포천지에 실렸던 시간이 좀 지난 기사 하나를 소개합니다 경제상황 및 기술환경은 상당히 변했지만, 지금의 상황에도 여전히 좋은 인사이트를 제공하는 것 같아서 올려봅니다. --- 기업이 실패하거나 망하는데는 경기의 위축, 증시의 급냉, 실적악화 등 다양한 이유가 있지만 다음과 같은 공통점이 있다. 1. 잘 나갈때 자만하는 기업... : 대부분의 산악사고가 올라갈 때보다 내려올 때 발생하듯, 잘나가는 기업의 경영자는 최적의 의사결정을 내리지 못하는 경우가 많다. 성공에 도취해서, 혹은 방만한 경영은 실패의 씨앗이 된다. 2. 기술, 환경 등의 변화를 무시하는 기업... : 휴대폰의 노키아, 복사기의 제록스는 기술과 환경이 바뀌었음에도 사업모델의 변화를 적극적으로 하지 못한 결과로 극단적인 경영악화를 맞이하게되었다. 반면, 인텔은 상황변화에 따라 메모리반도체에서 프로세스 반도체 기업으로 변신하면서 기업의 규모를 키우고 있다. 3. 고객이나 경쟁사보다 자사의 CEO를 무서워하는 기업... : CEO들이 잘못된 의사결정을 하는 이유 중에 많은 이유가 '충분한 정보를 얻지 못해서'라고 한다. 회사의 직원들이 CEO가 무서워 올바른 이야기를 하기 주저하거나, 침묵한다면 기업은 서서히 몰락의 길로 접어들 수 있다. 4. 한번에 두가지 이상의 리스크를 동시에 감수해야하는 기업.. : 어떤 기업이 유동성의 위험에 사업영역 자체도 불확실성이 높은 등, 한꺼번에 여러개의 잠재적인 위험성을 가지고 있다면, 그 기업의 미래는 부정적일 수 밖에 없다 5. 지나친 확장이나 합병을 추진하는 기업. . . : 기업이 인수합병이나 영역확장을 통해 규모를 늘려가는 것 자체가 문제되지는 않겠지만, 자신의 능력(재정, 관리, 기술 등) 을 넘어서는 경우에는 큰 위기를 겪을 수 있다. 우리는 '위기는 기회'라고 하지만, '기회도 위기'일 수 있음을 알아야 한다 6. 주식가격에 지나치게 민감한 기업 : 주식가격에 민감하다 보면, 쉽게 장및빛 전망을 만발하게 되고 지키지도 못할 약속을 할 수도 있다. 또한 매출 달성을 위해 합리적이지 못한 결정을 하는 경우도 발생한다.(매출은 늘어도 수익성은 오히려 떨어지는 현상이 발생하기도 한다) 7. 전략이나 CEO가 너무자주 바뀌는 기업.. : 적절한 정책의 변화는 반드시 필요하지만, 수시로 기업의 전략이 바뀌거나 CEO가 바뀐다면, 문제가 있는 기업일 수 있다. 일반적으로 한가지 문제를 풀기 위해 내놓은 해결책은, 새로운 다른 문제를 야기하는 경우가 많으며, 짐콜린스는 '위대한을 향해'라는 저서에서 이러한 현상을 '파멸의 올가미'라고 했다 8. 한탕주의적인 기업문화를 가진 기업. . : 기업의 문화에 한탕주의가 만연하다면, 망하는 것은 시간문제일 수 있다. 유행과 트랜드를 관심있게 찾아가고 쫓아가는 것은 당연하지만, 기술과 신뢰 등이 지속적으로 누적되지 않는 기업의 미래는 없다 9. 새로운 경제에 대한 맹신을 가진 기업 : 수많은 메스컴이나 미디어에서 거의 매일 새로운 기술과 트랜드를 이야기하고 있지만, 과도하게 부풀려진 기대나 부가가치는 결국에는 거품과 같이 사라지는 경우가 많다. 10. CEO등 최고경영자에 과도한 권력이 집중된 기업 . . : 최고 경영자의 입김이 과도하게 커져서 이사회 등의 견제가 거의 물가능한 기업은, 위험에 대한 대비가 부족하고 누구도 책임지려 하지 않는다.

북산의 리더 채치수는 최초 팀원들의 능력은 고려하지 않고 동기부여도 하지 못하면서 전국제패 목표달성만을 위해 나아가는 소통불가형 리더였습니다. 자신의 목표를 위해 최선의 연습을 하지만 이런 열정을 함께 하지 못하는 팀원들을 이해하지 못하고 본인의 목적과 목표를 달성하기 위해 채찍질만 하는 최악의 리더십을 보여 줬습니다. 하지만 저자인 "다케히코 이노우에"가 말하는 캐릭터의 성장에 따라서 채치수는 다양한 문제아들과 만나면서 강성 리더 유형에서 벗어나 새로운 모습으로 거듭납니다. 어느 순간 동기부여와 멘탈 관리에 강한 리더십을 가지고”팀"보다 위대한 "선수"는 없다는 것을 보여 줍니다. 결국 리더가 성장하면, 팀은 더 빠르게 성장할 수 있지 않을까요? [슬램덩크_채치수] - 뼈가 부러져도 좋다, 다신 걸을수 없어도 좋다. 간신히 잡은 찬스다!! - 전국 제패를 위해서라면 누가 상대가 되든 쳐부수는 수밖엔....!! - 소연아.. 네가 발견한 저 이상한 녀석은.. 북산에 절대 필요한 남자가 되었다. - 리바운드를 제압하는 자가 시합을 제압한다! - 분명, 현시점에서 나는 신현철에게 지고 있다. 하지만... 북산은 지지 않는다!!! - NO1. 센터의 칭호는 네게 돌아가도 상관없다. 하지만... 전국제패는 절대 양보할 수 없다!!

그 어느 때보다 성장의 중요성이 부각되는 시대인 것 같습니다. ‘평생직장’보다는 ‘평생직업’이 더 합리적인 듯한 시대인지라, 직장인들에게는 지금 이 회사의 성장도 중요하지만, 자신이 속한 조직에서 ‘내 스스로의 역량이 레벨업 될 수 있는지’가 기업을 고르는 중요한 포인트 중 하나가 되었습니다. 이런 이유 때문에서인지, 이 시대의 리더분들께서는 ‘단순히 회사의 성과를 달성하라.’는 미션 뿐만아니라, ‘구성원의 성장도 이끌어 내라.’는 미션도 함께 요구받고 있는 것 같습니다. 하지만, 실상은 대부분의 리더분들도 그들의 과거 리더들로부터 그러한 케어를 받아본 적도 없으며, 직원 성장을 위한 별도의 코칭 교육을 받기도 어려운 환경에 놓여 있습니다. 이에 따라, 중요성은 알지만 막상 무엇부터 실행해야 될지 막막한 경우가 많지요. (일도 바쁜데 말입니다…) 여기 리더의 입장에서 구성원의 성장을 위한 커리어 코칭을 할 수 있는 아주 간단한 소통 프레임워크를 공유 드리고자 합니다. 비록 탄탄한 학문적 배경을 가진 내용은 아니지만, 비교적 단순하고 간결하다는 점에서 충분히 따라해 볼만 하다고 생각됩니다. *** 먼저, 내 조직의 구성원 또는 후배직원을 불러 1:1미팅을 예약하시기 바랍니다. 이 때, ‘홍길동씨의 성장과 커리어에 대하여 이야기를 한번 나누어 보고 싶습니다.’ 등과 같이 사전에 어느정도 주제를 알려주시는 것이 좋습니다. 미리 한번쯤 고민해볼 수 있게 하기 위해서죠. 자, 이제 면담이 시작되었습니다. 다음과 같이 자신에 대한 분석 > 실행 단계를 거쳐 대화를 나누어 보시길 바랍니다. 1. 분석 단계 1. **가장 잘 하는 일은 무엇인가요?** - 강점입니다. 직원이 가지고 있는 강점이 무엇인지 스스로 생각 해보도록 하여, 본인 커리어의 기본적 성장 방향성을 설정하도록 넛지를을 제공할 수 있습니다. 2. **가장 좋아하는 일은 무엇인가요?** - 즐거움입니다. 기왕이면 즐거움을 느낄 수 있는 일로 성장할 수 있다면 좋겠지요, 다만, 좋아하는 것과 잘하는 일이 다른 경우에는, 방향성에 대한 추가적인 고민을 함께 해줄 수 있습니다. 3. **지금까지 어떤 경험을 지니고 있었나요?** - 본인이 가진 과거 경험은 향후 미래의 경력을 설계하는 토대가 됩니다. 어쩌면 대부분의 채용 검증 절차는 자신의 과거를 증명하는 과정이라고 볼 수 있습니다. 지금까지 본인이 경험한 업종, 도메인, 직무, 과업이 무엇이었는지, 어떤 스킬을 주로 활용하였는지, 어떤 규모에서 몇 명과 팀웤을 이루며 일해왔는지...등 과거의 경험은 향후 성장에 무시할 수 없는 포인트가 됩니다. 4. **현재 시장에서는 어떤 직무 기회가 있을까요?** - 시장의 상황 또한 무시할 수 없습니다. 예시로, 최근 수년 간 개발로부터 시작된 Tech 붐이 최근에는 PM, PO, 기획, 인프라까지 확대되며, 수많은 기업의 수요를 창출하고 있습니다. 이와 같이, 본인 성장 커리어에 있는 직무의 시장 기회 요소가 어떤지, 향후의 전망 등을 함께 고민하는 것만으로도 직원 스스로 업에대한 몰입이 강해질 수 있습니다. (본인이 하는 업에 대한 분석이 병행될 수 밖에 없으니까요) 2. 실행 단계 1. **3년 후 무엇을 할 계획인가요?** - 스스로 자신에 대한 기본적 분석이 어느정도 완료 되었습니다. 이제, 본인의 성장과 경력개발 계획을 확인해야 합니다. 이 과정에서 좋은 질문이, 흔히 면접에서 사용되는 ‘N년 후 당신은 무엇을 하실 계획인가요?’와 같은 질문입니다. 3년, 5년 등의 시점을 한정지어서, 스스로 되고자 하는 미래를 가정하여 보면, 생각보다 남은 기간이 짧다는 사실을 느끼게 되며, 보다 구체적인 계획을 세울 수 있는 효과가 있습니다. 2. **당장 내일부터 무엇을 해볼 수 있을까요?** - 천리길도 한걸음 부터입니다. 3년 후로 세워놓은 비전은 하루하루가 지날 수록 휘발되어, 간혹, 작심삼일처럼 거창한 계획으로만 끝날 우려가 있습니다. 이 때문에, 당장 내일, 즉, 가장 빠른 시일내에 할 수 있는 일을 고민하여 보도록 해 보십시오. 이상, 오늘은 가벼운 성장과 커리어 코칭에 유용한 프레임워크를 공유 드렸습니다. 아무쪼록, 어디선가 직원 성장을 위해 고민하시는 리더분들께 조금이나마 도움되실 수 있기를 바래봅니다. 오늘도 긴 글 읽어 주셔서 감사드립니다. *본 글 작성 시 참고한 아티클을 첨부드립니다. https://kinetiq99.medium.com/a-framework-for-career-planning-5e99f895b6de

1. 기업문화에 있어 리더십의 역할이 중요할까요? 네. 그렇죠. 예외적인 경우가 아니라면 문화나 전략 모두 리더십의 눈높이만큼 변화할 수 있거든요. 특히 탑 리더십은 문화에 있어 롤모델의 역할을 하는데, 쉽게 말하면 기업문화의 거울이라는 뜻이에요. 예를 들어 어떤 회사가 굉장히 위계적인 문화를 가지고 있다면, 리더십이 위계적일 가능성이 높아요. 조직이 과감한 결정을 하지 못하고 우유부단하다면? 조직의 리더들이 우유부단한거죠. 직책은 곧 영향력의 크기를 의미하기 때문에 리더십은 알게 모르게 문화에 큰 영향을 미칠 수 밖에 없습니다. 2. 그렇다면 리더십은 하루 일과 중 기업(조직)문화에 얼마나 많은 시간을 쏟을까요? 사업과 전략에 쏟는 시간이 100이라면 문화에는 채 10도 쏟지 못하는 경우가 다반사에요. 전략이 시장과의 공감대를 만드는 일이라면, 문화는 곧 구성원과의 공감대를 만드는 일인데요. 리더십의 축이 지나치게 한쪽(사업)으로만 기운다면 어떻게 될까요? 시간이 지날수록 구성원과 리더십의 문화적 거리가 점점 멀어질 수 밖에 없어요. 둘 사이에 문화적 거리가 멀어질수록 구성원들은 "공감받지 못하고 있다" 혹은 "소모되고 있다"고 느끼게 될 겁니다.😢 3. 실제로 조직장들은 문화적인 부분에 있어 본인들이 잘하고 있다(회사의 가치/일하는 방식대로 행동한다)고 생각하시는 경우가 의외로 많아요.😅 특히 조직개발(OD) 프로그램을 시작했다는 건, 조직에 이런저런, 특히 문화적인 이슈가 있다는 뜻인데도 본인에게는 아무런 문제가 없다고 생각하는 경우도 있어요. 그렇다고 그런 조직장들이 나쁜 사람들이냐구요? 아니에요. 그 누구보다 조직이 잘되기를 원하는 분들이 훨씬 많습니다. 그럼에도 문화에 있어서 현실감각이 떨어지는 이유는? 간단하죠. 시간과 에너지를 안쓰니까요! 4. 때문에 문화 리더십 프로그램의 핵심은 바쁜 리더들의 일상으로 파고들어 현실을 보여주고, 문화에 대해 시간을 내어 고민할 수 있는 기회를 제공하는데 있어요. 이를 통해 구성원과 same page에서 문화적 이슈를 바라보고 문제점을 공감하게 만드는거죠. 사실 전 이게 가장 중요하다고 생각해요. 조직이 잘 되길 바라는 리더라면, 조직문화의 이슈를 마주하게끔만 만들어주더라도 스스로를 돌아보며 이를 해결하고자 노력하거든요. 5. 그런데 문화를 보이게 만드는 과정이 쉽지 않죠. 조직의 규모가 작을 때는, 특별한 활동을 하지 않더라도 소통의 망이 촘촘하기 때문에 적당량의 대화와 토론만으로도 문화가 잘 보여요. 그런데 조직이 커지면서 평소에 하던 소통만으로는 점점 문화가 보이지 않게되죠. 때문에 조직이 커지면 문화를 보이게 만드는 의도적인 노력이 필요합니다. 조직 진단, 몰입도 등의 수많은 인덱스들도 결국 문화를 보이게 만드는 수단들이에요. 문화인터뷰나 FGI도 마찬가지죠. 구성원들이 암묵적으로 생각하고 동의하는 가정들을 수면위로 끄집어내는 게 목적인 활동들입니다.  6. 이렇게 문화를 보이게 만든 후에는 리더십과 조직문화를 함께 성찰해보는 과정이 필요해요. 이 단계에서 해결책을 고민할 필요는 없어요. 그냥 문제가 뭔지 있는 그대로 공유하고, 문제의 수준을 공감하는데 목적이 있습니다. 오히려 이 단계에서 해결책을 고민하기 시작하면, 해결 가능한 이슈들만 남기려는 아주 이상한 시도가 이루어질 수 있어요. 보통 리더십은 문제해결 중심의 사고에 익숙해 있기 때문에 문제를 그대로 보는게 아니라 "어떻게 해결하지"에만 온통 정신을 쏟는 경우가 많거든요. 그런데 그렇게되면 구성원과 공감대를 형성하는 일은 요원해집니다. 일단 있는 그대로 보고, 듣고, 공감하는 단계를 먼저 해야해요.  7. 문화 프로그램은 가급적 전 과정을 리더십-구성원이 함께 하는 걸 추천하는데요. 그런데 위의 6번 과정은 리더십과 소규모로 진행하는 걸 추천하기도해요. 왜냐면 리더십이 문화를 있는 그대로 바라보는데까지 상당한 시간이 소요되는 경우도 있거든요. 사람마다 변화를 받아들이는데 소요되는 시간이 다 달라요. 예를 들어, 이별을 했을 때 누군가는 부정-저항-체념-새로운 만남의 사이클을 굉장히 빨리 도는 사람이 있는 반면, 어떤 사람은 1년, 2년이 지나도 부정만 하고 있는 경우가 있잖아요. 사람의 마음이라는게 그렇습니다. 강요한다고 공감하진 않더라구요. 그래도 우린 회사에서 일하는 프로들이니 가급적 1-2개월 이내에 공감대를 형성하는 것이 바람직합니다.  8. 일단 리더십이 현실 이슈에 공감했다면 구성원들과 함께 문화를 돌아보는 시간을 갖는 것이 중요합니다. 그리고 리더십부터 본인 스스로 성찰한 결과를 공유하는 것입니다. 실제로 어떤 조직에서 '과감한 도전이 몇년째 이루어지지 않는 이유'를 파악하고자 문화분석을 했고 리더들이 '실패를 용인하지 않는 말과 행동을 반복해' 왔다는 집단 경험이 발견되었다고 가정해보죠. 보통 이러한 문화적 각인이 이루어지게되면 회사의 비전이 뭐든, 리더십이 뭐라고 떠들던 어떤 도전도 하지 않게 되요. 때문에 이런 이슈가 발견된 조직이라면 리더십이 한발 앞에 나와서 본인들의 말과 행동, 그리고 의사결정이 문화적/전략적 지향점과 달랐음을 인정해야해요. 그래야 비로소 올바른 방향으로의 변화라는 게 시작됩니다. 9. 자. 문화를 보이게 만들었고, 리더십들과도 공감대를 형성했고, 회고를 통해서 문화 방향성을 재확인함과 동시에 리더십들이 먼저 나서서 본인들의 잘못을 인정했다면? 사실 그 다음부터는 문화 담당이 할 일이 별로 없습니다. 조직과 리더십의 문화적 이슈들은 이 단계에서 절반 이상 해결되고, 나머지 절반도 어렵지않게 논의하며 해결책을 마련하게 되거든요. 조직의 모든 구성원들이 same page에서 상황을 바라본다는 것만으로도 조직의 응집력이 강화되는 경우가 많아요. 그리고 응집력이 강한 조직의 리더와 구성원들은 본인들의 문제를 스스로 해결하는 자생력(일종의 회복탄력성)이 있거든요. 10. 마지막으로 이런 과정을 다 거친 리더들이 안정적으로 문화적 리더십을 발휘/유지하기 위해서는 위의 과정(5-8번, 현실인식과 성찰의 과정)을 조직의 루틴으로 만드는 일이 중요하죠! 마치 주기적으로 사업계획 리뷰를 하듯 문화 리뷰도 하는거에요. 이를 통해 리더십과 구성원이 약속했던 일들이 잘 실천되고 있는지 리뷰하고 다시 개선하는 겁니다. 오늘은 문화 리더십에 대한 생각을 나눠봤어요. 전 문화 리더십 프로그램을 준비하고 운영할때마다 거울을 든다는 생각으로 하는데요. 바쁘다는 이유로 거울을 보지 않는 리더들에게 '억지로'라도 현실을 바라보게 만들고 이를 통해 변화를 시작하게 돕는거죠! 어렵지만 중요한 일이라고 생각합니다. 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다! Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

오랜만에 군대에서 축구한 얘길 해보고자 한다. ;;; 우리 소대는 군수과, 인사과, 병기과 계원들로 구성됐는데, 나는 인사과 행정계원이었다. 아무래도 몸을 쓰는 군수과 계원들은 운동을 잘했다. 인사과 계원들은 대부분 문과 출신들로 운동을 잘하지도 좋아하지도 않았다. 그런 어느 날, 군수과 간부가 과 대항 축구 시합을 제안해왔다. 내기 시합이었다. 아마 우리 계원 모두가 하고 싶지 않았을 것이다. 그래도 인사과 선임하사를 주축으로 해보자는 의견 일치를 봤다. 애초 게임이 되지 않을 경기였다. 우리는 수비에 전력하다 기습하기로 하고 전반전에 임했다. 우리 팀 개개인이 아무리 '개발'이여도 '떼 수비'를 하니 실점하지 않았다. 계원 중 하나가 골키퍼를 잘 봤고, 군수과 계원들은 대부분 조직 플레이보다 개인 플레이에 의존했기 때문에 패스 없이 혼자 돌파하려고만 하니 여럿이 덤벼들면 막는 게 어렵진 않았다. 그렇게 전반전이 0:0으로 끝나고 군수과 쪽에서 고성이 오고 갔다. 네가 잘하라는 거친 말이었다. 후반전이 시작되자 군수과는 아예 골키퍼까지 중앙선에 머물며 총공세를 펼쳤다. 시간이 가면서 그들은 서서히 지쳐갔다. 그러다 역습으로 우리가 한 골, 그리고 또 한 골을 넣었다. 군수과 선수들은 거의 경기를 포기하고 있었다. 세 번째 골은 내가 넣었는데, 슛이라기보단 그냥 앞으로 찬 공이 데굴데굴 굴러 들어갔다. 골문까지 5, 6초가 걸렸다. 3:0 승리. 생각해보니 군수과는 팀워크가 없었다. 개인으로 보면 하나같이 뛰어난데 묶어 놓으면 전체 합보다 성과를 내지 못하는 조직 같이 말이다. 우리 인사과는 실력에선 뒤졌지만, 팀 전체로 움직였다. 무리하지 않는다는 원칙을 잘 지켰다. 축구 경기는 누가 공격을 많이 했는가가 아니라 골 득실로 가늠된다. 좋은 인재를 확보하려고 기업들은 혈안이다. 만나본 대표들도 좋은 사람이 없다고 한다. 하지만 조직이 예전에 군수과 같다면 아무리 좋은 인력을 영입해도 성과가 나기 쉽지 않다. 씨를 뿌리기 전에 밭을 먼저 가는 법이다. 사진: @pikisuperstar at freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 후속편 <팀장으로 산다는 건 2>를 2022년 6월에 냈다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, LX판토스 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. http://leadersclub.tistory.com

연봉이나 복지가 좋아도 직원들이 늘 불만인 회사들이 있습니다. 전통적인 당근과 채찍이론으로는 설명이 안되는 리더십 모델에 대해 잘 정리한 Article을 같이 나눕니다. 하지만 업무에 대한 보상은 기본이고, 당연히 적절한 보상 없이는 동기부여가 어려운것은 기본으로 하되, 당근이나 채찍만으로 부족한 동기부여를 어떻게 할것인가로 이해해야 할것입니다. 보상없는 업무몰입과 성과는 직원에게는 허무함을 줍니다. 민간 영리 회사는 서로 모여서 일해 매출과 이익을 내고 그 결과로 급여를 받기위해 모였으니 일에대한 적절한 보상이 없으면 동기부여 자체는 성립되지 않겠지요. 보상체계에 더해 장기적으로 업무를 수행하고 지속적으로 몰입하기 위해서는 업무에 대한 만족도, 재미, 이해도, 그리고 회사와 리더의 인정과 칭찬이 필요합니다. 이것이 기사의 Key Message 입니다. Carrot versus stick approach for motivation: key concept that motivation is less about employees doing great work and more about employees feeling great about their work.  To motivate your employees, start by sharing context about the work you’re asking them to do. 단지 시키는 업무가 아니라 업무의 배경과 상황을 공유하고 이해시킨후 본인의 역할이 무엇이고 어떤기여를 하는지 이해시키는것 실재로 중요합니다.  Far more powerful is your commitment to recognizing and acknowledging contributions so that employees feel appreciated and valued. 그래서 직원의 역할과 기여를 인정해주고 칭찬해주는것이 필요합니다. 그리고 기대에 미치지 못했을때 본인도 그에 대한 평가에 대해 이해하고 수렴하는 정도가 더 높아집니다. Put away the carrots and sticks and have meaningful conversations instead. [HBR 원문] https://hbr.org/2017/06/motivating-employees-is-not-about-carrots-or-sticks

"주인이 아닌데 어떻게 오너십이 있어요?" 일부 리더들에게 이런 말은 굉장히 불편하다. 오너십은 일에 대한 책임과 무게감을 내 것처럼 가지라는 의미다. 그러나 이 단어는 때론 구성원들에게 굉장히 불편하게 다가온다. 그들의 희생을 강요할 때 빈번하게 쓰이기 때문이다. 최근 화두가 되고 있는 오너십에 대해 알아보자. 1. 원하는건 오너십인가? 팔로워십인가? 오너십이란 말 그대로 본인이 주도적으로 업무를 처리할 때 발휘되는 것을 말한다. 그러나 대다수의 리더가 바라는 구성원들의 업무 책임감은 오너십이 아닌 팔로워십일 가능성이 높다. 리더들은 구성원에게 업무를 부여하고, 원하는 결과나 기대하는 반응이 아니었을 때 행동과 태도를 지적하며 '오너십이 부족하다'고 말한다. 이 행동은 구성원들에게 오너십을 원하는 것인가? 아니면 시켰을 때 고분고분하게 하는 팔로워십일까? 팔로워십은 리더가 원하는 방향과 결과를 잘 따라주는 사람에게 나타나는 모습이다. 즉, 리더가 업무를 부여하고 원하는 결과를 만들어오라고 지시한 순간 오너십은 결코 발휘될 수 없으며, 리더는 오너십보다는 팔로워십을 원하고 있다는 것을 깨달아야 한다. 업무에 대한 책임감은 크게 두 가지로 볼 수 있다. 시켜서 한 일에 대한 책임감과, 내가 낸 아이디어로 진행될 때의 책임감. 중요한 것은 책임감을 '얼마만큼의 무게감으로, 그리고 그 일이 재미있는가?'이다. 시켜서 한 일은 어느정도의 무게감을 느끼지만, 결코 재밌지 않다. '내 일'이라고 생각하기 어렵기 때문이다. 그러나 내가 주도해서 진행하는 일들은 업무 무게감도 크게 느끼지만 실행되고 결과가 만들어지는 과정을 보면 재밌고 뿌듯하기도 하다. 전자를 통해 성과를 만들어낸 것은 '좋은 팔로워십'이 작용한 것이고, 후자를 통해 성과가 만들어낸 것은 '좋은 오너십'이 작용한 것이다. 오너십과 팔로워십은 엄연히 다르다. 내가 바라는 것이 좋은 팔로워십인지, 아니면 오너십인지를 깨닫는 순간 기대수준이 달라진다. 또한 구성원의 업무 몰입과 조직 분위기를 만드는 방식도 달라지게 된다. 그러므로 오너십과 팔로워십을 구분할 수 있어야 한다. 2. 오너십은 일하는 방식과 문화에서 나온다. 최근 리멤버 커뮤니티에서 '가는 길에 쓰레기 좀 버려줘'라고 말한 사장님과 이를 거부한 20대의 이야기가 화제였다. 간략히 설명하면, 작은 기업을 운영하는 사장님은 스스로 청소, 쓰레기를 치우는 등 솔선수범한 사람이었다. 사장님은 20대 직원의 퇴근 길에 쓰레기를 버려달라고 부탁했지만, 20대 직원은 집으로 가는 방향이 아니라며 거절했다. 이를 두고 일부는 "돈 주고 일 시키는 것도 눈치보인다. 요즘 세대는 그것도 못해주는가?"라고 말했고, 일부는 "그 사람의 업무가 아닌데 그걸 당연히 해야된다고 하는게 잘못됐다"며 논쟁이 발생했다. 이 과정에서 최근 화두가 되는 MZ세대의 행동논란이 점입가경이 되었다. 과연 누가 잘못한 것일까? 명백히 쌍방과실이라고 할 수 있다. 먼저, 사장님의 솔선수범적 행동은 당연히 나올 수 밖에 없으며, 그것을 직원에게 바래선 안된다. 자신은 대표이고 주인인 사무실이지만, 직원에게는 그저 직장이라는 공간이자, 그곳에 정해진 시간 내 정해진 업무를 진행하는 사람이다. 그 사람이 사무실을 청소하고 일할 의무는 없다. 그러나 직장생활에서는 도의적 차원에서 업무 외적인 일을 한다. (흔히 이것을 눈치라고 한다.) 반대로, 직원도 업무를 진행하며 사무공간을 활용하는 공동체의 일원 중 한명이다. 과연 그가 일하면서 만들어낸 쓰레기가 1개라도 없었을까? 과연 그것이 업무에 직접적으로 연관이 있었을까? 그는 정말 근로시간 내내 일만했을까? 한번이라도 딴 짓을 해본적이 없었을까? 그것을 눈감고 넘어가준 사장님도 앞으로 그에게 호의를 제공하지 않아도 되는걸까? 그러나 결국 문제의 핵심은 다시 사장님에게로 돌아간다. 사장님은 본인이 솔선수범하며 행동하길 기대했지만, 직원들은 전혀 그럴 생각이 없었다. 과연 직원이 잘못한 것일까? 리더가 직원에게 회사에 대한 자율, 자발적 행동을 하길 바란다면, 그에 맞는 일하는 방식과 문화를 만드는 것에 노력해야 한다. 많은 기업들이 "우리들의 일하는 방식과 핵심가치"를 괜히 만든 것이 아니다. 같이 일하는 공동체와 합의를 이끌어내, 갈등 없이 일하는 방식 중 하나인 셈이다. 오너십 또한 그 중 하나다. 만약 이런 노력도 하지 않고, 단순히 직원들에게 오너십을 바란다면 '노력 없는 댓가'를 바라는 것과 같다. 적어도 오너십을 바라려면, 그들이 오너십을 발휘할 수 있게끔 만드는 환경을 구축하는게 중요하다. 그들은 오너가 아니기 때문에 오너처럼 생각할 수 없다. 3. 오너십은 하고 싶은 것을 하게 해줬을 때 나온다. 구글의 성공방식으로 OKR이 굉장히 화두가 됐다. 물론 OKR 성공에는 여러 요인(미국문화, 노동법, 환경, 제도 등)이 있지만, 가장 손꼽히는 요인으로 [목표에 대한 구성원 합의]가 원활히 진행된다는 점이었다. OKR이 기존 방식과 다른 점은 목표설정 과정에서 탑다운과 바텀업의 얼라인을 중요하게 생각한다는 점이다. 위에서 꽂히는 목표가 아래에서 오너십을 가져올 수 없다고 판단했기 때문이다. 미국의 기업들은 개개인의 의견을 존중하고, 그들의 업무를 존중한다. 단, 매출 목표에 도움이 되는 행동인지 아닌지를 판단하고 실패했을 때 명확한 냉철한 성과평가가 뒤 따른다. 진정한 오너십을 발휘하기 위해서는 '내가 하고 싶은 것'을 하게끔 만드는 것이다. 이것이 바텀업으로 올라갔을 때, 그 일이 회사의 매출과 이익 증진에 도움이 되는지 아닌지를 판단하고 적정 선에서 맞추는 작업(비용, 일정, 방향성 등)이 필요한 것이다. 내가 하고 싶은 것을 하면, 스스로 문제점을 분석하고 해결해나가며 더 많은 아이디어들을 제안한다. 업무에 대한 책임감과 몰입감도 높아진다. 그리고 회사는 중간 중간 직원들이 '좋아서 한 행동이 싫어지지 않도록' 만들어주면 된다. OKR에서는 월별, 분기별 OKR 파티라는 것을 하는데, 그것은 업무에 대한 책임감을 되돌아보고, 성과를 증명하며, 자신감을 만들어 '싫어하게 되는 것'을 지연하게 만든다. 오너십은 '그 일을 해야하니까'라고 해서 나오는게 아니다. 진정한 오너십이란 '내가 하고 싶다'고 느끼고 행동하는 것이다. 진짜 오너십을 원한다면, 그들이 하고 싶은게 무엇인지 듣고 회사나 조직의 목표에 얼라인 시킬 수 있도록 고민해야 한다. 그게 진정한 오너십을 발휘할 수 있는 방법이다. 4. 직원은 절대 오너십을 가질 수 없다. 최근 사업을 하는 친구들이 부쩍 늘었다. 그들의 고민은 모두 사람이었다. '왜 나처럼 생각하지 않을까?', '그들도 우리랑 성장할 수 있을텐데'라는 고민을 모두 가졌었고, 최근에 깨달았다고 한다. 그들은 나처럼 생각할 수 없고, 나처럼 행동할 수 없다고 말이다. 나와 같은 고민을 하는 환경이 아니고, 나와 같은 무게감을 느낄 수 있는 위치가 아니라는 것을 말이다. 그러나 자신의 부재 시, 자신 만큼 해줄 수 있는 인재를 원하는게 사실이고, 그러기 위해서 자신이 일하는 방식과 생각을 이해시키려고 노력한다고 말했다. 100%의 이해가 아닌 30%의 이해 만이라도 바란다고 말이다. 직원은 절대 오너십을 가질 수 없다는 것을 깨달았다. 직원은 주인(=오너)가 아니기 때문이다. 위에서 말한(1,2,3번) 진정한 오너십이란 오너의 마음을 50%라도 이해했을 때 나올 수 있다는 이야기다. 어떤 직원도 오너의 마음을 100% 이해할 수 없다. 왜일까? 그들은 오너가 아니기 때문이다. 단 한번도 누군가의 월급을 챙겨줄 수 있을지에 대해 고민해본 적도 없고, 이번달 매출이 떨어졌을 때 무슨 일이 일어날까에 대한 걱정도 하지 않는다. 인력공백이 생겼을 때 나올 불만에 대해 상처입어본 적도 없다. 직원은 결코 오너의 마음을 100% 이해할 수 없다. 그렇기 때문에 오너십을 갖게 하기 위해서는 리더의 생각과 일하는 방식, 태도 등을 핵심가치화 하고 전파할 수 있도록 노력해야 한다. 적어도 그런 행동이 회사에 대한 10%, 30%의 오너십을 만들어내기 때문이다. 나만큼 '내 일'에 신경쓰는 사람은 세상 어느 누구도 없다. 우스개 소리로 "내가 100명만 있었으면 좋겠어."라고 말한다. 나처럼 생각하고 행동한다는 것이 얼마나 어려운 일인지 우리는 잘 알고 있다. 오너십은 '내 일'에 상대방이 관심을 갖고, '내 일'처럼 생각하게 만드는 일이다. 일방적인 요구로 이뤄진 책임감은 좋은 팔로워십이며, 쌍방향적인 합의로 이뤄진 책임감은 리더십이다. 그리고 교감과 공감으로 이뤄진 책임감은 오너십이 된다. 조직이 직원에게 오너십을 요구하는 것은 당연한 권리일까? 아니면 책임감을 갖고 매사에 최선을 다하는 직원이 회사에 베푸는 것이 호의일까? "호의가 계속되면 권리가 돼"라는 말은 과연 어느 쪽일까? 곰곰히 생각해봐야 할 때이다.

공자는 마흔을 불혹이라 하였으나 그것은 공자님 말씀일 뿐이다. 실제로 살아보니 박웅현('여덟 단어' 저자)님 말대로 마흔은 모든 것에 유혹되는 '만혹'에 더 가깝다. 지금의 나에 대한 혼란, 미래의 나에 대한 불안, 과거의 나에 대한 미련이 뒤섞여 여러 가지 생각을 하게 된다. 그 과정에서 어린 시절 내가 만났던 분들을 반추하게 되고 그러다 보니 스승이나 상사로 모셨던 분들이 내게 남겼던 좋은 메시지가 하나 둘 떠올랐다. 그분들의 가르침을 잊지 않고 앞으로의 지표로 삼는것이 감사하는 마음을 전하는 길이라 생각하며 기억을 더듬어 하나씩 정리해보려고 한다. 내가 신입 때 만났던 본부장님은 내게 분별력이 별로 있지 않던 그 시절에도 꽤나 똑똑하고 독특한 분이셨던 것으로 기억한다. 그분은 직원 한 명 한 명을 '선수'라 칭하셨고 용인술도 돌이켜 생각해보면 외인구단을 성공적으로 이끄는 괴짜 감독 같았다. 어느 날 본부장님이 나를 불러 특유의 경상도 사투리로 이런 말씀을 하셨다. "윤선수, 얘기 들어보니 네가 일을 쫌 하나 보대? 뭐.. 근데 스물몇 살 째깐한 아가 해봐야 뭘 그래 잘하겠노 그체? 더 잘해봐라.. 얼마나 잘하는가 함 보자. 니 근데 지금 맨날 데이타 돌린다고 백날천날 그런 거만 하지 말고 경제신문 봐라. 매경이나 한경 같은 신문 있제? 그거 배달 오면 그거 보고 내 방에 가져오던가 나 보고 나면 니가 보던가... 그거 사악 보고 미국, 우리나라 경제랑 금융이 어떻게 돌아가는지 한번 보란 말이야. 니가 그걸 보면 나중에 조 단위를 움직일 것이고 지금처럼 데이터만 보고 선전지나 돌리면은 억 단위나 만질 것이야. 알겠나? 뭐 니가 어째 알 수가 있겠노. 그래도 내말 들어봐라 알았나? 가라." 그 당시엔 그분 말씀이 무슨 의미인지 크게 와닿지 않았던 거 같다. 당시에는 지류 신문을 사보는 시절이라 금융인 코스프레하듯 가판대에서 매경을 자주 사서 들고 다니긴 했지만 그분이 당부하셨던 것처럼 생각을 갖고 기사를 대하지는 않았다. 그래서 결론적으로 나는 지금 데이터나 들여다보고 그 때나 지금이나 억 단위 정도나 만지는 존재가 되었다. 물론 내가 그분의 뜻을 제대로 받들었다 해도 조 단위를 움직일 수 있는 사람이 되었을지는 아무도 모를 일이다. 다만 확실한 것은 시장을 이해하는 눈이 없이는 미시적인 트렌드를 아무리 뒤지고 훑더라도 점 하나, 점 둘, 점 셋만 보일 뿐 하나로 연결해서 큰 가치를 만들어내기가 쉽지 않다는 것이다. 보는 눈이 열려있어야 똑같은 컨텐츠ㄹ로도 더 큰 가치를 만들어낼 수 있다. 직장생활을 하다보면 간혹 직원을 기능인으로 대하는 리더들도 있다. 그런 유형은 조직원의 성장보다는 조직의 안정을 강조하며 새로운 기회도 지식도 전파하지 않고 늘 하던 일 속에 직원을 가둔다. 그런 경우 조직원 개개인은 예상치 못했던 포지션 변경, 새로운 환경이 주어졌을 때 대응력이 상당히 떨어질 수밖에 없다. 기계의 부속 하나는 기계로부터 분리되는 순간 기능을 상실하는 것과 다르지 않은 논리다. 그런 관점에서 보면 당시 나의 본부장은 표현은 세련되지 않았을지 몰라도 사람 한 명 한 명을 훌륭한 선수로 키워내려는 의지가 강했던 분이었던 것 같다. 회사를 키우려는 보스가 아니라 사람을 키우려는 좋은 리더였던 것이다. 회사는 그런 리더가 키워낸 사람들이 자연스럽게 키워나간다.

- 조직간 사일로 때문에, 업무 진행이 안된다면, - 조직간 협업을 장려해야 한다면, 기업의 기획과 전략을 실행할 때 부닺뜨리는 여러 문제들 중, 가장 극복하기 힘들고 해결하기 어려운 부분이 바로 조직간 사일로이다. 전사적인 기획/전략 뿐 아니라, 팀간 업무에서도 협업이 원할히 되지 않아 제때 진행되지 못하고 실기한 경우도 매우 많을 것이다. 조직간 사일로가 만연해 지면, 마치 암세포 처럼 조직의 실행력은 무기력해지고 회복탄력성을 잃어버리게 된다. 이런 안타까운 일이 도대체 왜 벌어지는걸까? 작은 스타트업에서는 이런 조직간 사일로는 거의 일어나지 않는다. 스타트업은 조직을 나누지도 않을 뿐더라, 창업자의 열정과 소수 구성원 간의 업무 협업으로 똘똘 뭉쳐 있는 경우가 대부분이다. 기업이 성장하고 커질수록, 기능 부서 또는 사업 단위로 회사는 분할 되기 시작한다. 회사가 분할되기 시작하면, 태생적으로 조직간 사일로가 시작된다고 보는게 맞다. 그 이유는 매우 단순한데, 인간은 '나의 이름으로 행동할 때'와 '조직의 이름으로 행동할 때' 매우 다른 모습을 보이기 때문이다. 많은 경우 기업에서도 개인적인 친분(네트워크)이 있는 사람과 업무 협업을 하게되면, 상당히 원할하게 돌아가는 것을 볼 수 있다. 하지만, 조직의 이름으로 협업을 하게 되면, '의사결정의 지연', '정보의 비공유', '비협조적 태도' 등 많은 문제에 맞닥뜨리게 된다. 조직의 이름으로 행동할 때는, 조직의 이름안에 개인이 언제든 숨어버릴 수 있어, 이런 문제들이 발생하게 된다. 조직 구성원의 입장에서 '부서장의 의사결정을 받아야 한다'며 시간을 지연하고, '괜히 요청하지도 않은 정보를 공유'할 필요가 없으며, '나의 조직에서 알아주지도 않은 일'을 내가 적극적으로 나선다고 이득 볼게 하나도 없다. 오히려 잘못된 정보 공유나 업무 진행으로 자칫 '나의 조직'에 해가가게 된거나, 업무량만 늘어나게 된다며, 조직원들의 지탄을 받게될 리스크는 덤이다. 대표적인 사례가 소비재 회사의 고객정보의 공유인데, 한 회사안에 비슷한 산업군의 브랜드나 사업이 여러개가 존재할 경우, 신생 브랜드나 신규 사업을 시작할때, 기존 사업의 고객정보(자원)을 공유한다면, 맨땅에서 시작하는 것보다 신규 사업부가 받는 혜택은 어마어마하다. 하지만, 대부분 기존 사업/브랜드에서는 고객을 빼앗긴다며 매우 싫어하고, 꺼려하기 때문에 현실화되지 못한다. 데이터를 분석해보면, 사실 기존 사업에서는 소폭 객단가의 감소가 일어나는 것은 사실이나, 전사 관점에서는 객단가의 +성장이 일어나며, 고객관리 입장에서는 좀더 다양한 브랜드를 쓰게되어 다음에도 고객이 유지될 가능성은 높아진다. 장기적으로 회사에 매우 이득이라 할 수 있다. 위 사례는 이해를 돕기 위해 간단하고 명료하게 작성했지만, 현실에서는 매우 불명확하고 모호한 상태에서 조직간 사일로가 발생하며, 이로 인한 피해는 측정하기도 매우 어렵다. 서서히 조직이 죽어가는 것과 다름 없다. 근본적인 질문으로 다시 돌아가면, 조직간 협업은 왜 필요할까? 조직이 본연의 기능, 자기 맡은 바 역할만 잘하면 되지, 왜 굳이 조직간 협업을 해야하나? 맨 앞에 서술한 것 처럼. 최초에 한 사람이 하던 일을 나눠서 하기 시작하였기에, 조직의 본연의 업무외 조직간 협업은 필수불가결한 일이라 생각한다. 특히 다른 글에서 여러번 언급한 것처럼, 기업이 '정해진 계획을 실행하는 시대'에서 '시장과 고객의 변화에 대응'하는 시대로 변화하였기에, 변화에 대응을 위해 비정기적 단발적으로 발생하는 중요 프로젝트 업무들은 조직간 협업 기반하에서 진행되어야 할 수 밖에 없는 상황인 것이다. 사업이나 조직간 협업을 통해 시너지를 낼 게 아니라면, 해당 기능이나 사업은 외부 소싱하거나 분리하는게 맞다. 덩치만 키워서 의사결정과 자원의 배분 과정만 복잡해 질 뿐이다. 이런 의미에서 조직간 협업은 이 시대의 옵션이 아니라 필수다. 그렇다면, 태생적으로 발생한 조직간 사일로를 어떻게 줄이고, 협업을 장려할 수 있을까? 사실 완전한 해결은 불가능 하지만, '조직간 협업에 대한 상호 평가'를 통해 장기간에 걸쳐 기업의 문화로 정착시키는 방법은 도전해 볼만하다. 물론 조직간 협업에 대한 상호 평가가 '인기투표'가 되지 않겠느냐는 반론도 있겠지만, 적정한 패널티와 익명성 그리고 '의도적인 가혹한 평가 왜곡' 등을 적절히 방지하도로 상호평가를 설계한다면, 중장기적으로 조직의 협업적 프로세스가 정착하는데 도움이 될 수 있을 것으로 본다. 적어도, 어떤 조직이 자발적 협업에 적극적인지, 아닌지 정도는 가려낼 수 있을 것이고, 경영진이 의지가 있다면 조직간 협업을 장려해가는 것은 시간의 문제가 될 것이다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요!댓글!공유! 부탁드립니다~ - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

안녕하세요! 이대근입니다. 지난 달, 코로나 이후로 처음으로 부서 워크샵을 다녀왔습니다. 올해 상반기 결산과 하반기 계획 등 1시간 동안 짧고 굵게 이야기 나눴는데요, 결국 부품 수급이 빨리 원할해 지기를 바라면서 회의를 마쳤네요. 제조 업체는 작년부터 원자재 상승으로 영업이익에 악영향을 미치고 있네요. 그래도 긍정의 희망을 가지고 기분 좋게 다녀왔습니다! 금번 워크샵 때, 제가 감히 라떼 이야기를 하나 했습니다. (큰 마음먹고!) 15년 전 이야기인데요, 당시 직원이 15명 정도로 소규모였습니다. 새로운 대표님이 새로 오시면서 관리부 여직원을 제외하고는 모두 현장으로 출동 시켰습니다. 당시 U+에 4G LTE 중계기가 설치 되면서 잦은 문제가 발생 되었는데요, TF를 구성하여 해결을 위한 유지보수 용역을 1년 했었습니다. 장비는 노키아 제품으로 외국 엔지니어들이 영어로 교육을 실시했는데요, 당연히 죽을 맛이었습니다. 장비도 생소한데요, 영어로 교육을 3일하고 현장으로 투입 된다고 하는데요, 일은 해야 하니 장비를 제어해 보면서 질문을 하려고 손짓 발짓 꺼낼 수 있는 건 다 꺼내서 대화하느라 진땀 뺐네요. 마침 노키아 한국지사 담당자 분도 계셔서 대화 관련된 어려운 상황에 대해서 질문을 드렸습니다. "저희가 영어를 못 하는데요, 어떻게 소통을 해야 할까요? " 그분 대답이 제가 앞으로 사는데 큰 가르침을 주었습니다. "그래서, 저보고 어쩌라고요?" 그 말 한마디가 머리를 망치로 한 대 맞은 것 처럼 큰 충격으로 다가왔습니다. "나는 무엇을 듣고 싶어서, 그런 질문을 했을까? 공짜로 일을 시키는 것도 아닌데?,,,," 앞으로 살면서 그 대답을 상기시키면서 모르는 부분에 대해서는 스스로 찾는 능력을 키웠습니다. 덕분이었을까요? 2~3년 뒤로는 팀장 위치에서만 일하고 있네요. 그냥반 당시에는 쥐어 패고 싶었지만, 이를 악물게 한~ 참 고마우신 분이네요. ^^ 아 그리고, 당시 3일 교육 후 현장에 투입 되었는데요, 저는 인도 출신인 사람과 둘이 함께 다녔습니다. 처음엔 대화가 안 되어서 죽을 맛이었는데요, 이틀이 지나니 슬슬 대화가 되기 시작했습니다. 저는 단어로 얘기하면 그 친구가 잘 알아 듣더라고요. 종교 상 돼지고기를 못 먹는다면서 2주일 내내 닭고기만 먹었던 것도 추억입니다. 아무튼 그 경험 후에 영어 울렁증도 사라졌습니다. 지금 생각해 보면 모든 분들이 스승이었습니다. 이상! 오래된 경험담이었습니다. 감사합니다.

안녕하세요! 이대근입니다. 제목에 질문을 다는 것이 유행인가요? 저도 따라 해 봅니다. 다만, 정말 길이 보이지 않기에 궁금해서 질문을 해 봅니다. 근래 대학교에서는 하드웨어 분야 과목이 거의 전멸 되었다는 얘길 들었습니다. 컴퓨터 학과라고 하면 소프트웨어로 알고 있을 정도로 많이 편중되었다고 들었습니다. (저희 생산부에서 재작년에 입사한 막내 이야기를 들어보면 전문대 하드웨어는 보통 네트워크 과인데, 극소수를 제외한 설치 공사로 취업 나간다고 하네요) 사실 취업이 하드웨어보단 소프트웨어 분야가 월등히 많기 때문에 취업률에 민감한 학교는 대세를 따르겠지요. 또한 근래 스타트업이라고 하면 보통 소프트웨워가 많더라고요, 반대로 생각하면 하드웨어로 성공하기는 어렵다는 반증이기도 하겠네요. 하드웨어 없이는 소프트웨어도 돌아갈 수 없는데요, 임베디드 경우 대부분 평준화 되어 있기 때문에 그런 것도 같고요. *중국이나 대만 제품의 퀄리티도 그렇고 또한 가격 면에서는 따라갈 수 가 없는 것도 사실 최근 하드웨어 경력 & 신입사원을 충원 중에 있는데요 신입사원 지원은 0명 입니다. 여러 이유가 있을 것인데요. 과거 인력 충원 시와 비교해 보면 그래도 신입 지원이 적어도 몇 명은 있었거든요, 최근 1년 사이에 신입 0명 지원이라는 진기록을 세워봅니다. 우리도 고전 방식에서 벗어나서 취업 지원 위한 다음 단계로 넘어가자고 떠들어(?) 대지만 중소업체의 한계 일까요? 설득하기 어렵네요. 최근 퇴사한 소프트웨어 팀장이 한 말이 맴도네요. "요즘 누가 하드웨워를 만드냐? 잘 나가는 회사들 봐라, 다 외주 맡긴다. 결과적으로 더 싸게 먹히고, 고장 생겨도 1:1 교체 하면 된다" 시간이 지나면 외주 업체에 끌려 다닌다는 걱정도 옛말인가요? 우스갯소리 하자면, 냉탕이 있으면 온탕도 있는 법! 기존 나이 드신 개발자들 입장에서는 운이 좋다고 해야 할까요? 저도 더 나이 들어도 굶어 죽지는 않겠구나 하는 이상한 안도감이 듭니다. 경영진을 설득해서 회사를 알릴 수 있는 방법을 강구해야겠습니다.

이전 직장과 지금의 회사는 거의 모든 면에서 다른데... 지금 회사에서의 일상을 얘기해도, 이전 동료들은 이해를 못 하시기 때문에 소통이라는 측면에서 늘 아쉽습니다. 다만, 한 가지 재택 근무에 대해서는 공통적으로 부러워 하시는 것 같아요. 어제 잠자리에 들면서 테슬라에서 오프라인 근무를 의무화 했던 상세한 히스토리를 다룬 기사를 읽었습니다. 이렇게 해석할 수도 있겠구나, 이런 일들이 정말 있었단 말인가 하면서 놀랐어요. 1. 어느 방식이 성과가 있는가? 2. 조직이 감당할 문화를 갖고 있느냐? 두 가지 측면에서 생각해 봐야 할 것 같아요. 두 가지 모두 각자가 처한 위치와 상황이 다르기 때문에 정답이 없다고 생각하구요. 저의 경우에는 알아서 업무 시간/장소를 선택하는 즉, 100% 자율에 맡기는 형태인데... 매일매일 바뀌는 회사와 개인의 상황에 맞춰서 대응할 수 있다는 측면에서 최선의 선택이라고 생각하고 있어요. 다만, 이렇게 움직이려면 서로간의 신뢰 (Trust) 가 전제되어야 합니다. A. 부하 직원을 관리해서 최고의 생산성을 내야 한다. B. 일을 하지 않는다면, 성과에서 불리할 수 밖에 없으니.. 굳이 마이크로 매니지먼트 할 이유가 없다. 이렇게 두 가지의 시각이 있는 것 같아요. 리더쉽에서 근무 형태를 고민하면서 그리고, 개인으로서 어떤 근무 형태를 취하는 게 좋을 지는 이와 같은 People management 방향성을 먼저 생각해 보면 좋겠습니다.

✅ 최근에 이직을 하신 분과 안부 겸 이야기를 나눌 일이 있었는데요. 기존 회사와 새롭게 다니는 회사와의 차이점에 대해 말하다 보니 자연스럽게 기업문화에 대한 이슈로 넘어가게 되었습니다. ✅ 다양한 주제로 이야기를 나누면서 기업마다 다른 가치와 기준이 있음을 새삼 깨닫게 되었는데요, 이러한 차이가 어디에서 비롯된 것일지에 대해 조금 깊게 생각해 보는 시간을 가졌습니다. ❗️어떤 기업은, 규칙을 매우 중시합니다. 회사 내규에 상세한 규칙들이 명시되어 있고 일을 하는 방식, 업무 프로세스, 그리고 처벌 규정까지 자세히 기술해 두는 회사들이 있습니다. 이런 회사의 장점은 명확한 규칙이 있기에 프로세스 예측이 쉽고, 초반 업무인수인계를 받을 때 애매하거나 모호하게 생각되는 부분이 적습니다. 그러나 단점은, 너무 세세한 부분까지 규칙을 세워두게 되면 업무 진행 시에 융통성이 사라지게 되고, 명문화된 규율에만 집착하여 때로는 큰 그림이나 방향성을 놓칠 수도 있습니다. 그리고 추가적으로, 처벌 규정이 세세하게 세워져 있으면 오히려 그러한 점을 이용하여 처벌 규정을 교묘히 비껴가는 방법을 생각해 낼 수도 있습니다. 부정적인 행위를 하지 말라고 세워둔 규칙인데, 너무나 세밀해서 딱 그 규정에 들어맞지 않으면 역으로 처벌이 어려워질 수도 있죠. ‼️ 또 다른 기업은, 자율성을 매우 중시합니다. 회사 내규에는 큰 방향성에 대해서만 언급되어 있고 목표, 프로세스 등을 계획할 때 개인의 자율에 맡기는 것인데요. 이런 회사의 장점은 당연히 개인에게 넓은 선택의 폭이 주어지기 때문에 업무 몰입도가 높아지고 개인에게 맞는 효율적인 방법을 찾아낼 가능성이 있다는 점입니다. 그러나 단점은, 너무 두루뭉실한 방향성만 주어지면 업무를 시작할 때 참고할 만한 예시가 없어 혼란스러울 수 있고, 너무 많은 자율성은 모든 것을 스스로 선택해야 함을 의미하기 때문에 그러한 선택지들을 검토하느라 일 진행이 더뎌질 수 있다는 것입니다. 앞서 규칙을 중시하는 회사에서 세세한 처벌규정이 때로는 실질적인 처벌을 어렵게 할 수도 있음을 언급했는데요. 자율적인 회사 또한 역으로 처벌 규정이 너무 포괄적이면 실제로 규칙을 어긴 직원에 대해 처벌 규정을 적용하기가 애매할 수 있다는 단점을 지닙니다. "불미스러운 일", "피해를 끼치는 일" 등 모호하게 작성된 문구가 오히려 발목을 잡는 것이죠. ▶️ 그렇다면 왜 어떤 기업은 규칙을 중시하고, 어떤 기업은 자율성을 중시하는 것일까요? 이에 대한 기저에는, 인간에 대해 어떠한 관점으로 바라볼 것인지에 대한 시각이 담겨있는 것 아닐까요? ▶️ 직원에게 자율성을 허가하면 주로 개인의 이익을 위해서만 일할 것이고 회사의 이익에는 덜 기여할 것이기 때문에, 세세한 규칙을 세워서라도 직원의 일하는 방식을 통제하려는 것은 일종의 성악설적인 관점일 것입니다. 인간의 본성은 이기적이니 더 큰 이익을 추구하기 위해서는 규칙이 필요하다는 것이죠. ▶️ 반대로, 직원에게 자율성을 허가하면 개인은 더 효율적인 방식으로 더 큰 이익을 창출할 수 있을 것이라고 생각한다면, 사람을 믿는 성선설적인 관점일 것입니다. 인간은 본디 선한 의도를 가지고 태어났기 때문에 자연스럽게 더 큰 이익을 추구하기 위해 스스로 노력한다는 관점이 배어 있는 것이죠. ▶️ 이와 조금 다른 얘기일 수는 있지만, 근본적으로 재택근무가 불가능한 직군과 회사를 제외하고 코로나19 이후로 재택근무 문화가 많이 확산되기 시작했는데요. 재택근무가 비교적 잘 정착되고 제도화 된 회사에서는 성선설적인 관점에서 직원을 바라보고 있다고 생각합니다. 어떤 환경에서든지 직원이 본인에게 주어진 업무를 잘 해낼 것이라고 믿기 때문이죠. ▶️ 그러나 재택근무에 대해 그다지 수용하지 않는 회사에서는 성악설적인 관점에서 직원을 바라보고 있을지도 모릅니다. 수시로 감시하고 지켜보는 눈길이 없으면, 직원들은 최선을 다 해 일 하지 않을 것이기에 재택근무 제도는 효율성이 떨어진다고 생각할 수 있죠. ✅ 제가 말씀드린 시각이 100% 정답은 아니며 얼마든지 다른 시각이 있을 수 있습니다. 그러나 회사가 지향하는 방향과 직원을 바라보는 시각이 조직문화에 큰 영향을 미치는 것 자체는 부정할 수 없을 것 같습니다. ✅ 그리고 자율적인 분위기의 회사가 모든 사람에게 다 최고의 직장은 아닐 수도 있으며, 규칙과 규율이 명확하여 체계가 잡힌 회사에서 업무의 효율이 올라가는 사람도 많을 것입니다. 즉, 회사와 직원이 비슷한 시각과 가치관을 지닐 때 그 회사와 직원 간의 상호 만족도가 올라가고 근속년수와 로열티에도 긍정적 영향을 미치는 것이겠죠. ✅ 나 자신은 어떤 가치관을 가지고 있을까요? 회사의 조직문화를 분석하기에 앞서, 나 자신의 시각과 가치관에 대해서도 생각해 보는 시간을 가지는 것이 좋지 않을까 합니다.

인사이트에 파일첨부가 되지 않아 링크를 올립니다. 아래 링크에서 “사무실 임대 전 확인사항 목록.pdf” 다운받으면 됩니다. https://brunch.co.kr/@ericpark1236/75 - 일단 이 글은 1인 기업, 스타트업, 소기업 대상입니다. 사무실 임대를 위해 발품을 파는 모든 대표님께 도움이 되기를 바랍니다. 좋은 사무실을 찾는 건 마치 좋은 주거지를 찾는 것이나 다름없습니다. 대표님께서 하루의 1/3을 주거지에서 자는 것처럼, 하루의 1/3은 사무실에서 일해야 하기 때문이지요. 영업직처럼 많이 돌아다니는 직군이라도, 베이스캠프 격의 사무 공간은 모두 필수로 있어야 합니다. 그렇다면 좋은 사무실은 어떻게 찾아야 할까요? 사무실 선택의 가장 큰 요소는 당연히 위치와 가격입니다. 그러나 이것만으로는 불완전합니다. 사무실은 결국 사람이 실내외에서 생활하며 일하는 공간입니다. 이 때문에 사무실이 단순히 대로변에 있거나, 월세가 싸다는 이유로 임대를 쉽게 결정하면 안됩니다. (저는 싸구려는 싼 게 아니라고 생각하는 사람입니다. 값은 그 값의 이유가 있습니다) 사무실 임대로 고민많은 대표님을 위해 수많은 공유오피스가 있긴 합니다. 그러나 그 공유오피스도 각각 조건, 혜택, 그리고 환경이 모두 다릅니다. 그래서 이 사무실 임대 체크리스트를 공유오피스 포함 모든 사무실에 적용할 수 있도록 만들었습니다. 시간이 없다면 사무실 임대 체크리스트를 PDF로 첨부했으니 하단의 링크를 참고바랍니다. 저는 사무실 임대 시 확인해야할 부분을 다섯가지의 큰 범주로 나눌 수 있다고 생각합니다. 1 사무실 위치와 비용 2 신경쓰지 않으면, 의외로 불편하고 짜증나는 것 3 사무실 내부공간 4 사무실 외부공간 5 사무실 주변환경
 링크 - 1 사무실 위치와 비용 이 항목은 너무나도 필수적이고 당연하니 설명은 넘어가겠습니다. 공유오피스 상호 / 건물이름 주소 월세 / 관리비 : 저렴한 월세로 낚고, 비싼 관리비로 뒷통수를 치는 매물이 있습니다. 월 고정임대비는 반드시 월세와 관리비를 합쳐서 계산하셔야 합니다. 보증금 - 2 신경쓰지 않으면, 의외로 불편하고 짜증나는 것 항목 명칭 그대로, 이 항목은 자잘해 보이나 동시에 쾌적과 편리의 척도이기도 합니다. 24시간 개방 여부 : 특정 시간 이후 건물 자체를 못 들어가는 곳도 있습니다. 엘리베이터 수 : 입주자 대비 엘리베이터가 적으면, 출퇴근 및 점심 시간이 괴롭습니다. 급하게 외근 나갈 때도 마음이 타죠. 우편 및 택배 흡연 공간 유무 화장실 : 정말 중요합니다. 쓰레기 : 특히 여름에 음식쓰레기 처리가 불편하면 불쾌합니다. - 3 사무실 내부공간 내부인원의 쾌적한 근무환경을 위한 항목입니다 방음 / 독립성 : 저는 옆 사무실 대표의 대외비를 듣고 싶지 않습니다. 습기 / 악취 : 이건 고칠 생각하지 말고, 이사가야 합니다. 건물 자체에 하자가 있는 겁니다. 냉난방 : 한국의 극단적인 여름과 겨울을 생각하면 필수입니다. 구조 / 공간감 : 실평수로 꼭 확인해야 합니다 조도 / 채광 : 어두우면 눈도 나빠지고, 졸립니다. 창문 / 환기 : 창문이 적거나 없으면, 환기 시설이 꼭 있어야 합니다. 사무가구 유무 : 몸이랑 컴퓨터만 들어가면 되는지 확인 필요! - 4 사무실 외부공간 이 항목은 사무실 내부인원 외에도 외부인원/방문객을 위해서도 살펴야할 항목입니다. 회의실 유무 주차장 유무 휴게공간 유무 - 5 사무실 주변환경 대기업은 내부 사옥에 생태계를 만들 수 있지만, 1인 기업 및 소기업은 외부 생태계를 사용해야 합니다. 교통 : 이건 뭐, 말 안해도 알 것입니다 편의시설 : 가장 가까운 편의점이 20분 거리보다는 2분 거리가 더 좋겠죠? 식당 : 점심식사, 회식, 접대 등 다양한 TPO를 충족하는 식당이 여러 개 있어야 합니다. 관공서, 기관 : 대표는 세무서가, 직원은 주민센터가 가까우면 좋습니다. - 이렇게 저와 주변인의 팁을 모아서 사무실 임대 체크리스트를 정리했습니다. 이 체크리스트가 여러 대표님의 새로운 사무실을 얻는데 도움이 되기를 바랍니다.

소시오패스에 대한 내용을 잘 설명해주시는 인지심리학자분의 유튜브 동영상과, HR커뮤니티 인살롱에 올라와있는 아래의 특징을 보면서 생각해본 내용입니다. - 공감능력이 현저히 낮은 사람으로 자신의 이익을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는 사람 - 상사에게는 잘 보이고, 아랫 사람에게는 함부로 하는 사람 - 해당 조직에서 계속 인력이 이탈하는데 나가는 사람을 꼭 이상한 사람으로 만드는 사람 그런데, 회사 생활에서 조직과 조직원을 이끌어야하는, 그리고 상부로부터 하달받은 목표를 조직원과 함께 달성해야하는 위치의 리더라면, 위의 내용이 완전히 나와는 상관없는 내용이라고 치부하기 보다는 본인의 모습을 되돌아보게하거나 주변의 누군가가 살짝 연상되는 것을 느끼실 수도 있을 것 같습니다. 왜냐하면, 조직의 리더가 발휘해야 하는 역량 중에서, 달성해야 하는 어려운 목표를 위해서 조직원을 이끌고 조직원의 역량을 활용해서 일이 되게 해야 하는 입장이 많기 때문입니다. 경우에 따라서는 조직원들이 탐탁치 않게 생각하는 업무를 할당해야 하는 경우도 발생하고, 상사와의 좋은 릴레이션십이 큰 조직에서의 업무 수행시 중요한 윤활유 역할을 하기 때문에 신경을 안쓸수도 없고, 어려운 과제가 집중되는 조직을 맡는 경우에는 인력의 이탈도 발생하는 것이 현실이기 때문입니다. 이런 경우에, 현실에서 느끼는 가장 좋은 해결책은 스스로를 리더로 포지셔닝 하지 말고, 조직원들과 함께 뛰는 플레잉 코치 또는 조직원들의 코치로 본인을 포지셔닝하면, 상황이 좀더 긍정적인 쪽으로 변화하는 것을 느끼고 있습니다. 여러분의 경우는 어떠신가요? 아래의 두가지 질문에 여러분의 인사이트를 공유하여 주십시오~! 1. 저보다 먼저 리더보다 코치로 자신을 포지셔닝하면서 실무에서 느끼신 효과 및 노하우 2. 조직 리더가 느끼는 좋은 리더의 유형과 행동