통상 직장생활을 하다보면 '질문 세개만 들어가면 답을 못하네.'라는 소리를 가끔 들을 때가 있다. 나에게 하는 소리건, 주변의 다른 사람들에게 하는 소리건 들린다. 주로 상사가 부하직원에게 하는 소리일 것인데, 이는 '자신의 담당업무임에도 업무에 대해 모른다.'는 의미를 내포한다. 그런데 정말 이상하다. 내 업무에 대해서 가장 잘아는 것은 '나'일 것인데, 왜 상사의 질문이 들어오면 두개까지는 답을 하겠는데, 3개에서 막히기 시작하는 것인가? 시간이 가고 내가 장이 되고 하니, 그 이유를 알 것 같기도 하다. 그 부서의 장이 된다 함은 부서의 업무에 대해서 상당히 많이 알고 있는 경우가 많다. 실질적 업무 뿐 아니라 그 업무를 둘러싼 주변 상황 (사내 정치 등)에 대해서도 두루두루 알게 된다. 그러니 두개의 질문까지는 그런 상황을 고려하지 않고, 업무에 대한 질문만 하고, 세개 부터는 담당자가 잘 모를 것 같은 질문이 시작되는 것이다. 실은 이 것은 상사도 그 질문에 대한 답에 확신이 없는 경우가 많다. 그러니 주눅들 거 없다는 말이다. 직장생활하면서 '그 것도 몰라?'라는 소리를 수도 없이 들어올 수도 있지만, 아마 상사도 장이 되기전에는 그런 말을 수도 없이 들었을 것으로 생각된다. 물론 그런 이야길 듣는다면 기분도 나쁘고 할 것이지만, 또 이를 계기로 그런 관점도 있구나 라는 생각으로 좀 더 공부를 하는 계기가 될 수도 있고, 나중에 본인이 장이 되면 그러지 말아야지 할 수도 있는 것이다.

컨설팅하거나 회사에서 TF가 만들어지면 정해진 기간 안에 원하는 성과를 이루기 위해 PM의 역할이 중요해집니다. PM의 주된 업무가 여러 이해관계자들과 커뮤니케이션을 잘하는 것도 중요하지만, 프로젝트를 함께하는 사람들과 어떻게 일할 것인지 규칙을 수립하는 것이 매우 중요한 일 중에 하나입니다. 회사에 근무하며 컨설팅을 받았을 때였습니다. 컨설팅회사의 PM이 파일명 작성하는 것을 '날짜_제목_버전'으로 할 것인지, 아니면 '제목_버전_날짜'로 작성할 것인지 팀원들과 기준을 정했던 순간을 아직도 잊지 못합니다. 심지어 날짜를 'yyyymmdd'로 할지 'yymmdd'로 할지도 결정하고, 버전을 'v.1'로 할지 'v1.0'식으로 할 것인지 까지 구체적으로 기준을 정했습니다. 또한 출퇴근시간은 몇 시로 할지, 주간회의는 언제 어떻게 할지 등 컨설팅을 수행하며 필요한 사항을 팀원들과 의논하여 정했습니다. 생각해 보면 아주 간단한 규칙을 정하는 일이지만, 이런 활동을 통해 파일을 작성하고 정보를 공유하며 찾을 때 불필요한 시간을 줄일 수 있어 보다 효율적으로 일하는데 큰 효과를 얻을 수 있었습니다. 일을 잘하는 팀원들과 함께 팀으로 일한다는 것은 환상적일 수 있습니다. 그러나 사람들이 각자 다른 방향으로 일하거나 애쓴다면 그 경험은 끔찍할 수 있습니다. 팀이 잘못된 목표에 집중할 수 있고, 피할 수 없는 갈등으로 분열될 수 있고, 하고자 하는 일을 실패할 수도 있으며 때로는 팀이 와해되는 결과를 초래할 수도 있다는 것입니다. 팀이 올바르게 첫발을 내딛으려면 팀이 만들어졌을 때 '팀차터(Team Charter)'가 필요합니다. 팀차터라는 용어가 익숙한 것은 아니니 좀 더 쉽게 표현해 본다면 '팀 가이드라인(Team Guideline)'정도로 말할 수도 있습니다. 팀차터는 팀의 목표, 운영 방식 및 예상 결과 등을 정의하는 것입니다. 팀차터는 팀이 새롭게 만들어졌을 때만 필요한 것은 아닙니다. 현재 일하고 있는 팀에게도 팀차터는 많은 도움을 줄 수 있습니다. 팀이 구성된 이유, 해결하려는 이슈, 회사의 목표와 연결점을 알 수도 있어 처음부터 올바른 일에 집중할 수 있게 해 줍니다. 또한, 모든 팀원들이 우리가 향하고 있는 방향을 명확히 알 수 있고, 어려운 시기에는 우리가 가야 하는 방향을 제시해 주기도 합니다. 저 역시 팀장으로 근무했을 때, 상반기와 하반기에 한 번씩 우리 팀의 목표, 중점 업무과제, 업무분장, 평가기준, 팀규칙 등을 정해서 팀원들과 공유를 했었습니다. 팀차터 작성은 자유롭게 할 수도 있지만 공통적으로 포함되면 좋은 요소는 팀 소개, 비전 및 목표, 역할, 운영규칙 등이 있습니다. ○ 팀 소개 팀이 해결하려는 이슈, 조직의 더 큰 목표와 연결, 함께 일 할 때 중요한 기준(핵심가치), 기대사항, 도전상황에 대해 설명합니다. ○ 비전 및 목표 팀차터에서 가장 중요한 부분입니다. 비전과 목표를 정의함으로써 팀이 달성해야 하는 것이 무엇인지 알 수 있습니다. 명확한 비전과 목표가 없으면 구성원들은 목표와 무관하게 자신의 편의나 이익이 가는 방향을 생각할 수 있습니다. ○ 역할 팀 구성원 각각의 역할과 책임을 정의합니다. 누가 업무의 책임자인지, 다른 이해관계자와 커뮤니케이션은 누가 할 것인지, 역할과 결과에 대한 책임은 누구인지 작성하는데 대체로 업무분장표로 갈음하기도 합니다. ○ 운영규칙 팀이 일상적으로 업무를 할 때 함께 지켜야 하는 규칙을 정합니다. 주간회의는 매주 O요일 00시에 한다던가, 업무 요청을 할 때에는 이메일과 함께 직접 대화로 요청을 해야 한다던가 하는 것입니다. 오픈소스 저장 솔루션 업체인 GitLab은 여러 나라에서 근무하는 직원들이 시간에 대한 오해를 하지 않도록 이메일을 보낼 때 '오늘'이라는 표현을 쓰지 말고 날짜를 정확히 명시하라는 원칙이 있습니다. * GitLab Handbook(https://about.gitlab.com/handbook) 회사는 비전, 핵심가치, 경영방침을 규정하고 해마다 사업계획을 수립하고 일하는 방식을 제시하며 목표를 달성할 수 있게 합니다. 회사가 제시하는 것처럼 여러분의 팀에도 이러한 것이 있나요? 아직 팀차터가 없다면 간단히라도 한 번 만들어 보세요. 우리가 향하고 있는 방향이 어디이고 올바른 일에 집중할 수 있게 하는데 도움이 될 것입니다.

✅ 회사생활을 함에 있어 많은 직장인들이 바라는 것 중 하나는, 물질적인 보상 외에 "인정"이 있습니다. 인정은 단순히 일을 잘 한다는 말을 듣는 것부터, 공식석상에서 공개적으로 성과를 치하하는 등 다양한 방식으로 이뤄지는데요. ✅ 이러한 "인정"은 주로 상사의 칭찬이나 동료의 신뢰감 표현으로 얻게 되는 것 같습니다. 맡겨진 일을 잘 완수했을 때, 상사로부터 "잘 했다" 내지는 동료로부터 "믿고 맡길 수 있는 사람"으로 포지셔닝 되면 뿌듯해지죠. ⁉️ 그러나 생각해보면 밑으로부터 듣는 칭찬이나 인정은 상대적으로 적고, 또 박합니다. 오히려 험담이나 안 들으면 다행이지요. 직장인들이 삼삼오오 모이면 내 상사는 왜 그럴까, 하며 푸념하거나 고민상담을 하는 경우도 꽤 있는 것 같습니다. 왜 그런 것일까요? ❗️우리는 주로 업무를 할 때, 상사의 지시에 대해 열심히 분석해서 상사의 의중을 파악하려 애씁니다. 상사와 어느 정도 합을 맞추면, 이제는 동료로 시선을 돌립니다. 내 업무와 동료 팀의 업무의 범위와 고려할 사항들을 잘 파악하고 동료의 신뢰를 얻기 위해 노력합니다. 그러나 나보다 직급이 낮거나 후배 직원들의 의중을 파악하려 노력하는 경우는 드뭅니다. ‼️관계에 기대하는 것이 없거나 적을수록 관계를 유지하기 위한 노력이 적어지는데요, 어쩌면 우리는 후배, 부하 직원이 나에게 해줄 수 있는 것이 적다고 생각해서 그들과의 관계에는 상대적으로 소홀하게 대하고 있을지도 모릅니다. 명령하고 지시하는 것에만 익숙하고, 그들과 같은 시각에서 바라보고 의견을 존중하려는 것에는 소극적일 수도 있습니다. ▶️ 인간관계에 있어 '주는 만큼 받아야 된다'고 생각하는 사람들이 많습니다. 그러나 때로는 그런 계산을 따지기보다는 관계를 맺는 과정에서 배우는 것들에 집중해 보는 것은 어떨까요. 후배나 부하 직원과의 관계에서도 그들의 의견에 귀 기울이고, 한 명의 동료로서 인정하려는 마음가짐을 가진다면 자연스럽게 존중하는 태도가 드러날 것이고 이는 좋은 선후배 관계로도 이어질 수 있을 것입니다. ▶️ 때론 나의 호의가 100% 돌아오지는 못하더라도, 그렇게 관계를 만들어가는 과정에서 다양한 의견을 포용하는 경험을 통해 더욱 폭넓게 상황을 이해할 수 있는 능력이 향상되는 것만으로도 충분히 해볼 가치가 있다고 생각합니다. (이미지 출처 : 약치기 작가)

안녕하세요! 이대근입니다. 기록에 대해 이야기 하기 전에 질문 몇 가지를 해보겠습니다. 1. 리멤버 이웃님들은 다이어리 활용을 잘하고 계시나요? 2. 적는 것에 익숙하시나요? 저는 30대 초반에서야 다이어리를 제대로 활용하기 시작했습니다. 작은 규모에서 일을 하다 보니 회의가 크게 중요하지 않다고 생각했었고, 또 적은 인원에서는 배울 사람도 마땅히 없었습니다. 그러던 와중에 중견 기업에서 이직 오신 분이 프랭클린 다이어리와 사용법까지 알려 주신 뒤로는 여지 껏 잘 활용하고 있습니다. 제가 적는 것의 활용을 예를 들면, 특히 온·오프라인 강연 시, 대표님 말씀도 중요하지만 부서원들이 말할 때에도 꼭 적습니다. 조직을 운영 시 부서원 전체가 하나로 될 때 시너지의 효과가 극대화가 되는데요, 모두에게 관심을 가질 때 가능했습니다. 제 경험으로 보면, 회사 내의 문제를 해결해 주는 것 보다는 가족 관계의 안부 & 개인이 고민하고 있는 일들에 대해 가끔 물어보는 것이 큰 위로가 될 때가 많았습니다. "아, 이 분이 나에게 관심을 갖고 있었구나." 라는 생각이 들면 좋은 감정은 웬만해서는 사라지지 않았습니다. 또한 기록은 나에게 중요한 삶의 지표를 만들어 줍니다. (끄적이는 것도 대환영) 대게 내가 관심이 있는 내용을 적게 마련인데, 내가 어떤 부분에 관심을 갖고 있는지, 싫어하는 것이 무엇인지 확실히 구분을 할 수 있게 됩니다. 머릿속에서의 나는 막연할 때가 많은데, 당시의 기분에 따라 변하는 경우도 상당합니다. 최근에는 매일 에세이를 적고 있는데, 글의 소재를 얻을 수 있기에 좋은 상황이 발생되면 단어 몇 개라도 적어 놓습니다. 갤럭시 노트를 쓰는데요, 엄청 편합니다. :) 처음에는 기록을 남기는 일에 관심이 없었으나, 직급이 오르면서 보고서를 써야 할 일이 자주 생기게 되었고 좋은 단어를 선택해야 하는 일이 부쩍 늘기 시작했습니다. 글을 잘 쓰려면 기록을 자주 해보면 금방 늘게 됩니다. 누구나 아시겠지만요, 무엇이든 습관이 되면 어렵지 않습니다. 그래서 강추 합니다! 일기라도 좋습니다. 나를 바라보는 행동! 지금부터 함께 해보시면 어떨까요? --------------------------------------- 매주 3-4권의 책을 읽고 리뷰합니다. 짧은 에세에를 쓰면서 나를 바라봅니다. -블로그 때굴짱- -사진 출처 : 게티이미지뱅크

이나모리 가즈오 회장은 불교를 인용해 목표를 명확하게 제시하고 이에 집중하기 위한 ‘순수한 마음’을 유지할 것을 강조합니다. 그의 책을 읽다보면 비즈니스라는 것이 사실 스포츠나 예술, 장인 정신에 가까운 것은 아닌가 하는 생각도 들죠. 개인적으로는 그의 리더십에 대한 심플하고 또렷한 정의는, ‘제조업’의 본질과 맞닿아있다는 생각이 들어요. 업계에 따라 일의 본질이 다르기 때문에 리더의 역할을 정의하는 담론도 다양해야 한다고 보고 있습니다. 예를 들어 다양한 직군을 연결하는 동시에 이해관계를 조율하되 고객의 경험과 비즈니스의 목적을 최우선으로 두어야 하는 IT업계에서 리더의 역할은 심플하기는 어려운 것 같습니다. 그럼 리더십은 어디서 배워야 할까요? 리더십 학원도 있나요? 승진 저도 좋아하는데… 제가 한번.. 하면 되는건가요? 리더십 수업이 필요합니다. 신수정 KT 부사장님께서는 리더의 역할을 매우 명확하게 정의합니다. ‘변화를 만드는 것’만이 리더의 역할입니다. 즉 기존 시스템 내에서 같은 성과치를 내는 현상유지에 만족하면 안된다는 이야기로 들립니다. 특히 IT업계에서는 비즈니스의 목표를 정의하고 관리하는 다양한 방법론이 있지만, 현업에 적용하기 매우 어렵다는 단점이 있습니다. 자리잡지 못한 번역어도 많고, 뭔가 화려하고 어렵고 난해합니다. 반면 간결하되 정곡을 찌르는 가이드는 몇번 다시 읽어도 도움이 되죠. 함께 같이 읽어보면 좋겠습니다. 리더십, 그거 도대체 뭘 어떻게 해야 잘하는 것인지 말이죠. [본문인용] ““리더로 승진했는데, 일의 방식이 갑자기 바뀐 것 같습니다.” 라는 질문을 많이 받는다. 팀장은 2명의 팀원 역할을 하는 것이 아니며, 임원은 2명의 팀장 역할을 하는 것이 아니다. 임원은 팀장일을 대신 해주거나 팀장들 업무를 취합하는 게 아니다. 리더는 구성원들과 다른 차원의 일을 하는 것이다. 다른 차원의 일이란 무엇인가? 팀원은 자신의 일만 본다. 팀장은 팀원들 개개인의 한계를 넘어서 팀 전체의 성과를 창출하게 하며, 임원은 각 팀장이 자기 팀 밖에 보지 않기에 팀들이 전체의 목표에 정렬하도록 하며 해당 조직 전체의 성과를 창출하도록 해야 한다. 한마디로 말하면 '조직의 성과를 창출하는 것' 즉, '변화를 만드는 것'이다. 이를 위해서는 단순하게 3가지를 하면 된다. 1) 목표관리 2) 사람관리 3) 일관리” 댓글 링크에서 콘텐츠를 보실 수 있습니다. [현재 무료로 패스구독 이벤트하고 있습니다]

올해 1월부터 LG유플러스는 '비혼 선언'을 한 직원에게 결혼 축하금과 동일한 기본금 100%와 유급 휴가 5일을 제공한다. 물론 만 38세 이상, 근속 기간 5년 이상이라는 조건은 있다. 이곳만이 아니다. 롯데백화점, SK증권, NH투자증권 등도 유사한 제도를 시행 중이다. <‘비혼 선언’ 직원에 기본급 100%+휴가 5일 지원한 LGU+> https://www.hani.co.kr/arti/economy/it/1074096.html <결혼 안 해도 축하금에 유급휴가...> https://moneys.mt.co.kr/news/mwView.php?no=2023011616363730329 비혼에 대한 의미나 사회적 파장을 말하려는 것은 아니다. 대부분 회사의 복지 제도 기혼 가정 중심으로 만들어졌다. 이것은 결국 '근속 연수를 늘리고자'하는 목적이 담겨 있는데, 요즘 2030 직원은 한 곳의 회사를 오래 다니지 않는다. 이러다 보니 비슷한 또래 기혼자가 받는 복지에 대한 형평성 제기가 있었던 것. 이른바 '공정'에 대한 이슈가 등장한 것이다. (이들이 느끼는 공정은 본인 생각에 '마땅히' 누려야 할 것을 받지 못하게 될 때 느끼는 감정이다) 작년 7월 KBS 시사기획 창에서 'MZ, 회사를 떠나다' 편에서 이런 장면이 나온다. "우리 회사 복지 제도가 좋습니다. 우선 자녀 학자금 제도가 있고요..." [시사기획 창] MZ, 회사를 떠나다 https://news.kbs.co.kr/news/view.do?ncd=5518640 이렇게 복지가 잘 돼있는데 젊은 직원의 잦은 퇴사를 이해 못하겠다는 기업 간부의 발언이다. 기성 기업이 인식의 변화를 가져오기가 무척 어려운 건 현실이다. 하지만 그 현실을 넘어 이미 젊은 직원들의 짧은 근속 연수 경향성은 광범위하게 퍼져 있다. 그들은 빛의 속도로 퇴사한다. 심각한 이슈가 돼버렸다. 이런 말이 생각난다. "내가 나중에 챙겨 줄게. 회사 생활 길다." 신입 사원 시절 부당한 대우를 받아 낙심한 나에게 사수였던 대리님이 해줬던 말이다. 그때는 큰 힘이 됐다. 나 역시 그 회사를 오래 다니고 싶었으니까 믿고 싶었다. 하지만 IMF 구제금융 사태는 나를 내버려 두지 않았다. 지금은 먼 얘기처럼만 느껴진다. 지금 시간은 회사 편이 아닌 듯하다. 유명한 어느 제조 기업을 방문했더니 부서의 막내(?) 직원 나이가 마흔두 살이었다. 이제 인재 전쟁은 소위 S급 인재를 구하는 것이 아니라 평상적인 운영을 위해서가 될 것이다. 점점 인구가 줄어들고 있으니 말이다. 즉각적인 이익을 주는(적어도 주는 것처럼 느끼게 하는) 제도적 개선이 시급하다. 이와 함께 기존 인력이 갖게 될 상대적 박탈감도 이슈로 부각될 것이다. 이런 복지 제도가 언감생심인 중소기업 직원들도 있다. 압축성장의 결과는 갖고 있는 기준의 유통 기한을 줄이고 있다. 사진 출처: https://news.kbs.co.kr/news/view.do?ncd=5518640 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다.

영장류 연구학자인 사라 브로스넌(Sarah F. Brosnan)과 프란스 드발(Frans B. M. de Waal)은 차별과 관련한 재미있는 실험을 하나 했습니다. 실험은 함께 생활해서 친숙한 카푸친원숭이(꼬리감기원숭이) 두 마리를 투명한 우리에 각각 넣어 두고 실험을 진행했습니다. 연구자들은 카푸친원숭이에 돌멩이를 건네주고, 그 돌멩이를 연구자에게 돌을 건네주면 이에 대한 보상으로 오이와 포도를 줬습니다. 대신 똑같이 준 것은 아니죠. 먼저 한쪽 우리에 있는 카푸친원숭이가 돌멩이를 연구자에게 건네줬을 때 보상으로 오이를 줬고 오이를 받은 원숭이는 맛있게 먹었습니다. 다음은 바로 옆 우리에 있는 원숭이가 돌멩이를 건네주었을 때 이번에는 보상으로 오이 대신 포도(원숭이들은 일반적으로 오이보다 포도를 더 좋아한다고 함)를 줬고 그 원숭이도 이를 맛있게 먹었습니다. 이 모습을 지켜본 첫 번째 원숭이에게 보상으로 다시 오이를 주자 원숭이의 행동이 급격하게 변했습니다. 원숭이는 오이를 보고 망설이다가 연구자에게 오이를 던지고 소리를 지르기 시작했습니다. 연구자는 이를 무시하고 두 번째 원숭이에게 보상으로 다시 포도를 주었습니다. 그다음 첫 번째 원숭이에게 오이를 주자 오이를 냅다 던져 버리고 더욱 흥분해서 날뛰며 소리를 질러 댔습니다. TED에 있는 동영상을 보면 가볍게 웃고 넘길 수 있는 일이지만 같은 행동을 했음에도 불구하고 그 보상에 대한 편견과 차별이 어떤 영향을 미치는지 그 결과를 고스란히 보여주는 실험이기도 합니다. 또한 이 상황에서 어느 원숭이가 스트레스를 받을까? 생각해보면 당연히 오이를 받은 원숭이가 차별을 받았으니 높은 스트레스를 받았을 뿐만 아니라 포도를 받은 원숭이도 스트레스를 함께 받습니다. 차별(Discrimination)은 편견의 대상이 되는 구성원들을 향해 드러내는 부정적 행동을 의미합니다. Simpson과 Yinger(1965)는 차별을 개인 내부의 심리적 편견이 외부에 드러나는 외형적 또는 행동적 표현이라고 말했습니다. 이를테면 덩치가 큰 사람이 더 많은 음식을 먹을테니 음식을 좀 더 주는 것처럼 말입니다. 회사에서 사람들 사이에 신뢰 정도를 파악하기는 매우 어렵습니다. 특히 구성원과 리더의 관계에는 더욱 어렵습니다. 이런 상황에서 중요한 것은 리더가 신뢰할 만 한가를 확인할 수 있는 행동입니다. 이에 대해 공정성은 좋은 기준이 될 수 있습니다. 왜냐하면, 구성원을 더 공정하게 대하는 리더는 편견이 없고 더 신뢰할만하다고 판단되기 때문입니다. 구성원들은 리더의 의사결정이 공정한가를 분배 공정성, 절차 공정성, 대인 공정성, 정보 공정성을 통해 판단합니다. 1. 분배 공정성(distributive justice) 분배 공정성은 결정의 결과가 공평하다고 인식하는 정도를 말합니다. 구성원들은 급여, 보상, 평가, 승진, 업무의 배분과 같은 의사결정 결과가 적절한 절차와 기준에 따라 분배되었는지 여부를 따져봄으로써 분배 공정성의 정도를 파악할 수 있습니다. 2. 절차 공정성(procedural justice) 절차 공정성은 의사결정이 되기까지 그 절차와 과정이 공평하다고 인식하는 정도를 의미합니다. 의사결정 과정에서 구성원들이 자신의 의견을 표현할 수 있는 기회가 있거나, 결정이 부당하다고 판단되어 이의신청을 할 수 있을 때와 함께 의사결정이 중립적이고 정확한 정보를 기반으로 의사결정이 되었을 때 공정성이 높아집니다. 일반적으로 의사결정의 결과가 불공평하더라도 절차가 공정하다고 느끼면 리더십에 미치는 영향은 크지 않지만, 의사결정 결과가 불공평하였고 의사결정의 절차마저 불공평하다고 느끼게 되면 리더십은 회복하지 못할 정도로 심각한 타격을 입게 됩니다(Brockner & Wiesenfeld. 1996). 3. 대인 공정성(interpersonal justice) 의사결정의 결과에 대한 판단 이외에 구성원들은 리더들이 업무를 진행하면서 자신들을 어떻게 대했는지에 관심이 있을 수 있습니다. 대인 공정성은 리더가 나에 대해 공정하게 대한다고 느끼는 것을 의미합니다. 여기에는 존중과 예의가 해당되는데 존중은 진심 어린 태도로 리더가 구성원을 대하는 것이며, 예의는 리더가 부적절하거나 공격적인 대화를 자제하는 것을 말합니다. 4. 정보 공정성(informational justice) 구성원들은 리더가 의사결정 과정에서 전해주는 정보에 대해 관심이 있습니다. 왜 그런 의사결정을 내리게 되었는지에 대해 알기 쉽고 합리적인 방식으로 설명을 해주고, 그 설명이 솔직하고 투명해야 한다는 것입니다. 교류분석(transactional analysis:TA)에는 '태도가 말을 한다'는 말이 있습니다. 굳이 말을 하지 않아도 "이 친구는 나랑 친하니까, 알아서 잘 정리했겠지", "이 정도 쯤은 그냥 봐주고 넘어 갈 수 있어"라는 생각을 가지고 있는 것만으로도 우리는 그 의도를 충분히 짐작할 수 있습니다. 회사에서 이런 의도를 가지고 일을 한다면 구성원들이 눈치를 채는데 그리 오랜 시간이 걸리지 않을 것입니다. 카푸친 원숭이 실험 영상 https://youtu.be/llQSJ6GLNwM

1, 2월은 신임 리더들이 교육받고 업무를 시작하는 시점입니다. 얼마 전 모 기업 신임 리더 대상 리더십 강의에 앞서 강단에 서 수강생을 쭉 훑어봤을 때, 울컥함을 느꼈습니다. 처음 리더가 됐던 그 시절이 생각나서 말이죠. '이들은 곧... 얼마나 큰 고뇌에 빠질 것인가... 얼마나 좌절할 것인가?' 아쉽게도 대기업, 중견기업 할 것 없이 한국의 처음 리더는 사전에 충분한 교육을 받지 못합니다. 그저 일 잘하는 직원 중에 '보상'의 개념으로 승진시키다 보니 어떤 고민을 하게 될지조차 알 수 없는 것이죠. 그래서 강의를 마치고 이 글을 쓰기로 했습니다. 그들이 겪게 될 일을 미리 알려 주면 도움이 되길 바랍니다. 첫 번째, 이전과는 다른 일은 합니다. 이제 남들이 한 일까지 책임져야 합니다. 그러려면 관리하는 조직의 전체를 봐야겠죠. 실무자 때 기억은 잠시 접어 두는 편이 도움 됩니다. 과거의 좋은 기억에 발목 잡히지 마세요. 완전히 다른 트랙을 달려야 할 시간입니다. 두 번째, 당신은 실수할 것입니다. 조직에서 인정받아 리더가 됐는데, 자기가 생각해도 이해 안 되는 실수와 대면하게 됩니다. 당연하죠. 안 해본 일이니 그렇습니다. 그 순간 창피함은 큰 문제가 아닙니다. 후에 어떻게 반응하는지가 중요합니다. 당신의 구성원이 쳐다보고 있거든요. 세 번째, 확신할 수 없는, 결정의 순간을 맞습니다. 위험성이 낮고, 완벽한 근거를 가진 채 결정하는 경우는 애석하게도 없습니다. 단호한 용기가 필요합니다. 그래서 여러분의 감각적인 직감이 중요합니다. 그 결정이 구성원의 동기에 불을 붙일 수 있다면 더욱 좋겠습니다. 네 번째, 구성원에게 좋지 않은 반응을 받습니다. 리더가 되더니 예전과는 달라졌다고 할 겁니다. 너무 낙심하지 마세요. 서로 변화에 적응하는 단계입니다. 적극적으로 어떤 부분을 고쳐야 할지 귀를 열어 두세요. 그리고 진짜 잘못했으면 기쁘게 인정하세요. 내려 놓으면 맘이 편해지고, 머리가 맑아집니다. 다섯 번째, 상사로부터 질책을 듣습니다. 실무자 시절과 달라진 관계를 실감합니다. 기획성 업무를 부여받고, 공식적으로 보고해야 합니다. 우선 상사의 기대 수준을 파악합니다. 뭘 원하는지, 어떤 이슈가 중요하다고 생각하는지를 묻습니다. 구성원을 생각하는 시간만큼 상사를 생각하십시오. 그의 성공을 위해 일하십시오. 여섯 번째, 때로 무력감에 빠집니다. 사방이 온통 적으로 둘러싸인 느낌이 들 겁니다. 도와주는 사람보다 헐뜯는 사람들로 가득 차 있는 것 같습니다. 사무실엔 사람들이 넘치지만 내 사정 알아주는 사람 하나 없습니다. 각자의 감정 관리, 스트레스 해소법을 찾아야 합니다. 사람은 아픈 만큼 성장하는 게 아니라 회복한 만큼 성장합니다. 일곱 번째, 당신은 외로워집니다. 당신에게 약간의 권력이 생겨서 그렇습니다. 타인에게 직간접적으로 영향을 줍니다. 그래서 사람들이 당신을 솔직하게 대하기 힘들게 만듭니다. 이제부터 진실한 피드백해줄 상대를 찾아보세요. 그런 사람은 약간 멀리 있을 수 있어요. 거리감이 솔직함을 만듭니다. 리더 여러분의 행운을 응원합니다. 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다.

일의 성과를 얻어가든, 사람을 얻어가든 결국은 내가 조직에서의 퍼포먼스를 어떻게 할 것인가에 달려있습니다. 비즈니스맨으로서의 가치를 바꾸고 몸값을 제대로 인정받을 수 있길 꿈꾸는 신입사원이라면 지금의 초심을 잊지 말아야 합니다. 그리고 그 마음 그대로 지금의 조직을 당신이 선택한 최고의 학교라고 믿어 보세요. 하나라도 더 절실하게 파고들어 배울 수 있을 것입니다. 조직 안에서 퍼포먼스 스피치로 성공할 수 있는 사람이 조직 밖에 나와서도 성공할 수 있습니다. 나의 업무 퍼포먼스를 위한 멘토의 스피치 날씨가 추워지면 방송하는 것 중 하나가 바로 용대리 황태입니다. 우리나라의 가장 추운 지역에서 얼었다 녹았다를 반복하며 명태가 포슬포슬해지는 게 황태인데, 이 황태는 바짝 말린 상태로 판매가 되니까 집에서는 물에 충분히 불려서 기름 자작하게 두른 팬에 양념 바르고 구운 황태구이로 먹거나 깔끔하게 황태국으로 끓여 먹으면 제 맛입니다. 물을 머금고 부풀어 오른 품질 좋은 황태는 단면이 마치 페스추리마냥 겹겹이 쌓여 있으면서 손으로 누르면 푹신푹신합니다. 그래서 쇼호스트는 방송 때 황태를 들고 화면 너머 고객들이 황태의 단면을 확인할 수 있도록 잘 보여주는 시연이 중요합니다. 쉬운 듯 보이지만 어디를 어떻게 누르느냐의 미세한 차이에 따라 보여 지는 효과가 천차만별이죠. 처음 황태 방송을 멘토 선배와 들어갔을 때 일입니다. 이전 황태 방송도 모니터링하고 생방송에 투입된 거라 한다고 하는데 이상하게 황태의 결이나 품질이 제대로 보여 지지 않는 거예요. 나름 흉내를 내는데 오히려 누르면 누를수록 마치 내 손이 황태를 마구 뭉개고 있는 것처럼 화면에 나왔습니다. 멘토 선배는 나를 지도하는 내내 언제나 먼저 해볼 수 있게 기회를 줬습니다. 그리고 왜 안되는지에 대해 스스로 생각해볼 시간을 주고 그 다음 본인이 시연을 보여주거나 답을 알려주는 식이었습니다. 이 날도 첫 번째 시연 실패 후 두 번째 시연에서 선배가 시연을 보여주면서 왜 나의 시연이 실패했는지 깨달을 수 있었습니다. 마치 외과수술처럼 어느 부분을 누르느냐에 따라 보여 지는 단면이 천차만별이었던 거죠. 여기서 포인트는, 아직까지 직무능력이나 전문성을 표현하는 퍼포먼스가 부족한 멘티가 ‘지적받고 있다’에 포커스를 두지 않고 ‘어떻게 문제 해결을 할 것인가’에 집중할 수 있게 멘토는 코칭해주었다는 겁니다. 그 덕에 우리의 멘토링에는 깊은 신뢰가 쌓일 수 있었습니다. 신뢰를 바탕으로 한 멘토링은 멘티로 하여금 멘토의 많은 것을 따라하고 싶게 만듭니다. 그동안 과거의 멘토링은 도제라는 이름으로 스승과 제자, 꾸짖음과 자기반성을 통한 자기 분야의 직무 능력 향상을 목표로 해오는 경우가 많았습니다. 하지만 최근 들어 현장에서 다양한 방식의 멘토링이 확산되면서 이제는 직무 역량 향상뿐만이 아니라 인간관계까지도 향상되는 행복한 감정을 느낄 수 있는 멘토링이 확산되고 있습니다. 비즈니스 세계에서 멘토의 업무의 능력뿐만이 아니라 애티튜드까지도 배우고 싶어지는 코칭이 늘고 있는 게 아닐까요? 업무는 업무, 일은 일이지만 결국 이 모든 것은 삶이라는 큰 굴레 안에서 성장해야 하는 것이니까요. 작가지망생들이 자신이 좋아하는 작품을 처음부터 끝까지 따라 쓰면서 훈련하는 것을 필사라고 합니다. 자신의 작품을 만들기 전에 자신이 좋아하는 작가의 훌륭한 작품을 그대로 써보면서 문장의 유려함과 행간의 의미까지 다시 한번 손에 익히는 작업입니다. 그런 것처럼 좋은 멘토는 직무 기술뿐만이 아니라 비즈니스의 현장에서 보여주는 모든 것을 따라하고 싶게 만들어 주는 사람이 아닐까요. 그래서 업무의 기본을 파악하고 목표와 계획을 세우는데 가장 좋은 지표는 좋은 멘토를 만나는 거라 생각합니다. 좋은 멘토를 만나면 훨씬 많은 것을 제대로 배울 수 있습니다. 물론 멘토는 답을 주는 사람이 아닙니다. 다만 멘티에게 전문가로서 나침반이 되어줄 수 있습니다. 나는 멘토에게 방송과 홈쇼핑 유통에 대한 기본적인 것들을 차근차근 배운 덕분에 쇼호스트로 순탄한 출발을 할 수 있었습니다. 상품을 분석하는 법, 시장의 니즈를 파악하는 법, 제일 중요한 방송의 A 부터 Z까지 하나하나 가르쳐 주면서 쇼호스트의 전문성을 갖추도록 도와준 멘토. 지금도 감사하고 있습니다. 어느 정도 근무를 하고 난 뒤에는 이제 내가 멘토가 되고 오히려 멘티를 배정받는 일이 생깁니다. 지금까지 해마다 입사하는 신입사원들 중 일부를 멘티로 맞이하면서 더욱 멘토링을 어떻게 해야 하는가에 대한 고민을 하게 됐습니다. 어떤 때에는 두 아이를 둔 주부를 멘티로 맞기도 했는데 지금까지도 기억에 남습니다. 부족한 발성 발음 연습을 매일 집에서 해오라고 조언했을 때 ‘저는 집에서 아이가 공부해야 해서 발성 발음 연습 못합니다’ 라고 답변을 하시더군요. 꼭 이 사례 뿐만이 아니라 멘토링을 하다보면 아무리 코칭을 하려해도 멘티가 따라오지 못하는 경우도 있습니다. 결국 멘토링은 멘토와 멘티의 의지가 가장 중요합니다. 우리는 매일 회사 지하실에서 만나서 신문 사설을 소리 내서 읽는 발성 발음 연습을 했습니다. 의지가 잘 맞았고 그때의 멘티는 지금 멋진 현장의 쇼호스트가 되어 있습니다. 이미 현장에서 경험하면서 쌓인 노하우를 비슷하게 매년 알려주지만 받아들이는 사람에 따라서 결과는 천차만별인 것도 재밌는 사실이죠. 멘토링 성공의 절반이 멘토의 몫이라면 나머지 절반은 멘티의 몫입니다. 결코 어느 쪽도 수동적일 수 없습니다. 멘토링 기간 동안 스스로 비즈니스맨이라는 주도적인 마인드가 없이 그저 선배가 하는 걸 눈으로 따라하고 아무 생각없이 상품을 보고 미팅에 참여하는 사람은 멘토링 기간이 지겹고 귀찮을 뿐입니다. 어떻게 하면 따라다니지 않고 편할 수 있을까만 고민하는 것이 멘토의 눈에는 보이기 때문입니다. 하지만 멘토링 기간 동안 멘토를 비즈니스의 롤모델로 생각하고 따라잡으려고 노력하는 멘티에게는 엄청난 성장이 있습니다. 이러한 멘티는 질문이 많습니다. 스스로 멘토를 따라하려고 노력하면서 저절로 “왜?” 라는 질문이 생기기 때문입니다. 적극적으로 질문을 하던 멘티가 있었는데 굉장히 짧은 기간에 성장해서 놀란 경험이 있어요. 이 우수한 멘티 후배는 멘토링 기간 동안 멘토인 나를 믿고 경청해주었습니다. 이처럼 성공적인 멘토링의 경험은 멘티 뿐만이 아니라 멘토까지도 다시 한번 성장하게 만듭니다. 멘토로 하여금 안주하지 않고 더욱 새로운 것을 개발하게 만들기 때문이죠. 그리고 코칭의 질문과 답변 과정에서 다시 한번 자신의 비즈니스 가치관이나 지향성을 확인하게 됩니다. 그래서 멘토링은 조직의 관점에서도 효과적입니다. 나는 주로 질문을 통해 멘티를 자극하고 스스로 답을 유도해내는 방식의 코칭을 하는데 질문을 어떻게 하느냐에 따라서 멘티가 상상하는 범위가 너무나 다르기 때문입니다. 같은 분야에서도 질문의 단계를 나누어서 진행하는 것이 중요하고 그 질문은 단답형으로 끝나는 것이 아닌 멘티의 상상력과 창의력을 자극하는 질문이어야 합니다. 그리고 아래의 세 가지를 염두에 두면 좋습니다. 첫 번째는 나보다 나은 사람을 보고 배우려는 욕구를 반드시 가지라는 것입니다. 그들이 어떤 것을 먹고 어떤 것을 쓰는지 까지도 관찰하는 즐거움을 가져보세요. 만약 롤모델이 마땅치 않다면 자신이 읽는 잡지의 카피 한줄, 광고 한 장까지 열심히 보는거죠. 그러다보면 세상을 멘토 삼을 수 있습니다. 두 번째는 물어보는 걸 부끄러워하지 마세요. 쇼호스트가 되고 현장 탐방을 정말 많이 다녔습니다. 전국 곳곳 특산물이 나오는 지역부터 축제 현장, 그리고 심지어는 소와 닭의 도축 현장까지 다녔는데 이런 현장에 가면 모르는 것 투성일 수 밖에 없습니다. 축산물의 부위라던지, 지역 음식의 특징 등은 책에도 안나오는 정보들이기도 했는데 현장의 사람들에게는 너무나 당연한 일들이여서 처음엔 질문을 하면 ‘그것도 몰라요? 아직 미숙하구만’ 이라는 느낌의 답을 들을 때도 있습니다. 그러다보니 나도 모르게 묻지 않고 눈으로만 익히고 슬쩍 넘어가기도 했습니다. 하지만 이건 바보같은 짓입니다. 물어보면 자세히 알 수 있고 노하우가 쌓이고 나의 자산이 됩니다. 각각의 현장에 있는 사람들의 살아있는 이야기, 경험에서 나오는 생생한 지식을 얻는 가장 좋은 방법은 질문입니다. 나는 지금도 맛집에 가면 ‘정말 맛있네요 비법이 뭐예요?’ 라고 꼭 묻습니다. 칭찬하는 손님에겐 요리팁 하나라도 알려주니까요. 그리고 방송 때 준비해주시는 요리사 선생님의 훌륭한 요리를 대할 때에도 꼭 묻습니다. 세 번째는 멘토에게 피드백을 하라는 것입니다. 피드백 할 줄 아는 멘티일수록 인정받습니다. 물론 피드백도 적재적소가 있지만 먼저 물어보고 먼저 알아본 것을 업무 중간 보고 하는 것도 중요합니다. 왜 꼭 모든 일을 마지막에 피드백해야 한다고 생각하나요. 중간에 얼마든지 피드백 할 수 있습니다. 업무를 통한 멘토링을 할 때 혼자 생각하고 혼자 결정해서 최종적인 것만 멘토와 소통하는 멘티가 있습니다. 굳이 그럴 필요 없습니다. 멘토링 과정의 업무는 결과만 보는 것이 아니기 때문입니다. 과정에서 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 중간 중간 멘토와 소통하세요. 멘토링의 궁극적인 목표는 더 많은 멘토를 키워내는 것 아닐까요. 지금 혹시 주변에 자신의 시간과 노력, 비용을 할애하면서까지 멘토링하는 멘토가 있다면 박수를 보냅니다. 그리고 이런 훌륭한 멘토들을 따라서 더 많은 멘티들이 성장했으면 좋겠습니다. 훌륭한 멘토에게 배운 모든 것을 잘 흡수해서 결과적으로는 스스로 멘토가 되고 또 다른 멘티들에게 나눠주시기 바랍니다.

대한상공회의소에선 5년마다 100대 기업의 인재상 관련 조사 보고서를 내놓는다. '인재상'은 해당 기업이 원하는 사람의 특성을 말하는데 채용, 승진, 상벌 등의 인사 조치의 기준이 된다. 이는 기업의 핵심 가치와 직결되기 때문에 회사의 지향점과 시대의 변화를 읽을 수 있는, 의미 있는 결과라 할 수 있다. 우선, 2018년에 내놓은 보고서 중 인재상 변화 도표다. 2008년부터 5년마다 조사한 결과의 추이를 순위 순으로 보여 준다. 올해가 마지막 조사 해인 2018년에서 5년째 되는 해라 최근 새로운 조사 결과가 나왔다. 혹시 달라진 점을 찾지 못하셨는가? '주인의식'이 '책임의식'으로 바꿨다. 단순히 2023년에 '책임의식' 항목이 추가되서 달라진 게 아니라 2008년, 2013년, 2018년 조사 결과에 있던 '주인의식'까지 전부 '책임의식'으로 바꿨다. 왜 이랬을까? 나의 추정은 이렇다. 주인의식이란 인재상이 더 이상 가능하지 않는다는 걸 인정했나 싶다. 사실 인재(직원)은 주인이 될 수 없다. 주식회사의 주인은 주주다. 그럼에도 '주인'처럼 일하라는 것은 '알아서 빠릿빠릿하게 일을 하라'는 의미였다. 이런 얘길 젊은 직원들에게 해보라. 바로 초극상 꼰대로 등극할 것이다. 이런 분위기를 알고 적절하게 마사지를 해준 것이 아닐까 하는 합리적 추정을 해본다. 최근 시청률이 높은 드라마 <대행사>에 보면 직원을 '머슴'에 비유하는 얘기나 여러 번 등장한다. 창업주 입장에서 결정을 내가 하고 실행만 하는 사람으로 직원을 바라보는 관점이 그대로 녹아 있다. 그야말로 '주종 관계'다. 1998년 IMF 구제 금융 위기 단초가 된 한보 사태의 한보 그룹 고 정태수 회장은 국회 청문회에서 이런 말을 남겼다. "자금이란 것을 주인이 내가 알지, 머슴이 어떻게 압니까?" 한 의원이 추가 자금 지원에도 한보 철강은 오래 버티지 못할 것이라는 그룹 임원의 검찰 진술 내용에 대한 반응이었다. 이런 맥락에서 주인의식을 책임의식으로 바꾼 것은 나쁘지 않은 시도라고 본다. (물론 보고서의 신뢰성은 엄청나게 떨어뜨린다) 적어도 시대적, 세대적 흐름을 인식했기에 가능했을테니 말이다. 다만, 책임의식 역시 주종까지는 아니어도 '상하관계'를 전제로 하고 있어 만족스럽지는 않다. 세상이 빨리 변하고, 변화의 폭도 깊다. 경영계에서 우수 사례로 칭송받던 기업들이 수년이 지나 나락으로 떨어지는 사례가 점점 많아지고 있다. 이런 상황에서 유연하지 못한 상하관계가 효용을 가질지는 의문이다. 상하 구조를 지탱하는 힘은 상부에서 올바른 결정을 내린다는 보장이 있을 때만 가능하다. 위에서 내려 오는 결정이 잘못되면 실행의 적절성은 그것을 만회해주지 못한다. 예전에 재벌 그룹은 중앙에 '비서실', '경영전략본부', '구조조정본부' 등의 브레인 조직을 뒀다. 이들은 회장을 직접 보좌하며, 그룹 차원의 주요 결정을 내리는 역할을 담당했다. 최근 들어 이런 조직들이 아예 없어지거나 계열사 단위로 내려가는 현상이 발생하고 있다. 이제 거시적인, 종합적 접근으로 시장과 고객을 만족시키기엔 효과적이지 않은 것이다. 혁신의 시작은 '분권화'에서 시작될 조짐이다. 이미지 출처: <100대 기업이 원하는 인재상 보고서> 대한상공회의소, 2018.8 <100대 기업 인재상 보고서> 대한상공회의소, 2023.1 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다.

좋은 리더되기 이곳에 많은 인사이트를 남겨주시는 분들을 쭉 살펴봤습니다. 대부분 사회생활이 오래되신 분들이 그동안의 경험을 토대로 좋은 인사이트를 주시고 계시더군요. 문득 그런 생각이 들었습니다. 좋은 리더되기라는 것이 지금 리더분들의 조언이나 가르침을 통해서 인사이트를 찾을 수도 있겠지만, 그런 리더를 따르게 되는 팔로워들의 이야기를 듣는 것 또한 도움이 되지 않을까라는 생각이 들었습니다. 저는 팀에서 총 사회생활의 경력으로 중간의 위치에 있습니다. 그래서 한 번씩 스몰토크나 티타임을 통해서 신규 혹은 신입 직원분들과 대화를 자주 하고자 합니다. 그런 과정 중 최근 느끼는 부분이 하나 있었는데요, 바로 모두 각자의 고충이 있다는 점입니다. 다만, 밖으로 말하지 않을 뿐이죠. 개인적으로는 이런 고충들을 리더십에게 어떻게 전달하는 것이 좋을지, 아니면, 전달하지 않는 것이 좋을지하는 나름의 고민을 하고 있습니다. 그런데 이런 고민을 제가 하고 있는 것이 맞을까 싶기도 합니다. 저보다 경력이 오래되신 선배분들도 계시고, 리더분들도 계신데 말입니다. 그분들을 탓하고 싶은 것은 아닙니다. 다만, 말씀드리고 싶은 부분은 '먼저 대화를 시도' 해시라는 점입니다. 조직 안에서는 분명 리더와 가깝게 지내는 것처럼 보이는 인원이 있고, 본인의 자리에서 묵묵히 맡은 일을 하는 사람도 있기 마련입니다. 요즘은 리더분들도 직원들을 대하는게 어려우신가 봅니다. 편한 인원들과 지속적으로 대화하게 되고, 말수가 없는 직원들과는 대화가 없어지는 것 같습니다. 이해합니다. 다만, 가끔은 먼저 이야기하고 고충을 들어보는 시간을 가져보는 건 어떨까요? 묵묵히 일하는 인원들은 먼저 그런 이야기를 하는 것이 부담이 될테니 말입니다. 어려우시면 정기적으로 다소 업무처럼 느껴지실지언정 해보시는 것을 추천드립니다. 아직 리더의 역할이 아닌 저조차도 새로운 분들과 따로 이야기하며 많은 것을 느끼고 있는데, 팀이나 조직을 이끌어 가주셔야할 리더분들이 그런 시간이 없다는 것은 아이러니일테니 말입니다.

** 해당 글은 리멤버 '관심사 커뮤니티'에 업로드 했던 글로, 카테고리 오류로 해당 카테고리에 재업로드하는 점 양해 부탁드립니다.:) ** --- 블로그, 유튜브 등의 콘텐츠 창작을 통한 부수입 활동을 하는 분들이 늘어나면서 이에 대한 회사의 입장이 극명하게 나뉘고 있습니다. 직원의 콘텐츠 창작과 대외 활동을 제한하는 회사도 있고요. 반대로, 직원의 콘텐츠 창작 역량을 영리하게 활용하여 직원의 퍼스널 브랜딩과 회사의 성장을 함께 도모하는 회사도 있죠. 최근 제가 입사한 플라네타리움의 경우, 직원의 퍼스널 브랜딩을 적극적으로 돕는 회사 중 하나인데요. 모르시는 분들을 위해 플라네타리움을 간단히 소개하자면 플라네타리움은 커뮤니티 기반의 웹3 게임 회사입니다. 일 사용자 수가 약 20,000명으로 인기 있는 블록체인 게임인 '나인 크로니클'을 제작 및 퍼블리싱하였고 2022년 6월 약 415억 원의 투자를 유치하며 업계에서 가장 주목받는 블록체인 게임 회사 중 하나가 되었죠. 플라네타리움에는 재미있는 문화가 정말 많더라고요. 그중 하나가 바로 <여러분의 글, 회사가 삽니다>라는 제도입니다. 규칙은 간단합니다. 1. 직원이 웹3, 게임, 기술 등 회사와 관련된 정보성 콘텐츠를 개인 블로그에 작성한 후 회사에 해당 링크를 제출합니다. 2. 운영팀은 해당 글을 읽어보고 자사 블로그 등에 업로드되어도 좋을지 판단한 후 기준을 통과하면 직원의 이름을 명시하여 회사 블로그에 그대로 업로드합니다. 3. 콘텐츠가 회사 블로그에 업로드되면 블로그 당 10만 원의 원고료를 직원에게 지불하고요. 만약 해당 글을 보고 누군가가 입사 지원을 하고 채용까지 된다면 채용된 인원 당 10만 원을 추가로 제공합니다. 정말 영리한 정책이에요. 직원은 내가 종사하고 있는 산업군이나 내가 만들어가는 제품 등에 대해 글을 작성하는 것이기 때문에 글을 통해 본인의 전문성을 드러낼 수 있는 퍼스널 브랜딩의 기회를 갖는 것이고요. 퍼스널 브랜딩 과정에서 흔히 느끼는 미묘한 죄책감이 아니라, 그와는 정반대로 회사에서 10만 원의 금액을 받으며 본인의 콘텐츠를 인정받게 되는 것입니다. 당연히 개인적으로 작성하는 글보다 훨씬 더 꼼꼼하고 전문적으로 콘텐츠를 구성하여 발간할 수밖에 없겠죠. 회사 또한 혜택을 보기는 마찬가지입니다. 콘텐츠를 업으로 다루는 팀의 목소리뿐만 아니라 다양한 직군의 목소리를 자연스럽게 녹일 수 있기 때문에, 당연히 블로그 콘텐츠가 더욱 흥미로워질 수밖에 없습니다. 특히, 직원 중 개발자의 비율이 높은 IT 회사라면 콘텐츠 마케터의 글보다는 개발자의 직접적인 목소리가 도움이 될 수밖에 없을 텐데요. 실제로, 플라네타리움의 기술 블로그에는 엔지니어분들이 깃헙에 올리셨던 수 십 개의 글이 그대로 업로드되어 있답니다. --- 그럼, <여러분의 글, 회사가 삽니다> 정책이 회사와 직원에게 주는 가치를 한 번 정리해 보겠습니다. A. 회사 입장의 장점 (a) 다양한 구성원의 목소리가 회사 콘텐츠에 반영될 수 있습니다. (b) 엔지니어가 직접 작성하는 기술 블로그의 경우 개발자 채용에도 도움이 될 수 있습니다. : 기술 관련 전문 지식이나 개발 컨퍼런스 방문기, 기능을 개발했던 경험을 공유하는 콘텐츠는 엔지니어들의 이목을 끌 수밖에 없겠죠. (c) 콘텐츠 바이럴이 조금 더 많이 되는 효과가 있습니다. : 회사가 올리는 블로그는 개인 콘텐츠보다 재미없게 느껴지는 것이 일반적입니다. <여러분의 글, 회사가 삽니다> 정책의 기본 전제는 직원 개인이 쓴 글을 본인의 블로그/SNS에 업로드한 후 회사 블로그에 올리는 것이기 때문에 콘텐츠가 조금 더 많이 주목받을 가능성이 높습니다. (d) 낮은 예산으로도 풍성한 콘텐츠를 확보할 수 있습니다. : 한 달에 20개의 글이 업로드된다면 월 200만 원의 비용이 콘텐츠에 쓰이는 것입니다. 수준 높은 콘텐츠를 저렴한 가격에 확보하는 것이죠. (e) 글을 쓰는 과정에서 직원이 성장할 가능성이 높습니다. : 어떠한 지식과 생각을 제3의 누군가가 이해하는 글로 표현한다는 것은 상당한 학습과 노력을 필요로 한다는 것은 모두 잘 아실 거예요. 본인의 전문 분야에 대해 정돈하여 글로 표현하는 경험을 통해 직원들은 더욱 성장할 가능성이 높고요. 이는 곧 회사에 더욱 똑똑한 결과물을 선보일 가능성이 높아짐을 의미합니다. B. 직원 입장의 장점 (a) 10만 원의 부수적인 수입을 벌 수 있습니다! : 게다가, 내 글을 보고 입사 지원을 하고 채용된 팀원이 있다면 인당 10만 원의 추가 비용을 받을 수 있죠. :) (b) 퍼스널 브랜딩에 도움이 됩니다. : 내가 속해 있는 산업과 회사에 대한 이야기를 기반으로 글을 쓰는 것이기 때문에 퍼스널 브랜딩에 도움이 될 수밖에 없고요. 회사에서 내 이름과 함께 콘텐츠를 홍보해 주기 때문에 개인 블로그에만 올리는 것보다 더 많이 알려질 수 있습니다. (c) 퍼스널 브랜딩을 하는 과정에서 회사의 눈치를 보기는커녕 오히려 인정을 받습니다. : 특정 매체에서 인터뷰 기회를 얻고도 회사 방침 때문에 거절해야 하거나 콘텐츠 활동을 하면서도 굉장히 조심스러워하는 직장인들이 생각보다 꽤 많습니다. 회사와 직원 간의 긴장감이 만들어지는 것인데요. <여러분의 글, 회사가 삽니다>를 통해 직원은 오히려 회사에 이러한 활동을 인정받는 것이고요. 회사에 대한 애정이 더욱 깊어지는 계기가 됩니다. (d) 글을 쓰는 과정에서 성장할 가능성이 높습니다. : 앞서 언급한 것처럼 무언가를 글로 표현하는 과정에서 내가 성장할 가능성이 매우 높고요. 실제로 많은 플라네타리움 직원 분들께서 <여러분의 글, 회사가 삽니다>에 채택될 글을 쓰고 싶다는 2023년 포부를 밝히시기도 했답니다. 성장욕이 어마어마 하신거죠! -- 플라네타리움의 <여러분의 글, 회사가 삽니다>가 무척 재밌고 합리적인 제도라는 생각이 들어서 작성하기 시작한 블로그가 이렇게 길어졌네요. 누구나 콘텐츠를 쓸 수 있고, 누구나 온라인에서 활발하게 활동할 수 있는 지금, 회사는 직원의 퍼스널 브랜딩에 대해 어떤 입장을 취해야 할까요? 회사와 직원이 함께 성장하면서도 우리 회사에 잘 맞는 현명한 제도를 한 번 생각해보시는 계기가 되길 바랍니다.

#더퍼스트슬램덩크 최고의 팀이 되기 위한 조건이 있을까요? 1️⃣ 요즘 전국대회에서 세계관 최강자 산왕공고를 꺾는 대이변을 연출하는 북산고를 다룬 농구 영화 '더 퍼스트 슬램덩크'가 사회 여러 지면에서 화자되고 있습니다. 그러던 중 북산이라는 팀은 각자가 맡은 포지션 외에도 팀에서 담당하는 역할이 분명히 있구나 라는 생각이 들었습니다. 사실 만화로 연재될 때도 꽤나 명장면이었죠. 영화 내 대사를 너무 구체적으로 언급하진 않겠지만, 북산고 안 감독님은 산왕과의 후반 작전타임 때 스타팅 멤버들이 각각 팀에서 어떤 역할을 맡고 있는지를 연설하며, 지친 팀에 새로운 에너지와 활기를 불어 넣습니다. ‘태섭군은 우리 팀에 스피드와 감성을..‘ (더 들어가면 스포일러가 될까봐 여기서 멈춥니다😏) 결국 이노우에 다케히코 이 섬세한 분은 절체절명의 위기 상황으로 팀을 몰아 넣고, 안감독님을 통해 아래와 같은 대사를 던지며 수 많은 독자들과 관객들이 꽤 오랜 시간 동안 서로 다른 관점에서 바라보고 해석했던 캐릭터들의 R&R에 새 생명을 불어 넣으며 관객과 토론합니다. - 2️⃣ 암튼 영화에 대한 여운이 계속되는 가운데 불현듯 메러디스 벨빈이 지은 ’팀이란 무엇인가?' 라는 책이 떠올랐습니다. 저자는 냉전시대 미국과 소련의 달탐사 경쟁이 미국의 승리로 끝나자 그 승리를 기념하며 가장 지능이 높은 똑똑한 사람들로 구성된 자신의 연구대상 팀 이름을 '아폴로팀'이라 지으며 책의 이야기는 시작됩니다. 아폴로 팀은 똑똑한 사람들로만 구성되어 이기는 것이 당연해 보이는데, 예상과 달리 팀은 늘 꼴지를 기록했다고 해요. 팀원들은 서로 자신의 생각을 다른 팀원에게 설득하려고 쓸데없는 논쟁을 벌이며 많은 시간을 소모했고, 그 누구도 결국 설득당하지 않았다고 합니다. 특히 모두가 다른 팀원의 주장이 지닌 맹점을 찾는데 뛰어났고, 대부분 일치된 결론에 도달하지도 못하며 긴급한 일도 무시하게 일수였고, 계속되는 꼴지에 팀원들은 서로 비난하기에 바빴다고 합니다. 이처럼 뛰어난 인재들만 모인 집단에서 오히려 성과가 낮게 나타나는 현상을 일컬어 '아폴로신드롬(Apolo Syndrome)'이라고 부릅니다. 그리고 세계적 경영학의 구루이자, 팀 역할 이론의 그는 결국 '승리하는 팀을 만드는 9가지 역할'이라는 개념을 도출하며, 당신의 팀에 9가지 역할을 수행하는 사람들은 고르게 분포하고 있는지, 또한 자신에게 가장 적합한 역할은 무엇인지를 살펴보라고 조언합니다. - 3️⃣ 이쯤에서 영화와 책리뷰를 이만 줄이고, 제 맘대로 선정한 더 퍼스트 슬램덩크 속 9명의 등장인물이 소개드린 책 속에서 각각 어떤 역할을 맡고 있을지 대조해보고자 합니다. 그리고 그것을 보다 쉽게 이해하기 위해서는 메러디스 벨빈이 제시한 팀원들의 9가지 역할을 같이 읽어봐야 합니다. • 승리하는 팀을 만드는 9가지 역할 (첨부된 스샷 이미지 속 영어로 의미를 이해하시면 더 좋습니다) 1) 창조자 : 창의적이고 상상력이 뛰어난 사람으로 대게 천재, 괴짜를 일컬음. 2) 추진자 : 도전적이고, 역동적이며, 주변의 압박에 쉽게 위축되지 않는 사람 ↔ 단, 지나친 열정 주의 요망. 3) 실행자 : 조직의 규칙을 잘 지키고, 믿음을 주며, 신중하고 효율적으로 일하는 사람. 이들은 추상적 아이디어를 구체적인 결과물로 만들며, 정해진 계획과 일정을 철저히 지키려고 하는 편 ↔ 때론 융통성이 없다는 소리를 듣기도 함. 4) 완결자 : 꼼꼼하고, 시간 관념이 확실하며, 근면한 사람들이 주로 해당되며, 모든 것을 완벽하게 만들려고 노력하는 태도를 가지는 사람 ↔ 다만 이들은 지나친 걱정을 하기도 하는데, 모든 것을 직접 관리하려 하며 스스로 힘들어지는 경향이 있음. 5) 전문가 : 한 가지 분야에 매진하는 유형의 사람으로 남들이 갖고 있지 못한 고도의 지식이나 기술을 갖고 있는 편 ↔ 다만 전문분야 외에는 팀에 별로 기여하지 못하고, 지식 및 기술 자체에 빠져 시야를 잃는 경향이 있음. 6) 팀워크조성자 : 조화롭고, 온화하고, 통찰력 있고, 외교적인 능력까지 갖춘 사람으로 '모든 사람의 친구'인 스타일 ↔ 말만 많고 행동은 적게하면 동료들에게 안좋은 평을 받기도 함. 7) 자원탐색자 : 미래를 위한 기회를 탐색하고, 새로운 계약을 추진하는 역할을 주로 맡음. 특히 설득력이 뛰어나고, 외향적인 이들이 주를 이룸 ↔ 한편, 추진하던 일이 뜻대로 되지 않아 쉽게 포기하기도 하며, 새로운 기회를 몰색하느라 기존의 좋은 기회를 내팽게치기도 함. 8) 판단자 : 팀원들의 행동이나 전략을 평가하며 주로 논리적이고 치밀한 사람 ↔ 최적의 대안을 선택하는데 핵심적이지만 동료들을 동기부여 하거나 추진력을 형성하는 것에 취약함. 9) 조정자 : 인격적으로 성숙한 사람으로 조직 내에서 공식적 혹은 비공식적으로 리더 위치에 있는 사람. 목표를 명확히 하고 의사결정을 이끌어내며 주도적인 편 ↔ 간혹 선을 넘는 경향이 있음. - 4️⃣ 여러분의 팀에는 소개드린 9가지 역할에 매칭되는 팀원들이 있으신가요? 🤔 9가지 재능과 역할이 모두 풍부한 팀에 계신다면 행운이라 여길만 하고, 혹시 팀 내 모자란 역할이 있다면 누군가 그 역할을 함께 나누거나 새롭게 채워보는 것도 고민해보면 좋겠습니다. - 5️⃣ 그럼 9명의 슬램덩크 만화 속 등장인물을 골라 9가지 역할을 각각 부여해보겠습니다. 글의 주제 때문에 약간은 억지인 측면도 있지만 재미로 봐주시면 좋겠고, 정리된 등장인물의 설명을 바탕으로 위에 글과 대조해 생각해 보면 좋겠습니다🙏 1) 창조자, 서태웅 : 전반전은 자주 버리면서 이따금씩 게임을 지배하는데, 능남, 해남, 풍전, 산왕전을 거치며 득점의 귀재에서 패스까지 눈을 뜨게 된다. 2) 추진자, 강백호 : 자칭 농구 천재인 강백호는 잦은 퇴장과 엉뚱한 플레이로 늘 주변의 놀림을 받지만, 리바운드로 골밑을 지배하고, 레이업 부터 점프슛까지 단 기간 내 눈부신 성장을 기록하며 '산왕타도'를 외치는 어디에서도 기죽지 않는 풋내기이다. 3) 실행자, 권준호 : 채치수와 입단 동기인 그는 농구부 3년 동안 누구보다 성실하고, 열심히 연습한 완벽한 식스맨이다. 4) 완결자, 채치수 : 1학년 때 부터 농구부의 규율과 역할에 대해 선배들에게까지 쓴소리를 마다하지 않았고, 전국재패를 위해 끊임없이 완벽함을 추구하는 북산고 농구부의 대들보이자 주장이다. 5) 전문가, 정대만 : 삼점슛, 클러치슛에 관해서는, 그리고 주먹질에 관해서는 정대만을 따라올 수 없다. 한때 중학 MVP 출신인 농잘알👊 6) 팀워크조성자, 매니저 한나 : 송태섭이 짝사랑하는 그녀는 북산고 농구부의 홍이점(?)으로 매사에 활기차고, 팀에서는 분위기메이커를 담당하고 있다. 강백호도 작중에선 ‘한나선배, 한나선배'를 입이 닳도록 부르곤 한다. 7) 자원 탐색자, 송태섭 : 이번 영화에 주인공으로 떡상한 그는 No.1 포인트가드를 꿈꾸며, 후반전 산왕의 올코트 프레스에서 맡서 결국 드리블로 돌파하며 북산의 반격을 주도한다. 8) 판단자, 소연이 : 소연이는 원작에서 강백호와 채치수의 플레이와 내면을 나레이션(해설)하는 역할을 많이 맡았다. 사실 늘 '요체크, 요체크'하던 능남고 정보원 박경태가 판단자로 더 적합한 것 같다🥲 9) 조정자, 안감독님 : 코트 위의 주장은 채치수지만 안선생님의 자애로움과 날카로움(?)은 북산고 농구부에는 없어서는 안되는 리더십을 제시한다. '포기하면 그 순간 시합은 끝이다' 라는 등 감독으로써 보이는 부드러운 카리스마가 절대적이다. - 6️⃣ 혹시 여기까지 50% 이상 공감하셨는지😶 여러 분이 좋은 리더라면, 또 좋은 리더로 성장하는 과정에 있다면 가벼운 글이지만 꽤 진지하게 고민하셨을 것 같아요. 팀(Team)이란 결국 '같은 일에 종사하는 한 동아리의 사람이 모인 집단'으로써 뛰어난 성과를 내기 위해서는 반드시 최상의 팀워크가 필요합니다. 그리고 현실에서는 이런 완벽한 조화를 우린 팀 구성원들과 모두 함께 하긴 어렵기도 하고, 각자가 서로 다른 역할을 겸하기도 하는데요, 그런 관점에서 슬램덩크는 십 수년만의 리메이크로 영화관에 돌아와 ’최고의 팀이란 무엇인가?‘라는 메시지를 던지며 큰 울림을 주고 있습니다. 그리고 정작 우리는 일상 속 대부분을 함께 보내는 팀원들의 역할이나 책임에 대해, 영화 상영 2시간 만큼도 고민하지 않고 살아가는 건 아닌지 하는 생각이 문들 들기도 하네요. 끝으로 팀의 9가지 역할과 가장 잘 매칭된 북산고 멤버들을 투표에 부치며 긴 글을 마치고자 합니다🤗 - Mr.Note 🏀🏀🏀

한국 음식점의 특징 중 하나가 식탁에 불판이 있는 것입니다. 즉석에서 조리해서 바로 먹는 장점은 있으나 담당할 누군가가 필요합니다. 코로나 팬데믹 이전까지 직장에서 '회식'하면 '삼겹살에 소주'를 떠올릴 정도였기에 삼겹살 굽는 일을 누군가는 해야 하는 상황이었죠. 주로 눈치껏 막내들이 나서곤 했는데, 태워서 꾸사리를 듣기도 했습니다. 요즘엔 그런 생각 자체가 없어서 아무도 집게를 짚어 들지 않는 세태를 풍자한 코미디 코너가 있더군요. (쿠팡 플레이 SNL 'MZ 오피스') 저는 조직 생활 중에 회식의 방식을 이렇게 바꿔 봤습니다. 1. 회식하려는 다음 달 2개 주를 알립니다. 가령 지금이라면 3월 둘째 주, 셋째 주이지요. 2. 직원들은 협의해서 전원 참석이 가능한 날짜 두세 개를 말합니다. 그중 한 날을 잡습니다. 3. 메뉴와 식당 예약은 전적으로 직원 재량에 맡깁니다. 혹여 제가 선호하지 않는 메뉴로 정해도 군말 없이 가고 잘 먹는 척합니다. 4. 회식 시작 시각과 끝나는 시간을 정해 알립니다. 대략 20시 30분이 끝나는 시간입니다. 5. 제가 주관하는 회식에는 세 가지가 없습니다. 건배사, 술 권유, 일 얘기 6. 회식이 끝나고도 한 잔 더 생각 있는 직원들에게 카드를 주고 저는 빠집니다. 이렇게 했더니 적어도 회식에 거부감을 표하진 않더군요. 그리고 한 가지 알게 된 사실은 직원들이 고기 굽는 것을 싫어한다는 것입니다. 그래서 메뉴가 고기로 정해져도 식당은 꼭 구워주는 곳으로 정하더라고요. 아마도 고기를 태우거나 잘못 구워서 핀잔을 들었을 겁니다. 솔직히 고기 굽는 걸 보고 있는 저도 조마조마 할 때가 여러 번이었습니다. 요즘은 회식과 관련해서 많은 변화가 있는 듯 합니다. 코로나 덕분인지 모르겠으나 횟수가 많이 줄었죠. 또한 저녁 시간에는 개인 생활을 하려는 요구가 많아지니 점심 식사로 대체하는 회사도 많습니다. 빈도가 줄어든 만큼 회식비를 몰아서, 개인 돈으로 가기 어려운 유명 식당을 찾는 경우도 있더군요. 이렇게 달라진 회식 문화를 생각하면서 이런 생각을 해봤습니다. '회식은 직원 간의 공통된 경험을 공유하는 기회로 삼으면 어떨까?' 회의나 면담 같은 공식적 소통의 자리는 회사에서 하고, 여유 있는 상태로 회식은 비공식적 소통의 자리가 될 수 있다고 봅니다. 바뀐 시대, 바뀐 세대에 맞게 회식 역시 변화를 모색해서 원활한 소통을 돕는 수단으로 역할 하길 기대합니다. 그러기 위해서 몇 가지 고려 사항이 있습니다. 1. 꼭 술이나 식사가 매개일 필요는 없다 실험적으로 영화나 연극을 관람한 적이 있습니다. (회식비 처리 문제로 회계팀과 싸움이 있었으나) 새로운 경험을 함께했다는 기억을 갖게 됐지요. 2. 직원들이 회식을 무작정 싫어하는 것은 아니다 모여서 식사하는 걸 싫어하는 게 아니라 끌려다니는 걸 싫어하는 것입니다. 술을 강요하고, 먹기 싫은 안주를 먹어가며, 상사의 일장 훈시를 꺼리는 것이지요. 3. 모임 아이디어는 직원이 가지고 있다 새로운 회식을 생각한다면 직원에게 물어보는 것이 빠를 것입니다. 요즘 유행하는 파티를 보면 달라진 모임 형식에 대해선 리더보다 많은 생각이 있는 것 같습니다. 딱딱한 업무 환경에서 벗어나 호기심을 자극할 만한 새로운 경험을 함께 가질 기회로 삼는다면 회식은 충분히 가치가 있는 수단이 될 것입니다. 그러기 위해선 리더의 결심이 먼저겠네요. 이미지 출처: image by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. SK E&S, LG에너지솔루션, 한라 그룹 등에서 리더십 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다.

안녕하세요! 이대근입니다. (인사 글 추가 ^^) 리더의 내용을 읽다가 공감되는 부분이 있어서 실제로 있었던 일을 꺼내봅니다. 몇 년 전에 "후배들이 인사를 잘 하지 않는다" 이유로 이슈가 되었던 적이 있었습니다. 신입사원들이 입사 후에 간혹 들리는 얘기라 대게 주의를 주고 마는데요, 당시에는 대표님 귀에까지 들어갔었던 것 같습니다. 이때 대표님이 하신 말씀이 크게 와닿았는데요, "그런데, 인사란 게 꼭 아랫사람이 윗사람에게 하는 건가?"라고 화두를 던지셨습니다. '아차! 하고 멍해졌습니다.' 깨달음이란 인생을 변화 시킬만한 큰 사건이 아닌, 작은 존재가 더 무섭더군요. 다른 사람들은 어떻게 느꼈을지 몰랐으나, 젊은 친구들과 소통을 하면서 지내고 있다고 생각했는데, 특정한 부분에 대해서는 꼰대 문화에 젖어 있었던 게 아닌가 싶었습니다. 문화(사상)란 게 참 무서운 것이죠. 어릴 적부터 그렇게 배워 왔으니, 세월이 흘렀어도 인식이 좀처럼 바뀌지 않는 것이죠. *물론 나이가 들었다고 해서 모두가 꼰대는 아니랍니다. "기브 앤 테이크", "가는 말이 고와야 오는 말이 곱다." 그리고 봉사를 하는 이유는 내가 돌려받으려고 하는 것도 아니죠. 그냥 할 뿐이죠. 어쩌면 이젠 인사도 그런 것 같습니다. 하는 사람도 받는 사람도 가볍게 가볍게. 서양 사람들은 인사를 참 잘하시더라고요. 교육 방법이 뭐가 다를까 궁금하더군요. 같은 건물에 외국 회사가 입주해 있었는데, 아마 글로벌 국제 인증업체로 기억합니다. 그분은 엘리베이터를 탈 때 꼭! 한국말로 "안녕하세요~"라고 반갑게 인사를 하십니다. 그것도 눈을 마주치면서 가볍게 목도 움직이면서 말이죠. 처음에는 어색하지만, 저도 눈웃음을 지으면서 답례를 하게 됩니다. 몇 번 반복하면서 이후에는 누가 먼저랄 것 없이 가볍게 인사를 하게 되더군요. 그런 것 같습니다. 결국 습관이 되지 않았기에 그랬던 것이죠. 저희 부서에서는 1년에 최소 1회는 직장 예절, 전화 예절, 이메일 보내는 방법 등을 유튜브로 시청합니다. 별것 아닌 것 같지만 정기적으로 접한 후 좋은 효과를 많이 보았습니다. 진정한 리더는 인사를 받는 사람이 아니라 인사를 먼저 하는 사람입니다. 그리고 동료들을 변화하게 만드는 사람! 너부터가 아닌 나부터 실천해야 하겠습니다. "하루의 절반 가까이를 함께 보내는 직장 동료" 활짝 웃으면서 시작해 보면 좋겠습니다. 감사합니다. ------------------------------------- 매주 4권의 책을 읽고 리뷰를 씁니다. 그리고 에세이를 매일 씁니다. 책과 글이 당신을 밝게 만들어줍니다. ------------------------------------- <사진 출처 : 게티이미지뱅크>