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좋은 리더 vs 독한 리더
좋은 리더가 되기를 갈망하고 있는 1인입니다. 저는 40중반이 넘었고, 70 여명이 되는 중소업체에서 반평생을 보내고 있습니다. 처음 시작은 요즘 흔히 얘기하는 스타트업이었는데요, 개발자 사장님과 함께 10평 되는 창고 같은 사무실을 집이다 생각하고 함께 살다시피했습니다. 당시는 사무실에서 담배 피우던 시절이어서, 비흡연자인 저는 밤샘에 피가 마르는 것보다 사장님의 담배연기에 죽을지도 모른다는 생각을 갖고 일을 하고 있었네요. 사장님의 기술이 일당백이었는데요, 좋은 기회가 찾아왔고 합병이 되면서 성장하기 시작했습니다. 흔히 얘기하는 라인 없이 순수 능력만 가지고 수주하는데 많은 어려움이 있었고, 운이 좋아 따낸 일은 꼭 성공해야만 했었습니다. 23년 같은 곳에서 직장 생활하면서 제가 아는 좋은 리더란, 결과(사업 성공)를 만들어 낸 사람이었습니다. 다만, 흔히 생각하는 이상적인 리더는 부드러운 사람이 아니라는 점에서 아이러니 했습니다. 능력을 무 자르듯이 구분하기 어려운데요, 크게 3가지로 구분해 보면요! 1. 제가 지향하는 이상적인 리더 *솔선수범하고, 팀원을 가족처럼 챙겨 주고, 실수를 해도 사랑으로 감싸고, 마감일이 되어도 실드를 쳐주고, 능력치를 지속적으로 채워준다. 2. 제가 겪은 독한 리더 *솔선수범은 다 같이, 팀원은 동물 가족처럼 대하고, 실수는 치명타고, 마감일을 넘겨 본 적이 없음. 허용이 안됨 3. 제가 겪은 착한 리더 *좋은 아빠, 좋은 남편, 좋은 팀장, 사람은 참 좋음. 마감이 없음. 계속 진행 중 , 누군가 결국 투입 2번에 해당 되는 부서원들을 그렇게 뒤에서 욕을 하지만, 개별 성과는 늘 우수했습니다. (아이폰의 창시자인 스티븐 잡스는 세상을 변화 시킨 사람으로 평가 됩니다. 다만 함께 일하는 개발자들은 매우 힘들었다고 하는데요, 일례로 아이폰3 케이스를 먼저 만들고 여기에 맞춰라고 했다 합니다. 당시 기술로는 불가능) 3번에 해당 되는 부서원들은 대부분 성과가 좋지 못했습니다. 고생은 2번과 별반 차이가 없었습니다. #2-3번의 부서원들의 퇴직률은 비슷합니다. 회사의 매출에 지대한 영향을 미칠 뿐. 여기서의 핵심은 성격과 능력은 대체로 상반 되는 경우가 많았는데요, 결국 쓴소리를 말하기 좋아하는 사람은 없었으나, 누군가는 악역을 맡을 수 밖에 없었다고 토로했습니다. 냉정하게, 좋은 리더의 평가를 2-3번의 리더를 모두 겪은 뒤에야 알게 되었다는 겁니다. 나름대로 2-3번을 적당히 섞은 1번을 지향하지만, 우리 삶은 독점이 아닌 경쟁 구도이기 때문에 부서원들을 다독거리면서 거친 파도를 함께 해쳐 나가 봅니다. 감사합니다. *블로그에 매일 글을 쓰고, 매주 2~3권의 책을 읽으면서 새로운 배움을 알아갑니다. https://blog.naver.com/lovedaegun2 
이대근 | 에스에이텍
2022.09.19
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상사의 눈길을 확 끄는, 고수의 회의 리딩방법
최근 기술에 발달에 따라 점차적으로 회의 횟수는 적어지고 있지만, 아직 회사생활에서는 회의는 여전히 중요한 비중을 차지하고 있다. 특히, 비대면 회의의 횟수가 늘어남에 따라, 아무래도 대면 회의보다는 효율이 떨어진다는 의견도 있는 만큼, 집중력을 유지시키면서 짧은 시간내에 깔끔하고 효율적으로 회의를 운영한다는 것은, 자신의 가치를 한층 높일 수 있는 좋은 기회가 될것이다. 1. 회의는 반드시 몇일 전에 예고하고, 당일에는 다시 한번 리마인드 한다. 회사생활을 하다보면, 시간에 임박해서 미리 약속하지 않은 회의 호출은 그야말로 최악이다. 심지어 상대방을 무시한다는 기분을 들게할 수도 있고, 일을 덤벙대고 준비성없이 한다는 오해를 살 수 있다. 2. 회의내용, 개인별 준비사항 등을 사전에 공지하라 회의 시작 전에 협의내용, 개인별 준비내용 및 주요 이슈사항 등을 미리 공지한다면, 회의는 짧은시간에도 의미있는 결과 도출이 가능하다 또한, 회의는 정시에 시작하고, 늦은사람에게는 명확히 경고하라 3. 회의는 짧고 효율적으로 ... - 속어나 특수용어의 사용을 최소화하고 가능한 천천히 말한다 - 토론 시작전에 목표, 시간 배분과 회의방법, 안건 등에 관해 먼저 설명한다 - 토론의 규칙을 정한다 (발언순서나 내용, 위반시 제재 방법 등) - 가능한 ppt나 화이트보드 등을 사용해서 시각화 한다 - 개별 주제가 완료될 때마다, 그 결과를 정리해서 전원이 알 수 있도록 한다 - 다양한 토론자가 의견을 내고 참여할 수 있도록 유도한다 - 특정인이 회의의 분위기를 장악하지 않도록 유도한다 - 토론 중에 제기된 의견은 바로바로 화이트보드 등을 이용해서 기록, 정리한다 - 토론 중에 분위기가 과열되거나, 길어져서 분위기가 산만해질 경우 잠시 휴식한다 - 적당한 유머, 사례발표 등으로 관심을 유도하고, 분위기를 바꾼다 4. 회의가 끝나면 회의결과는 가능한 당일에 바로 정리, 요약해서 회람한다. 심지어 대면 미팅의 경우에는 참석자들이 자신의 자리에 도착하기 전에 회의록이 먼저 메일로 도착해 있다면, 모두 당신의 능숙하고 빠른 일처리에 놀랄것이며, 당신을 다시보는 계기가 될것이다. (회의 중에 토론 내용을 노트북으로 정리하거나, 요약해 놓으면 바로 발송이 가능함. 이러한 방법으로 상사들의 시선을 단번에 사로잡은 많은 사례를 보았다..)
김지온 | 현대프로스
2022.09.19
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책에 안 나오는, 훌륭한 리더가 되는 비결
대개 '팀장급' 중간관리자가 되면 리더십 교육을 받게됩니다. 처음 리더가 된 이들에게 '리더'라는 단어는 꿈을 갖게 합니다. 뭔가 해보겠다는 의지와 열정이 나옵니다. 하지만 이들 중 2/3 이상은 큰 좌절을 경험하게 됩니다. 가장 큰 이유는 리더가 하는 일에 대해 정확하게 알지 못하며, 그런 기준에 본인의 현재 위치를 인식하지 못하기 때문입니다. 오늘은 이것 말고 다른 측면에 대해 말씀드리겠습니다. 저는 리더십으로 글을 쓰고, 강의하고, 코칭합니다. 그래서 훌륭한 리더를 1:1로 만나 뵙는 기회를 갖습니다. 그러곤 꼭 여쭤봅니다. "어떻게 훌륭한 리더가 되셨어요?" 나오는 대답은 대략 다음과 같습니다. "직원 때부터 전문지식을 쌓으려고 노력했습니다." "체력 관리를 꾸준히 했습니다. 맑은 정신은 결국 체력이 뒷받침돼야 하더군요." "인맥 관리를 늘 해왔습니다. 유관 부서 사람들, 퇴직자, 업계 종사자들과 평소에 유대 관계를 가져두니 제가 필요할 때 도움을 주던데요." "성과를 내는 것을 최우선으로 했죠. 그래야 떳떳할 수 있으니까요." 대부분 익히 알만한 내용들이었습니다. 유명 CEO나 임원 출신 저자들의 책에 거의 빠지지 않고 나오는 내용입니다. 여기에 그들이 공통으로 언급한 한 가지를 더해볼까 합니다. "상사의 성공에 조력할 수 있는 길이 뭘까 생각하고 실행했습니다." "내 팀의 이슈 말고, 본부 공통 이슈에 대해서도 의견 개진을 많이 했습니다." "상사의 어려움에 공감하고 먼저 다가가서 위로의 말을 전했습니다." 주로 '상사'와 관련된 부분인데 단순히 상사에게 아부한다든지, 눈치를 살핀다든지 하는 저급한 수준의 처신이 아니었습니다. 이들은 상사의 팔로어 역할을 제대로 수행했던 것입니다. 즉, 좋은 리더는 좋은 팔로어였다는 말이 됩니다. 리더십 교육에 가서 '팔로어십' 주제를 언급하면 기분 나쁘게 반응하는 수강생분이 있습니다. 이제 막 리더의 위치에 올라서 리더십을 발휘해보려고 하는데, 왜 초를 치냐는 분위기입니다. 글쎄요, 조직에서 대표를 빼면 모두 팔로어 아닌가요? (사실, 요즘 대표도 사회적 여론, 주주, 종업원 등 간접적으로 팔로잉해야 할 대상이 많습니다. ESG도 한 몫하고 있죠.) 사실 이런 세태는 저 같은 리더십 '업자'의 과오가 큽니다. 마치 냉정한 현실은 무시한 채 듣기 좋은 꿈만 강조했다고 할까요? 새는 좌우의 날개로 날듯이 조직은 리더십과 팔로어십으로 굴러갑니다. 리더십과 팔로어십은 동전의 양면 같아서 늘 연결돼있습니다. 그러니 훌륭한 리더가 훌륭한 팔로어임은 너무나 당연한 얘기입니다. 좋은 리더를 꿈꾸시나요? 우선 지금 있는 그 자리에서 좋은 팔로어가 되십시오. 그래야 리더가 될 기회가 찾아올 것입니다. 사진 출처: @DCStudio at Freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀) | 커넥팅더닷츠
2022.09.18
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리더십은 리더의 '개인기'라굽쇼???
몇 개월 전 한 팀장님을 코칭할 기회가 있었습니다. 상사와 불거진 문제가 있었는데, 그로 인해 퇴사까지 심각히 생각하는 상황이라고 하셨습니다. 두 번에 걸쳐 코칭 세션을 가졌고, 그로부터 한 달 후쯤 결국 사표를 냈다 소식을 전하습니다. 송구한 마음이 들어 죄송하다고 말씀드렸습니다. 코치 입장에선 대상자의 어려움 해결에 도움을 줘서 현재 조직에 안착하도록 돕는 것이 바람직한 모습이라 생각했습니다. 그런데 팀장님의 반응은 의외였습니다. (제가 하는 코칭은 원칙적인 코칭이라기보다는 어드바이징에 가깝습니다. 시간과 에너지의 문제이기 때문입니다. 관련한 내용은 이전 글을 참고 바랍니다.) https://app.rmbr.in/nNouUgMUltb "네? 코치님 덕분에 홀가분하게 퇴사할 수 있게 됐어요. 깊이 감사드립니다." 팀장님은 상사와의 갈등이 본인 귀책이라고 생각했습니다. 자기 생각과 행동에 문제가 있을 거라 본 것이죠. 코칭 세션을 통해 듣고 확인한 바로는 사실 그 자리에 누가 와도 같은 고민을 할 수밖에 없을 거라는 생각됐습니다. 즉, 개인이 문제가 아니라 조직이 잘못한 것이었습니다. 많은 사람이 리더십은 리더 본인이 개발하고 발전시켜야 할 영역이라고 생각하는 것 같습니다. 시중에 나와 있는 대부분의 리더십 관련 서적과 교육 과정에서 '리더가 이렇게 해야 한다.', '리더는 이렇게 하면 안 된다.'라는 식으로 전개합니다. 일견 수긍이 가는 부분도 있습니다. 조직은 '리더 자리'는 줄 수 있어도 '리더십'을 줄 수 없기 때문입니다. 그렇다고 리더십 전부를 리더 개인에게만 맞겨둘 수 있을까요? 저는 지금까지 강의와 코칭을 통해서 대략 2천 여개의 질문을 받았습니다. 그 중 절반가량은 개인의 이슈가 아닌 조직의 이슈에서 기인했음을 알게 됐습니다. 다시 말해 요즘 리더의 고민 중 절반은 조직의 잘못된 구조와 정책이 초래했다는 것입니다. 조직은 조직대로, 개인은 개인대로 함께 굴러가야 합니다. 리더십 관련 이슈에 대해 리더 개인에게만 화살을 돌리는 세태가 반복되지 않기를 기원해 봅니다. 사진 출처: @tirachardz at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀) | 커넥팅더닷츠
2022.09.15
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리더십에 도움되는 글 모음.zip
리더이신가요? 혹은 리더가 될 예정인가요? 리더십만큼 어려운 것도 없죠. 커뮤니티에 올라온 리더십을 키우는 데 도움될 글들만 모아봤어요. ∙ 리더십의 핵심은 현실인식과 자기성찰 (4,448 조회) https://abit.ly/hcgcnh ∙ 나도 리더는 처음이라! 누구나 알지만 간과하는 3가지 (1,174 조회) https://abit.ly/p3iw5w ∙ '마이크로 매니징'은 죄가 없다 (1,861 조회) https://bit.ly/3QQJqAQ ∙ 리더가 번아웃이 오면 어떻게 해야 할까요? (3,706 조회) https://bit.ly/3ctzSg9 ∙ 리더의 자격 (10,880 조회) https://bit.ly/3ApjipV ∙ 기대가 큰 만큼 실망도 크다. 모든 관계에서 중요한 것은 '기대 수준'이다. (2,248 조회) https://bit.ly/3APi08Y
커뮤니티 운영자 | 리멤버
2022.08.26
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[culture] 문화담당의 뒷담화
어떤 주제로 글을 적어볼까 고민하던 중 핸드폰에 적어두었던 오래된 메모들을 보게 되었어요. 생각해보니 퇴근길에 하루를 돌아보며 메모하던 습관이 있었더라구요. (부지런했던 과거의 나 🤣) 나름 의미있는 메모들이 있어서 오늘은 조금 중구난방으로 짧은 메모들을 공유해보고자 합니다. 문화 담당의 뒷담화 같은 느낌이랄까요? 단락들이 연결된 스토리는 아니니 편하게 읽어주세요~ ✔칭찬하자고 말할 시간에 칭찬을 하세요. 칭찬에 인색한 조직이 생각보다 많죠. 이런 조직에서 소위 '칭찬하는 문화'를 만들고 싶다고 하셔서 조직장 및 전략팀장님과 미팅을 한 적이 있었어요. 칭찬문화를 만들기 위해 칭찬이 왜 중요한지, 조직에 어떤 긍정적인 영향을 미치는지를 정리해서 구성원들과 공유하실거라는 야무진 계획을 알려주시며 의견을 물으셨는데요. 저의 코멘트는, "그냥 칭찬을 하세요." Why가 중요하지 않다는 건 아닌데요. 칭찬과 인정이 조직문화에 좋다는걸 몰라서 안하는게 아니잖아요. 이런 건 굳이 설득하는데 시간 쓰지 마시고 그냥 리더십부터 실행을 하시는게 맞죠. ✔완벽한 팀은 없지만 노력하는 팀은 있어요 팀 단위 문화 프로그램을 기획/운영할 때마다 반복적으로 느끼는 건 완벽한 팀은 없다는 거에요. 겉으로 보기엔 참 좋은데.. 실제로는 여러 소그룹으로 쪼개져있다던지, 합의된 팀 미션이 없어서 동상이몽 상태라던지, 일하는 방식이 중구난방이라 갈등을 겪고 있다던지, 회사 문화와 동떨어진 고립된 팀 문화를 가지고 있다던지 ..등등 생각보다 많은 이슈들이 있어요.  중요한 건 우리 팀이 완벽한지 아닌지가 아니에요. 더 좋은 팀을 만들기 위해 노력하느냐 안하느냐죠. 그 노력을 돕기위해 문화팀이 존재하는거죠. 저도 그렇구요. 간혹 팀 프로그램 신청 = 우리 팀 문제 있다는 뜻이 될까봐 부담을 느끼시는 분들이 있는데 전혀 그러실 필요 없어요. 경험상 건강한 팀들이 더 적극적으로 프로그램을 신청하더라구요.  ✔나의 문제를 문화 탓으로 돌리지 마세요. 세션 진행 때문에 지쳤던 하루를 마무리하며 적었던 메모였어요. 보통 문화진단이 끝나고 리뷰세션을 통해 조직이 직면한 문화 이슈를 공유하는데요. 물론 문화진단은 개인진단이 아니기 때문에 누구누구의 문제다 이렇게 결론이 나지는 않지만… .원인을 보다보면 누가 제대로 역할을 수행하지 않아서 발생하는 이슈인지는 알 수 있어요. (비전의 부재 = 리더십 이슈 등) 그런데 이때 건강한 조직은 모두가 앞다퉈 나의 책임을 찾는데 집중하는 반면 이슈가 많은 조직은 타인의 책임을 찾거나 전체의 책임(문화 탓)으로 돌리는데 집중해요. 아무도 잘못을 하지 않았는데 문화가 망가졌다는 신기한 결과에 도달하죠. 그럴리가 있나요. 지금의 문화는 과거의 우리가 함께 만든 결과인걸요. ✔아무것도 하지않는게 더 나아요. 문화 이슈가 있다고 반드시 지금 당장 어떤 프로그램을 운영해야하는건 아니에요. 조직 변화를 앞두고 있다거나 리더십이 곧 변경 된다거나 회사에 큰 영향을 미치는 사건 등이 예정되어 있으면 문화 프로젝트를 하는 것보다는 해당 의사결정이 문화적으로 올바른건지 의견을 보태는데 에너지를 쓰는게 낫습니다. 조직개발 과정 중에 리더십 발령이 나버린다던지 조직이 사라지다던지 이런 변화가 생기는 경우가 있는데요. 조직을 망치는 방법을 연구 중인 경우가 아니라면 절대 해서는 안되는 의사결정입니다. 급할수록, 다수의 구성원들에게 영향을 미치는 일일수록 우선순위 판단이 정말 중요합니다. 실제로 문화 업무를 하는 선배가 조직개발 세션을 진행 하던 중에 해당조직에 큰 규모의 조직개편이 발생해서 세션이 엉망이 되었다는 소식을 듣고 적었던 메모더라구요.  ✔모든 게 다 연습이에요.  예전에 직급전환 시점 별 문화프로그램을 설계할 때 적어서 책상에 붙여놓았던 메모에요. 문화 프로그램을 짤 때 핵심은 정보 전달이 아니라고 생각해요. 한마디로 연습을 하는건데요. 당시에 직급별로 필요한 문화적 의사결정을 연습할 수 있도록 롤 플레잉 중심의 과정을 짰었어요. 10여개의 모듈을 파일럿하면서 5번 이상 과정 업데이트를 했었던 기억이 납니다. 휴 😅 모듈 중에는 컬처핏 면접 연습도 있었어요. 컬처핏 면접은 특히 평소에 연습을 하지 않으면 합의된 기준(일하는 방식/핵심 가치)이 아닌 본인만의 가치관으로 지원자를 판단하고 합불합을 결정하게 되요. 이렇게되면 컬처핏 면접은 사실상 실패하는거죠. 때문에 스스로의 기준으로 합불합을 결정해보고 컬처핏 기준대로 합불합을 다시 결정해본 후 그 갭을 직접 비교해 보는 등의 연습이 필요합니다. ✔나도 돈 벌자고 하는 일인데.. 처음엔 메모를 한 저도 무슨 뜻인지 몰랐는데 읽다보니 억울함이 담겨있더라구요.😅 문화 업무를 하다보면 우선 순위에서 밀리는 경우가 종종 있어요. 대놓고 이런걸 왜 고민하냐고 면박주는 조직장을 만나기도 하죠. 지금은 경험이 쌓이다보니 이런 반응을 보이는 조직이 있다면 프로젝트를 홀딩하고 이슈사항을 다시 점검하거나 일정을 조율하겠지만 쥬니어때는 당황한 적도 참 많아요. (그런데 보통 이런 조직들이 위기가 생기면 쉽게 무너지더라구요. 문화의 역습이랄까) 그런데 사실 기업문화 업무의 목적도 돈 잘 벌자는거거든요. 아니 회사에서 일어나는 모든 일은 기본적으로 다 그런 목적 아닌가요? 다만 투자와 성과 사이의 거리(소요시간)가 다 다르다고 생각해요. 문화업무는 상대적으로 긴 호흡으로 투자해야 성과를 볼 수 있는 업무이다보니 단기적으로 성과를 판단하는 분들에게는 무의미하게 느껴질 수 있는거죠. 새삼 문화 업무라는게 참 어렵다는 생각이 들면서, 어디선가 자신들의 일을 하고 계실 다른 문화 담당들을 응원하게 되네요. (뜻밖의 결론 : 문화담당 화이팅! 😍) 오늘은 오랜 메모들을 살펴보며 이야기를 나눠 보았는데요. 메모를 보다보니 당시의 답답함과 속상함, 기쁨과 설레임이 느껴지네요. 여전히 풀지 못한 숙제들도 많구요. 컬처핏 같은 주제들은 이렇게 짧게 넘기기엔 아쉬움이 남는 주제이니 정리가 되면 곧 공유드려보도록 할게요! 그럼 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다. Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^
박종훈 | (주)카카오뱅크
2022.08.21
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*고통뿐인 평가라면 멈춰주세요.*
‘당신은 회사의 평가제도를 신뢰하시나요?’ 지난 해, 한 잡포털 사이트에서 던진 이 설문 문항에, 70% 이상이 부정적인 답변을 남겼다고 한다. 수 많은 인사제도가 있지만, 가장 신뢰받기 어렵고, 동시에 가장 예민한 분야가 평가보상 분야인 듯 하다. 어쩌면, 누군가에게 ‘나 자신을 평가받는다.’는 사실 자체가 썩 유쾌하지는 않은 경험인 만큼, 근본적으로 긍정적 감정을 가지기 어려운 제도일지 모른다. 그럼에도, 수 많은 기업들이, 상당한 Resource를 투입하면서까지도 평가제도를 운영하는 데에는 이유가 있을 것이다. 사실, 평가제도에 부정적 반응을 갖는 수 많은 사람들도, 정작 평가제도가 없는 진공 상태를 원하지는 않는다. 평가가 없다는 사실은 곧, 내 노력이 인정 받을 길이 없어지거나 노력 없이 조직에 편승하는 Free rider들과 동일한 처우를 받게 될 가능성이 높아지는 것이기 때문이다. 심지어 ‘공정’이 시대의 화두가 되는 요즘은 더욱 그렇다. 대부분 문제는 평가제도의 유무보다는 운영 방식에 있을 가능성이 높다. 잘못 운영되고 있는 평가제도는 조직 내부적으로 필요 이상의 고통을 야기시킨다. 다양한 케이스가 있지만, 대표적으로 다음의 증상이 보인다면 한번쯤 우리 방식에 문제가 있는지 고민해볼 필요가 있다. - 목표를 수립할 때 쉬운 목표나 유리한 목표만을 설정하는 분위기다. - 수립된 목표는 평가할 때만 반짝 집중하여 본다. - 주변 동료들보다 높은 평가를 받기 위한, 조직 내부적인 경쟁과 긴장이 강하다. - 평가 결과가 나오면 불만과 눈물이 오간다. 위와 같은 증상의 원인은 무엇일까? 추정컨데, 아래와 같은 상황이라면 더욱 문제가 극대화 될 수 있다. - 목표 수립 시, 충분한 공을 들이지 않는다. 목표 수립이 리더와 구성원 간, 상호 충분한 합의 절차 없이, 일방적인 방식으로 진행 되거나, 조직 내부 공유없이 목표가 확정되는 경우, 목표에 대한 기준 없이 중구난방 목표가 설정되어, 유리하고 안정적 목표만을 세우게 되고, 이러한 목표들이 여과없이 승인 될 수 있는 구조인 경우이다. - 성과에 대한 중간 면담을 1년에 3번 이하로 진행한다. 한번 확정된 목표는 평가 시까지 ‘다들 알아서 하는 것이다.’라는 전제를 가지고, 중간관리를 전혀하지 않는 경우, 목표는 연초에 만들고 연말에 한번 펴보는 요식행위가 될 가능성이 높다. 자칫, 목표에 대한 상호간 해석이 다르기라도 할 경우에는, 상호 불편해질 수 있으며, 평가결과를 더더욱 신뢰하지 못하게 된다. - 엄격한 상대평가로 동료의 성공이 장애물이 된다. 요즘은 많지 않으나, 간혹 상대평가를 기계적으로 적용하여 등급을 배분하는 경우가 있다. 이 경우, 동료의 성공이 나에게는 실패가 될 수 있다. 이러한 상태에서는 조직문화가 경직되고 동료간 협업이 저해될 수 있다. 특히 평가가 보상이나 승진에 직결되는 경우, 더욱 개인의 손해가 커질 수 있다. 상대평가 자체는 문제가 없으나, 상대평가를 하기로 하는 이상, 더더욱 운영에 주의를 기울여, 직원이 납득 할 수 있도록 최선을 다 하여야 한다. 위와 같은 상황이라면, 한번 쯤 우리 평가제도 운영 방식을 재검토 해보는 것을 추천하고 싶다. 기업 입장에서 바라는 평가제도의 목적은 대부분 ‘직원의 행동변화를 통한 성과 향상’과 ‘기여도 높은 구성원에 대한 공정한 보상’에 있을 것이다. 소기에 목적한 모습대로 운영되고 있는지 살펴 본 후, 부정적인 느낌만 받게 된다면, 지금이, 놓치고 있는 부분이 무엇인지 원점에서부터 파악해 볼 시기일지 모른다.
이현준 | (주)야놀자
2022.08.20
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전화를 두려워하지 않는 무적의 A팀 이야기
안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 뛰어난 팀은 뭐가 다를까요. 👨‍👧‍👧 많은 연구들이 밝혀낸 바에 따르면 뛰어난 성과를 기록하는 팀을 만드는 데 세 가지 심리적 요소가 필수라고 하는데요, 바로 자율성(autonomy)과 역량(competence), 관계성(relatedness)입니다. 이런 심리적 요소들이 충족될 때 사람들의 건강과 행복이 증가하고, 동시에 업무 생산성이 높아진다고 알려져 있죠. 이 요소 중에도 오늘 살펴보려고 하는 요소는 관계성, 즉 타인과 연결되고자 하는 욕구입니다. 능력 있는 직원들이 조직을 떠나지 않도록 잡고, 팀원들 사이의 협업을 촉진하는 것도 바로 이 관계성이죠. 코로나 팬데믹 기간에 동료들과 물리적으로 멀어지면서 긴밀한 유대감을 갖기 어려워졌고, 관계성이 많이 저하된 측면이 있습니다. 하지만 최근 연구를 보면 뛰어난 성과를 내는 팀들은 팬데믹 중에도 사회적 연결고리를 계속해서 유지해 온 것으로 나타나는데요, 어떤 방식을 활용한 걸까요?💬 ✔뛰어난 성과를 내는 팀은 전화를 두려워하지 않습니다 일터에서 전화는 점점 더 드물어지는 것 같습니다. 많은 경우, 우리는 메신저로 소통하곤 하죠. 하지만 고성과 팀일수록 대체로 빈번하게 전화를 사용해 의사소통하는 모습을 보였습니다. HBR에 실린 연구 결과에 따르면 저성과 팀이 하루 평균 6건 정도의 전화 통화를 한 데 비해 고성과 팀은 하루 평균 10건 이상 통화하는 것으로 나타났습니다. 메신저보다 관계성을 높게 형성해주는 전화를 활용하는 빈도가 높게 나타난 거죠. ✔ 뛰어난 성과를 내는 팀은 회의를 더 전략적으로 운영합니다 성과 없이 시간만 보내는 회의는 직원들의 에너지를 갉아먹습니다. 고성과 팀일수록 생산적인 회의를 하는 것으로 나타났는데요, 구체적으로는 미팅 전 참가자들에게 사전 업무(prework)를 요구하는 비율이 39% 더 높았고, 어젠다를 소개하는 비 율은 26% 더 높았으며, 다른 이들의 진전 상황을 팀 구성원이 알 수 있도록 하는 비율도 55%나 더 높았습니다. 함께 하는 시간을 보다 효율적으로 만들고 유익한 상호작용으로 채우기 위해 노력하는 작업이 선행된 셈입니다. ✔뛰어난 성과를 내는 팀은 일과 관련 없는 주제에 대해서도 유대를 쌓습니다 업무와 관련 없는 대화가 오가는 것에, 관리자 입장에서는 눈살을 찌푸릴 지도 모릅니다. 하지만 연구에 따르면 일과 상관없는 주제에 대한 대화는 큰 이점을 갖습니다. 사적인 대화를 통해 공통의 관심사를 확인할 수 있고, 이는 서로에 대한 호감을 끌어올리며 진정한 관계를 형성하도록 돕습니다. 그러면서 일에 대해 협의하거나 협력하는 일도 훨씬 쉽고 빠르게 진행될 수 있습니다. 생산성을 높이는데 기여할 수 있는 토대가 되겠죠. 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인하세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/1_1/article_no/522/page/10
최한나 | HBR 코리아
2022.08.17
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근무시간, 근태가 인사평가의 절대 기준이 되면 안되는 이유
거의 모든 조직과 기업에는 작업자(혹은 조직원)를 관리하기 위한 근태관리(혹은 이와 유사한), 시간관리 제도가 있고, 이를 통해 회사는 그들의 조직원을 통제하며, 이것이 가장 효율적인 방법이라고 믿고 있는듯 하다. 아마 이런 제도는 인류가 집단생활을 하고, 조직을 만든 이래로 존재해 온 아주 오랜 제도일 것이다. 그런데, 기존의 농업화 사회가 산업화 사회로, 또 정보화 사회로 넘어가면서 조직이나 기업이 추구하는 목적과 수단이 엄청나게 바뀌었고, ICT 기술의 발달로 공간적으로 혹은 시간적으로 현장에 있지 않아도 업무를 수행할 수 있는 방법이 다양하게 개발되어있다. 그러나 이런 상황에도 불구하고, 아직 우리나라의 많은 기업들은 근태, 일하는 시간 등을 통해 조직원을 평가하거나 관리하는 관습은 그다지 큰 변화가 보이지 않는다. 특히, 육체적 노동이나, 물리적인 작업이 많은 비중을 차지하는 농수산업, 제조업, 건설업 등의 기업에서는 근태 혹은 시간관리가 가장 중요한 인력관리 부분임은 부정할 수 없다. 최근에 와서는 이러한 문제점을 해결하기 위한 다양한 제도가 고안되어 적용되고 있으나, 아직은 절대 다수의 공감을 얻을만한 획기적인 방법은 그리 많지 않다. 물론, 정량적 평가가 어려운 인력관리의 속성과, 수 없이 다양하고 변수가 많은 환경과 조건, 목표 등을 모두 만족할 수 있는 방법이 쉽게 나오기가 어려울 것으로 생각하지만, 적어도 기존제도의 문제점을 인식하고, 대안을 찾는 노력은 필요하다고 생각한다. 현재, 상당수의 기업들은 그들 조직원을 통제 및 평가하는 방법으로, 아침 출근시간과 퇴근시간, 휴식시간 등 시간을 통제하고 관리하는데, 과연 "이것이 업무성과와 비례하는가?"라는 질문을 받는다면, 어떤 대답을 할 수 있을까? 우리는 자본주의가 공산주의 체제보다 생산성이 비교할 수 없을 정도로 높다라는 것을 알고 있다. 그럼, 과연 공산주의 체제하의 평균 노동시간이 자본주의의 그것보다 작을까? 많은 연구에 따르면, 자본주의 체계가 공산주의 체계보다 생산성이 높은 것은 투입하는 절대시간의 차이보다는, 구성원들이 나은 결과를 얻기 위한 의지와 노력의 영향이 더 크다고 한다. 즉 물리적인 시간이 아니라 눈에 보이지 않는 의지나 노력 등이 더욱 중요하다는 것이다. 묵묵히 자신의 업무를 열심히 하는 사람, 적당히 눈치껏 일하는사람, 항상 게으름을 피우는 사람 .. 등 다양한 형태의 수많은 구성원을 가지고 있는 기업에서, 그들의 출퇴근 시간이나 근무시간으로 급여나 인사고가를 평가한다면, 어떤일이 일어날까? 우리는 이렇게 다양한 사람들이 혼재하고 있는 조직은 시간이 흐르면 하향평준화가 되는 경우를 너무나 많이 보아왔다. 사람은 누구나 편하고 싶어하는 본성을 가지고 있으므로, 자신의 성과를 제대로 평가받지 못하는 조직에서 계속 열심히 노력할 사람이 과연 얼마나 있을까? 우린 흔히 정체된 조직에서 나타나는 현상으로 '복지부동'을 이야기한다. 새로운 것을 시도하지도 않고, 되는것도 안되는 것도 없이 주어진 일에서 문제만 발생되지 않기를 바라는 그들. . . 복지부동이 절대적으로 나쁘다는 이야기는 아니지만, 현재와 같이 눈코뜰 수 없이 환경이 변화하고, 새로운 기술이 나오는 시대에서 복지부동하는 조직의 미래는 암울할 수 밖에 없다. 이렇듯, 복지부동하지 않는 조직을 만들기 위해서는, 기업의 급여 및 인력평가 기준이 출근일, 작업시간, 휴식시간 등, 그들이 회사에서 얼마나 오래 머물렀느냐 보다는 "얼마나 많은, 우수한 성과를 거두었느냐" 혹은 "성과에 얼마나 많이 기여했느냐"가 되어야 한다. 기업의 패러다임을 바꾸고, 혁신을 수행하기 위해서 가장 간단하고 효율적인 방법이 구성원들의 평가기준을 바꾸는 것이라고 한다. '인간은 그를 평가하는 기준에 따라 태도를 변화하는 동물이다"라는 말이 있다 심지어, 출근하지 않고도 남보다 우수한 성과를 거둔 사람이 있다면, 이들을 더욱 격려하고 칭찬하는 분위기가 필요하지 않을까?
김지온 | 현대프로스
2022.08.12
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벼랑 끝에 선 사람에게 나는 어떤 말을 해 줘야 하는가?
직장생활을 하다보면 원하든 원치않든, 서로 마주앉아 '면담'을 해야하는 상황이 생깁니다. 아마 회식자리나 분기별 평가 면담 같은 어쩔수 없이 마주하는 상황이 예가 될 수도 있겠네요. 이렇게 필수적으로 겪어야만 하는 상황임에도 불구하고 이 시간을 원하는 사람은 없습니다. 그곳에는 단지 서로 역할이 바뀐 스피커와 리스너가 존재할 뿐이니까요. '면담'은 우리 머리속에 '문제해결' or '해답을주는시간' 이라는 프레임으로 자리 잡혀 있습니다. 하지만 이 '면담'을 '문제해결' 이라는 프레임이 아닌 '대화'라는 프레임으로 생각해 보면, 스피커와 리스너 그 사이 어딘가 가능성 있는 길이 조금은 보이는것 같습니다. 우리는 평소 누군가 자신의 이야기를 할때 '충고나 조언,평가나 판단(충조평판)'을 자주 하게 됩니다.이를 줄여 '충조평판'이라 하겠습니다. 이러한 '충조평판'은 어떠한 상황에서 그 상황만 인식할 때 나오는 말입니다. 대화에서 상황을 인식하는 것이 팩트라고 생각하겠지만, 대화에서 진짜 팩트는 그 사람의 감정이지 상황이 아닙니다. "그런 생각은 하지마. 너한테도 좋을 게 하나도 없어." - 충조 "그럴수록 네가 더 열심히 하고 배우려는 자세를 가져야지." - 충조 "긍정적으로 마음을 먹어봐." - 충조 "네가 너무 예민한 걸 수도 있어" - 평판 "직장 다 거기서 거기야. 머 다른 직장은 나은 줄아니?" - 충조평판 가볍게 이야기한 주제에도 끊임없이 충조평판의 잣대를 들이밀며 다그칩니다. 왜 그럴까요? 충조평판이 도움이 될 거라 믿어서기라기보다 상황만 인식했기에 그 이상의 언어를 찾지 못해서입니다. 잃어버린 언어의 단서를 찾기위해 사건이 풀리지 않을때 현장을 다시 찾는 수사관처럼 내 언어가 끊어진 대화의 벼랑으로 돌아가 봅니다. 벼랑 끝에 선 사람에게 나는 어떤 말을 해 줘야 하는가? 아마 이순간에 충조평판을 한다면 그는 뿅! 하면서 바로 벼랑 아래로 뛰어내릴 것입니다. 그때 필요한 건 내말이 아니라 상대의 말입니다. 결론적으로 내가 해줄 말이 별로 필요치 않습니다. 상대의 말이 나올 수 있도록 내가 상대에게 물어줘야 합니다. 무언가 해줘야 한다는 조바심을 내려놓고 지금 상대의 상태가 어떤지 물어봐야 합니다. 왜냐하면 우리는 대부분 충조평판을 할만큼 상대의 상태를 잘 모르고 있습니다. 만약 질문에 대답이 없어도, 걱정할 필요 없습니다. 상대에게는 내 상황을 공감하는 존재가 내 앞에 있다는 것이 대화를 시작하게 하는 핵심이니까요. 아무리 고된 직장이라도 나를 이해해주는 '한 사람'이 있으면 직장 생활은 즐겁다고 합니다. 올해는 면담 보다는 대화를, 충조평판 보다는 그에게 그 '한 사람' 이 되길 바라봅니다. 긴 글 읽어주셔서 고맙습니다. 다음에 또 다른 글로 찾아뵙겠습니다.
홍영규 | 업라이즈(주)
2022.08.11
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나의 Exit 전략은?
IR 자료는 사업 모델도, 시장도 중요하지만 돈 이야기도 중요합니다. 그중 오늘은 Exit 와 관련된 생각을 이야기해보겠습니다. 투자자에게 투자(돈)를 이야기하면서 어떻게 그 돈을 갚을지(!)를 생각해보지 않았다는 답을 너무도 쉽게 듣는 경우가 많아서 놀랄때가 많습니다. Exit라는 페이지가 없는 경우도 많지만 있더라도 대부분은 - 전략적 M&A - IPO - 가끔 License-out 또는 사업 분리 매각 정도를 볼 수 있습니다. 이중 전략적 M&A 라고 적은 대표님들에게 하는 질문은 '어떤 전략을 생각하느냐' 입니다. 이제 막 시작한 스타트업에게 전략을 묻는 것은 너무 이른 질문일 수도 있습니다. 제 질문의 요점은 생각은 해보았는지 여부를 묻는 것입니다. 어떤 회사가 당신의 회사를 M&A할까요? 대기업? 리딩기업? 왜 당신의 회사를 사고자 할까요? 특별한 무엇이 있어서? 특별한 무엇은 기술? 차별화? 브랜드? 아니면 인력? 경쟁이 될지 모르니 일단 사고나서 생각? 아무리 작은 장사를 하더라도 손님이 많은 길목을 보고, 어떻게 눈길을 끌고, 무엇으로 내 물건을 설명해서 팔아야 할지는 누구나 생각을 합니다. 하물며 수십억이 될지 모르는 회사를 파는 사람이 어떤 회사를 만들어서 팔지... 이것이 전략적 M&A의 기본 생각이 아닐까 합니다. 투자금은 돌려받고 싶은거니까요.
서동욱 | (주)핀업파트너스
2022.08.10
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관리와 리더십을 완벽히 구분할 수 있을까?
“우리 회사 리더십 교육을 의뢰하려고 하는데요.” “아, 그러시군요. 어떤 주제를 원하시는지요?” 대강 이렇게 교육 과정 협의는 시작한다. 특이한 점은 표면상으로는 리더십 교육 말하는데 얘길 들어보면 실상 필요한 교육은 '관리 영역'이라는 것이다. 업무지시, 인사평가, 권한위임 등이 대표적이다. 물론, 최근에는 관리와 리더십을 명확히 구분하는 것이 쉽지 않고 꼭 그럴 필요도 없다. 다만, 이 둘의 성격은 분별해볼 필요가 있다. 관리는 '상황 정리'에 집중한다. 시장 상황을 정리하고, 내부 프로세스를 정리하며, 매출 상황을 정리한다. 복잡한 상황을 명확(이슈 해결 등)하게 하는 것이다. 주로 과거와 현재에 관련된다. 이에 반해 리더십은 '방향성'에 집중한다. 어떻게 동기를 끌어낼 것인가, 어느 방향으로 이끌 것인가 등이다. 당연하게 미래와 관련돼있다. 관리를 잘하기 위해서 리더십이 필요한 시대가 됐다. 그래서 구분이 어렵다. 다만, 리더의 관리 수준이 낮다면 이건 완전히 다른 문제다. 관리 역량이 낮은데 리더십 교육만 하는 건 밑 빠진 독에 물 붓기라고 하면 지나친 비약일까? 사진: @tirachardz in freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀) | 커넥팅더닷츠
2022.08.10
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[TREND&TALK] 大이직의 시대, 이상(理想)과 이상(異常) 사이 -2
❗️최소 5년 이상의 직장생활을 했으며, 최근 이직 경험이 있는 사람들과 여러 이야기를 나눠보았는데요. 이직 시 가장 중요하게 생각했던 것이 무엇인지 물어보니, 대부분 금전적 처우(연봉, 복리후생 등)를 높여서 가는 것을 가장 최우선으로 삼았다고 했으며, 그 외에도 커리어 확장(승진, 업무자율성, 직무확장성 등)과 긍정적 조직문화(자율적 분위기, 재택근무 등)에 높은 가치를 부여한다고 답했습니다. ✅ 최근에 많은 회사들이 긍정적인 조직문화 조성에 힘쓰고 이를 강조하는 분위기가 있죠. 이러한 것만 갖춰져 있다면 당장 이직하겠다고 생각할 만한 조직문화 요소가 있는지를 추가로 물어보았는데요, 이에 대해서는 하나의 요소로 쏠리지 않고 다양한 의견이 나왔는데 이 중 공통적으로 눈에 띄는 단어는 “자율” 이었습니다. 근무에 있어서는 자율 출퇴근을 원하며, 조직문화 또한 권한 위임과 자율성을 중시했으면 좋겠다는 의견으로 정리할 수 있었습니다. 1️⃣ 최근 많은 기업들, 특히 스타트업이나 IT기업에서 적극 도입하고 있는 “자율 출퇴근”은 크게 두 가지로 나뉘어집니다. 하나는 “시간적 자율”, 즉 내가 원하는 시간에 출근과 퇴근을 하되 주어진 근무 조건만 채운다면 허용하는 제도입니다. 이는 탄력근무와도 다소 유사하지만 차이점은 탄력근무는 출퇴근시간을 8시~5시, 9시~6시, 10시~7시 등을 선택하여 해당 시간만큼 매일 근무하는 것이라면 완전 자율출퇴근의 경우 매일 일하는 시간을 체크하는 것이 아니라 월 단위로 체크하게 되어, 어느 날은 10시 출근하고 5시 퇴근하면 다른 날에 8시 출근해서 7시 퇴근하는 등 근로자에게 좀 더 자율성을 부과하는 것입니다. 2️⃣ 그리고 다른 하나는 “장소의 자율”, 즉 일하는 장소를 선택할 수 있는 자율입니다. 이는 재택근무의 허용과 거점 오피스의 활용 등 다양한 제도적 도입으로 추진하고 있는 추세입니다. 네이버는 새로운 근무 체제인 “커넥티드 워크”를 도입하겠다고 발표했는데 전면 재택 근무 또는 주 3일 이상 사무실 출근 등을 본인의 워크 스타일에 맞춰 선택할 수 있게 했습니다. 또한 SKT는 주요 거점에 거점오피스를 도입, 재택근무의 단점을 보완하며 사무실과 재택근무의 장점을 모두 살려 출퇴근 시간과 비용 절감, 업무 몰입과 효율 증대 등을 꾀하고 있죠. 이러한 자율 출퇴근제도를 도입한 회사들의 선호도가 높아지고, 이는 이직을 결심하게 되는 계기에도 큰 영향을 미치고 있습니다. ✅ 또 다른 의미의 자율은 원활한 권한 위임을 바탕으로 “자율적”으로 일하고, 그에 대한 책임과 보상을 명확히 하여 일한 만큼 성과를 얻는다는 의미의 자율성입니다. 예전처럼 윗사람이 시키는 대로 일하고, 예스맨으로 살아가던 시대는 지났습니다. 그리고 연공서열을 중시하는 회사의 분위기를 못 견뎌하는 젊은 세대의 직장인들도 많아지는 추세죠. 1️⃣ 이는 매슬로우의 요구 위계 이론을 조직에 적용했을 때, 요새 직장인들은 가장 낮은 수준의 요구인 Physiological(급여, 식사, 휴식공간 등)부터 Safety(고용 안정, 안전한 환경, 보험, 보안, 복지 등), Love(비공식 활동, 사교활동 지원, 코칭과 멘토링) 등의 충족은 당연한 기본값으로 생각하며 그보다 더 높은 수준인 Esteem(인정, 신뢰, 포상, 승진 등), 그리고 가장 높은 수준의 요구인 Self-Actualization(성장 기회, 도전적 업무, 자율성)까지 충족해야 해당 직장생활에 만족감을 느낀다고 볼 수 있습니다. 2️⃣ 예전에는 회사에 무엇인가를 요구하는 것이 부적절하다고 생각하는 분위기였으며 다소 불만이 있더라도 모든 사람들이 비슷한 연차가 되면 비슷한 대우를 받는다고 생각했기에 조직에서 알아서 먼저 챙겨 주기를 바라며 기다리는 경우가 많았죠. 3️⃣ 그러나 요새는 본인의 성과에 대한 보상을 적극적으로 요구하며, 그러한 성과를 내기 위해 업무에 있어 권한 확보와 자율성을 갖는 것을 중시하게 되었습니다. 이를 갖추지 못한 회사에서는 인재의 유출이 빈번하게 일어나고 있으며, 이직처를 결정할 때 중요한 요소로 나의 업무에 있어 얼만큼의 자율성이 보장되는지를 철저하게 확인하는 경우도 많아지고 있습니다. ‼️ 다음 글에서는 이직 시에 더 살펴봐야 할 요소들과 정보를 어디에서 얻는지에 대한 이야기를 하도록 하겠습니다. https://www.ddaily.co.kr/news/article/?no=238222 https://www.segye.com/newsView/20220718519298?OutUrl=naver
류진아 | PLAYLIST
2022.08.08
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[culture] 회사가 변하지 않는 이유
전략과 문화는 결국 변화를 만드는 일입니다. 더 나은 회사를 만들거나 특정한 이슈를 해결하거나 결국 변화없이는 아무것도 이루어지지 않으니까요. 그런데 왜 변화는 늘 어려울까요? 🤔 오늘은 조직에서 변화가 어려운 이유를 함께 고민해보고자 합니다.  1. 방향이 없는 경우 "달릴 준비는 되어있는데 어디로 뛰어야할지 모르겠다."  전략이든 문화든 변화의 방향이 명확하지 않다면 추진력을 확보하긴 어렵습니다. 일시적으로 추진력이 생긴다고 하더라도 이내 흩어져버리죠. 더구나 변화의 방향이 명확하지 않으면 변화 자체가 목적이 되어 버리고 말아요. 방향과 무관하게 뭐라도 하는 사람들이 그냥 인정 받는겁니다. 뭐 이런 멍청한 경우가 있나 싶지만 생각보다 많은 조직이 이런 식의 방향 없는 변화에 익숙해져 있습니다. 심지어 이런 활동은 혁신, newness 등의 단어로 포장되어 있을 가능성이 높죠.  조직이 새로움(새로운 사람, 새로운 아젠다, 새로운 무언가 등)에 대한 갈망으로만 가득차 있다면 높은 확률로 방향이 없다는 뜻일 겁니다. 문화와 전략 모두요.  2. 방향은 있는데 공감이 부족할 경우 방향을 모르겠다고 할때의 모르겠다는 건 현재의 방향에 공감이 되지 않는다는 걸 뜻하기도 합니다. 생각보다 많은 조직에서 리더들은 방향이 있다고 주장하고 구성원들은 방향이 없다고 말하는 대립상태가 지속되고 있어요. 이 대립을 해소하려면 소통의 자리를 많이 만들어야하죠. 이렇게까지 공유해야하나? 라는 생각이 들 정도로 소통한다고 해도....공감까지 가는 길은 멀고도 험하답니다. 가족을 생각해봐도 그렇잖아요. 매일 보고 매일 대화하고 매일 밥을 먹어도 공감이 잘 안되는 게 현실이에요. 전략과 문화 방향성을 짜는데 10의 에너지가 쓰인다면 소통과 공감에 90의 에너지가 소모됩니다. 그런데 반대로 에너지를 쓰는 조직들이 많아요. 3. 현재의 이해관계가 조직을 지배하는 경우 많은 회사들이 변화에 실패하는 건 방향을 몰라서나 공감을 못해서가 아닙니다. 현재의 이해관계 때문이죠. 특히 '비전의 변화'를 논의한다는 건 현재의 이해관계를 해체하고 자원을 재배치한다는 뜻인데요. 이게 정말 어렵습니다. 보통 조직에서는 매출 기여도가 높은 조직(장)의 입김이 강할 수 밖에 없잖아요. 그런데 이런 조직은 변화를 바라지 않아요. 심지어 장기적으론 매출감소가 명확한 상황임에도 불구하고 말이죠. 이런 경우 사람들은 변화를 반대하는 사람들이 너무 이기적이라고 비난합니다. 그런데 대부분의 사람들은 자신이 속한 조직의 사업을 제일 중요하게 생각해요. 그걸로 평가받고 보상받는데 당연한거죠. 오히려 누군가의 희생이나 높은 수준의 도덕성으로 변화가 일어나길 기대하는게 무책임하죠. 제도(평가 보상 등) 변화가 먼저 이루어진 후 개인의 변화를 자극하는 게 순서인 이유입니다. 4. 조직 실패의 경험이 각인되어 있는 경우  조직을 짓누르는 나쁜 경험은 시간이 지난다고 자연치료되지 않습니다. 오히려 시간이 지나도 재생산되고 강화되는 경우가 많아요. 조직이 무기력에 빠져있다면 대부분 이런 실패 경험이 반복적으로 재생산된 결과일 겁니다.  새로운 사람들을 뽑으면 조직 실패가 해결될까요? 안타깝게도 문화는 대규모 인력조정을 한다고 바뀌지 않습니다. 관련해서 아래 링크를 한번 읽어보시기 바랍니다. 문화 프로그램을 진행할 때 제가 종종 인용하는 '화난 원숭이 실험'을 누군가가 잘 정리해놓은 페이지입니다. https://bit.ly/3vKMN3T 5. 강력한 반대론자들이 존재하는 경우 조직 실패가 지속된 상황에서는 마치 저항이 용기로 간주되는 경향이 있어요. 앞뒤 안가리고 회사에서 하는건 다 반대하는 사람들에게 박수를 보내는 문화가 자리잡아 버린거죠. 모든 문화는 관성이 있기 때문에, 긍정적인 변화가 시작되려는 순간에도 이런 무분별한 회의주의가 발목을 잡곤합니다. 이런 반대론자(antagonist)들이 존재하면 변화는 지연될 수 밖에 없는데요. 해결책은 OD과정을 통해 변화의 규칙에 합의하고 이를 실천하는 과정에서 변화의 진정성을 증명하는것 뿐입니다. 이런 반대론자분들은 변화의 진정성을 경험하면 우호론자로 돌변하는 경우가 많거든요. 단 말로만 설득하려고하면 폭풍 같은 저항을 맞이하게 될 겁니다. 오늘은 회사의 변화가 어려운 이유를 함께 고민해보았는데요. 만약 지금 조직의 변화를 고민하는 분들이 있다면 아래 체크리스트를 꼭 점검해보시길 바랍니다. 제가 조직개발을 시작할 때 반드시 체크하는 질문이기도 합니다.😀 -합의한 전략/문화 방향이 있는가? -구성원들은 위의 방향에 충분히 공감하는가? -제도나 리더십을 통해 현재의 이해관계를 조율할 수 있는가? -조직에 각인된 실패경험은 없는가? 있다면 투명하게 드러내고 논의했는가? -무조건적 반대론자(antagonist), 반대문화가 존재하는가?  Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^
박종훈 | (주)카카오뱅크
2022.08.07
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[피라미드 조직의 3가지 개선 의무]
우선 아직까지 세상의 모든 조직은 구성 인원이 수백명을 넘어서고 조직내 분업화가 이루어지는 단계에 접어들면, 피라미드 형태의 조직이 될 수 밖에 없다는 것을 전제로 합니다. 가장 오래된 조직인 군대와 정부, 현시대의 주인공인 기업의 조직 형태가 피라미드 조직의 대표 사례라고 할 수 있겠습니다. 제가 생각하는 Hybrid 근무/새로운 세대와의 협업/ESG경영/직장에 대한 가치관의 변화 등 변혁의 시대에 필요한 피라미드 조직의 3가지 개선 의무는 다음과 같습니다. 1. 각 레벨의 조직책임자/관리자는 조직원의 이야기를 경청해서 업무 수행을 실행해야 합니다. 경청이 첫 번째 의무입니다. 2. C-Level은 모든 의사결정을 본인이 하려고 하지 말고, 의사결정 권한을 최대한 이양해야 합니다. 자율성의 부여가 두 번째 의무입니다. 3. C-Level, HR조직은 팀/Project/Task의 조직책임자/관리자 인선에 해당 업무에 대한 전문성을 최우선으로 해야 합니다. 업무 전문성의 존중이 세 번째 의무입니다. 큰 조직에서 벌어지는 흔한 업무 풍경을 가상으로 묘사해보겠습니다. 신사업 발굴을 위해서 팀을 조직하기로 하고, 우선 팀 리더는 타조직에서 이동한 조직책임자/관리자를 인선합니다. 신사업 발굴 업무 경험은 없지만, 워낙 조직에서 다양한 업무 경험이 있고 C-Level과의 얼라인도 좋으니 무리없는 인선이라고 자평합니다. 팀 리더는 선정되었고, 조직원은 해당 조직내에서 명확한 업무는 없지만 다양한 역할에 적합한 Task 조직 하나를 팀 리더에게 붙여줍니다. 기존 Task 조직 리더는 당황스럽지만 조직의 결정이니 결국에는 따를 수 밖에 없습니다. 결과적으로 기존 조직원들 입장에서는 Task 리더 - 팀 리더의 옥상옥이 되었고, 팀 직속 인원은 어디에선가 몇명이 충원이 되어서, 일부 조직원의 R&R은 기존 업무 지속과 신규 업무 수행으로 혼재하게 되었습니다. 신생팀은 발굴 타겟 신사업 영역을 C-Level에게 부여 받습니다. 그리고 C-Level은 본인이 내린 미션이고 아이디어이기에 주기적으로 회의를 통해 리뷰를 하고 지시를 이어갑니다. 이런 과정은 애초에 팀 조직원들이 자율적으로 합의에 의해 도출되어도 진행 과정에서 이견이 발생하기 마련인 신사업 추진에서, 생소한 신사업 영역이 Top down으로 미션이 주어졌고, C-Level의 주기적인 리뷰에 따른 피드백을 대응하는 것만으로도 벅차기 때문에 초기에 자율성이 자리잡을 기회를 놓치게 됩니다. 때문에 조직원들은 리서치와 스터디, 내부 보고까지는 열심히 할 수 있지만, 사외에서 3rd Party Player들을 만나보면서 느껴지는 냉소한 피드백과 실행을 위해 넘어야할 선행과제를 어렴풋이 확인한 것만으로도 실제 실행에는 두려움이 생기는 것이 사실입니다. 그리고, 이런 상황에서 내외부를 설득하고 돌파하며 실행해야하는 팀 리더는 보고도 차근차근 진행하고, 조직원들에게 C-Level의 지시사항과 의중도 전달하고, 외부 컨설팅 및 투자 검토도 진행하고, 내부 개발부서와의 연구 과제 셋팅도 하는 등 사내업무는 잘 진행하지만, 실행 전략의 핵심인 외부 협업에는 보수적이고 소극적입니다. 이러한 행동이 발현되는 이유는 실제 해당 신사업 영역이 본인의 비전을 담은 전문영역이 아니기에 1~2년은 상관없지만, 본인의 미래를 온전히 걸 마음이 없고, 2~3년이 지나면 C-Level이 교체되고, 타겟 신사업 영역이 바뀌는 사례를 이전에도 많이 목도했고, 그래서 오너가 경영하지 않는 기업에서 지속적인 투자와 유지가 필요한 신사업이 성공하기 어렵다는 것을 누구보다 잘 아는 베테랑이기 때문입니다. 다시 한번 필자가 주장하는 피라미드 조직의 3가지 개선 의무를 상기하며 글을 마무리합니다. 첫 번째 의무, 경청 두 번째 의무, 자율성의 부여 세 번째 의무, 업무 전문성의 존중 리멤버에는 다소 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
이순명 | 상명대학교
2022.08.02
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