바쁘다. 요즘 나는 정말 바쁘다. 지난주엔 화장실로 노트북을 들고 뛰어간 적이 있었다. 능력에 맞춰 일한다는 말은 이제 옛말이 됐다. 일에 능력을 맞춰야(늘려야) 할 판이다. 젠장, 내 상사는 레버 없이 물을 쏟아내는 수도꼭지 같다. 꽐꽐꽐꽐꽐꽐. 끊임 없이 업무를 던져댄다. 불길한 예감은 틀린 적이 없듯이 월요일 아침 회의에서 굵직한 이슈 몇 가지를 내게 또 던졌다. 하던 일은 아직 마무리되지 않았는데, 완전히 새로운 이슈들이다. 자리에 앉아 이걸 어떻게 (재)지시할지 고민에 빠진다. 바쁜 관리자 밑에 직원은 바쁜 법이다. 물론 전부가 다 그렇지는 않다. 특히 엄청 바쁜 직원과 어느 정도 바쁜 직원이 있다. 업무량 밸런싱을 위해서는 당연히 후자 직원에게 지시해야 한다. 하지만 그럴 수가 없다. 써글... '아... 이 친구가 내 말을 단번에 잘 이해할까?' '지난번에 보고 앞두고 실수 연발해서 아찔했는데...' 그 친구 뒤에서 말을 꺼내려다 다시 돌아와 앉았다. 별수 없다. 지금도 무지 바쁘지만 일 잘하는 직원에게 맡길 수밖에. 이건 정말 어쩔 수 없다. 내일모레까지 초안을 가져오라지 않는가. 다른 직원에게는 업무를 설명하고 이해시키는 데도 이틀은 걸릴 거니까. 척하면 척으로 알아먹는 직원밖에 답이 없다. ※ 실제 사례를 가상으로 중간 관리자로 가정했습니다. 이해가 가는 상황입니다. 일을 지시할 때 리더는 대개 두 가지 두려움이 있습니다. 첫째, 내 뜻이 제대로 전달되는가? 둘째, 내가 원하는 대로 결과가 나올까? 두 가지 모두 엄청난 시간을 소모한다는 공통점이 있지요. 그래서 손발 맞춰본 직원을 다시 부릅니다. 이런 현상이 습관처럼 반복되면 어떻게 될까요? 일잘 직원은 번아웃에 빠질 수도 있습니다. 늘 피로한 채 소모된다는 느낌만 받게 되는 것이죠. 덜 일잘 직원은 성장할 기회를 놓치게 됩니다. 일은 일을 통해서 배우는 게 기본이니까요. 힘이 없어 엔진 소리만 요란한 화물차에 폭탄 하나씩 더 해가며 운전하는 것과 다름이 없습니다. 언젠가 큰일이 나고 맙니다. 어떻게 해야 할까요? 업무를 쪼개세요. 중요한 부분과 그렇지 않은 부분, 기획성 파트와 비기획성 파트, 계획과 실행, 개발과 운영 등과 같이 말입니다. 그래서 직원에게 고르게 배분하는 것입니다. 이러면 서로 협업하면서 일하는 기회가 되기도 합니다. 물론 단납기에 너무나 중요한 이슈를 처리할 때는 일잘 직원에게 의지할 경우도 있습니다. 하지만 문제는 그런 현상이 만성화되는 것입니다. 리더는 일을 잘 해내는 사람이라기보다 일을 잘 관리하는 사람입니다. 사진: image by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

어떤 콘텐츠의 마케터로, 어떤 프로젝트의 리더로 오랜 시간을 쌓아 왔습니다. 그러다가 어느 날 700명 넘는 회사의 마케팅 본부장, 총괄 디렉터가 되어 몇 개월의 시간을 보냈고 하루하루 많은 것을 깨닫고 배워가고 있습니다. 그 안에서 알게 된 경험과 인사이트를 담아보고자 합니다. ㅡ 미디어와 엔터테인먼트의 세계를 벗어나 먹고 마시는 세계로 가게 되었고, 프로젝트를 총괄하는 매니저에서 하나의 그룹을 총괄하는 리더가 되었다. 아무리 큰 프로젝트를 리드했더라도, 하나의 집단을 리드하는 것과는 다른 것이었고 주어진 미션을 수행하는 것과 미션을 새롭게 만드는 것은 전혀 다른 새로운 것이었다. 처음에는 쉼 없이 달렸다. 주어진 역할을 온몸으로 받아들였다. 그렇게 전력으로 달리다가 생각지 못했던 것들에 막혀서 하던 것들이 좌절되면서 크게 넘어지게 되었다. 이상한 일이 일어났다. 아무리 배를 몰고 가려고 해도 커다란 바위에 걸려 있는 것처럼 좀처럼 나아가지 못하는 상황이 벌어진 것이다. 그리고 어떤 것을 알게 되었을까? 어떤 변화의 순간을 맞이하게 되었을까? 새로운 세계에 가게 된 디렉터, 리더, 그룹장들이 먼저 알고 해야 할 것 3가지에 대해 1. 먼저 그 세계에 물들어야 한다 새로운 물과 기존의 물을 섞어 이전에 없던 것을 만들어내길 바라며 이끌려 오게 된 것이고, 그걸 만들기 위해서는 새로운 물에 대한 이해가 반드시 있어야 한다. 새로운 물이 들어올 수 있는 준비와 틈을 마련해두어야 한다. 새로운 세계에 물이 빠르게 들수록 원하는 그림을 그릴 수 있는 시간을 앞당길 수 있다. 2. 배의 모양을 알아야 나아갈 수 있다 그 배가 어떤 모양인지 모두에게 명확히 알게 해야 하는 것이 필요하다. 리더가 이끄는 새로운 배의 모양새가 있다면 그것을 그리고, 이야기하고, 묘사하고, 전하는 과정을 끊임없이 끌고 가야 한다. 중요한 것은 일방향으로 이야기하고 끝나는 것이 아니라 피드백을 반드시 들어야 한다. 피드백이나 질문을 듣지 않은 채 간다면 이미 서로 다른 그림을 그린 채 가고 있을 가능성이 충분하다. 3. 끌고 가는 배에 다른 그룹을 태워야 한다 다양한 부서들은 각각의 다른 미션과 목표, 역할과 권한을 가지고 있고 이것을 무기로 활용할 수 있어야 자신의 부서가 원하는 것을 만들어갈 수 있다. 이를 위해 관련된 이들에게 이 배에 타야 하는 명분이나 베네핏을 제공해줘야 한다. 이들이 얻을 수 있는 것들에 대해 전하고 자발적인 참여를 만들어줘야 한다. 그리고 함께 하고 난 후 결과물을 나눠야 한다. 이걸 조금 더 미리 알고 대비한다면 배를 끌고 가면서 시행착오를 줄이고 전투에서 승리할 수 있는 가능성을 높일 수 있을 것입니다. 리더가 되고 싶은 분들 또는 함께 일하는 리더의 모습이 잘 이해되지 않는 구성원들, 혹은 리더가 되어 시행착오를 겪고 있는 분들까지 시행착오를 줄여줄 도움 될 이야기를 앞으로 계속 담아보겠습니다. *브런치 원문 https://brunch.co.kr/@jinonet/137

리더의 역할과 책임, 그에 따른 리더십과 관련해 다양한 학술 이론이 존재한다. 특히 리더의 역할은 시대에 따라 변하게 되는데 과거 '카리스마형 리더'에서 현재의 '권한 위임형 리더'로의 변화가 대표적이다. 리더십 또한 마찬가지로 '조직 장악력=리더십'으로 대표되던 과거와 달리, '동기부여(Motivation)=리더십'으로 변화한 것이 대표적이다. 그러나 이런 변화는 상황에 따른 방법론의 차이일 뿐, 리더와 리더십이 갖고 있는 본질은 결코 변하지 않는다. 그런데 우리가 배우는 리더의 역할, 리더십 이론은 하나같이 방법론에 치중되어 있는 이야기들이다. 기본을 이해하지 못하는데 방법론만 배운다면, 제대로 배운 게 될 수 있을까? "기본에 충실하라" 라는 말은 우리가 가슴 깊이 새겨야 하는 말이다. 최근 대두되는 'Why 중심적 사고'는 기본이 무엇인지 다시금 새기는 의미에서 떠오르고 있는 것인지 모른다. 정보의 홍수, 다양한 선택지들 속에서 결국 내가 잘하고자 했던 것은 무엇인지 되새겨보라는 의미이다. 리더의 역할, 리더십도 마찬가지다. 상황적 리더십 이론, 변혁적 리더십 이론, 특성 이론 등 수십가지의 리더십 이론에서도 결국 '왜 리더인가?', '왜 리더십인가?'에 대해 기본을 이해하려는 고민이 없다면 방법론은 그저 한번 써먹고 버리기 좋은 카드인 셈이다. 그렇다면 리더와 리더십의 기본은 무엇인가? 지금부터 그것을 알아보고자 한다. 1. 리더 = 듣고 선택하며 결정을 통해 책임을 지는 자 우리 주변에서 리더 역할을 하는 사람의 공통점은 조직 내 사람들의 의견을 수렴하고, 선택해서 결정하는 역할을 한다. 그리고 선택에 대한 책임을 반드시 진다. 단순한 지인과의 친목모임에서도 날짜와 장소, 시간을 정하는 사람을 자연스럽게 리더로서 따르게 된다. 사람은 기본적으로 책임을 회피하려고 한다. 책임이란 때론 기회가 될 수 있지만, 위협이 될 가능성이 더 크기 때문이다. 그만큼 조직 내 선택과 결정을 내리는 사람을 존중하게 되고, 그 사람은 '리더'로서의 자격이 부여된다. 그러므로 리더의 역할은 신중한 선택을 바탕으로, 좋은 결정을 통해 결과를 만들어내는 것. 그리고 그 결과에 대해 명명백백하게 책임을 지는 것이다. 기업 입장에서 리더는 성과 달성에 필요한 현명한 의사결정, 그리고 성과에 따른 책임을 지는 것이다. 만약 리더가 의사결정을 구성원에게 맡긴다면, 그는 리더라고 할 수 없으며, 성과에 대한 책임을 지지 않는 것도 리더라고 할 수 없다. 집안에서 남편이 가장을 맡는 이유는 단순히 생계를 위한 수입을 벌어와서가 아니다. 집안의 대소사에 대한 결정권과 책임감을 갖고 있기 때문이다. 지인과의 모임에서도 리더 역할을 하는 이들을 잘 생각해보면, 자리를 이동하거나 장소와 날짜를 변경하는 등 순간 순간에 그의 결정을 기다린다. 요즘은 많은 리더들이 '권한위임(impowerment)'이라는 이름 아래, 대다수의 책임과 권한을 구성원에게 주는 경우가 있다. 그러나 책임과 권한을 구성원이 모두 짊어지는 것은 '방치'에 가깝다. 예를 들어, 부모가 자녀에게 자립심을 심어주기 위해 "용돈 20만원을 주고 하고 싶은대로 해봐!"라고 했을 때, 자녀는 정말로 20만원에 대한 모든 권한과 책임을 부여받았을까? 20만원을 허투로 썼을 경우, 결과에 대해 부모는 자녀에게 교훈과 조언을 통해 자녀의 성장에 권한을 휘두르고 있으며, -20만원이 된 생계비를 메꾸는 책임을 지는 것 또한 결국 부모이다. 즉 권한에 있어 일부를 '위임' 한 것 뿐이지, 결과에 대한 책임은 부모는 결코 자유롭지 않다는 것을 의미한다. 이를 기업에 대입해보자. 리더가 구성원에게 업무를 부여하고 전적으로 권한을 일임했다고 가정했을 때, 성과가 부진하다면 어떻게 하겠는가? 리더는 구성원 성과에 대한 피드백과 조언을 하며 영향력을 행사하고, 결과에 대한 평가를 통해 낮은 점수를 부여한다. 그러나 구성원 성과가 부진하다는 것은 결국 조직 성과에도 영향을 미치므로, 이를 통해 '마이너스(-)'된 부분은 반드시 리더가 책임 지게 되어 있다. 해당 구성원에게 업무 권한을 위임한 '선택'과 '결정'은 리더로부터 나왔기 때문이다. 그런데 일부 리더들은 자신으로부터 나온 선택과 결정을 망각하고, 구성원의 잘못과 책임으로 떠넘기기에 급급한 경우가 있다. 이를 다시 말하면, 리더가 자신의 역할인 '듣고, 선택하며 결정하고 책임진다'의 기본을 제대로 이행하지 못하고 있음을 의미한다. 리더에게는 다양한 역할과 책임이 있다. 그러나 어느 집단에서나 리더가 수행하는 가장 기본적인 역할은 '듣고, 선택하고 결정하며 책임지는 것'이다. 이것이 기본적으로 이뤄지지 않는다면, 아무리 다른 역할을 잘한다고 해도 결국 '리더'로서의 자격은 없다고 할 수 있다. 2. 리더십 = 좋은 선택, 결정을 만들도록 하는 것 리더십은 팔로워들을 통해 좋은 선택과 결정을 할 수 있는 능력을 말한다. 조직의 성과는 구성원 성과들이 모여 이뤄진다. 그 과정에서 리더는 구성원의 다양한 의견을 경청하고, 좋은 선택지인지 아닌지. 제대로 된 결정인지 아닌지 정보를 수집하고 결정하는 역할을 맡는다. 그 과정에서 구성원 동기부여, 리더의 경청방법, CFR, 조직 단합 등 우리가 아는 다양한 리더십 방법론들을 활용한다. 그러나 앞서 말한 것처럼, 기본을 이해하지 못하고 방법론만 습득하는 것은 좋은 리더십이 아니다. 그렇다면 리더십의 기본은 무엇일까? 리더가 현명한 의사결정을 내리기 위해, 좋은 선택지를 제공하고 성과에 대한 공통의 책임을 나눠가질 수 있도록 하는 것이 리더십의 '근간'이다. 그리고 이를 위해서 반드시 필요한 것이 바로 '구성원의 신뢰'이다. 최근 조직운영을 위해 대두되고 있는 '심리적 안전감'은 기본을 잘하자는 취지에서 나온 것일지도 모른다. 리더십이 강한 힘을 갖기 위해서는 구성원들이 "리더가 성과달성을 위해, 좋은 선택과 결정을 내리고 있다."는 신뢰가 전제되어야 한다. 이런 신뢰는 결과에 대한 책임에도 뒤따른다. 리더가 좋은 결정을 내렸다는 신뢰는, 다소 성과가 부진하더라도 구성원들이 책임을 나눠갖고, 다음 목표로 나아가는데 있어 저항이 줄어드는 역할을 한다. 반면, 리더의 결정이 현명하지 못하다고 생각된다면, 책임을 나눠갖는 과정에서 강한 저항을 맞딱뜨리며 다음 목표에 대한 지지를 잃게된다. 그렇다면 리더십의 기본이 되는 '구성원의 신뢰'는 어떻게 만들 수 있을까? 3. How to Trust ? : 3 way for trust 1. 전문성(Professional) : 결과에 대한 믿음, 성장에 대한 믿음, 경험에 대한 믿음 2. 영향력(Influence) : 권위를 통한 믿음, 책임에 대한 믿음, 지지에 대한 믿음 3. 존경심(Respectful) : 통찰에 대한 믿음, 내가 갖지 않은 것에 대한 믿음 필자는 깊은 고민 끝에 리더십에 필요한 신뢰를 3가지로 정리했다. 이는 리더의 단계로 구분했을 때, 선임급(파트장, 파트리더) - 팀장급(리더) - 임원급(경영진, CEO)의 리더십에 필요한 신뢰로 구분될 수 있다. 먼저 전문성부터 알아보자. 3-1. 전문성(Professional) : 결과에 대한 믿음, 성장에 대한 믿음, 경험에 대한 믿음 전문성에는 해당 분야의 전문 지식, 데이터, 경험, 노하우 등이 있다. 전문성이 신뢰를 줄 수 있는 이유는 '명확한 근거'를 제공하기 때문이다. 팔로워가 보고서를 작성하여 다양한 선택지를 들고 리더에게 의사결정을 요구할 때, 전문성을 갖춘 리더는 명확한 근거 제시로 팔로워를 설득하고 의사결정을 진행한다. 우리 주변에서도 전문지식을 갖춘 전문가를 섭외해 사람을 설득하는 경우를 종종 확인할 수 있다. 또한 갓 입사한 신입사원이 선배들을 보며 "대단하다"라고 느끼며 따르는 이유는, 바로 업무를 처리하는 과정에서 느껴지는 전문성때문이다. 전문성을 갖춘 리더는 팔로워에게 결과에 대한 믿음, 전문가로서 성장할 수 있다는 믿음을 심어준다. 또한 그와 함께 하며 좋은 경험을 쌓을 수 있을 거라는 신뢰도 형성한다. 그러나 때때로 전문성을 잘못된 방법으로 활용해 신뢰를 주지 못하는 경우도 있다. 흔히 "내가 해봤는데 말이야" 라는 경험 기반 전문성이다. 이는 과거 기반 자신의 경험을 이야기하는 '라떼는'으로 묘사될 수 있다. 만약 경험을 기반으로 상대를 설득하고 싶다면, 전문지식을 기반으로 경험을 살려 팔로워가 객관적이고 합리적인 의사결정이라고 느낄 수 있도록 해야한다. 그렇지 않다면 경험은 전문성을 빙자한 편향과 편견적 의견으로 느껴지게 된다. 3-2. 영향력(Influece) : 권위를 통한 믿음, 책임에 대한 믿음, 지지에 대한 믿음 영향력에는 조직 내외부적 직책, 권위, 인맥 등이 있다. 영향력이 신뢰를 줄 수 있는 이유는 팔로워에게 '위계'를 느끼게 하기 때문이다. 조직에서 팔로워 스스로 할 수 있는 것과 없는 것이 명확히 존재한다. 그러므로 리더가 영향력을 활용해 팔로워가 해결할 수 없는 일을 해결해줬을 때, 팔로워는 리더에게 자신이 갖지 못한 '위계'를 느낀다. 그리고 팔로워는 리더의 영향력을 인식하는 순간 '내가 하지 못하는 것'에 대해 '의지'하게 된다. 의지라는 것은 곧 업무에 대한 책임과 지지를 호소하는 것이며, 리더가 그것을 해결해줄 것이라는 믿음을 심어주게 되는 것이다. 리더라는 이름의 무게는 양날의 검이기도 하다. 먼저 장점으로는 전문성이 없는 리더일지라도, 조직 내 어느정도의 영향력을 행사할 수 있는 인원이라면 팔로워로부터 손쉽게 신뢰를 만들 수 있다. 팔로워의 업무 성과를 지원하고, 인정받을 수 있도록 기여할 수 있기 때문이다. 반면, 단점도 명확하다. 첫 째로는 리더가 조직 내 영향력을 잃는 순간 팔로워의 신뢰도 깨질 수 있다는 것이다. 리더의 영향력은 곧 조직 성과와도 연결된다. 그러므로 영향력을 잃은 리더는 조직 성과를 인정받지 못하게 되고, 팔로워에게도 영향을 미쳐 쉽게 만들어진 신뢰만큼 쉽게 깨진다는 것이다. 두 번째로 잘못된 방향으로의 영향력 행사는 '직권남용', '가스라이팅', '직장 내 괴롭힘'등과 같은 문제로 번질 수 있다. 이는 팔로워에게 신뢰보다 저항감을 키우는 역할을 하게된다. 결국 '영향력'을 기반으로 신뢰를 얻는 전제조건은 '팔로워의 성과'이다. 리더가 영향력을 발휘해 팔로워의 업무성과에 지원, 기여하고 인정, 성취할 수 있도록 한다면 손쉽게 신뢰구축을 이룰 수 있다. 그러나 '성과 없는 영향력'은 말 뿐으로 팔로워의 저항감만 불러일으키게 된다. 이 경우, 주로 영향력을 협업 부서가 아닌 내부에서만 펼치려고 한다. 이는 단순히 권위, 직책, 직급을 찍어누르는 방식으로 보여질 뿐이다. 영향력은 권위에 따른 책임, 성과에 대한 지원과 지지를 내포하고 있다. 영향력 사용에 있어 이 점을 반드시 유의해야 한다. 3-3. 존경심(Respectful) : 통찰에 대한 믿음 "I want to be successful" "I want to be respected" SBS 예능 프로 집사부일체에서 박진영이 한 말이다. 성공과 존경이라는 단어를 통해, 리더의 신뢰획득 방법을 구분해볼 필요가 있다. 성공한 리더와 존경 받는 리더는 어떤 차이가 있을까? 박진영은 성공과 존경의 차이에 대해 "결과가 좋으면 성공이며, 과정까지 좋으면 존경받는다"고 말했다. 성공한 리더는 조직이 목표한 바를 달성하도록 이끈 사람이다. 그러나 존경받는 리더는 성과를 만드는 과정에서 자신의 가치를 팔로워로부터 인정받고, 그 가치가 전파된 사람을 말한다. 흔히 면접관이 "당신이 가장 존경하는 사람은 누구입니까?"라고 했을 때, 우리는 돈을 많이 번 사람을 존경한다고 말하지 않는다. 만약 그렇다면, 이는 '그의 성공'을 존경하는 것과 같다. 우리가 존경하는 사람의 대다수는 자신의 가치관에 영향을 끼친 사람이다. 성공한 리더는 우리의 기억 속에 잊혀지기 쉽다. 그러나 존경받는 리더는 기억 속에 뇌리 각인된다. 리더에 대한 팔로워의 존경심은 앞선 2가지의 신뢰보다 훨씬 고차원적 신뢰에 해당한다. 또한 앞선 2가지 신뢰보다 오랫동안 유지될 수 있으며, 쉽게 무너지지 않는다. 리더에 대한 존경은 팔로워의 맹목적인 헌신을 이끌어낼 수도 있다. 일례로 삼국지의 유비와 제갈공명의 관계가 이와 같다. 수 많은 제후들이 제갈공명을 찾아왔으나, 그들이 지닌 전문성(지략), 영향력으로 그를 영입할 수 없었다. 그러나 유비는 제갈공명의 마음을 움직였다. 전문성, 영향력이 아닌 존경심을 자아냈기 때문이다. 유비의 삼고초려는 유능한 인재의 마음을 얻기 위해서는 자존심을 굽히고 3번은 도전해야 한다는 것을 교훈으로 하지 않는다. 3번의 과정에서 유비가 황숙(황제의 숙부)이라는 지위와 영향력에도 계절을 막론하고 공명을 찾았으며, 백성을 향한 자신의 마음과 공명이 반드시 필요하다는 진심을 꾸준히 전했다는 것이 진정한 교훈이다. 이 과정에서 제갈공명은 유비의 신념, 백성을 향한 진심에 영향을 받아 마음을 움직이게 되었을 것이다. 그렇다면 리더가 팔로워로부터 존경 받기 위해서는 어떤 노력이 필요할까? 앞서 가치관에 영향을 끼쳤다는 것은 '내가 생각하지 못한 것이 감명깊게 들어왔음'을 의미한다. 즉 팔로워로부터 '통찰'을 줄 수 있는 리더가 존경받을 수 있음을 말한다. 그리고 통찰은 결과가 아닌 과정에서 나온다. 우리가 어려움을 겪을 때, 평소 존경했던 인물을 찾아가 조언을 구하는 것도 '과정' 속에서 통찰을 얻기 위함이다. 팔로워가 업무 진행 과정에서 어려움을 겪을 때, 통찰을 줄 수 있는 리더는 존경심을 획득할 수 있다. 사실 통찰을 줄 수 있는 리더는 많이 없다. 통찰이라는 것은 때론 좁게, 때론 넓게 볼 수 있는 시야를 가진 사람으로부터 나온다. 조직 내 통찰을 줄 수 있는 사람을 굳이 비유하자면, 경영임원/CEO급 리더들이 될 것이다. 실무 리더는 업무적 경험에서 나온 조언 정도로, 실상 이는 통찰보다는 전문성에 가깝다. 또한 실무진들은 자신의 업무와 성과달성에만 집중하기에 넓은 시야보다 좁고 깊게 보는 경향이 많다. 그러나 경영임원, CEO는 다양한 의사결정 과정에서 획득하는 시장 상황, 전사의 방대한 정보, 경험 및 노하우 등으로 실무리더나 팔로워보다 훨씬 넓은 시야를 갖고 있다. 그렇기에 그들이 때론 놓치고 있는 것들에 대한 방향을 잡아주는 역할로 '통찰'을 활용할 수 있다. 그리고 이것이 리더에 대한 존경심으로 이어지게 된다. 그러나 통찰을 통해 존경심을 획득하기 위해서는 결국 다시금 '과정'에 집중해야 한다. 존경받고 싶은 리더들이 착각하는 것이 있다. 한번의 회의·보고, 회식 자리, 워크숍 등에서 팔로워들에게 통찰을 주고 존경받을 수 있다고 생각하는 것이다. 과연 한번의 만남, 술자리, 회식자리에서 그 사람에 대해 우리는 얼마나 많은 것을 판단할 수 있을까? 그 사람이 살아온 과정, 환경, 생각 등을 파악하는데 얼마나 많은 시간이 소요될 것인가? 더욱이 요즘 세상에 얼마나 존경받아 마땅하게 살고 있는 사람들이 많은가? 유비가 제갈공명의 신뢰를 얻고자 세 번의 만남을 진행하면서, 자신의 진심을 알리기 위해 부던히 노력했던 사실을 다시 떠올릴 필요가 있다.

최근 들어 부쩍 많아진 하소연입니다. 직전 팀장님이었던 선배를 '면(免) 팀장' 후 팀원으로 이끌어야 할 처지가 된 후배 팀장의 사연입니다. 이와 유사하게 예전 팀장은 아니었지만, 자신보다 여러 살 많은 선배를 관리해야 하는 팀장이 점점 많아지고 있습니다. (이런 현상이 나타나는 이유는 저성과자에 대한 처리와 연공서열제의 파괴에 따른 것입니다. 인정과 의리의 관점에서 보면 다소 비인간적으로 보입니다만, 새로운 시대의 트렌드에는 부합한다고 봅니다. 물론 그건 바람직한 대원칙일뿐이고, 바로 우리 팀에 그런 사람이 있으면 참 어렵습니다) 우선 나오는 반응은 '껄끄럽고, 불편하다'는 것입니다. 대부분 팀장에서 내려오는 상황을 '강등'이나 '좌천'으로 여길 가능성이 높습니다. 그렇기에 일을 본격적으로 함께하는 것은 고사하고, 얼굴을 마주 보는 것부터가 부담입니다. 그래서 진지한 대화를 차일피일 미루게 됩니다. 서로에 대한 공감대 없이 업무가 시작됩니다. 어느 정도 진행된 후에 서로의 기댓값이 다름을 깨닫고 갈등이 커집니다. 그러다 팀원들 앞에서 부딪히는 대폭발을 경험하게 됩니다. 실제 경험담 저는 서울에서 지방 한직으로 좌천된 경험이 있습니다. 같은 직위였지만 제가 부임한 조직의 구성원은 무척이나 난감했겠지요. 익숙하던 관리자가 떠나고 새로 온 사람은 이쪽 업무를 전혀 모르는 사람이었으니까요. 출근하는 첫날 직원을 모아놓고 이렇게 선언했습니다. "실무는 여러분이 하십시오. 책임은 제가 지겠습니다. 우선 일하면서 어려운 점을 말해보세요." 당시 해당 조직은 상급 기관의 관리하에 있었습니다. 얘길 들어보니 이전 관리자와 업무상 충돌이 많았다고 했습니다. 해당 사항을 파악한 후 하나씩 해결해나갔습니다. 제가 대단한 능력이 있어서가 아니었습니다. 양측의 '기 싸움' 같은 것으로, 할 수 있지만 하지 않았던 상황이었습니다. 두어 달이 지날 때쯤부터 상급 기관 관리자와의 관계가 호전되기 시작했습니다. 새로운 사람이 오더니 뭔가 일이 진행된다고 했습니다. 우리 실무자들이 일하기가 한결 수월해졌습니다. 자잘한 실무에 있어서는 직원들이 주도할 수 있게 했습니다. 어차피 저보다 능숙했으니까요. 프트폴리오 매니저(PM)이었을 때 저보다 나이가 다섯 살, 일곱 살 많은 선배 팀원을 데리고 사업을 진행했습니다. 그 둘은 제 역할을 못 할 뿐더러 조직 내에 좋지 않은 분위기를 전파하는 소위 '골칫덩어리'였습니다. 연말 조직 개편 시즌이 되면 서로들 데려가 달라고 했던 사람들이었는데, 운도 없이 우리 조직에 왔던 거였습니다. 솔직히 상종하고 싶지 않은 그들이었습니다. 하지만 1년 프로젝트 기간 내 찜찜한 채로 일할 수는 없었습니다. 1:1로 만나 이렇게 얘기했습니다. - 선배로서 그간의 경험과 지식에 대해 존중한다. 후배들이 잘 모르면 가르쳐달라. (이들은 인정 욕구가 충족되지 않은 경우가 대부분입니다) - 중요한 의사결정을 할 때마다 의견을 물어보겠다. (실제 그렇게 했습니다. 기대하지 않은 좋은 아이디어도 몇 개 있었습니다) - 업무는 여기서부터 저기까지만 해달라. (기대 수준을 높게 잡을 수 없었습니다. 요구하는 최저 수준을 정의하는 게 필요합니다) - 업무적으로는 프로젝트 매니저(PM), 팀원이지만 개인적으로는 선배로 모시겠다. (회식 자리 등에서 상석은 늘 그 둘에게 양보했습니다) 이렇게 서로의 생각을 맟추고 실행해 나가보니 큰 이슈 없이 프로젝트를 마칠 수 있었습니다. 마지막 프로젝트 종료 회식에서 둘 중 한 분이 제 옆으로 와서 '잘 대해줘서 고맙다'라고 하더군요. 전혀 그럴 분이 아니었는데 말이죠. 조직과 리더가 할 일 면 팀장 되는 사례가 점차 증가함에 따라 전사 차원에서 중요한 이슈로 다루는 사례가 생기고 있습니다. 제가 아는 중견기업은 탈 보직되는 사람들에게 이런 제도를 운용하고 있습니다. - 해당자에게 '감사의 마음'이라는 이벤트 제공 - 5일간의 리프레시 휴가 제공 - 사내 전문가로 1년간 위촉 (전문가 수당 지급) 이렇게 하는 이유는 박탈감을 느끼지 않게 하기 위함입니다. 인력이 부족해지는 시대에는 보직자(리더)로서 역할이 충분하지 않았더라도 실무자로서 공헌할 수 있는 길을 열어 둬야 합니다. 조금 더 확장하자면, 전사적으로 위계 조직에서 역할 조직으로 전환되는 과정이라고 이해할 수 있습니다. 역할조직에서 '자리'는 가변적이니까요. 곤란한 처지를 맡은 리더는 어떻게 해야 할까요? 우선, 해당자에 대한 기대 수준은 너무 높게 가져가지 않는 것이 필요합니다. 젊은 시절 실무자만큼 성과를 내는 것은 힘들 겁니다. 따라서 적정한 수준으로 서로 합의하는 게 현실적입니다. 아울러 '선배' 대접을 확실히 하고, 그에 상응하는 행동을 할 것을 요청합니다. 조직 내에 부정적인 분위기를 전파하지 않도록 주의시킵니다. 이런 사람들은 불평불만이 많기 마련입니다. 발령 직후에 이런 부분에 대해 분명하게 단도리할 필요가 있습니다. 사진 : @master1305 at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

세상에는 선한 마음을 가지고 있고 열심히 일 하려는 리더는 많습니다. 그러나 의도가 좋았다고 해서 반드시 좋은 결과를 가져오는것은 아니며, 때로는 전혀 의도와는 다른 결과를 가져오기도 합니다. 리더의 처신이나 지시가 그 의도가 선하다고 해서 모든 행위가 반드시 정당화되지 않기 때문에, 반드시 그 결과를 한번 더 깊이 생각하는 지혜를 가져야 합니다 다음은 선한 생각(만)을 가진 리더와 그것의 해결방법을 아는 지혜를 가진 리더의 차이를 보여주는 간단한 사례입니다 ------------ 한 이등병이 몹시 추운 겨울날 밖에서 언 손을 녹여 가며 찬물로 빨래를 하고 있었습니다. 마침 그곳을 지나던 소대장이 그것을 보고 안쓰러워하며 한마디를 건넸습니다, “김 이병, 저기 취사장에 가서 뜨거운 물 좀 얻어다가 하지.” 그 이등병은 소대장의 말을 듣고 취사장에 가서 뜨거운 물을 얻으려 했지만, 고참에게 군기가 빠졌다는 핀잔과 함께 한바탕 고된 얼차려(징계)만 받고 돌아와야 했습니다. 빈 손으로 돌아와서 찬물로 빨래를 계속하고 있을 때, 이번에는 중대장이 지나가면서 그 광경을 보고는 이야기 하였습니다, “김 이병, 그러다 동상 걸리겠다. 저기 취사장에 가서 뜨거운 물 좀 얻어서 해라.” 신병은 그렇게 하겠다고 대답은 했지만, 이번에는 취사장에 가지 않았습니다. 가 봤자 뜨거운 물은 고사하고, 혼만 날 것만을 알고 있었기 때문이었습니다. 그렇게 계속 빨래를 하고 있는데, 이번에는 오랜 군대생활을 한 중년의 선임상사가 그 곁을 지나다가 찬물로 빨래를 하고 있는 모습을 보고 걸음을 멈추고 말했습니다. “김 이병, 내가 세수를 좀 하려고 하니까 지금 취사장에 가서 그 대야에 더운물 좀 받아 와라!.” 이등병은 취사장으로 뛰어가서 취사병에게 보고하고는, 곧바로 뜨거운 물을 한가득 받아 가지고 왔습니다. 그러자 인사계가 말을 합니다, “김 이병! 그 물로 언 손을 녹여가며 빨래 해라. 양이 충분하지는 않겠지만 동상은 피할 수 있을 거야.” ... 소대장과 중대장, 그리고 인사계 3명의 상급자 모두 부하를 배려하는 마음은 있었습니다. 그러나 상대방의 입장에서 상황을 파악하고 정말로 부하에게 도움이 된 사람은 중년 선임상사 한 사람뿐이었습니다. 간혹 “나는 그런 의도가 아니었다고, 선한 동기였다”고 억울함을 주장하는 이들을 접하게 됩니다. 그러나 동기의 선함만으로는 부족합니다. 선한 동기가 열매맺기 위해서는 방법이 지혜로워야 합니다. 관계속에서 방법의 지혜로움은 나의 입장이 아닌, 상대방의 입장에서 바라볼 때 보여질 수 있습니다. 선한동기, 방법의 지혜로움과 더불어서 필요한 것은 최선의 결과입니다.

'좋은 리더'는 마치 '좋은 날씨'를 말하는 것과 같다는 생각이 든다. 얼마전에 유재석님이 나오는 방송을 보는데, 기상캐스터 분들이 나오시는 프로그램이었다. 그중 한 분이 '오늘은 날씨가 좋다.'라는 언급을 하지 않는다고 한다. 이유는 날씨는 개개인에 따라서 혹은 그날의 기분이나 상황에 따른 좋은 날씨의 기준이 달라 진다는데 있다. 좋은 리더는 누구를 기준으로 해서 좋은 리더이고, 어떤 상황에서 좋은 리더인가 하는 것이다. 전쟁에서는 이기는 리더가 좋은 리더이고, 기업에서는 이익실현에 크게 기여하는 리더가 좋은 리더가 될 수도 있다. 내가 대리 시절에 나에게 있어 좋은 리더는 '그냥 내가 일하도록 놔두는 리더'였다. 그냥 내가 알아서 실적내고, 우리 부서 목표 달성할 것이니 그저 지켜만 봐달라는게 대리 시절 나의 바램이었다. 열정이 앞서서 현실 상황과는 안 맞는 경우도 발생되기도 했다. 그런데 그 당시에 운 좋게도 나를 그냥 그렇게 바라 봐 주신 팀장님이 계셨었다. 나는 마케팅 부서, 특히나 수출영업 부서 였으니 모든 실적이 숫자로 나오는 팀이었다. 그 팀장님은 목표 수량이나 재고, 생산진도에 대한 탁월한 식견을 가지고 있으셔서, 그 부분에 대한 언급을 하신 후에, 내가 부서의 목표를 달성하는 걸 그냥 거의 방관(?) 수준으로 보고 계셨다. 그러다 대리 직급에서는 도저히 해결될 수 없는 일이 생기기도 한다. 그럴때 우리 팀장님이 나서 주시는 것이다. 부서간 수량 조절하고, 생산 부서 리더들과 협의해서 우리 부서 물량 생산 순서 조정해 주시고 등등 말이다. 이뿐이랴, 그 분에 대한 생각만 하면 정말이지 많은 영웅담(?)이 생각난다. 지금 생각해 보면 당시 그 분의 나이가 지금의 나보다 어리신 분이었고, 그 분이 나의 롤모델이 되었었다. 그리고, 내가 승진되었을 때 그 분의 모습을 닮으려고 노력 했다. 반면, 내가 리더 직급에 올라섰을 때, 한 팀원은 나에게 본인이 무엇을 해야 하는지를 명확하게 알려 주셨으면 한다는 언급을 하였었다. 그말을 했던 그 직원의 용기도 있지만, 그 친구에게 있어서 좋은 리더는 명확한 업무 분장과 명확한 지시를 할 줄 아는 리더 였던 것이다. 덧붙인다면 업무 실적이나 성과 결과에 대한 책임도 명확하게 질 줄 아는 리더였던 것이다. 수십년의 직장생활을 하면서, 지금 내가 느끼는 좋은 리더는 '일 할 줄 알고, 책임질 줄 아는 리더'라는 생각이 든다. 나는 노는 리더는 이상하게 싫다. 기업이 직원들을 놀게 놔두지는 않겠지만, 올라가면서 일을 손에서 놓는 그런 방식은 정말이지 나는 싫다. 특히나 우리 나라의 기업에서는 '정치'라는 말을 빼놓기가 쉽지 않다. 왜 그런 문화가 있게 되었는지는 모르겠지만, 해외주재원생활을 오랫동안 해온 내가 보는 그런 모습은 조금 낯설기도 하다. 나는 이 곳에서 '일 하는 리더'의 모습을 수도 없이 본다. 소위 임원급이 수행직원 없이 작은 고객사를 만나고 다니고, 영업 이사가 생산 진도를 꿰고 있는 경우를 너무도 많이 본다. 굳이 장단점을 따지자면 우리 나라 기업 문화의 방식이 나쁘다고만 볼 수는 없다. 반면 서양 기업의 이런 방식들이 좋다고만 볼 수도 없다. 중간 어딘가에 좋은 방식의 접점이 있겠지만, 나는 서양 기업문화의 방식에서 '좋은 리더'의 자질을 본다. 나에게 있어서 좋은 리더는 일 하는 리더, 실행하는 리더, 책임지는 리더이다. 조직에서 리더의 직위가 되면 정말 선택의 여지가 많아진다. 게다가 사원이나 대리라면 해결할 수 없는 문제들을 한꺼번에 해결 할 수도 있다. 리더가 일을 잘 알고 부지런만 하다면 말이다. 만약 판매부서라면 당월 부서의 목표와 부서의 재고를 모르는 리더는 리더가 아니라고 나는 생각한다. * 개인적 의견입니다. 경우의 수는 많을 것입니다.

안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. "뛰어난 조직문화의 비법은 개방적이고 솔직한 피드백이다" - Gina Lau, Team operations, Hellosign 。 。 。 。 。 "김지영씨는 회사에서 인원들을 붙잡아 두는 리텐션 요인이 뭐라고 생각하나요?" 제가 입사 당시 처음 들었던 질문입니다. 그때는 참 뭐라 할 말이 없었던 거 같습니다. 관리자의 입장에서 묻는 질문이기에 이런 입장 자체를 고민하지 않은 것 같습니다. 하지만 요즘들어 부쩍 사람관리와 조직 경영에 관심이 생기면서 드는 생각이 있습니다. 바로 조직의 문화라는 것이 이 리텐셜에 주요 쟁점이라는 것을요. 오늘은 인재가 머무르는 조직의 특징에 대하여 이야기 해볼까 합니다. 사람이 머물고 다니는 회사라는 것에 다들 입을 모아 돈, 즉 연봉과 성과만이 제일이라고 하는 분들이 많습니다. 결론부터 이야기하자면 네. 맞습니다. 직장인의 성과측정과 가치는 당연히 시장가치. 즉 연봉과 성과로부터 나오는 법이니까요. 하지만 다른 관점에서 본다면 조직은 충분히 인재들을 붙잡아 둘 수 있습니다. 적어도 '조직은 이래야 한다.' 라는 것을 지키는 것보다는 '적어도 이러지는 말아야지' 라고 부정적인 조직의 모습을 가져가지만 않으면 되겠죠. 우리는 올바른 조직을 만들어 나가기 위하여 다음과 같은 모습만 피하면 되겠습니다. 다음 보기들에 대하여 나열하고 제가 생각하는 바를 적어나가 보겠습니다. 1. 미래에 대한 대비책이 없다. 여기서 말하는 대비책이란 미래 먹거리 산업. 지금 현재 회사가 가지고 있는 BM 모델에 대하여 말하는 것입니다. 물론 현재 BM모델이 있다는 것은 안정적인 캐쉬플로우를 가지고 있다는 점이죠. 최악의 경우 현재 투자로만 연명하거나 명확한 사업 BM없이 단순 유저의 인입을 증가시켜 트래픽을 올리고, 신규 투자를 받으려고 하시지는 않았나요? 또는 국가지원 사업만 매년 n년 단위로 받아먹으며 살아온 당신. '좀비'입니다. 2. 기회를 계속 놓침. 버스는 지나가고 나서야 막차인것을 알고, 떠나간 연인은 헤어지고 나서야 마지막 순간이었다는 것을 깨닫습니다. 모든 사업과 서비스에서는 골든 타임이 있고, 라스트 댄스의 순간이 옵니다. 하지만 무능한 간부들은 이러한 '마지막 골든타임'을 보지 못하고 그들은 잘되는 순간의 영광만을 생각하며 현실을 부정하려고 애씁니다. 사업이 평탄화를 걷고 있을 당시, 그것은 사업의 지속성이 있는 것이 아닌, 인지도의 하락으로 인한 인입 감소임을 알아야 하지만, 당장 나갈 광고비 100만원이 아까운 당신. 김밥천국에서 데이트를 하려는 '자린고비'입니다. 3. 우선순위가 자주 변동된다. 프로젝트는 다음 두가지의 기준으로 우선순위를 분류합니다. -시급성(도입 시간) -난이도(도입 난이도) 시급성이 높고 난이도가 높은 프로젝트의 경우 그 단계를 생각하여 기간제 사업으로 후에 처리하는 방식을 가져가며, 시급성과 난이도가 둘다 낮은 경우 언제든지 도입가능한 상태이므로 검토하여 적재에 실행하는 등, 시급성과 난이도의 단계에 따라 조직은 프로젝트의 목적을 유동적으로 배분하고 변경합니다. 하지만.. 어떤 멍청한 간부들은 사업을 시작하며 필요하지 않은 것들을 챙깁니다. 그들은 마치 리허설 공연에 무대에 난입하여 밴드 공연이 얼마 남지 않은 밴드들에게 요구합니다. "이 기타의 브랜드는 마음에 들지 않아! 다른 걸로 바꿔!" "무대가 왜 이렇게 더러워! 여기 구석도 다시 닦어!" 리허설의 우선순위인 밴드 연습은 후로 늦어지고, 밴드는 무대의 보이지 않는 뒷편을 닦다가 본 공연에서 실수를 하며 공연을 엉망으로 망칩니다. 하지만 그들은 뻔뻔합니다. 우선순위 자체도 생각지도 못하며 열심히 한 부분만 생각하며 누구에게든 그 공연의 자신의 공을 내세우며 말하죠. "내가 이 공연을 만들었어!" 이들은 무엇이든 해보고 싶습니다. 그렇기에 우선순위는 모두 중요하죠. 왼쪽손도 들어주고 오른쪽 손도 들어줍니다. 하지만 양손 다 드는 행위는 '항복'이죠. 4. 돈, 시간, 인재의 낭비 회사는 기본적으로 이윤을 추구하는 조직입니다. 이러한 조직에서 가장 중요하게 여기는 자원은 '돈'입니다. 부서의 목적이나 조직을 전사적인 목적을 향해 구성원들을 활용하며 협업을 하지만 항상 돈,시간,인재의 한계는 있습니다. 이때문에 위에서 설명한 프로젝트의 난이도와 시급성의 차이가 발생하는 편입니다. IMF 이전 호화로웠던 80-90년대의 시절, 엘리베이터 안내원부터 일반회사에는 재떨이 담당, 커피담당, 복사출력 담당 등 온간 잡무의 일들이 직업으로 존재하였습니다. 이는 재원의 충분함 덕에 발생한 일이죠. 하지만 오늘날의 조직은 한정되어 있습니다. 적절한 자원 배분이 이루어 지지 않는 조직은 밑 빠진 독 마냥 돈과 시간, 인재들을 마구마구 소비하고 말 것입니다. 하지만 이런 조직들이 매몰비용을 생각하는 것은 오직 '인재'들입니다. 그동안 사용된 부대비용들과 시간들에 대한 계산은 전혀하지 않죠. 인건비에서만 계산을 하다보니, 회사에서 전사적으로 처리한 비용에 대하여는 지출단위에 들어가 있지 않습니다. 이러한 조직장들이 인원들을 동원 시 적재적소에 활용하지 못한다면, 조직의 충성도가 떨어질 뿐더라, 개개인들의 업무 역량과 발전성에 악영향을 끼치게 됩니다. 조직의 발전가능성에서 부터 구성원의 리텐셜을 올리기 위하여는, '조직이 나를 함부로 소모하지 않는구나'라는 메세지를 전달해야 합니다. 그러기 위하여는 시간,돈,인재를 투입하는 일에 있어서 항상 신중하고 성급하지 않은 판단을 해야합니다. 5. 일찍 포기한다. 예전에 일하였던 직장에서 국가 지원사업으로 어느정도 마무리 되었던 일이 있었습니다. 제출용으로 SNS 홍보영상과 기술 설명 문서를 요구하는 것이었지만, 회사의 대표의 귀차니즘에 포기하였고, 그주 예산을 집행하는 대학동기에게 누락으로 인하여 아깝께 떨어졌다는 소식을 듣고 이직을 결심한 적이 있습니다. 우리는 항상 평생을 '인생'이라는 굴을 파며 살아갑니다. 결국에는 우리의 목적인 '다이아몬드'가 눈앞에 있다는 것을 믿고서 굴을 열심히 파죠. 하지만 30cm도 안남은 시점에서 사람은 자기의심과 향후 계획을 정지합니다. 조직 역시 마찬가지입니다. 어느정도 집단의 OKR설정이 제대로 되었고, 이를 실행할 KPI등이 점검되지 않는 다면, 포기가 빠른 경영진에 의하여 골든타임에 사업철수를 하거나, 사업을 유지하지 않는 최악의 상황을 맞이하게 되죠. 사업이 종료된다는 것은, 그동안 투입되었던 많은 시간과 돈, 인재들의 노력이 없어지는 것을 의미합니다. 또한 조직에 충성하고 일을 해온 인원들에게 허탈감과 상실감을 가져오죠. 조직은 이러한 부분에서 구성원들을 다독이고, '포기에 대한 해명'을 해야 합니다. 그렇지 않는 다면 외부적으로 보는 조직은 그저 사업에 소극적인 집단으로 밖에 안 보이겠지요. 。 。 。 。 。 이상으로 리텐셜을 떨어트리는 조직에 대하여 논해보았습니다. 무언가 해야하는 법보다는 하지말아야 하는 것을 안하는 것에 익숙하니까요. 리텐셜을 가지게 하는 요인에는 위 사항 말고 이후에 좀 더 집중적으로 논해볼까합니다. 사람들을 활용하는 조직일수록 좀 더 비전과 꿈을 주고 현실에서 살아가게 만들어 주는, 미래를 약속하는 조직들이 많아졌으면 좋겠습니다. 물론 회사의 존재이유인 '돈'을 많이 버는것이 전제가 되어야 겠지만요. ------------------------------------------------------------------------------- PS. 겨울이 오고 손발이 트기 시작합니다. 많은 것들이 바뀌고 있는 계절입니다. 저는 달리기를 잠시나마 멈춰 하늘과 꽃과 길들을 구경하려고 합니다. 하지만 다시 달려야 할 시기가 오겠죠. 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @F-GSB @GOODBYE

국민인 저는 그저 즐겁게 보지만~ 이걸 준비하는 스탭진은 치열한 고민과 전략.. 리더십.. 선수들과의 스킨십을 통해서 완성하는 한게임이겠죠. 조직도 비슷하지 않을까 싶습니다. 뛰어난 직원, 다소 부족한 직원.. 이들의 하모니를 잘 만들어내는 리더가 아무나 될 수 없다는 점, 엄청난 노력이 필요하다는 점 다시느낍니다! -- • 김판곤 말레이시아 축구 국가대표팀 감독은 벤투호의 카타르월드컵 16강 진출에 있어 숨은 공로자다. 러시아월드컵 이후 다음 월드컵을 위한 4년의 방향성을 고심하며 대표팀을 이끌 새 선장을 선임하기 위해 무수한 노력을 기울인 끝에 포르투갈 출신의 파울루 벤투 감독을 한국으로 데려온 것이 김판곤 감독이다. • 김판곤 말레이시아 축구 국가대표팀 감독은 벤투호의 카타르월드컵 16강 진출에 있어 숨은 공로자다. 러시아월드컵 이후 다음 월드컵을 위한 4년의 방향성을 고심하며 대표팀을 이끌 새 선장을 선임하기 위해 무수한 노력을 기울인 끝에 포르투갈 출신의 파울루 벤투 감독을 한국으로 데려온 것이 김판곤 감독이다. • KFA를 나오면서 우려한 건 결국 결과였다. 결과가 나오지 않으면 지난 4년을 실패로 치부할 수밖에 없었다. 나는 잘 할 거라고 예상했다. 월드컵 전의 평가전들도 봤다. 밖에서는 부정적인 의견이 많았지만, 벤투 감독은 큰 변화를 자제하고 지난 4년 간 팀의 코어 역할을 한 선수들을 중심으로 해서 안정적으로 꾸려 왔다. 월드컵 본선에 가도 선수들이 긴장하거나 패닉에 빠지지 않고 안정적으로 우리 경기를 할 거라 봤다. • 결과를 내는 데 있어서 상대에 주도권을 주고 그들의 플레이에 반응하는 수비를 중심으로 하는 수동적인 축구가 나쁜 것은 아니다. 아마 승률은 비슷할 거다. 우리 주도적인 축구를 통해서 더 많이 이긴다고는 얘기 못하겠다. 하지만 세계의 트렌드를 쫓아가는 방식을 택해야 한국 축구가 장기적으로 발전이 된다고 봤다. 수동적인 축구로 결과는 낼 수 있어도 한발 더 앞으로 나갈 영감은 얻을 수 없었다. • 하프라인 아래에 진을 치고, 그렇게 해서 이기는 게 과연 한국 축구에 장기적으로 도움이 되느냐를 스스로에게 물었다. 우리 스타일에 자긍심을 갖는 축구를 하고, 능동적인 축구의 트렌드를 쫓아가 결과를 내야 다음 발전을 위해 한발 더 내딛을 수 있는 거다. 그 방향성을 정해야 한다고 봤다. • 승리하는 방식에 대한 철학을 먼저 정한 거다. 그게 우리가 면접을 할 때의 가장 큰 화두였다. 우리는 능동적이고 주도적으로 경기를 지배하고 승리를 추구하려고 한다. 당신은 어떻게 생각하느냐고 감독 후보들에게 물었다. 그러면 그 답에서 감독의 생각과 방식을 읽을 수 있었다. • 철학이 바로 서야 더 큰 미래를 위한 준비도 가능하다. 그게 정립이 안 돼 있으면 지도자를 교육하고, 이런 축구를 해야 한다고 가르칠 근거가 부족하다. • 내가 본 벤투 감독은 선수 보호에 가장 중점을 두는 사람이다. 본인 목이 날아가도 선수가 못 뛰겠다고 하면 기용하지 않는다. 신념이다. 만일 2차전 때 무리해서 기용했다가 한 번 더 햄스트링 근육이 올라왔으면 황희찬의 이번 대회는 끝나는 거였다. • 선수의 가족에 대한 이슈가 있으면 그것도 철저하게 선수 중심이다. 김민재도 그랬다. 대표팀 소집 기간 중 아이가 아팠다. 벤투 감독은 "나는 너가 필요하지만, 너에겐 네 가족이 더 중요하다"며 보내줬다. 그래서 김민재가 대표팀을 나갔는데, 아이가 많이 호전돼 복귀했다. 선수가 감독에게 보은하고 싶지 않겠나? • 단지 훈련을 잘 가르치는 것만으로 선수의 신뢰는 쌓이지 않는다. • 좋은 외국인 감독에게 4년을 통째로 맡기는 큰 변화를 시도했다. 잘할 거라고 생각했다. 벤투 감독은 본인이 뭘 해야 할 지 하는 사람이다. 철학이 굳건하고, 그걸 타협하지 않는다. 선수들과의 관계도 끈끈하고, 준비도 치밀하게 한다. 흔들리지 않는 사람이다. • 4년을 그렇게 해 왔고, 선수들과 하나가 됐는데 결과가 안 나오는 게 말이 안 됐다. 벤투 사단과 함께 한 지난 4년은 한국 축구에 중요한 유산이고 방향성이 될 거다. 벤투 감독과 그의 코치들은 정리를 너무 잘 한다. 대표팀이 소집하면 훈련 첫 날부터 뭘 했는지 영상, 텍스트로 다 정리해 놨다. 그 자료를 갖고 분석해서 교육 자료, 연구 자료를 만들어 유소년과 엘리트 조직에 재배포를 해야 한다. 벤투 감독은 다 남겨 놨다. 그걸 사용해서 앞으로 어떻게 쓸 지는 KFA의 몫이다. https://v.daum.net/v/20221205155006311

지난달 건강 검진을 받았습니다. 일반적으로 검진에는 짧은 시간 의사님의 문진을 포함하게 됩니다. 저는 수면 내시경을 받고 난 직후에 문진 시간을 갖게 됐습니다. 아직은 덜 깬 상태로 방으로 들어가 앉았습니다. 의사님은 결과지를 살펴본 후 이렇게 말했습니다. "김진영 님은 체중 조절하셔야겠습니다." 그제야 의사님을 똑바로 바라봤는데, 입에 물을 머금고 있었다면 뿜을 뻔했습니다. 의사님은 저보다 살집이 더 있으시더라고요. 그러다 '리더십'을 떠올렸습니다. '아... 리더십을 키우기가 이래서 어렵구나!' 학습(學習)의 의미 일반적으로 학습은 '배운다'라는 의미로 쓰인다. 첫 글자, 배울 학은 공부하는 제자의 모습을 형상화한 단어라고 한다. 더욱 중요한 의미는 뒷글자, 습(習)에 있다. '습'은 깃털 우(羽)와 스스로 자(自)로 구성돼있는데, 이는 첫 비행의 날갯짓을 하는 새끼 새를 생각하면 이해하기가 쉽다. 어미 새가 시범을 보인 후 새끼 새는 연습을 하게 되는데, 이 연습에서 제대로 날지 못하면 떨어져 죽을 수 있다. 본인 스스로 날아가는 방법을 터득해야 한다. 학습에 대한 잘못된 생각 중 하나는 '아느냐, 모르느냐'에 너무 집착한다는 것이다. 이는 시험에 매몰된 사고 구조 탓이다. 단순한 지식이나 기술은 그럴 수도 있으나 '리더십'은 매우 복합적이다. 실행이 담보되지 않은 리더십은 그저 허망한 신기루일 뿐이다. 의사님, 건강하세요 그 의사는 몇 번이나 체중 조절을 권했을까? 아마도 수천 번은 넘었을 것 같다. 그는 의학적으로, 논리적으로 몸무게가 건강에 직간접적인 영향을 준다는 것을 누구보다 잘 알고 있었을 것이다. 다만, 앎이 몸으로 익힘(習) 되지 못한 것이다. 그래서 찾아보니 직업군 별로 평균 수명 자료를 찾아보니 상위 5위 안에는 의사 직군은 있지 않았다. (1위는 '성직자'이다) 의학적 근거를 알고 있는 그들도 안타깝지만, 건강을 위한 실행에는 부족함이 있었다. 문진해줬던 의사님의 건강을 기원한다. 리더십의 본질 잘 익히기 위해서는 어떻게 하면 될까? 다음 세 가지 사항을 권고하려 한다. 첫째, 리더십은 지식이 아니라 '습관'이란 사실을 받아들인다. 독서나 교육받는다고 리더십이 나아지는 것은 아니다. 그것은 자극, 인지 등의 'input'에 불과하다. 좋은 재료를 제빵기에 넣는다고 늘 맛있는 빵이 나오는 것은 아니다. 둘째, 입력된 소재를 본인의 상황에 대입시켜 향상해야 할 부분을 깨달아야 한다. 결국 'output'은 실행이다. 그것을 이끄는 힘은 각성과 다짐이다. 따라서, 리더십은 자세와 태도라고도 할 수 있다. 셋째, 두려움 없이 실행에 나선다. 물론 어렵다. 처음 비행에 나선 어린 새는 어떻겠는가. 하지만 시도해야 한다. 그것을 루틴으로 만들어야 한다. 몸에 익어서 자동으로 나올 때 비로소 내 것이라 할 수 있다. 사진 : @kuritafsheen77 by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

** 리더십에 대해 협소한 시각으로 보았습니다. 제 세대의 직장 생활에서는 카리스마적 리더십이 아주 인기(?) 있었습니다. 지금도 드라마 등을 보면 카리스마적 리더십이 상당히 미화(?) 되는 모습이 간혹 보입니다. 오죽하면 제 사원 시절 직장생활 슬로건이 ‘쫄지 말자.’였겠습니까? 개인 관점 리더십에 대해서 적어 보았습니다. 리더. 언젠가부터 리더라는 영어 표현이 한국의 기업을 휩쓸었다. 우리가 살고 있는 세상에서 20세기 후반에서 21세기 현재까지가 가장 평화로운(?) 시대였다고 하면 사람들이 믿을까? 지금 당장이라고 한다면, 이야기가 달라진다. 지금은 COVID-19라는 상황에서 고통받고 있다. 그러니 심각한 상황이 아닐 수 없다. 하지만 내가 여기에서 말하고자 하는 기준은 전쟁이다. 포괄적 의미의 전쟁이 아닌, 말 그대로 칼, 총 등의 살상 무기를 사용하여 오로지 사람들을 죽이고, 지역을 점령해가는 전쟁을 기준한다. 인류는 정말이지 많은 세월 동안 전쟁이 끊어져 본 적이 거의 없다. 내가 초등학교, 중학교, 고등학교를 다닐 무렵 한국 위인들의 대부분은 전쟁에서의 장군이었다. 내가 기억하는 한국의 위인은 이순신 장군, 강감찬 장군, 을지문덕 장군, 계백 장군, 김유신 장군, 권율 장군 등이었다. 그러다, 대학을 졸업하고 기업에 취직을 해서 다닐 무렵인지 아니면 그 전인지는 모르겠지만, 문화라던가, 예술 분야에서 탁월한 업적을 남기신 분들에 대한 관심이 늘어나면서 위인전에 수록되는 경우가 많아졌다. 전쟁에서는 리더가 극명하게 갈린다. 전쟁에 이긴 장수는 탁월한 리더십을 가지고 있고, 전쟁에 진 장수는 리더십의 부재이다. 내가 아는 예외는 롬멜 장군이긴 하다. 이상하게 롬멜 장군은 패장임과 동시에 나치군이었는데 평가는 약간 후한 느낌이었다. 그렇더라도 전쟁의 그릇된 명분에서는 결코 용납되어서는 안된다. 어쨌든 대부분 패장의 리더십은 거기까지 이다. 한국의 위인전에서 전쟁에 이긴 장수는 언제나 부하들에게 잘하고 등등의 리더십으로 언급되어진다. 지금은, 전쟁 상황은 아니다(일부 지역은 예외로 두고). 그러다 보니 리더십이 더욱더 다양하고 복잡해진 느낌이다. 따져보면 사회 자체가 다양화되어가면서 리더의 역할이나 역량 역시 다양함을 추구할 수 밖에는 없을 것이다. 나는 오랜동안 기업에 몸담아 왔다. 내가 배워온 리더십, 내가 실행했던 리더십을 기준으로 이 글을 쓴다. 즉, 나의 기준은 기업에서 기업의 경영목표를 달성하고, 지속적으로 발전해 가기 위한 리더십을 이야기한다. 그리고 나의 견해나 의견이 답은 아니다. 왜냐하면, '탁월한 리더십'의 정의가 상황에 따라 달라지고, 너무나 다양하고 광범위하기 때문이다. 그렇다고 하더라도, 나는 기업에서는 각각의 포지션에 대한 리더십이 규정되어질 수 있다고 생각한다. 작업이 어려울 수도 있겠지만, 의지를 가지고 실행한다면 충분히 가능하다. 1. 구체적 실행을 중시하는 리더 우선 내가 생각하는 기업에서의 '리더십'은 '구체적 실행을 중시하는 리더'이다. 말로만 '나를 따르라.'는 지났다. 그렇게 한다 해도 무작정 따라오는 구성원도 거의 없다. 이젠 세상이 바뀌었다. '구체적 실행을 중시하는 리더'에서 기본은 소통이다. 작금의 소통 수단은 그렇게나 발달이 되어 있음에도 소통은 여전히 불통인 경우가 많다. 혹시나 소통을 지나치게 강조하는 지도자 (리더라 할 수가 없는)를 보면, 소통이 정말 안 되는 경우가 많다. 소통이란 강조나 지시에서 오는 게 아니다. 소통이란 리더가 소통을 공부하고 실천하는데서 온다. 소통, 소통이라고 외치면서, 소통이나 본인의 팀원이나, 조직 구성원들의 세대에 대해서 책 한 권 읽어 보지 않은 리더가 무슨 소통을 하겠다는 건지 나는 이해할 수가 없다. 리더가 아닌 사람이 지도자로 있다면 단기적으로는 반짝일 수 있으나, 장기적으로 지속 발전할 수 있는가? 만약 소통 능력이 부족한 리더의 조직이라면 두배 발전될 수 있는 기업이 조금 그저 그렇게 지속해 갈 수 있다고 나는 생각한다. 그렇지 않으면 망하거나. 2. 건강 관리에 진심인 리더 건강 관리는 우리 모두의 삶에서 가장 중요하다. 그럼에도 만약 리더가 되고 싶거나 현재 리더의 포지션이라면 더욱 더 본인 스스로의 건강에 관심을 가지고 꾸준하게 관리해 가야 한다. 왜냐고 묻는 다면, 나는 당연히 그래야 한다고 답할 것이다. 왜냐고 물을 필요 자체가 없다는 말이다. 건강하지 못한 신체에서 나오는 결정은 오판일 경우가 많다. 본인이 리더로서 이순신 장군님 만큼의 정신력을 가졌다고 자신한다면 정신력으로만으로도 버텨 갈 수 있을 것이다. 하지만, 내가 살아온 길을 더듬어 돌이켜 보면, 몸의 컨디션이 안좋을 때 하는 결정은 언제나 오판인 경우가 많았다. 게다가 자신감은 말할 것도 없다. 쾌적한 신체 컨디션을 유지 해 가야 한다고 생각한다. 직장인이라면 1년에 한 번씩은 건강검진을 회사에서 지원하는 경우가 많으니, 반드시 검진을 받고, 수치들에 관심을 가져야 한다. 본인을 위해서 조직을 위해서 구성원들을 위해서 쾌적한 신체 상태를 유지해 가려는 노력을 해야 한다. 3. 리더는 조직의 목표를 명확하게 인지하고 있어야 한다. 리더는 조직의 목표를 명확하게 인지하고 있어야 한다. 우리 조직의 목표는 무엇인가? 수치로 표현되어 있다면 이를 암기하고 있어야 한다. 판매부서라면 판매수량이나 매출액이 목표로 되어 있을 것이다. 이를 인지하지 못하면서 좋은 리더가 될 수는 없다. 기업의 경영목표를 달성하기 위해서 리더가 존재한다. 그러니 초점은 경영 목표 달성을 위한 리더십이 되어야 한다. 최소한 조직 내에서는 그렇다. 기업의 사회적 기여 활동에서도 역시나 기업에서 활동을 진행한다면 이도 그 담당 조직에 일정 목표를 부여하거나, 조직 자체가 목표를 설정해 갈 수 있다. 나는 기업에서 각 조직의 리더에 대한 리더십은 각 포지션을 따라 규정되어질 수 있다고 본다. 소규모 조직에서 상위 조직까지 작업이 방대할 수 있지만, 만들어 운영할 수 있다. 각 조직의 목표가 설정되어 있는데, 이 조직에 적합한 리더의 리더십을 규정하지 못할 이유가 없다. 어렵지만 해 볼 수 있으며, 한번 만들어 두고, 적합한 인재를 찾아서 리더로 보임하고, 리더를 교육하고, 구성원들이 리더가 되도록 하는데 보다 명확한 기준을 제시할 수 있다. 조직이 클수록 어려운 작업일 것 같으나, 가능하고 분명 효과는 있다. 나는 '리더십'을 그냥 단순하게 손에 잡히지 않는 '역량'으로 보려 하지는 않는다. 그런 리더십은 너무나 오랫동안 보아왔다. 부자의 습관에 대한 책은 수도 없이 읽으면서, 그 습관을 실제로 1년 이상 실천하는 사람들은 얼마나 될까? 어떤 자기 계발 책에서는 실천하지 않는 사람이 90% 이상이라고 아예 명기한다. 그러고는 실행이 어려운 만큼 실행만 하면 성공한다 한다. 나는 그런 내용의 책은 싫다. 실행하기 쉬운 책을 쓴다면 책이 가벼워 보여 판매가 저하됨을 우려해서 일수도 있을 것이다. 작은 실행을 해가면서 성공해가는 그런 책이 좋은데... 소소한 실행으로 탁월한 리더십을 발휘해 가는 그런 훌륭한 리더를 보고 싶다. 리더십을 이야기하면서, 나는 기업 경영의 핵심은 관심, 분석, 실행이라고 생각한다. 이에 걸맞은 '리더'를 선별하고, 양성하고, 보상해 가야 한다. 나는 이 글에서 리더십에 대한 모든 걸 논할 생각은 없다. 그저 그렇게만 하더라도 탁월한 리더가 될 수 있음을 강조할 뿐이다. 본인이 리더가 될 꿈을 가지고 있다면, 공부해야 한다. 공부하지 않는 리더가 리더가 될 수 있을까? * 궁금한 거 하나 : AI(인공지능)가 기업에서 모든 리더들의 포지션을 점하고 있다면, 기업은 어떻게 될까? AI는 '탁월한 리더'가 될 수 있을까?

안녕하세요 HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 상당히 많은 리더가 ‘인정하기’에 취약합니다. 쉽게 말해 잘한 일에 대해 ‘잘했다’고 말하지 않는다는 거죠. 한 의료 관련기관에서 실시한 설문조사에 따르면 직원의 29%는 “작년 한 해 동안 노고를 제대로 인정받은 적이 없다”고 답했습니다. 하지만 리더가 직원들의 노고를 제대로, 자주 인정할 때 나타나는 긍정적 효과는 어마어마합니다. 다양한 분야의 임원을 대상으로 조사한 결과에 따르면 임원이 직원의 성과를 알아줄 때 직원들의 사기와 생산성이 높아진 것은 물론 고객 만족과 직원 근속률 등이 큰 폭으로 향상됐습니다. 📈 오늘은 이와 관련된 HBR 아티클을 함께 읽어보시죠. - ✔ 인정받고 싶다..하지만 인정받기 싫다 수만 명을 대상으로 실시한 360도 다면평가 결과를 보면 ‘인정’의 가치는 실로 엄청납니다. ‘직원 인정하기’를 못하는, 하위 10%에 해당하는 리더 밑에서 일하는 직원들의 경우, 적극적으로 업무에 임하는 직원은 27%에 불과했습니다. 이와 반대로 ‘직원 인정하기’에 뛰어난 상위 10%에 해당하는 리더 밑에서 일하는 부하 직원 중 69%가 업무에 적극적으로 참여했습니다. 그런데 어떤 사람들은 ‘인정받는 일’ 자체를 부담스러워하기도 했는데요, 전 세계 직장인 1만2000명 가량을 대상으로 조사한 결과, 응답자의 33%는 ‘인정받는 행위를 싫어한다’고 답했습니다. 왜 이런 결과가 나온 걸까요? 대개 ‘인정받는다’고 하면 회의나 행사에 불려나와 많은 사람이 보는 앞에서 칭찬 받는 장면을 떠올립니다. 무대 위에 올라가 스포트라이트를 받는 일은 분명 부담스러울 수 있죠. 여기서 핵심은 인정받는 자체를 싫어하는 것이 아니라 그것이 행해지는 방식이 부담스러울 수 있다는 점입니다. ✔내용과 방법, 타이밍의 3박자 잘 인정하려면 인정의 내용은 물론이고 전달 방법과 맥락까지 모두 적절해야 합니다. 일단 내용이 중요한데요, 대충 ‘잘했다’로 뭉뚱그려 칭찬할 게 아니라 구체적으로 어떤 일을, 얼마나 잘 했는지 짚어줘야 합니다. 특정한 사건이나 행동을 언급하면서 그로 인해 우리 부서나 조직, 고객에게 어떤 긍정적인 변화가 있었는지 말해주면 좋습니다. 다음은 전달 방법입니다. 공개적인 장소가 아니라 사적인 자리에서 개인적으로 인정받길 선호하는 사람이라면 그렇게 해줘야 합니다. 이럴 땐 노트나 카드에 얼마나 수고했는지 적어서 전달하는 방법도 좋습니다. 무엇보다 중요한 것은 타이밍입니다. 누군가 성과를 냈다면 빨리 그 점을 짚어줘야 합니다. 빠르면 빠를수록 리더가 제대로 알아줬다는 인상을 줍니다. 인정받는 빈도가 높아지면 직원은 더욱 더 힘을 내겠죠! - 더 자세한 내용은 아래 링크를 참조하세요.📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/8_1/article_no/743/page/1

어제(11/22) 놀라운 전술의 향연을 사우디-아르헨티나 축구 경기를 통해 봤습니다. 사우디의 무모한 오프사이드 트랩은 '결단력 높은' 전술 실행이 아니었나 싶습니다. 원래 오/트은 양날의 검 같은 것입니다. 중앙 수비력은 상승하는 반면, 측면 수비력은 현저히 떨어지게 마련이지요. 그래서 오/트를 뚫는 방법으로 빠른 측면 공격이 주효하다고 합니다. 아마도 어마무시한 아르헨티나의 공격력을 중앙에선 반드시 막겠다는 심산이었을 겁니다. 더욱 특이한 점은 오/트 라인을 미드필드 부근까지 최대한 끌어당겼다는 것입니다. 라인이 뚫릴 경우 골키퍼와 1:1 장면을 연출할 가능성이 높아질 수 있습니다. 하지만 미드필더의 수비벽을 두텁게 함으로써 중앙 돌파를 최대한 방어할 수 있었습니다. 승부처가 된 포인트는 아르헨티나는 빠른 측면 공격을 주도할 선수가 특별히 없었다는 것이었습니다. 돌파가 안 되니까 측면에서 중앙으로 볼을 올리는, (충분히 예상되는) 단순한 플레이만 거듭했습니다. 상대가 뭉쳐 있는 본진을 향해 덤벼든 꼴이었습니다. 예상치 못한 상황에선 기존과 다른 전술 대응이 필요한데 말입니다. 약체의 경우 전술 모두를 구사할 수 없습니다. 즉, 전술이 성공하려면 무언가를 포기해야 합니다. 이어서 상대가 포기된 부분을 치고 들어올 수 있을지를 가늠해야 합니다. 어제 사우디-아르헨티나 경기는 이 점을 제대로 보여준 사례가 아닌가 싶습니다. PS. 반자동 VAR은 애매한 오프사이드를 귀신 같이 잡아 냈습니다다. 시장과 사내 분위기가 공정한 쪽으로 흐른다면 약자의 효율적인 전술은 보다 효과적일 수 있겠습니다. 사진 : @viarprodesign by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

리더 A가 있다. 회사에서 중책을 맡은 그(녀)는 일부 업무 능력과 리더십 역량에 부족함이 있다. 다행히 그는 이런 점을 정확히 인지하고 있었다. 소위 '자기 인식' 수준이 높은 편이다. 나는 그가 이런 인식을 기반으로 약점을 잘 보완해가리라 믿었다. 사실, 실력이나 재능이 부족한 사람 중 자신의 수준에 대한 객관적인 판단을 못 하는 사람이 너무나 많은 것이 현실이다. 하지만 기대와는 달리 그의 성취는 크게 향상될 조짐을 보이지 않았다. 그를 다시 만나 얘길 나눴다. 예전과 동일하게 분명 자기 인식을 잘하고 있었다. 그런데 왜 나아지지 않는 걸까? 자기 인식, 그 자체만으로는 충분하지 않았다. 그것이 어느 '방향'을 지향하는지가 중요했다. 그의 자기 인식은 본인에 대한 불만이었고, 자책이 되고, 낙담으로 이어졌다. 그러다 보니 오히려 예전보다 상황은 더 악화했다. '나는 왜 이것밖에 되지 않는 건가?' 그에겐 '자기 인식'이 독(毒)이 된 것이다. 자기 인식이 그다음 단계로 나가게 하려면 필요한 것들이 있다. 1. 목표에 대한 '열망'이 있어야 한다. 진실로 목표를 이루려는 마음이 있을 때 포기로 빠지는 수렁을 피할 수 있다. 2. 자기 인식을 한 자신을 대견하게 생각한다. 세상엔 자기 주제를 모르는 닝겐이 넘쳐난다. '너 자신을 알라.' 2천 년이 지난 지금도 유효하다. 3. 본인에게 피드백해줄 상대를 찾는다. 냉정한 자기 인식은 부정적인 기운을 갖게 하는 경향이 있다. 이를 옆에서 봐주며 부정적인 길로 접어들 때 알람을 주는 사람이 있으면 좋다. 사진 : image by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

우리의 리더는 아무 생각없이 통과시키는 리더일 수 있습니다. 아니면 반대로 쥐고 아무 것도 안 내려놓는 리더일 수도 있습니다. 답답하죠. 하지만 내가 판단하고 단죄해야하는 대상은 아닌 것이라는 생각입니다. 리더의 고민은 공유하지 않는 이상 우리의 것이 아니기에 어쩌면 존중하고 믿어줘야 하는 것일지도 모릅니다. 통과든 홀딩이든 그것은 리더의 역할이고 권한인 이유입니다. 어떤 이유든 간에 우리는 모르는 리더만의 생각과 상황이 그런 행동을 만들었을지도 모르기 때문입니다. 단, 그 이유는 후에라도 공유해줘야 욕을 먹지 않을 것 같습니다. 최소한 직접 연관되어 그 영향을 받는 팀원들에게는 업무의 교육일 수도 있고 향후 리더가 되면 겪을 일에 대한 사전 경고일 수도 있습니다. 아니면 혼자 고집 피는 걸로 보이고 시간이 지나면 아래 위에서 지탄의 대상이 되어 리더쉽을 상실할 수 있습니다. 리더가 앞에서 끌든, 뒤에서 밀든, 옆에서 소리만 지르든 지금은 그의 책임이고 권한입니다. 잘되면 리더의 성과이고 안되면 리더의 부족함입니다. 오늘도 리더가 될지, 아니면 리더의 책임이 무서워 나의 안위를 걱정해야 하는지 고민 중입니다. (좋은 리더되기 메뉴에 올립니다. 리더들에게 드리는 말씀이기도 해서요. ^^)

안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. "보스가 좋아할 것인지 싫어할 것인지에 대해 끊임없이 걱정하는 것만큼 조직을 빨리 퇴보시키는 것은 없다." ​- 도요타 기이치로, 도요타 창업자 。 。 。 。 。 극단적인 창업자들의 모습은 인간사에서 새로운 것이 아닙니다. 고전 신화에는 그런 사람들이 수두룩 하죠. 오늘날 미국의 유명인사들은 소위 '미국의 왕족'입니다. 우리는 우리가 가장 좋아하는 공연자들에게 영광의 칭호들을 붙입니다. 엘비스 프레슬리는 '록의 왕', 마이클 잭슨은 '팝의 왕', 브리트니 스피어스는 '팝의 공주' 였죠. 하지만 그런 칭호들은 오래가지 않았습니다. 1970년대에 엘비스 프레슬리는 과체중으로 변기에 앉은 채 혼자서 죽었고, 마이클 잭슨은 사랑받는 어린 스타에서 변덕스럽고 거북한 모습으로 약물에 중독된 껍데기만 남았습니다. 세상은 마이클 잭슨의 재판에서 나온 시시한 이야기들을 실컷 떠들어 댔습니다. 브리트니 스피어스의 이야기는 더 극적입니다. 10대 소녀가 슈퍼스타로 거듭났고, 이후 모든 것이 궤도를 벗어났습니다. 머리를 빡빡 밀어버린 모습이 보이고, 과식증과 거식증에 대한 소문, 자녀를 뺏긴 재판등의 내용등이 세간에 퍼졌습니다. 이처럼 많은 미국의 '왕'들은 그들만의 세계를 구축하였다 스스러이 사라져 갔습니다. 이는 창업자의 역설에서도 살펴 볼 수 있는데, 대표적인 인물이 빌 게이츠와 스티브 잡스입니다. 오늘 이야기할 주제는 창업자들의 이야기 입니다. 위 두사람을 비교함으로 집단에서의 창업자가 가지는 위치에 대하여 비교해 보고자 합니다. 1. 빌 게이츠 - 눈에 띄게 성공하면 눈에 띄게 공격 받을 수 있다. 위 사례를 가장 잘 보여주는 창업자의 표본이 빌 게이츠입니다. 그는 창업자의 전형적 모습을 띄고 있었습니다. 그는 서투르고 책벌레 같은 모습의 대학 중퇴 아웃사이더인 동시에 세계에서 가장 부유한 이사이더였습니다. 그가 자신만의 이미지를 만들려고 괴짜처럼 안경을 쓰는지, 책벌레같은 본성이 고쳐지지가 않는 거라서 괴상한 안경이 그를 선택한 것 인지는 알기 힘듭니다. 그러나 그의 MS에 대한 지배력만큼은 부인할 수 없습니다. 2000년 MS이 윈도는 운영체제(OS) 시장의 90퍼센트를 점유하고 있었는데, 그해 앵커 피터 제닝스는 다음과 같은 그럴싸한 질문을 던졌습니다. "현재 전 세계에서 누가 더 중요한 사람일까요? 빌 클린턴일까요, 빌 게이츠 일까요? 저는 모르곘네요. 해볼 만한 질문이에요." 미국 법무부는 이 수사의문문을 의문으로 놔두지 않고 조사를 진행해 MS를 '반경쟁 행위'로 고소 했습니다. 이후 빌 게이츠는 MS의 CEO직을 내려놓고, 어쩔 수 없이 대부분의 시간을 신기술을 만드는 것이 아니라 법률적 위협에 대응하는 데 보내고 있었습니다. 이후 항소 법원은 해체 명령을 뒤집었고, MS는 2001년 정부와 합의를 도출했습니다. 하지만 이미 게이츠의 적들이 회사에 전념할 수 없도록 시간을 뺏을 만큼 뻇은 상황이었습니다. MS는 상대적 침체기에 돌입했고, 지금 게이츠는 기술 전문가로서보다는 자선 사업가로 더 잘 알려져 있습니다. 빌 게이츠의 경우 그가 이뤄놓은 '왕국'은 건재하였지만 주위 사람들의 견제로 인하여 결국 본질의 이미지를 잃어버리는 안타까운 케이스 였습니다. 저 역시 처음에는 빌 게이츠가 IT 업체의 CEO인줄로만 알고 어느정도 정상궤도에 올라 자선사업이나 기타 사업에 신경을 쓰는 줄 알았는데 이런 내용을 알고 나니 조금은 창업자의 딜레마에 대하여 생각해 보았습니다. 창업자는 기업을 세우고 그것을 위해 달려오더라도 기업의 성공이 최종적인 목표는 아니라고 생각하게 되었습니다. 2. 스티브 잡스 - 창업자의 대체 불가능한 가치 증명 MS사의 법적 공방이 진행되어 빌 게이츠의 지배력을 끌어내리고 있을 때, 스티브 잡스는 애플에 돌아와 창업자의 대체 불가능한 가치를 증명해 보였습니다. 어떻게 보면 스티브 잡스와 빌 게이츠는 정반대였습니다. 잡스는 예술가였고, 폐쇄적 시스템을 더 좋아했으며, 다른 무엇보다 훌륭한 제품에 대해 고민하는 데 자신의 시간을 보냈습니다. 이에 비해 게이츠는 사업가였고, 제품을 공개하였으며, 세상을 운영하고 싶어 했습니다. 잡스는 결국 그의 기행으로 인하여 1985년 그에게 역효과로 돌아왔는데, 좀 더 어른스러운 감독 기능을 맡기려고 데려온 전문 CEO와 잡스가 충돌하자, 애플의 이사회는 잡스를 자신의 회사에서 쫓아내 버렸습니다. 12년 후 돌아온 잡스는 비즈니스에서 가장 중요한 과제는 공식 하나로 압축되어 직업 경영인들이 적용할 수 있는 것이 아님을 보여주었습니다. 잡스가 임시 CEO로 고용되었던 1997년의 애플은 흠잡을 데 없는 경력의 전임 경영자가 회사를 거의 파산 지경까지 몰고 간 상태였습니다. 그해 마이클 델이 애플에 관하 했던 얘기는 유명합니다. "어쩌겠어요? 문을 닫아서 주주들한테 돈을 돌려주는 수밖에요." 그러나 잡스는 아이팟(2001), 아이폰(2007), 아이패드(2010)등을 소개하며 세상을 혁신하였고, 이듬해 건강으로 인하여 사임 하였습니다. 그리고 애플은 전 세계에서 가장 가치있는 기업이 되었죠. 결정적으로 애플의 가치는 특정한 인물의 단 하나의 비전에 의존하였습니다. 이상하게도 이러한 점은 새로운 기술을 창조하는 회사가 '현대적인' 조직이 아닌 '봉건적 군주제'를 닮는다는 사실을 암시합니다. 이는 단 한사람의 독특한 창업자는 권위 있는 결정을 내릴 수 있고, 강력한 개인적 충성을 얻어낼 수 있으며, 몇십 년을 내다본 계획을 세울 수 있습니다. 역설적이지만 훈련받은 전문가들로 채워진 비개인적 관료제는 얼마든지 길게 유지될 수 있음에도 오히려 시야가 더 짧습니다. 잡스는 그의 기이한 행동 때문에 인성파탄자로 소문나있지만 창업자로서, 혁신적인 제품을 세상에 소개하고 그의 철학이 담긴 제품들을 고집함으로 애플이라는 브랜드를 전 세계에 널리 알렸습니다. 잡스의 경우 개인의 역량에 너무 의존하는 집단 역시 위험하다는 점을 알아야 합니다. 이는 창업자적 관점에서 개인을 너무 과대평가해서도 안 된다는 점을 시사합니다. 사실 잡스보다 이후 애플의 CEO인 팀쿡이 경영을 맡은 이후 애플의 주가는 주가를 1480% 올려 시총 3조달러 기업을 만들었죠. 。 。 。 。 。 오늘날 기업이 알아야 할 교훈은 우리에게는 창업자가 필요하다는 것입니다. 우리는 이상하고 극단적인 창업자들을 인내하여야 합니다. 회사를 단순한 점진적 발전이 아닌 이끌어 갈 수 있는 특이한 개인들이 필요합니다. 빌 게이츠의 사례로 창업자의 시각과 신화는 언제든 오명과 축출로 바뀔 수 있다는 점을 알아야 한다는 것입니다. 2010년 - 2020년도 스타트업들의 대부분 젊은 창업가들이 소위 '잡스병' , '회장병' 등의 조직에서 독보적인 존재로 자리매김하고 본인들의 기준이 맞다는 '젊은 꼰대'가 되는 증상이기도 합니다. 우리는 의심하고 조심해야 합니다. 창업자들의 포부는 높지만 때로는 그들은 본인 내면에 갖힌 목소리로 다른 사람들과 소통을 거부하거나, 몇명의 밀실정치로 회사를 돌리기도 하는 경우가 많습니다. 스티브 잡스와 빌 게이츠는 확실히 미국 IT계의 '왕'들 입니다. 그들은 세상을 변혁시켰고, 이후 더 많은 발전의 토대를 만들어 주었습니다. 창업자에게 가장 큰 위험은, 스스로가 만든 신화를 너무나 확신한 나머지 미치광이가 되어버리는 것입니다. 때로는 위험을 모험이라 착각하지 말고, 쇄신을 혁신이라 착각하지 않는 현자의 지혜가 필요한 법이기도 합니다. 리멤버 여러분들은 창업자에 대한 생각에 어떤 의견을 가지고 계신가요? 리더는 과연 어떤 자세를 취하고, 집단에서 어떤 의견을 가져야 성공할 수 있을까요? ------------------------------------------------ PS. 겨울이 오고도 남을 계절이지만 왠지 적당히 쌀쌀하네요. 변화가 오는 계절이지만 아직 적응하기에는 시간이 조금 남은 것 같습니다. 참고문헌 'ZERO to ONE', 피터 틸 - '창업자의 역설' 中 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @MS @APPLE @OS @LEADER @CEO