리더가 가져야할 가장 중요한 책임은, 조직을 지속적으로 발전시키고 조직이 어려운 상황에 처했을 때 제대로된 판단과 의사결정을 내림으로써, 빠르고 효율적으로 어려움으로부터 빠져나올 수 있도록 하는 것이다. 그러한 기준이라면... 우리가 훌륭하고 좋은 리더십을 가진것으로 알고있는 애플의 스티브 잡스나, 농구의 황재 마이클 조던은 어떤 평가를 받아야 할까? (어떤 의미에서는 마이클 조단이 리더라고 하기에는 조금 애매한 부분이 있긴 하지만, 선수시절 그의 위상이나 선배 혹은 후배에 미쳤던 영향력을 보았을때, 리더십을 이야기 할 수 있는 충분한 인물이다) 우선, 스티브 잡스는 잘 알려진 바와 같이 직장의 동료에게 신경질적이며 모욕적 언사를 많이 한 것으로 유명한데, 만일 그가 우리나라에 있었다면, 직장내 괴롭힘 금지법에 여러번 고소되었을 것이다. 또한 마이클 조던은 영화 '더 라스트 댄서'에서 동료와 선후배에게 무례하고 못되게 굴며, 심지어는 동료들에게 주먹질을 하는, 이기기 위해서는 어떤 행동도 서슴치 않는 사람으로 표현되고 있다. 직장내 상당수 괴롭힘이나 폭언, 무례한 행동은 대부분 상사(리더)가 부하직원을 대상으로 행해지는 경우가 많은데, 지금까지 이러한 리더의 행동이 '추진력'이나 '카리스마'라는 단어로 미화되기도 하였지만, 이런행동은 단순히 사무실 분위기를 망치고, 당사자의 기분을 상하게 하는것만 아니라 조직 전체에 대단한 피해를 주는 것이다. (미국의 어떤 연구에서는 이런 피해 비용을 경제적으로 따졌을때 인당 1만4천달러에 달한다고 하는 연구도 있다) 이런 조직의 구성원들은 우선 심리적으로 안정감을 잃게되고, 부정적인 결과를 두려워하며, 자신의 소신을 굽히는 경우가 많으며, 혁신을 이루기가 어렵다고 한다. 심지어 직장에서 무례함을 경험한 직원은 이를 다른 사람 (대개 자신의 부하직원이겠지만..)에게 되갚거나 화풀이를 하거나, 자신의 참담한 기분을 진정시키기 위해 상당한 시간을 낭비하고, 최악의 경우에는 회사를 떠나기까지한다. 어떤 리더는 잡스가 한 행동이 혁신을 추진하는 올바른 방법인 것처럼 이야기 하거나, 조던의 방법이 승리를 위한 '필요악'이한 말로 미화하기도 한다. 그러나, 스티브 잡스나 조던은 그들의 성질이 더러워서(?) 성공한 것이 아니라 수십만, 혹은 수 백만명 중에 한 명 정도의 능력이 출중한 천재이었기 때문에 성공한 것이라는 사실이다. 우리는 잡스나 조던의 성공신화(결과)를 잘못된 리더십(원인)과 억지로 끼어맞춘 '사후 확증편향'이 아닌지를 돌아봐야 한다. 리더의 무례함이 미덕이 되거나 성과 향상에 도움이 된다는 사고방식은 스티브 잡스가 만들어 놓은 21세기 전설일 뿐이며, 우리의 상사(리더)에게 잡스만큼이나 천재이거나 마이클 조던만큼 출중한 능력이 있지않다면, 그들의 리더십보다는 노력과 천재적인 아이디어부터 배워보라고 조언하고 싶다.

2020년 시작과 함께 발발한 코로나19 위기는 전례없는 지구적 재난으로 우리 일상은 물론 세계 금융 및 경제를 흔들고 있다. 코로나19 확산을 막기 위해 정부가 경제활동을 폐쇄하면서 주가는 폭락하였고, 이후 정부와 중앙은행은 팬데믹 폐쇄기간 동안 억압된 경제 상황을 벗어나기 위하여 재정 및 금융의 확장적인 정책에 힘입어 부진했던 소비 수요가 되살아났다. 그러나 펜데믹으로 발생한 노동력 부족, 물류 둔화 등 공급망 제약하에서 회복된 소비 수요는 오히려 물가상승을 부추키는 결과를 낳았다. 더하여 2022년 2월 러시아의 우크라이나 침공으로 인한 에너지 교란은 강한 소비수요 회복과 맞물려 거의 모든 나라에서 2022년 3월까지 지난 40여년 동안 볼 수 없었던 가장 빠른 물가상승을 경험케 하였다. 이에 물가안정을 관리하는 중앙은행은 2000년대 이후 가장 강력하게 대응하면서 금융시장을 최악의 실적으로 몰아갔고 경제상황은 인플레이션 우려를 능가하는 스테그플레이션을 떠올리는 상황이 되었다. 미 연준을 비롯한 중앙은행은 글로벌 경기침체가 현실화 되더라도 높아진 인플레이션을 억지하기 위하여 계속 긴축적일 것이다. 그러나 2023년을 앞둔 지금은 당장 내년에 닥쳐 올 무거운 금융경제 상황에 대한 대비와 함께 지난 2007년 글로벌 금융위기로 경험한 시장의 혼란에서 새로운 금융 질서를 찾으려 했던 것처럼 다가올 금융의 새로운 모습을 찾는 준비도 필요한 때이다.

0️⃣ 서론 기업의 성과관리를 말하면 대다수의 직장인들이 떠올리는 것이 있다. 바로 KPI(Key Performance Indicator)이다. 흔히 핵심성과지표라고 말하는 KPI는 직장인들에게 있어 '성과관리의 대명사'로 자리매김했다. 그리고 KPI와 자연스럽게 연상되는 것이 바로 '평가'이다. 성과관리와 평가는 떼어놓을 수 없는 실과 바늘의 존재이다. 그렇기에, KPI는 직장인들이 자신의 성과를 측정하는 도구가 아니라, 성과를 평가받는 지표로서 인식하고 부정성의 핵심 단어로 떠올리기 시작했다. 성과관리와 평가, 기업과 구성원은 이것을 어떻게 받아들이고 있을까? 기업 입장에서는 구성원들의 성과를 향상시키기 위한 도구로 활용하고자 한다. 하지만 구성원들의 입장에서는 성과향상보다는 '나를 평가하는 도구'로서 느껴지는 것이 현실이다. HR 부서도 마찬가지다. KPI를 통해 성과관리를 하기 보다는, 연말 평가에 해당 구성원의 Ranking을 매기는 근거자료로 활용하는 것이 다반사이다. 결국, 애초에 기대했던 성과관리 도구였던 KPI는 평가라는 것에 독식당해 '핵심성과지표(Key Performance Indicator)'가 아닌 '핵심평가지표(Key Evaluation Indicator)'로 전락했다. 요즘 시대, 코로나 펜데믹 이후로 2030년에나 일어났어야 할 일들이 10년 앞당겨진 세상이라고 말한다. 흔히 삼성이나 애플의 기술력은 이미 10년을 앞서가 있지만, 일부러 시장에 공개하지 않고 있다고 하지 않는가? 그러나 코로나 펜데믹은 그것을 일찍 공개하게 만들어버렸고, 그 결과 메타버스, NFT, 가상화폐, AR/VR 등 고도화된 기술들이 상용화되어버렸다. 그리고 직장에서 근무하는 구성원들의 근무환경, 일하는 방식 등도 변화되면서, 구성원들의 성과관리 방식도 10년 앞당겨져야 하는 상황이 벌어졌다. HR 담당자라면, 성과관리 방식을 단순히 '어떻게 하면 평가를 보다 정량적이고 세분화할 수 있을까?'에 대한 방법으로 착각해서는 안된다. 성과관리를 기획하는 것에는 시대의 흐름과 사람들의 인식변화, 경영환경이 녹아져들어야 하기 때문이다. 그렇기 때문에, 오늘 날의 성과방식을 이해하기 위해서는 과거 우리의 성과관리 방식이 어떤 형태로 흘러들어왔고, 과연 그것이 잘못되었는지 아니면 배울 점이 있는지를 꼼꼼히 따져보고 고민해야한다. 1️⃣ 성과관리 1.0 (2000년대 이전) 1950년대 피터드러커의 MBO(Management By Objectives) 방식이 소개된 이후, 기업들은 구성원 성과 측정 및 관리를 위한 다양한 방식들을 검토하고 제도에 적용해왔다. 각 기업이 갖고 있는 고유의 경영철학을 바탕으로 성과관리 체계를 구축하고, 이를 토대로 역량/업적 평가 등을 도입하여 구성원들을 평가했다. 그런데 정말 궁금한 점은, 과연 MBO 방식이라고 도입한 기업들 중에서 제대로 MBO 방식을 이해하고 활용한 기업이 몇이나 될까? ――――――――――――――――――――――――――――――――― MBO의 실무적 해석 MBO란 회사의 비전, 중장기 경영전략과 연간 사업목표를 달성하기 위해서 본부-팀-팀원에 도달하기까지 상급자와 하급자가 사전 협의를 통해 업무 목표와 달성 기준을 설정하고, 일정 기간이 흐른 후 결과를 평가하며 계획과 성과를 점검하는 자기관리 시스템이다. ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 즉, MBO는 전사 차원에서의 목표합의를 이루고, 평가 이후 계획과 성과에 대해 점검하고 피드백하는 '경영관리 시스템'의 하나이다. 그런데 우리는 MBO 방식을 크게 착각한다. 위의 <MBO 실무적 해석>에서 마지막 문단에 작게 차지하고 있는 '평가' 에 집요하게 포커싱하는 것이다. 평가는 그저 다음을 위한 하나의 단계일 뿐인데, 구성원들의 Ranking 매기기에 급급한 나머지 MBO는 성과관리가 아닌, 평가를 위한 핵심도구 및 이론으로만 생각한다는 점이다. 정작 MBO에서 중요한 ① 회사의 목표와 달성 기준에 대한 합의와 ② 성과 점검 및 향후 계획 수립의 방식에 대해서는 고민하지 않고 말이다. 그 결과, 기업의 HR 부서는 평가 방식에 대한 고도화 작업을 지속적으로 연구했다. '어떻게 하면 객관적이고 세분화된 지표로 구성원들을 평가할 수 있을까?', '어떻게 하면 위에도 만족하고 아래도 만족할 수 있는 평가지표를 만들 수 있을까?', '어떻게 하면 평가를 손쉽게 할 수 있을까?' 이런 고민은 MBO 본연의 취지에 맞지 않을 뿐더러, 해석에 대한 중대한 오류라고 할 수 있다. (필자는 MBO의 딜레마라고 표현하고 싶다.) 도대체 왜 이런 일이 일어나게 되었을까? 앞서 말한 것처럼, 성과관리 방식은 그 시대의 환경, 경제상황, 사람들의 심리 상태, 시장 등에 영향을 받기 때문이다. 1950~1980년대는 제조업/생산라인 중심의 경제였다. 자동차, 건설, 무역, 운송업 등이 호황기를 누렸던 전통적 산업들의 특징은 '노동력=생산성' 이었다. 즉, 구성원들 개개인이 생산성을 이루는 주체였고, 구성원들이 노력할 수록 더욱 많은 생산성을 확보할 수 있었다. 당시 제조업 기반 기업들은 막대한 투자를 토대로 기반시설을 마련해야했다. 그렇기 때문에 막대한 투자를 바탕으로 생산라인을 갖추는 것도 어려웠으며, 자연스럽게 공급보다 수요가 많은 시대였다. 즉, 더 많이 만들어 파는 것이 매출에 지대한 영향을 미쳤던 시대다. 이것은 자연스럽게 기업의 경영방식인 MBO에도 적용되었다. 예를 들어, A자동차 업체는 '우리는 B회사 보다 1,000대 더 생산한다!'는 목표를 수립하고 밤낮을 일하며 노동자들이 생산을 해냈다고 가정했을 때, 목표치에 도달하지 못한다면 그만큼 매출을 잃어버리는 시기였다. 이 시기는 1950년부터 1973년까지 1인당 실질 GDP는 매년 미국에서 2.45%, 서유럽에서 4.08%, 구소련에서 3.36%, 일본에서는 무려 8.05%씩 증가했다. (이 시기를 '자본주의의 황금기(1950~1973)' 라고 부른다.) MBO가 나온 이유 또한 이것에 있다. 더 높은 목표달성이 기업의 즉각적인 매출로 이어지기 때문이다. 각 기업은 생산성을 높이기 위해 도전적인 목표를 잡고, 지속적인 달성률 확인을 위해 KPI를 설정했다. 그 과정 속에서 KPI 설정에 대한 공유, 공감과 이해 과정은 없었다. 그 당시 기업들은 매출 향상을 위한 목표를 바탕으로 생산성 강화를 위해 노동자들의 희생을 요구했다. 또한 기업들은 노동자들에게 목표달성에 대한 평가방식을 채택하고, 인센티브제를 부여하며 목표를 달성할 수 있도록 촉구했다. 하지만 평가의 방식은 정교하지도 않았고, 성과관리 방식 또한 단순히 생산성 기준이었기 때문에 노동자들의 불만은 여기저기서 제기되었다. 기업들은 다양한 평가방식을 도입하고자 했지만, 생산성 중심의 성과관리 방식으로 인해 ① 직무/개인 특성 고려 無, ② 획일적인 평가방식, ③ 업적 위주의 정성적 판단 등은 지속적인 문제가 되었다. 이 때부터 경영진과 HR 부서는 MBO의 본질인 ① 회사의 목표와 달성 기준에 대한 합의와 ② 성과 점검 및 향후 계획 수립의 방식은 망각한 채, '평가 방식의 고도화'에 집중하기 시작했다. 이에 정점을 찍은 것은 1973년 오일쇼크로 인한 세계 경제 공황이 일어난 것이었다. 특히 가장 먼저 산업혁명을 이뤘던 영국은 '영국병'이라는 중대한 위기에 놓여, IMF에 구제금융을 신청하는 등 최악의 상황까지 이뤄졌다. 정부와 기업은 국가경제 유지를 위해 노동자들을 해고해야 했고, 기업은 성과를 잘 낼 수 있는 사람들을 남기고 싶어했다. 이러한 시대적 환경 속에서 MBO는 본연의 의미를 잃어버렸고, 'MBO=성과관리=평가'라는 인식이 형성되어 현재의 경영진과 HR 담당자들에게 대물림 되어 오고 있다. 2️⃣ 성과관리 2.0 (2000년대 이후) 1990년대부터 2000년대는 세계 경제가 안정화되는 시기였다. (2008년 리먼브라더스 사태 이전까지) 1990년대 정보산업의 발달과 함께, IT 산업이 변방에서 중심으로 옮겨오기 시작했다. 산업 환경에 지각변동이 일어난 것이다. 제조/건설업 기반의 노동, 생산성 중심의 환경에서 많은 투자비 없이 사업이 가능한 SW 산업이 발달하기 시작했다. 사람들의 삶의 질 상승으로 인해 보험, 금융업 또한 크게 발달한 상황이었다. 직장을 다니는 구성원들에게는 'Work' 보다 'Life' 도 신경쓰자는 것으로 생각이 옮겨지고 있었다. 이는 시장환경과 삶의 질 향상이 크게 작용했다. 기업의 성과관리 방식도 기존의 방식과는 차별화되어야 했다. 생산과 노동 중심의 획일화된 성과관리와 평가 방식은 더 이상 구성원 목표달성에 도움이 되지 않았다. 하지만 여전히 MBO의 목표에 대한 합의와 향후 피드백 등의 중요성은 무시한 채, 어떻게 하면 모든 구성원들을 현재 시기에 맞춰 효과/효율적으로 '평가'하고 '보상'할지에 초점을 맞추고 있었다. 이 상황에서 등장한 것이 데이비드 노턴의 BSC(Balace Score Card)이다. 21세기는 급변하는 경영환경은 과거 재무 중심적 평가관점(과거)에서 벗어나, 고객(외부)/업무프로세스(내부)/학습과 성장(미래)이 포함된 4가지 관점에서 구성원을 평가해야 한다는 것이다. BSC의 핵심은 공동의 목표달성(재무적 성과)을 위해, 주요 성공요인(KFS, Key Factor Success)을 분석한다. 그리고 앞서 말한 4가지 관점에서 필요한 핵심성과지표를 설정하고 유기적으로 운영하는 것이다. 이 과정에서, 각 4가지 관점에서 이뤄지는 핵심전략목표(KGI, Key Goal Indicator)를 설정하고 주요성공요소(CSF, Critical Success Factor)를 세운 후 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)를 수립하여 명확한 목표와 실행계획을 세우게 하는 방식이다. 필자가 생각한 BSC는 평가를 세분화 하기 위한 것이 아니다. 목표 달성을 위해, 이해관계자(경영진, 구성원)들이 조금 더 긴밀하게 소통하고, 전략 수립 과정에서 깊이 있게 고민하기 위한 '방법'을 제안한 것이다. 또한 경영진으로 하여금 현재 기업의 경영성과에 대한 Dashboard 로서 활용하라는 의미에서 등장한 것이다. 그러나 경영진과 HR부서는 구성원들에게 복잡하게 생긴 카드를 주며, 모든 내용을 꼼꼼히 작성하도록 했고 연말이 되어서야 해당 내용을 바탕으로 구성원들의 인사평가에 반영했다. 주객이 전도된 것으로, 구성원들이 BSC를 통해 스스로 성과에 대해 고민하고 판단할 수 있는 방법은 고민하지도 않고 연초에 작성하고 연말에 평가받는 일방적인 시스템이 된 것이다. 이 외에도 이 시기의 성과/평가관리는 업적과 역량을 구분하여, 단순히 생산성 중심이 아닌 정성적 평가를 통해 기업문화에 적합한 인재를 찾기 위한 변별성을 두기 위해 노력했다. 또한 다양한 직무에 대한 차별적 평가와 보상제도를 수립하여 운영했고, 보상-승진-교육을 연계하여 체계적으로 운영하고자 노력했다. 하지만 앞서 말한 것처럼 MBO의 본질인 '목표(Objectives)'에 대한 합의를 통해 스스로 자발적인 동기부여 및 점검하도록 하는 시스템의 역할을 하지는 못했다. 또한 BSC는 경영진들이 기업의 경영성과에 대한 Dashboard임에도 시스템은 오작동을 일으켰다. 이유는 간단했다. 연초에 1번 목표를 수립하고, 연 1~2회 이벤트성 평가를 통해 구성원들의 성과관리를 진행하는 방식 때문이었다. 즉, 성과관리 제도를 차별화하여 하드웨어적으로 수립하기는 했지만 '소프트웨어'적인 '수상시 성과/목표관리' 적인 부분에서는 아직도 미흡했다. 그 결과, 대다수의 구성원들은 연초에 수립한 KPI의 내용은 기억하지 못한 채 1년을 지내오다 연말 평가가 다가와서야, 자신의 KPI가 무엇이며 어느정도의 성과를 달성했는지를 따져보게 되었다. 연말에 자신이 달성한 성과들을 되돌아보고, 인사팀에 KPI 달성률을 제출해 조직/개인 성과평가를 받는 식의 행위가 만연해졌다. KPI는 목표 달성을 위해, 기간을 쪼개고 어느정도의 달성률을 해야하는지 스스로 점검하는 핵심성과지표였으나, 연말 성과평가를 측정하는 평가도구가 되어버린 것이다. 조금의 변화를 꾀하기 위해 노력했지만, 여전히 경영진과 HR 부서는 MBO, 새로등장한 BSC, 그리고 KPI를 구성원들의 평가지표로서만 생각하고 활용했다. 이는 기업 내부의 불만 뿐 아니라, 새로운 시대로 변화하는 상황과도 맞지 않았다. IT기업의 등장, 경쟁구도의 다양화, 초연결시대, 이직시장의 활성화, 대한민국 경제성장 등 다양한 이슈들이 기업들의 성과관리 시스템에 변화를 촉구하고 있었기 때문이다. 👉 [요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ② : 성과관리 3.0과 4.0, 그리고 OKR] 에서 계속 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 다소 많은 비약이 있을 수 있습니다. 부족한 글이지만 다양한 의견을 주신다면, 수정/보완하겠습니다 😉 감사합니다.

2022년 시절이 수상합니다. 우선 2020년 상황에서 발견되는 위기의 신호를 들여다 본다. 금융은 부이다(Finance is a Wealth). 금융은 돈과 신용을 제공하면서 부를 만들고 이를 위해 주체, 수단, 상품, 인프라 그리고 제도가 구성된다. 금융의 변화는 구성들이 각자 또는 서로가 짝이 되어 함께 변화하는 신호(signal)이다. 오랫동안 익숙한 신호와 달리 어긋나는 소음(noise)은 대개 무의미한 소리로 간과할 수 있지만 때로는 중요한 큰 변화(great transformation)의 단편일 수 있다. 2020년 시작과 함께 발발한 코로나19 위기는 전례가 없는 지구적 재난으로 익숙함과 낯설음, 중요함과 사소함, 어쩔 수 없음과 이겨 내야함 등을 구별하면서 우리의 일상은 물론 세계 금융 및 경제를 흔들고 있다. 이는 2007년 글로벌 금융위기에 나타난 시장의 혼란에서 새로운 질서를 찾으려 했던 것처럼 삐거덕거리는 소음에 좀 더 귀를 기울여 본다. 다가올 금융의 새로운 모습을 찾는다, 2007년 글로벌 금융위기는 금융감독 당국, 금융기관, 투자자 모두가 ‘어제는 오늘과 같다’라는 믿음이 깨질 수 있다는 소음을 무시한 결과이었다. 위험이 낮은 투자환경에서 수익을 높이기 위한 자산의 증권화, 그리고 더 많은 자산 (특히 주택)을 얻기 위한 부채 레버리지는 오로지 부를 늘리는 금융의 모습이었다. 물론 이면에는 미국의 경상수지 적자와 신흥경제국의 미국채 투자라는 기인한 동거의 경제가 자리잡고 있었다. 이후 새롭게 모습을 드러낸 금융경제를 특징지었던 뉴 노멀(new normal)은 저성장-저금리 구조의 고착, 리스크 강화된 규제 감독, 가계부채 증가에 따른 소비위축이라는 초라한 모습만 드러내고 있다. 2007년 글로벌 금융위기는 여전히 현재 진행중이다. 다행히도 핀테크(fintech)라는 사생아가 태어나 더 나은 뉴 노멀을 향한 항해를 멈추지는 않게 되었다. 그리고 2020년 코로나19 위기는 비대면 활동이 활성화되면서 금융의 핵심인 지불과 결제에 있어 결제방식을 디지털화하는 촉매제가 되었다. 특히 예금금리가 제로에 가까운 상황에서 핀테크 기업은 간편결제 방식에 더하여 다양한 수익이 조금이라도 높은 금융상품으로 자금을 손쉽게 이전해 줌으로써 예금, 대출, 송금이 핵심업무인 전통적인 은행과 비교할 때 더 나은 금융서비스를 제공하고 있다. 디지털전환(digital transformation)이라는 거대한 혁신의 풍랑은 커다란 그리고 고통스러운 금융위기를 겪지 않더라도 금융에서 드러나는 소음을 찾아가도록 이끌고 있다. 뉴 노멀에 돛을 달고 ‘금융대전환’을 위한 힘든 여정을 출발한다.

진화론을 연구하는 학자들 사이에는 '핸디캡의 원리'라고 하는것이 있다. 이것을 한마디로 정리하면, 사슴의 뿔이나 공작새의 꼬리와 같이 과도할 정도로 거추장스럽고, 심지어는 적들로부터 공격을 당할때 쉽게 눈에 띄고 잡힐수 있는, 장애물이 될 정도로 진화가 한방향으로만 과도하게 진행된 상황을 이야기 한다. 대개는 이러한 이유가 암컷의 선택을 받기 위해, 크고 화려한 깃털이나 뿔을 자랑하기 위한 것이며, '나는 이런 거추장스러운 뿔이나 깃털을 가지고 있어도 잘 살아갈 수 있을 만큼 능력있고 튼튼하다'라는 것을 나타내기 위함이라 한다. 이러한 사례는 '아일랜드 엘크'로도 알려진 "메갈로케로스"나 "공작새" 등이 대표적 사례로 알려져 있으며, 메갈로케로스는 거의 코끼리에 버금가는 큰 몸뚱이와 엄청남 힘을 가지고 있었지만, 너무 무거운 뿔 때문에 환경에 대응하지 못해 거의 1만년 전에 멸종하였고, 공작새는 그 개체수가 급감해서, 인간의 특별한 보호가 없다면 멀지않은 장래에 멸종을 맞을수도 있는 위기종이 되어 버렸다. 그럼, 사람은 이러한 '핸디캡의 원리"에 자유로울까? 우리는 어스럼한 저녁, 젊은이들이 많이 모이는 홍대나 강남 등에서 한 대에 수억 혹은 수십억이 넘는 "슈퍼카"를 어렵지 않게 목격할 수 있다(상당수는 할부 혹은 랜트로 구입한 경우도 있을 것이다) 물론, 그들이 슈퍼카를 충분히 운영할 정도의 경제적인 능력이 있다면 이야기가 다르겠지만, 자신의 능력에 넘치는 과시욕을 부렸다면 진화의 역사를 피해가는 것이 쉽지 않을 것이다. 그럼, 기업은 어떨까? 암컷의 선택을 받기 위한 '내부 논리'에만 관심을 기울이고, 적의 공격에 효율적으로 피해서 도망갈 수 있는 '외부 논리'를 무시하는 기업은 없을까? 외부의 객관적인 시각으로 봤을때 실질적인 성과를 올리는 리더보다, 상사에 듣기좋은 말만하고, 하기 쉬운 일만 하는 내부지향형 리더만 중용되는 조직이라면... 실력보다 학력이나 지연이 중시되고, 화려한 언변과 그럴듯한 보고서를 작성하는 기술만 있는 사람들이 진급하는 조직이라면... 사회적 관계에서 '평가'는 구성원들의 행동을 지배하게 되고, 특정한 평가기준이 만들어져 있다면, 구성원들은 그 기준에 따라서 행동을 하게 된다. 수 십억년 동안 자연이 만들어낸 진화의 법칙은 기업도 예외일 수 없다. 크고, 오래된 조직일수록 크고 멋진 뿔이나 화려한 깃털이 자라나고, 번쩍이는 슈퍼카에 정신을 빼앗기기 쉽다.

혹시, 리더와 매니저의 차이를 아시나요?’ 리더와 매니저는 둘 다, 본인 홀로가 아닌 다른 사람들과 함께 특정 목적이나 활동을 수행하고, 대내외적으로 그들 보다 높은 책임을 지게 된다는 공통점이 있습니다. 그럼, 차이점은 무엇일까요? 어학사전에 따르면 Manager는 (사업체·상점 또는 그 비슷한 조직이나 그 한 부서의) 관리자로 해석되며, Leader는 (산업 부문 등에서의) 선도자, 지도자 라는 의미로 해석됩니다. 대충 해석만 보더라도 리더에게는 매니저보다 넓고 높은 범위의 기대가 포함된 것 같다는 느낌이 듭니다. 보통 특정 집단의 리더라고 하면, 구성원은 리더에게 비전과 미래를 기대합니다. 그런데 해석의 모호함 때문일까요? 아니면 선임될 때부터 그 기대와 역할에 대한 설명이 부족해서일까요? 많은 리더분들이 리더의 역할을 단순 관리자의 역할로 오해하고 있는 경우가 있는 것 같습니다. 아래와 같은 경우가 일상에서 종종 마주하게되는 대표적인 유형인 것 같습니다. 1. 비전과 목표를 이야기 하지 않는다 내가 리더임에도 우리 조직의 비전이나 목표에 대하여 이야기 하지 않습니다. 이들은 주로 개별 업무 task A, B, C들을 중심으로 몰두하고 지휘합니다. 이유는 여러가지 입니다, 단순히 목표나 비전이라는 단어 자체가 오글거려서 인 경우도 있고, 애초부터 본인의 역할이 아니라고 생각하는 경우도 있습니다. 이런 조직의 구성원은 결국 특정 Task만 돌고 돌며 반복하는 모습을 보일 가능성이 높습니다. 2. 변화보다는 현상 유지에 신경쓴다. 더 나은 내일보다 안정적인 내일을 추구합니다. 변화를 싫어하며, 새로운 시도에 의식적으로 부정적 태도를 취합니다. 간혹 자신의 조직은 조직 성격상 현상유지가 중요하다고 말씀하시는 분들도 있습니다. 물론 그런 조직이 상당수 있다는 점에는 일정 부분 동의합니다만, 그 조직의 1년후, 3년후, 5년 후가 더 나아질 부분이 없고, 지금 이대로가 All time best라… 여겨질 만 한 조직은 드믈다고 생각합니다. 3. 관계를 신경쓰지 않는다. 조직에서의 다른 협업 대상들과의 관계를 무시하고, 단지 내부적인 업무 완수에만 몰두합니다. 본인의 조직이 하는 일에 대해 특정한 답을 가진 체로, 내가 하는 일은 이렇게 하는 것이고, 그 기준 안에서의 내 일을 다 하였다면, 내 소명을 다한 것이라 인식합니다. 문제가 있다면 다른 조직이 잘못한 것일 거라 여깁니다. 심한 경우, 본인 조직의 팀원과의 관계도 고민하지 않고, 팀 내 관계에 대한 문제는 회피하려는 경우도 있습니다. 적어도 위의 모습들은 다수가 기대하는 리더의 모습은 아닌 것 같습니다. 조직의 리더라면, 1. 조직 구성원에게 지금 하는 일이 무엇이고, 왜 우리가 이 일을 열심히 해야 하는지, 왜 우리가 더 나아져야 하는지에 대한 이유를 설명해줄 수 있어야 합니다. 이것이 동기부여의 시작이라 할 수 있습니다. 이를 위해, 거창한 이벤트로 영감을 주던지, 중장기 비전을 제시하던지, 아니면 조직의 목표에 대하여 구체적으로 설명하고 교감을 나누던지, 방법이 무엇이 되었든지 간에 구성원과 미래를 교감해야 합니다. 당장 다음 주에 대한 것이라도 말이죠. 2. 더 나은 미래를 꿈꿔야 합니다. 리더는 결국 방향성을 제시할 사람입니다. 여기서 방향성이란 대부분 더 나은 미래를 위한 계획일 것 입니다. 따라서 늘 더 나은 미래가 무엇일까를 고민하고, 이를 동료, 구성원과 공유하고 토의해야 합니다. 3. 관계를 포함하여 조직의 성과를 위한 모든 범위에 대하여 고민하고 책임을 다해야 합니다. 특정 업무 시스템에 매몰되지 않고 우리 조직의 성과에 대한 완결적 책임을 다할 각오를 해야 합니다. 이를 위해서 필연적으로 조직 내 구성원 간, 뿐만 아니라 대외적 협력자와 관계를 구축하는데 힘을 써야 합니다. 경영학의 아버지, 피터 드러커는 “조직의 성공에 있어 리더십이 가장 중요하다. 실제로 리더십을 대체할 수 있는 것은 아무것도 없다”고 하였습니다. 리더라면 현재 본인이 관리자인가 리더인가 스스로 주기적으로 물어볼 필요가 있습니다. 물론 쉽지 않고 피곤한 일입니다. 그러나 한 가지 분명한 사실은, 대부분의 조직이 리더에게 기대하는 바는 관리자가 아닌 리더의 모습일 가능성이 높다는 점입니다.

좋은 리더가 되기를 갈망하고 있는 1인입니다. 저는 40중반이 넘었고, 70 여명이 되는 중소업체에서 반평생을 보내고 있습니다. 처음 시작은 요즘 흔히 얘기하는 스타트업이었는데요, 개발자 사장님과 함께 10평 되는 창고 같은 사무실을 집이다 생각하고 함께 살다시피했습니다. 당시는 사무실에서 담배 피우던 시절이어서, 비흡연자인 저는 밤샘에 피가 마르는 것보다 사장님의 담배연기에 죽을지도 모른다는 생각을 갖고 일을 하고 있었네요. 사장님의 기술이 일당백이었는데요, 좋은 기회가 찾아왔고 합병이 되면서 성장하기 시작했습니다. 흔히 얘기하는 라인 없이 순수 능력만 가지고 수주하는데 많은 어려움이 있었고, 운이 좋아 따낸 일은 꼭 성공해야만 했었습니다. 23년 같은 곳에서 직장 생활하면서 제가 아는 좋은 리더란, 결과(사업 성공)를 만들어 낸 사람이었습니다. 다만, 흔히 생각하는 이상적인 리더는 부드러운 사람이 아니라는 점에서 아이러니 했습니다. 능력을 무 자르듯이 구분하기 어려운데요, 크게 3가지로 구분해 보면요! 1. 제가 지향하는 이상적인 리더 *솔선수범하고, 팀원을 가족처럼 챙겨 주고, 실수를 해도 사랑으로 감싸고, 마감일이 되어도 실드를 쳐주고, 능력치를 지속적으로 채워준다. 2. 제가 겪은 독한 리더 *솔선수범은 다 같이, 팀원은 동물 가족처럼 대하고, 실수는 치명타고, 마감일을 넘겨 본 적이 없음. 허용이 안됨 3. 제가 겪은 착한 리더 *좋은 아빠, 좋은 남편, 좋은 팀장, 사람은 참 좋음. 마감이 없음. 계속 진행 중 , 누군가 결국 투입 2번에 해당 되는 부서원들을 그렇게 뒤에서 욕을 하지만, 개별 성과는 늘 우수했습니다. (아이폰의 창시자인 스티븐 잡스는 세상을 변화 시킨 사람으로 평가 됩니다. 다만 함께 일하는 개발자들은 매우 힘들었다고 하는데요, 일례로 아이폰3 케이스를 먼저 만들고 여기에 맞춰라고 했다 합니다. 당시 기술로는 불가능) 3번에 해당 되는 부서원들은 대부분 성과가 좋지 못했습니다. 고생은 2번과 별반 차이가 없었습니다. #2-3번의 부서원들의 퇴직률은 비슷합니다. 회사의 매출에 지대한 영향을 미칠 뿐. 여기서의 핵심은 성격과 능력은 대체로 상반 되는 경우가 많았는데요, 결국 쓴소리를 말하기 좋아하는 사람은 없었으나, 누군가는 악역을 맡을 수 밖에 없었다고 토로했습니다. 냉정하게, 좋은 리더의 평가를 2-3번의 리더를 모두 겪은 뒤에야 알게 되었다는 겁니다. 나름대로 2-3번을 적당히 섞은 1번을 지향하지만, 우리 삶은 독점이 아닌 경쟁 구도이기 때문에 부서원들을 다독거리면서 거친 파도를 함께 해쳐 나가 봅니다. 감사합니다. *블로그에 매일 글을 쓰고, 매주 2~3권의 책을 읽으면서 새로운 배움을 알아갑니다. https://blog.naver.com/lovedaegun2 

최근 기술에 발달에 따라 점차적으로 회의 횟수는 적어지고 있지만, 아직 회사생활에서는 회의는 여전히 중요한 비중을 차지하고 있다. 특히, 비대면 회의의 횟수가 늘어남에 따라, 아무래도 대면 회의보다는 효율이 떨어진다는 의견도 있는 만큼, 집중력을 유지시키면서 짧은 시간내에 깔끔하고 효율적으로 회의를 운영한다는 것은, 자신의 가치를 한층 높일 수 있는 좋은 기회가 될것이다. 1. 회의는 반드시 몇일 전에 예고하고, 당일에는 다시 한번 리마인드 한다. 회사생활을 하다보면, 시간에 임박해서 미리 약속하지 않은 회의 호출은 그야말로 최악이다. 심지어 상대방을 무시한다는 기분을 들게할 수도 있고, 일을 덤벙대고 준비성없이 한다는 오해를 살 수 있다. 2. 회의내용, 개인별 준비사항 등을 사전에 공지하라 회의 시작 전에 협의내용, 개인별 준비내용 및 주요 이슈사항 등을 미리 공지한다면, 회의는 짧은시간에도 의미있는 결과 도출이 가능하다 또한, 회의는 정시에 시작하고, 늦은사람에게는 명확히 경고하라 3. 회의는 짧고 효율적으로 ... - 속어나 특수용어의 사용을 최소화하고 가능한 천천히 말한다 - 토론 시작전에 목표, 시간 배분과 회의방법, 안건 등에 관해 먼저 설명한다 - 토론의 규칙을 정한다 (발언순서나 내용, 위반시 제재 방법 등) - 가능한 ppt나 화이트보드 등을 사용해서 시각화 한다 - 개별 주제가 완료될 때마다, 그 결과를 정리해서 전원이 알 수 있도록 한다 - 다양한 토론자가 의견을 내고 참여할 수 있도록 유도한다 - 특정인이 회의의 분위기를 장악하지 않도록 유도한다 - 토론 중에 제기된 의견은 바로바로 화이트보드 등을 이용해서 기록, 정리한다 - 토론 중에 분위기가 과열되거나, 길어져서 분위기가 산만해질 경우 잠시 휴식한다 - 적당한 유머, 사례발표 등으로 관심을 유도하고, 분위기를 바꾼다 4. 회의가 끝나면 회의결과는 가능한 당일에 바로 정리, 요약해서 회람한다. 심지어 대면 미팅의 경우에는 참석자들이 자신의 자리에 도착하기 전에 회의록이 먼저 메일로 도착해 있다면, 모두 당신의 능숙하고 빠른 일처리에 놀랄것이며, 당신을 다시보는 계기가 될것이다. (회의 중에 토론 내용을 노트북으로 정리하거나, 요약해 놓으면 바로 발송이 가능함. 이러한 방법으로 상사들의 시선을 단번에 사로잡은 많은 사례를 보았다..)

대개 '팀장급' 중간관리자가 되면 리더십 교육을 받게됩니다. 처음 리더가 된 이들에게 '리더'라는 단어는 꿈을 갖게 합니다. 뭔가 해보겠다는 의지와 열정이 나옵니다. 하지만 이들 중 2/3 이상은 큰 좌절을 경험하게 됩니다. 가장 큰 이유는 리더가 하는 일에 대해 정확하게 알지 못하며, 그런 기준에 본인의 현재 위치를 인식하지 못하기 때문입니다. 오늘은 이것 말고 다른 측면에 대해 말씀드리겠습니다. 저는 리더십으로 글을 쓰고, 강의하고, 코칭합니다. 그래서 훌륭한 리더를 1:1로 만나 뵙는 기회를 갖습니다. 그러곤 꼭 여쭤봅니다. "어떻게 훌륭한 리더가 되셨어요?" 나오는 대답은 대략 다음과 같습니다. "직원 때부터 전문지식을 쌓으려고 노력했습니다." "체력 관리를 꾸준히 했습니다. 맑은 정신은 결국 체력이 뒷받침돼야 하더군요." "인맥 관리를 늘 해왔습니다. 유관 부서 사람들, 퇴직자, 업계 종사자들과 평소에 유대 관계를 가져두니 제가 필요할 때 도움을 주던데요." "성과를 내는 것을 최우선으로 했죠. 그래야 떳떳할 수 있으니까요." 대부분 익히 알만한 내용들이었습니다. 유명 CEO나 임원 출신 저자들의 책에 거의 빠지지 않고 나오는 내용입니다. 여기에 그들이 공통으로 언급한 한 가지를 더해볼까 합니다. "상사의 성공에 조력할 수 있는 길이 뭘까 생각하고 실행했습니다." "내 팀의 이슈 말고, 본부 공통 이슈에 대해서도 의견 개진을 많이 했습니다." "상사의 어려움에 공감하고 먼저 다가가서 위로의 말을 전했습니다." 주로 '상사'와 관련된 부분인데 단순히 상사에게 아부한다든지, 눈치를 살핀다든지 하는 저급한 수준의 처신이 아니었습니다. 이들은 상사의 팔로어 역할을 제대로 수행했던 것입니다. 즉, 좋은 리더는 좋은 팔로어였다는 말이 됩니다. 리더십 교육에 가서 '팔로어십' 주제를 언급하면 기분 나쁘게 반응하는 수강생분이 있습니다. 이제 막 리더의 위치에 올라서 리더십을 발휘해보려고 하는데, 왜 초를 치냐는 분위기입니다. 글쎄요, 조직에서 대표를 빼면 모두 팔로어 아닌가요? (사실, 요즘 대표도 사회적 여론, 주주, 종업원 등 간접적으로 팔로잉해야 할 대상이 많습니다. ESG도 한 몫하고 있죠.) 사실 이런 세태는 저 같은 리더십 '업자'의 과오가 큽니다. 마치 냉정한 현실은 무시한 채 듣기 좋은 꿈만 강조했다고 할까요? 새는 좌우의 날개로 날듯이 조직은 리더십과 팔로어십으로 굴러갑니다. 리더십과 팔로어십은 동전의 양면 같아서 늘 연결돼있습니다. 그러니 훌륭한 리더가 훌륭한 팔로어임은 너무나 당연한 얘기입니다. 좋은 리더를 꿈꾸시나요? 우선 지금 있는 그 자리에서 좋은 팔로어가 되십시오. 그래야 리더가 될 기회가 찾아올 것입니다. 사진 출처: @DCStudio at Freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

몇 개월 전 한 팀장님을 코칭할 기회가 있었습니다. 상사와 불거진 문제가 있었는데, 그로 인해 퇴사까지 심각히 생각하는 상황이라고 하셨습니다. 두 번에 걸쳐 코칭 세션을 가졌고, 그로부터 한 달 후쯤 결국 사표를 냈다 소식을 전하습니다. 송구한 마음이 들어 죄송하다고 말씀드렸습니다. 코치 입장에선 대상자의 어려움 해결에 도움을 줘서 현재 조직에 안착하도록 돕는 것이 바람직한 모습이라 생각했습니다. 그런데 팀장님의 반응은 의외였습니다. (제가 하는 코칭은 원칙적인 코칭이라기보다는 어드바이징에 가깝습니다. 시간과 에너지의 문제이기 때문입니다. 관련한 내용은 이전 글을 참고 바랍니다.) https://app.rmbr.in/nNouUgMUltb "네? 코치님 덕분에 홀가분하게 퇴사할 수 있게 됐어요. 깊이 감사드립니다." 팀장님은 상사와의 갈등이 본인 귀책이라고 생각했습니다. 자기 생각과 행동에 문제가 있을 거라 본 것이죠. 코칭 세션을 통해 듣고 확인한 바로는 사실 그 자리에 누가 와도 같은 고민을 할 수밖에 없을 거라는 생각됐습니다. 즉, 개인이 문제가 아니라 조직이 잘못한 것이었습니다. 많은 사람이 리더십은 리더 본인이 개발하고 발전시켜야 할 영역이라고 생각하는 것 같습니다. 시중에 나와 있는 대부분의 리더십 관련 서적과 교육 과정에서 '리더가 이렇게 해야 한다.', '리더는 이렇게 하면 안 된다.'라는 식으로 전개합니다. 일견 수긍이 가는 부분도 있습니다. 조직은 '리더 자리'는 줄 수 있어도 '리더십'을 줄 수 없기 때문입니다. 그렇다고 리더십 전부를 리더 개인에게만 맞겨둘 수 있을까요? 저는 지금까지 강의와 코칭을 통해서 대략 2천 여개의 질문을 받았습니다. 그 중 절반가량은 개인의 이슈가 아닌 조직의 이슈에서 기인했음을 알게 됐습니다. 다시 말해 요즘 리더의 고민 중 절반은 조직의 잘못된 구조와 정책이 초래했다는 것입니다. 조직은 조직대로, 개인은 개인대로 함께 굴러가야 합니다. 리더십 관련 이슈에 대해 리더 개인에게만 화살을 돌리는 세태가 반복되지 않기를 기원해 봅니다. 사진 출처: @tirachardz at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

리더이신가요? 혹은 리더가 될 예정인가요? 리더십만큼 어려운 것도 없죠. 커뮤니티에 올라온 리더십을 키우는 데 도움될 글들만 모아봤어요. ∙ 리더십의 핵심은 현실인식과 자기성찰 (4,448 조회) https://abit.ly/hcgcnh ∙ 나도 리더는 처음이라! 누구나 알지만 간과하는 3가지 (1,174 조회) https://abit.ly/p3iw5w ∙ '마이크로 매니징'은 죄가 없다 (1,861 조회) https://bit.ly/3QQJqAQ ∙ 리더가 번아웃이 오면 어떻게 해야 할까요? (3,706 조회) https://bit.ly/3ctzSg9 ∙ 리더의 자격 (10,880 조회) https://bit.ly/3ApjipV ∙ 기대가 큰 만큼 실망도 크다. 모든 관계에서 중요한 것은 '기대 수준'이다. (2,248 조회) https://bit.ly/3APi08Y

어떤 주제로 글을 적어볼까 고민하던 중 핸드폰에 적어두었던 오래된 메모들을 보게 되었어요. 생각해보니 퇴근길에 하루를 돌아보며 메모하던 습관이 있었더라구요. (부지런했던 과거의 나 🤣) 나름 의미있는 메모들이 있어서 오늘은 조금 중구난방으로 짧은 메모들을 공유해보고자 합니다. 문화 담당의 뒷담화 같은 느낌이랄까요? 단락들이 연결된 스토리는 아니니 편하게 읽어주세요~ ✔칭찬하자고 말할 시간에 칭찬을 하세요. 칭찬에 인색한 조직이 생각보다 많죠. 이런 조직에서 소위 '칭찬하는 문화'를 만들고 싶다고 하셔서 조직장 및 전략팀장님과 미팅을 한 적이 있었어요. 칭찬문화를 만들기 위해 칭찬이 왜 중요한지, 조직에 어떤 긍정적인 영향을 미치는지를 정리해서 구성원들과 공유하실거라는 야무진 계획을 알려주시며 의견을 물으셨는데요. 저의 코멘트는, "그냥 칭찬을 하세요." Why가 중요하지 않다는 건 아닌데요. 칭찬과 인정이 조직문화에 좋다는걸 몰라서 안하는게 아니잖아요. 이런 건 굳이 설득하는데 시간 쓰지 마시고 그냥 리더십부터 실행을 하시는게 맞죠. ✔완벽한 팀은 없지만 노력하는 팀은 있어요 팀 단위 문화 프로그램을 기획/운영할 때마다 반복적으로 느끼는 건 완벽한 팀은 없다는 거에요. 겉으로 보기엔 참 좋은데.. 실제로는 여러 소그룹으로 쪼개져있다던지, 합의된 팀 미션이 없어서 동상이몽 상태라던지, 일하는 방식이 중구난방이라 갈등을 겪고 있다던지, 회사 문화와 동떨어진 고립된 팀 문화를 가지고 있다던지 ..등등 생각보다 많은 이슈들이 있어요.  중요한 건 우리 팀이 완벽한지 아닌지가 아니에요. 더 좋은 팀을 만들기 위해 노력하느냐 안하느냐죠. 그 노력을 돕기위해 문화팀이 존재하는거죠. 저도 그렇구요. 간혹 팀 프로그램 신청 = 우리 팀 문제 있다는 뜻이 될까봐 부담을 느끼시는 분들이 있는데 전혀 그러실 필요 없어요. 경험상 건강한 팀들이 더 적극적으로 프로그램을 신청하더라구요.  ✔나의 문제를 문화 탓으로 돌리지 마세요. 세션 진행 때문에 지쳤던 하루를 마무리하며 적었던 메모였어요. 보통 문화진단이 끝나고 리뷰세션을 통해 조직이 직면한 문화 이슈를 공유하는데요. 물론 문화진단은 개인진단이 아니기 때문에 누구누구의 문제다 이렇게 결론이 나지는 않지만… .원인을 보다보면 누가 제대로 역할을 수행하지 않아서 발생하는 이슈인지는 알 수 있어요. (비전의 부재 = 리더십 이슈 등) 그런데 이때 건강한 조직은 모두가 앞다퉈 나의 책임을 찾는데 집중하는 반면 이슈가 많은 조직은 타인의 책임을 찾거나 전체의 책임(문화 탓)으로 돌리는데 집중해요. 아무도 잘못을 하지 않았는데 문화가 망가졌다는 신기한 결과에 도달하죠. 그럴리가 있나요. 지금의 문화는 과거의 우리가 함께 만든 결과인걸요. ✔아무것도 하지않는게 더 나아요. 문화 이슈가 있다고 반드시 지금 당장 어떤 프로그램을 운영해야하는건 아니에요. 조직 변화를 앞두고 있다거나 리더십이 곧 변경 된다거나 회사에 큰 영향을 미치는 사건 등이 예정되어 있으면 문화 프로젝트를 하는 것보다는 해당 의사결정이 문화적으로 올바른건지 의견을 보태는데 에너지를 쓰는게 낫습니다. 조직개발 과정 중에 리더십 발령이 나버린다던지 조직이 사라지다던지 이런 변화가 생기는 경우가 있는데요. 조직을 망치는 방법을 연구 중인 경우가 아니라면 절대 해서는 안되는 의사결정입니다. 급할수록, 다수의 구성원들에게 영향을 미치는 일일수록 우선순위 판단이 정말 중요합니다. 실제로 문화 업무를 하는 선배가 조직개발 세션을 진행 하던 중에 해당조직에 큰 규모의 조직개편이 발생해서 세션이 엉망이 되었다는 소식을 듣고 적었던 메모더라구요.  ✔모든 게 다 연습이에요.  예전에 직급전환 시점 별 문화프로그램을 설계할 때 적어서 책상에 붙여놓았던 메모에요. 문화 프로그램을 짤 때 핵심은 정보 전달이 아니라고 생각해요. 한마디로 연습을 하는건데요. 당시에 직급별로 필요한 문화적 의사결정을 연습할 수 있도록 롤 플레잉 중심의 과정을 짰었어요. 10여개의 모듈을 파일럿하면서 5번 이상 과정 업데이트를 했었던 기억이 납니다. 휴 😅 모듈 중에는 컬처핏 면접 연습도 있었어요. 컬처핏 면접은 특히 평소에 연습을 하지 않으면 합의된 기준(일하는 방식/핵심 가치)이 아닌 본인만의 가치관으로 지원자를 판단하고 합불합을 결정하게 되요. 이렇게되면 컬처핏 면접은 사실상 실패하는거죠. 때문에 스스로의 기준으로 합불합을 결정해보고 컬처핏 기준대로 합불합을 다시 결정해본 후 그 갭을 직접 비교해 보는 등의 연습이 필요합니다. ✔나도 돈 벌자고 하는 일인데.. 처음엔 메모를 한 저도 무슨 뜻인지 몰랐는데 읽다보니 억울함이 담겨있더라구요.😅 문화 업무를 하다보면 우선 순위에서 밀리는 경우가 종종 있어요. 대놓고 이런걸 왜 고민하냐고 면박주는 조직장을 만나기도 하죠. 지금은 경험이 쌓이다보니 이런 반응을 보이는 조직이 있다면 프로젝트를 홀딩하고 이슈사항을 다시 점검하거나 일정을 조율하겠지만 쥬니어때는 당황한 적도 참 많아요. (그런데 보통 이런 조직들이 위기가 생기면 쉽게 무너지더라구요. 문화의 역습이랄까) 그런데 사실 기업문화 업무의 목적도 돈 잘 벌자는거거든요. 아니 회사에서 일어나는 모든 일은 기본적으로 다 그런 목적 아닌가요? 다만 투자와 성과 사이의 거리(소요시간)가 다 다르다고 생각해요. 문화업무는 상대적으로 긴 호흡으로 투자해야 성과를 볼 수 있는 업무이다보니 단기적으로 성과를 판단하는 분들에게는 무의미하게 느껴질 수 있는거죠. 새삼 문화 업무라는게 참 어렵다는 생각이 들면서, 어디선가 자신들의 일을 하고 계실 다른 문화 담당들을 응원하게 되네요. (뜻밖의 결론 : 문화담당 화이팅! 😍) 오늘은 오랜 메모들을 살펴보며 이야기를 나눠 보았는데요. 메모를 보다보니 당시의 답답함과 속상함, 기쁨과 설레임이 느껴지네요. 여전히 풀지 못한 숙제들도 많구요. 컬처핏 같은 주제들은 이렇게 짧게 넘기기엔 아쉬움이 남는 주제이니 정리가 되면 곧 공유드려보도록 할게요! 그럼 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다. Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

‘당신은 회사의 평가제도를 신뢰하시나요?’ 지난 해, 한 잡포털 사이트에서 던진 이 설문 문항에, 70% 이상이 부정적인 답변을 남겼다고 한다. 수 많은 인사제도가 있지만, 가장 신뢰받기 어렵고, 동시에 가장 예민한 분야가 평가보상 분야인 듯 하다. 어쩌면, 누군가에게 ‘나 자신을 평가받는다.’는 사실 자체가 썩 유쾌하지는 않은 경험인 만큼, 근본적으로 긍정적 감정을 가지기 어려운 제도일지 모른다. 그럼에도, 수 많은 기업들이, 상당한 Resource를 투입하면서까지도 평가제도를 운영하는 데에는 이유가 있을 것이다. 사실, 평가제도에 부정적 반응을 갖는 수 많은 사람들도, 정작 평가제도가 없는 진공 상태를 원하지는 않는다. 평가가 없다는 사실은 곧, 내 노력이 인정 받을 길이 없어지거나 노력 없이 조직에 편승하는 Free rider들과 동일한 처우를 받게 될 가능성이 높아지는 것이기 때문이다. 심지어 ‘공정’이 시대의 화두가 되는 요즘은 더욱 그렇다. 대부분 문제는 평가제도의 유무보다는 운영 방식에 있을 가능성이 높다. 잘못 운영되고 있는 평가제도는 조직 내부적으로 필요 이상의 고통을 야기시킨다. 다양한 케이스가 있지만, 대표적으로 다음의 증상이 보인다면 한번쯤 우리 방식에 문제가 있는지 고민해볼 필요가 있다. - 목표를 수립할 때 쉬운 목표나 유리한 목표만을 설정하는 분위기다. - 수립된 목표는 평가할 때만 반짝 집중하여 본다. - 주변 동료들보다 높은 평가를 받기 위한, 조직 내부적인 경쟁과 긴장이 강하다. - 평가 결과가 나오면 불만과 눈물이 오간다. 위와 같은 증상의 원인은 무엇일까? 추정컨데, 아래와 같은 상황이라면 더욱 문제가 극대화 될 수 있다. - 목표 수립 시, 충분한 공을 들이지 않는다. 목표 수립이 리더와 구성원 간, 상호 충분한 합의 절차 없이, 일방적인 방식으로 진행 되거나, 조직 내부 공유없이 목표가 확정되는 경우, 목표에 대한 기준 없이 중구난방 목표가 설정되어, 유리하고 안정적 목표만을 세우게 되고, 이러한 목표들이 여과없이 승인 될 수 있는 구조인 경우이다. - 성과에 대한 중간 면담을 1년에 3번 이하로 진행한다. 한번 확정된 목표는 평가 시까지 ‘다들 알아서 하는 것이다.’라는 전제를 가지고, 중간관리를 전혀하지 않는 경우, 목표는 연초에 만들고 연말에 한번 펴보는 요식행위가 될 가능성이 높다. 자칫, 목표에 대한 상호간 해석이 다르기라도 할 경우에는, 상호 불편해질 수 있으며, 평가결과를 더더욱 신뢰하지 못하게 된다. - 엄격한 상대평가로 동료의 성공이 장애물이 된다. 요즘은 많지 않으나, 간혹 상대평가를 기계적으로 적용하여 등급을 배분하는 경우가 있다. 이 경우, 동료의 성공이 나에게는 실패가 될 수 있다. 이러한 상태에서는 조직문화가 경직되고 동료간 협업이 저해될 수 있다. 특히 평가가 보상이나 승진에 직결되는 경우, 더욱 개인의 손해가 커질 수 있다. 상대평가 자체는 문제가 없으나, 상대평가를 하기로 하는 이상, 더더욱 운영에 주의를 기울여, 직원이 납득 할 수 있도록 최선을 다 하여야 한다. 위와 같은 상황이라면, 한번 쯤 우리 평가제도 운영 방식을 재검토 해보는 것을 추천하고 싶다. 기업 입장에서 바라는 평가제도의 목적은 대부분 ‘직원의 행동변화를 통한 성과 향상’과 ‘기여도 높은 구성원에 대한 공정한 보상’에 있을 것이다. 소기에 목적한 모습대로 운영되고 있는지 살펴 본 후, 부정적인 느낌만 받게 된다면, 지금이, 놓치고 있는 부분이 무엇인지 원점에서부터 파악해 볼 시기일지 모른다.

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 뛰어난 팀은 뭐가 다를까요. 👨‍👧‍👧 많은 연구들이 밝혀낸 바에 따르면 뛰어난 성과를 기록하는 팀을 만드는 데 세 가지 심리적 요소가 필수라고 하는데요, 바로 자율성(autonomy)과 역량(competence), 관계성(relatedness)입니다. 이런 심리적 요소들이 충족될 때 사람들의 건강과 행복이 증가하고, 동시에 업무 생산성이 높아진다고 알려져 있죠. 이 요소 중에도 오늘 살펴보려고 하는 요소는 관계성, 즉 타인과 연결되고자 하는 욕구입니다. 능력 있는 직원들이 조직을 떠나지 않도록 잡고, 팀원들 사이의 협업을 촉진하는 것도 바로 이 관계성이죠. 코로나 팬데믹 기간에 동료들과 물리적으로 멀어지면서 긴밀한 유대감을 갖기 어려워졌고, 관계성이 많이 저하된 측면이 있습니다. 하지만 최근 연구를 보면 뛰어난 성과를 내는 팀들은 팬데믹 중에도 사회적 연결고리를 계속해서 유지해 온 것으로 나타나는데요, 어떤 방식을 활용한 걸까요?💬 ✔뛰어난 성과를 내는 팀은 전화를 두려워하지 않습니다 일터에서 전화는 점점 더 드물어지는 것 같습니다. 많은 경우, 우리는 메신저로 소통하곤 하죠. 하지만 고성과 팀일수록 대체로 빈번하게 전화를 사용해 의사소통하는 모습을 보였습니다. HBR에 실린 연구 결과에 따르면 저성과 팀이 하루 평균 6건 정도의 전화 통화를 한 데 비해 고성과 팀은 하루 평균 10건 이상 통화하는 것으로 나타났습니다. 메신저보다 관계성을 높게 형성해주는 전화를 활용하는 빈도가 높게 나타난 거죠. ✔ 뛰어난 성과를 내는 팀은 회의를 더 전략적으로 운영합니다 성과 없이 시간만 보내는 회의는 직원들의 에너지를 갉아먹습니다. 고성과 팀일수록 생산적인 회의를 하는 것으로 나타났는데요, 구체적으로는 미팅 전 참가자들에게 사전 업무(prework)를 요구하는 비율이 39% 더 높았고, 어젠다를 소개하는 비 율은 26% 더 높았으며, 다른 이들의 진전 상황을 팀 구성원이 알 수 있도록 하는 비율도 55%나 더 높았습니다. 함께 하는 시간을 보다 효율적으로 만들고 유익한 상호작용으로 채우기 위해 노력하는 작업이 선행된 셈입니다. ✔뛰어난 성과를 내는 팀은 일과 관련 없는 주제에 대해서도 유대를 쌓습니다 업무와 관련 없는 대화가 오가는 것에, 관리자 입장에서는 눈살을 찌푸릴 지도 모릅니다. 하지만 연구에 따르면 일과 상관없는 주제에 대한 대화는 큰 이점을 갖습니다. 사적인 대화를 통해 공통의 관심사를 확인할 수 있고, 이는 서로에 대한 호감을 끌어올리며 진정한 관계를 형성하도록 돕습니다. 그러면서 일에 대해 협의하거나 협력하는 일도 훨씬 쉽고 빠르게 진행될 수 있습니다. 생산성을 높이는데 기여할 수 있는 토대가 되겠죠. 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인하세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/1_1/article_no/522/page/10

거의 모든 조직과 기업에는 작업자(혹은 조직원)를 관리하기 위한 근태관리(혹은 이와 유사한), 시간관리 제도가 있고, 이를 통해 회사는 그들의 조직원을 통제하며, 이것이 가장 효율적인 방법이라고 믿고 있는듯 하다. 아마 이런 제도는 인류가 집단생활을 하고, 조직을 만든 이래로 존재해 온 아주 오랜 제도일 것이다. 그런데, 기존의 농업화 사회가 산업화 사회로, 또 정보화 사회로 넘어가면서 조직이나 기업이 추구하는 목적과 수단이 엄청나게 바뀌었고, ICT 기술의 발달로 공간적으로 혹은 시간적으로 현장에 있지 않아도 업무를 수행할 수 있는 방법이 다양하게 개발되어있다. 그러나 이런 상황에도 불구하고, 아직 우리나라의 많은 기업들은 근태, 일하는 시간 등을 통해 조직원을 평가하거나 관리하는 관습은 그다지 큰 변화가 보이지 않는다. 특히, 육체적 노동이나, 물리적인 작업이 많은 비중을 차지하는 농수산업, 제조업, 건설업 등의 기업에서는 근태 혹은 시간관리가 가장 중요한 인력관리 부분임은 부정할 수 없다. 최근에 와서는 이러한 문제점을 해결하기 위한 다양한 제도가 고안되어 적용되고 있으나, 아직은 절대 다수의 공감을 얻을만한 획기적인 방법은 그리 많지 않다. 물론, 정량적 평가가 어려운 인력관리의 속성과, 수 없이 다양하고 변수가 많은 환경과 조건, 목표 등을 모두 만족할 수 있는 방법이 쉽게 나오기가 어려울 것으로 생각하지만, 적어도 기존제도의 문제점을 인식하고, 대안을 찾는 노력은 필요하다고 생각한다. 현재, 상당수의 기업들은 그들 조직원을 통제 및 평가하는 방법으로, 아침 출근시간과 퇴근시간, 휴식시간 등 시간을 통제하고 관리하는데, 과연 "이것이 업무성과와 비례하는가?"라는 질문을 받는다면, 어떤 대답을 할 수 있을까? 우리는 자본주의가 공산주의 체제보다 생산성이 비교할 수 없을 정도로 높다라는 것을 알고 있다. 그럼, 과연 공산주의 체제하의 평균 노동시간이 자본주의의 그것보다 작을까? 많은 연구에 따르면, 자본주의 체계가 공산주의 체계보다 생산성이 높은 것은 투입하는 절대시간의 차이보다는, 구성원들이 나은 결과를 얻기 위한 의지와 노력의 영향이 더 크다고 한다. 즉 물리적인 시간이 아니라 눈에 보이지 않는 의지나 노력 등이 더욱 중요하다는 것이다. 묵묵히 자신의 업무를 열심히 하는 사람, 적당히 눈치껏 일하는사람, 항상 게으름을 피우는 사람 .. 등 다양한 형태의 수많은 구성원을 가지고 있는 기업에서, 그들의 출퇴근 시간이나 근무시간으로 급여나 인사고가를 평가한다면, 어떤일이 일어날까? 우리는 이렇게 다양한 사람들이 혼재하고 있는 조직은 시간이 흐르면 하향평준화가 되는 경우를 너무나 많이 보아왔다. 사람은 누구나 편하고 싶어하는 본성을 가지고 있으므로, 자신의 성과를 제대로 평가받지 못하는 조직에서 계속 열심히 노력할 사람이 과연 얼마나 있을까? 우린 흔히 정체된 조직에서 나타나는 현상으로 '복지부동'을 이야기한다. 새로운 것을 시도하지도 않고, 되는것도 안되는 것도 없이 주어진 일에서 문제만 발생되지 않기를 바라는 그들. . . 복지부동이 절대적으로 나쁘다는 이야기는 아니지만, 현재와 같이 눈코뜰 수 없이 환경이 변화하고, 새로운 기술이 나오는 시대에서 복지부동하는 조직의 미래는 암울할 수 밖에 없다. 이렇듯, 복지부동하지 않는 조직을 만들기 위해서는, 기업의 급여 및 인력평가 기준이 출근일, 작업시간, 휴식시간 등, 그들이 회사에서 얼마나 오래 머물렀느냐 보다는 "얼마나 많은, 우수한 성과를 거두었느냐" 혹은 "성과에 얼마나 많이 기여했느냐"가 되어야 한다. 기업의 패러다임을 바꾸고, 혁신을 수행하기 위해서 가장 간단하고 효율적인 방법이 구성원들의 평가기준을 바꾸는 것이라고 한다. '인간은 그를 평가하는 기준에 따라 태도를 변화하는 동물이다"라는 말이 있다 심지어, 출근하지 않고도 남보다 우수한 성과를 거둔 사람이 있다면, 이들을 더욱 격려하고 칭찬하는 분위기가 필요하지 않을까?