.. 기안만 올리면 '다..나중으로 미루자.' 라고 리더가 주장하는 상황입니다. 그런데 한편으로는 "실적은 내야되니 '머라도 만들어 좀봐ㅜ.." 라고도 말씀하십니다. 해볼수도 없는데 기획만해서 뭐합니까.. 2. 추상적인 지시 리더 왈: A기안 만들어봐! ~>저: 만들어감.. 리더 왈: 아니...A를 막을 수있는 방법을 만들어야지..내가 말하지않았니? (실제로는 안하심) A를 만들라면서.... 리더의 의도는 A를 막기위한 것이었다고하시믄.. 좀 구체적으로 지시좀.. 3. 삐짐. 이상한데에서. 타인에게 메일을 보낼때, 추상적으로 메일작성을 지시받고 문구하나가 맘에안들면 전 갈립니다...ㅜ 그렇게 죽일듯이..째려보는데.. ex> 메일에.. '~하시기를 부탁드립니다.'라고 썼더니.. '해주세요 .'라고 써야지라며 멘트하나하나에 신경질입니다. 저 어케해야합니까? 4. 내가할께 어쩐일로.. 리더가 '내가할께'를 해줄때가 있습니다. 그리고 나서 1시간뒤.. 리더 왈:'이거 복잡하니..니가 초안 잡아....' 그냥 첨부터 저 시키시던가요.. 5.미공유..문제 무언가 결정됬으면.. 공유 좀.. ex>회식관련, 1주전에 우리 일정 물어보고.. 아무말 않다가 갑자기.. 1주일후, 퇴근 2시간전 리더 왈: 오늘 회식이지? 머냐구요.. ex2>보고서를 송부드렸더니.. 리더 왈: '수정완료.. 반영했어요..' 라고 하셔서 보고끝났나보다 했더니 3일후. 리더 왈: 왜 수정안해놨어? .... 리더님..아무리 아프시더라도.. 정신좀 차려주세요.. 우리 그래두 큰 기업이잖아요..

인사에서 경영기획팀장으로 이직했는데 대표가 자금 이야기를 저랑안하고 다른 디자인팀 팀장이랑 이야기를 합니다 물론 전반적으로 하는건 아니지만 투자가 어렵다 돈이 회사에 없다는등 이런이야기를 저는 또 다른사람에게 들으니 스트레스 받아 술마시고.. 3개월이 되어가는 시점에 다시 이직을 해야할까요?아니면 그냥 있어볼까요?? 너무 스트레스받아요

안녕하세요, 남녀고용평등법 개정으로, 5월 19일부터 직장 내 성차별과 성희롱 사건이 노동위원회 진정이 가능해졌습니다. 기존에는 사내 성희롱이 발생하여도 민사소송, 국가인권위를 통하여 조치가 이루어졌으나, 소송은 개인적인 비용과 시간이 부담되었고, 인권위 결정은 법적 강제력이 없어 구제에 한계가 있었습니다. 노동위 진정이 이루어진 경우, 직접 시정명령이 가능해집니다. 사내 성희롱, 성차별 개선에 분명 도움이 될 듯 합니다만, 늘 변화는 인사담당자 분들에게는 리스크가 되지요, 다들 미리 숙지하셔서 사내 사건 대응에 문제 없으시길 바랍니다. https://www.hankookilbo.com/News/Read/A2022051815000001124?did=NA 시정신청 대상은 △고용상 성차별(모집·채용, 임금, 임금 외의 금품, 교육·배치·승진, 정년·퇴직·해고상 차별)을 당한 경우 △사업주가 직장 내 성희롱 피해근로자 등에 대해 적절한 조치를 하지 아니한 경우 △사업주가 직장 내 성희롱 피해근로자 등에게 불리한 처우를 한 경우 등이다. 시정신청 기간은 차별적 처우 등을 받은 날부터 6개월 이내다. 노동위원회는 시정신청이 접수되면 60일 이내에 차별시정위원회 심문회의를 개최하고, 차별이 인정될 경우 사업주에게 시정명령을 내리게 된다. 시정명령이 확정되면 지방고용노동관서는 이행 상황을 점검하고, 정당한 이유 없이 명령을 이행하지 않은 사업주에게 1억 원 이하의 과태료를 부과할 수 있다.

최근 성과관리와 관련된 주제로 다양한 기업의 CEO, HR임원, HR팀장님들과 만날 기회가 있었습니다. 스타트업으로 성장하고 있는 리멤버부터 굴지의 기업으로 성장한 쿠팡, 게임 업계 3대장으로 불리는 넥슨까지. 다양한 기업들의 경영철학, HR에 대한 관점을 들으며 크게 Insight 를 넓힐 수 있었는데요. HR 커뮤니케이터로서, 이분들과 만나면서 느꼈던 "성장하는 기업"이 가진 특징을 한번 공유해보고자 합니다. (극히 주관적인 제 생각입니다.) 1. 성장하는 기업은 ‘목표(Objective)’와 ‘성과(Performance)’의 정의가 명확하다. 👉 소위 잘나가는 기업들은 '목표'와 '성과'에 대한 정의가 매우 명확하다는 것을 확인할 수 있었습니다. 잘나가는 기업들의 ‘목표(Objective)’는 딱 하나입니다. 바로 [기업의 성장]입니다. 다소 모호하게 들릴 수 있는 말이지만, 이보다 명쾌한 목표는 없습니다. 대다수의 기업들이 목표 수립 과정에서 ‘매출 00% 달성’, ‘영업이익 000억 달성’이라는 지표를 목표로 수립하지만, 그것은 목표에 대한 수치적 성과(Performance)라고 이야기할 수 있습니다. 기업의 목표는 ‘전년 대비 성장(Growth)’입니다. 그리고 성장에 필요한 ‘매출 00% 달성’, ‘영업이익 000억 증가’ 등은 하나의 성과지표(Performance Index)로서, [우리가 해야 할 일]에 대한 각 조직별 부여받은 하위 조직의 목표라는 것입니다. ☝ 여기서 중요한 점은, 퇴보하는 기업의 경우 ‘목표’와 ‘성과’를 혼동한다는데 있습니다. 예를 들어, ‘영업이익 200억 달성’으로 목표를 설정했을 때, 22년 말 영업이익 150억을 달성했다면 이것은 ‘목표달성 실패’로 보아야 하는가를 놓고 대다수가 실패했다고 말합니다. 하지만 ‘기업 성장’ 관점에서는 성장(Growth)했다고 볼 수 있습니다. 그러나 대다수의 기업은 이를 ‘실패’로 인식하고, 낮은 수준의 평가와 보상을 매겨 조직 및 구성원들에게 패배의식을 심어주게 됩니다. 또한, 비매출조직의 경우, 해당 구성원들은 본인들이 해야 하는 업무와 역할을 100% 수행했음에도 불구하고, 기업의 잘못된 목표 설정으로 인해 ‘목표달성 실패’라고 인식하게 될 수 있습니다. 그러므로, 기업의 목표는 ‘성장(Growth)’이며, 성장 지표들을 상세히 설정하고 성장지표 달성 시 보여지는 핵심결과(Key Results)는 기업의 성과(Performance)로 설정해야 합니다. 또한, 기업의 성과(Performance)는 필요 역할에 따라 하위 조직 목표로 연결돼야 합니다. 2. 전사 차원의 목표 Align 과정을 중요시한다. 🧏‍♂️ 그러나 ‘성장(Growth)’이라는 목표에 대한 다소 모호한 성과지표들을 만들 수 있습니다. 예를 들어, 브랜딩을 하는 팀(이하 BX팀)의 경우, 상반기 목표를 ‘브랜드 인지도 평판 1위’라고 수립했고, 상반기 말 목표를 달성했다고 가정해보겠습니다. 이 때, 대다수 기업의 경영진들은 평가 과정에서 BX팀이 달성한 ‘브랜드 인지도 평판 1위’가 [기업의 성장]에 어떤 영향을 미쳤는지를 KPI 중심으로 증명하라고 요구하게 됩니다. 분명히 목표 수립과정에서 ‘전사 차원에 브랜딩이 필요하다!’라고 인지는 했지만, 결과적으로 “매출/영업이익 증대에 도움이 되었는가?”라는 것을 증명하라고 연결 짓기 때문입니다. 만약 이러한 의구심이 드는 기업이라면 애초에 ‘브랜딩 조직’을 구성하는 것이 불필요합니다. 오히려 브랜딩보다 영업적인 측면에서의 성장(Growth)를 중시하고 있기 때문에, 리소스를 투입하는 것은 손해입니다. 또한 구성원들에 대한 사기저하라는 결과를 만들 수 있습니다. 자신들이 했던 일이 기업 성장에 도움이 되지 않았다는 인식은 [패배의식]으로 승화되어, 퇴사 혹은 이직으로 결과를 초래할 수 있습니다. 그렇기 때문에, 목표 수립 과정에서 Align 작업은 매우 중요합니다. 이를 위해 첫째, 경영진은 단순히 ‘브랜딩이 필요해!’가 아닌, 기업 성장 지표에 브랜딩을 위한 Expectation을 명확화할 필요가 있습니다. 그리고 이를 바탕으로 BX팀의 역할, 목표, 성과에 대한 경영진의 Expectation을 BX팀의 리더와 구성원에게 전달할 필요가 있습니다. 둘째, BX팀의 리더와 구성원은 Expectation에 대한 조직의 역할, 목표, 성과지표를 수립하고, 해당 내용들이 ‘기업의 성장’ 지표에서 어떤 역할을 할 수 있을까에 대해 경영진을 설득할 수 있어야 합니다. 그 과정에서 경영진은 BX팀이 세운 목표인 ‘브랜드 평판 1위 달성’에 대한, 구체적인 방법과 성과지표를 요구하기 보다는 해당 목표가 ‘기업 성장’에 어느 부분에 도움이 될 수 있는지를 검토하고, BX팀이 세운 목표에 발전적 피드백을 줄 수 있어야 합니다. 이때, “목표가 기업성장에 도움이 되지 않는다.”, “가슴 뛰는 목표가 아니다.” 등 추상적인 피드백으로 사기를 저하시키거나, “매출 증대에 어떤 부분이 도움이 되는가?” 등 BX팀의 역할과 성과가 아닌 부분을 피드백으로 주어선 안됩니다. 목표 Align 과정에서 진행되는 DUC(Down-Up-Convergence)과정에서 경영진은 “브랜딩은 성장에 도움이 된다!”라는 인식을 새기고, BX팀 구성원들에게는 “브랜드 평판 1위 목표 달성”이 기업의 목표인 ‘성장(Growth)’에 지대한 영향을 미친다고 인식을 심어줄 수 있어야 합니다. 또한, BX팀은 목표 Align 과정에서 ‘브랜드 평판 1위’가 기업 성장에 어떤 영향을 미치는지에 대해 면밀하게 검토하고, 경영진이 기대하는 성장의 방향에 도움이 될 수 있도록 전략을 수립해야 합니다. 잘나가는 기업들이 목표 Align 과정을 중요시하는 이유는, 목표 달성 과정 및 추후 성과평가 과정에서 불필요한 리소스(지나친 보고, 불필요한 보고 등)를 최대한 줄이고 ‘목표(Objective)’ 달성에 집중하도록 하기 위함입니다. 경영진과 조직의 구성원 간 목표 합의는 ‘신뢰’로 이어지며, 신뢰는 조직의 행동/실행력으로 이어져 목표달성에 추진력을 갖게 하기 때문입니다. 3. 마이크로 매니징 대신 수상시 피드백을 진행한다. : 자잘한 것에 신경 쓰지 않는다.🤗 잘나가는 기업은 [성과관리]에 대한 마이크로 매니징을 하지 않습니다. 목표(Objective)에 대한 합의를 바탕으로, 구성원들의 행동, 일정, 성과지표 달성율 등 자잘한 내용들을 매니징하는 것에 대해 리소스 낭비라고 생각합니다. 과거 기업들은 조직의 리더를 ‘관리자’라고 생각하며, 구성원들의 KPI 지표를 세분화하고 관리했습니다. 또한, 구성원 개인별 목표와 KPI에 대한 계획을 설정하게 하여 일정관리를 진행했습니다. 그러나 현재 잘나가는 기업들은 굳이 세분화된 성과관리를 진행하지 않습니다. 오히려, 구성원들이 ‘업무 의미감’을 갖도록 동기부여하여, 기업의 목표를 본인의 목표처럼 생각할 수 있도록 만드는데 집중하고 있습니다. 흔히 오너십(Ownership)이라고 이야기하는 것을 만들어주기 위해 노력하고, 그 과정에서 업무를 더 잘할 수 있도록 ‘수상시 피드백 문화’를 형성하기 위해 노력합니다. 이는 구성원에 대한 ‘신뢰’에서 비롯되는데, 책 [두려움 없는 조직]에서는 ‘심리적 안전감’이라고 표현하며 이야기하고 있습니다. 성장하는 기업들은 목표에 대해 공유/공감한 구성원들에게 전폭적인 신뢰를 부여합니다. 이는 구글이나 아마존 등 실리콘벨리 기업들에게서도 볼 수 있습니다. 그 이유는 간단합니다. ‘마이크로 매니징을 하지 않아도, 성과를 내기 위해 노력하는 사람은 열심히 한다’라는 인식이며, 그 저변에는 “목표에 대한 성과만 보여주면 모든 OK”라는 Basic하게 자리잡고 있기 때문입니다. 그러므로, 연공서열 상 오래되었다고해서 연봉을 높게 받는 것이 아니며, 성과를 내지 못한다면 언제든지 저성과자로 분류될 수 있습니다. 그러므로 성장하는 기업은 수치에 집중하는 마이크로 매니징보다, 업무에 대한 Review 형식의 ‘수상시 피드백’을 지향합니다. 마이크로 매니징과 수상시 피드백의 차이는 “했어? 안했어?”라고 이야기하는 것과, “이번에는 이렇게 해봤고, 이런 결과가 나왔으니 다음에는 이런 방법을 해봅시다.”라는 것에 차이가 있습니다. 또한, 마이크로 매니징은 구성원의 업무에 대한 경과공유적 차원이 강하며, 수상시 피드백은 개선포인트 도출과 합의라고 볼 수 있습니다. 성장하는 기업은 ‘문제점 도출-개선-실행-회고’의 주기를 수상시적으로 진행하도록, 피드백 문화를 만드는데 주력하고 있습니다. 오히려 마이크로 매니징은 구성원의 실행능력을 저하시키며, 불필요한 리소스(경과보고, 회의 등)를 투입시키기 때문입니다. 4. Output이 아닌 Outcome에 집중한다. 🧐 얼핏 보면 같은 말로 느껴지지만, 엄연히 다른 의미를 갖고 있습니다. Output은 투자 대비 생산량으로 이익에 초점을 맞춘다면, Outcome은 행동에 대한 결과에 초점을 맞춥니다. 예를 들어, 해당 조직의 목표가 ‘영업이익 10억 달성’일 경우, 7억을 달성했을 때 Output을 중요시하는 기업은 7억 달성을 ‘실패’라고 생각합니다. 하지만 Outcome에 집중하는 기업은 ‘7억 달성’을 통해 ‘10억을 하지 못했지만 무엇을 얻었는가?’에 대해 집중하며, 더 나은 개선 포인트를 도출해내려고 노력합니다. 목표는 10억이었지만, 7억을 달성한 것이 거시적 관점에서 [기업 성장에 도움이 되었는가?]를 놓고 판단했을 때, Outcome의 관점에서 ‘도움이 되었다’라고 판단될 수 있다는 것입니다. 또한 3년차 신입사원이 7억 달성과정에서 경험을 축적하여 전략적으로 사고할 수 있게 된 것도 성과일 수 있으며, 실패 경험을 통해 다음에는 세밀한 전략 수립으로 성공가능성을 높일 수 있다는 믿음을 가졌을 때, [기업 성장]에 도움이 되지 않았다고 이야기할 수 있을까요? 잘나가는 기업들은 보다 본질적인 목표를 달성하는 것을 중요하게 생각합니다. 그렇기 때문에, 단기적인 성과라고 볼 수 있는 Output이 아닌, 장기적인 관점으로 바라볼 수 있는 Outcome에 집중하는 것이죠. 이는 최근 조직문화적으로 많이 언급되는 [실패를 용인하는 문화]로도 표현될 수 있습니다. 즉, ‘성장(Growth)’에 본질적으로 도움이 되는 것이 무엇인가를 볼 때, 빠른 실행과 경험, 실패 또한 장기적 관점에서 성장에 도움이 된다는 인식을 갖고 중요하게 바라보는 시각이 필요하다는 것입니다. 5. 잘하는 사람에게는 더욱, 못하는 사람에게는 거기까지 : 명확한 성과와 보상 💕 목표에 대한 성과평가와 보상이 명확합니다. 잘하는 사람에게는 더욱 주는 것이 당연한 문화를 갖고 있고, 못하는 사람은 더 이상 보상받지 못하는 구조를 갖추고 있습니다. ‘사람이 좋아’, ‘그 사람은 오래됐잖아’라는 기준은 보상에 대한 척도가 될 수 없는 것이 성장하는 기업의 특징입니다. 사람은 누구나 ‘보상예측’을 하게 됩니다. 그렇기 때문에, 명확한 척도나 기준이 없다면 ‘보상예측’을 잘못하게 되고, ‘보상예측의 오류’가 발생하여 더 큰 실망을 하기 마련입니다. 특히 요즘 세대에게는 그것이 더욱 분명하게 필요합니다. 과거와 달리, 정보의 투명성이 강화되고 있으며, 경쟁사 대비 우리 회사의 연봉이 어느정도 수준인지. 또, 나와 같이 근무하는 사람들이 대략적으로 어느정도의 평가와 보상을 받고 있는지 익명게시판 등을 통해 공유되고 있습니다. (과거 쉬쉬하던 것과 달리) 그렇기 때문에, 목표에 대한 성과평가와 보상을 예측할 수 있는 명확한 기준과 근거가 반드시 필요합니다. 또한, 이러한 조직문화를 만드는 것은 구성원들이 보다 성과를 만들어낼 수 있는 기반이 될 수 있습니다. * 사실 ‘HR에 정답’은 없다! 는 것에 모든 분들이 동의하실 것이라 생각합니다. 그렇지만, 성장하는 기업(조직)의 공통적인 특징과 경험은 분명히 있는 것 같습니다. 위의 5가지는 지금까지 제가 만났던 CEO 및 HR팀장님들과의 대화를 통해 얻은 인싸이트였는데요. 결과적으로 중요한 핵심을 되짚어보면 다음과 같습니다. 1) 조직과 구성원들이 해야하는 일과 목표가 명확하다. 2) 명확한 목표에 대해 조직과 구성원 모두가 공유 공감할 수 있어야 한다. 3) 자잘한 매니징이 아닌, 신뢰에 기반한 피드백이 반드시 뒷받침되어야 한다. 4) 수치적인 Output에 집중하지 말고, 전체적인 목표에 대한 Outcome에 집중해야 한다. 5) 보상예측이 가능하도록, 성과중심적으로 잘하는 사람에겐 크게! 아닌 사람에게는 거기까지! 제가 느낀 것들이 기업을 경영하거나, HR 및 성과관리를 담당하시는 분들께 도움이 되었으면 좋겠습니다. 보다 자세한 내용은 저희가 진행하는 HR세미나(HRev talks)를 통해 확인할 수 있습니다! 🤗 에이치랩톡스 영상보기 : https://www.midashri.com/hrevtv

아래 토론에 대해 의견 어떠세요? HR러 입장에서 임금을 공개한다는 게 어떻게 느껴지실지 궁금해서요. https://app.rmbr.in/KBfWNUhQ4pb