안녕하세요, 회원 여러분. 커뮤니티 운영자입니다. 2023년 상반기를 기점으로 <인사이트> 공간 운영 및 인플루언서 활동이 잠정중단되었음을 안내드립니다. <인사이트> 공간은 회원 분들의 커리어 성공을 응원하고자 만들어졌습니다. 다행히 수많은 인플루언서 분들께서 남겨주신 양질의 인사이트와, 댓글을 통해 의견을 나눠주신 회원 분들 덕분에 그 목적을 다할 수 있었는데요. 위 목적을 더 잘 이뤄낼 수 있도록 공간을 정비하는 과정에서 많은 준비와 검토가 필요하게 되어, 부득이하게 공간 운영 및 인플루언서 활동을 잠정 중단하게 된 점 회원 분들의 너른 양해 부탁드리겠습니다. 앞으로도 회원 분들의 커리어 성공을 위해 다방면으로 도움드릴 수 있는 리멤버 되도록 최선을 다하겠습니다. 감사합니다. 커뮤니티 운영자 드림.

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 요즘은 다양한 방식으로 근무하시는 분들이 많죠. 코로나 이후 계속 재택근무를 하는 분들도 많고, 또는 한 달에 며칠 정도만 재택근무하는 분들도 있죠. 어쨌든 주5일 모두 사무실로 출근하는 분들은 이전에 비해 많이 줄어든 것 같습니다. 이런 하이브리드 업무 환경에서 관리자가 겪는 난관 중 하나가 직원의 성과를 정확하게 평가하기가 어렵다는 것인데요. 어떤 직원은 주로 사무실에서 일하고 어떤 직원은 주로 원격으로 일한다면 각자 업무 수행 방식이 다른 이 두 직원을 어떤 잣대로 평가해야 할지 고민될 수밖에 없지요. 📊 HBR에 실린 아티클에서는 관리자가 직원을 직접 대면하는 시간이 평가에 과도하게 영향을 미치지 않도록 하는 것이 중요하다고 지적하는데요, 이 아티클을 함께 읽어보시죠. - ✔문화와 가치를 강조하라 하이브리드 업무 환경에서는 어디에서 일하든 모든 직원이 조직의 가치관을 이해하고 이에 따라 행동하도록 하는 것이 중요합니다. 이런 가치를 반영한 성과 평가 기준을 세우는 것이 중요한데요, 예컨대 온라인 소매기업 자포스는 직원이 내는 성과와 함께 직원이 일상 업무에서 자포스의 문화를 촉진하는 정도를 기준으로 직원을 평가합니다. 평가 기준으로 문화적 성과가 반영되면 직원들이 신경쓰지 않을 수 없겠죠. 설립자 토니 셰이는 “일을 완벽히 수행하더라도 조직 문화에 좋지 않은 사람은 해고할 것”이라고 할 정도였습니다. 이처럼 가치에 기반을 둔 평가 방식은 서로 다른 곳에서 일하는 직원들의 성과를 평가하는 공통의 기준을 마련해주죠. ✔ 가장 중요한 지표를 계속 추적하라 어디에서 일하든 결국 중요한 것은 ‘성과’입니다. 세무 서비스 기업 라이언은 2008년 이미 직원들의 근무 장소와 시간에 제한을 두지 않는 결과 중심의 업무 환경을 구축했는데, 이는 직원들의 만족도와 사기를 높였고 이직률을 낮추는 성과로 이어졌습니다. 특히 ‘합의된’ 성과 지표를 만드는 것이 좋습니다. 직원들의 업무와 관련해 핵심적인 지표를 설정하고 지속적으로 추적하겠다는 것을 미리 공유해야 합니다. 자신의 성과 목표와 달성 현황을 언제든 확인하고 개인적으로 관리할 수 있는 시스템을 갖춘다면 목표 달성에 도움이 되겠죠. 성과를 평가하는 책임은 전 조직이 나눠지도록 하는 방법도 좋습니다. 협업을 독려하고 팀 차원에서의 단합을 높일 수 있죠. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/2_1/article_no/857/page/2

[이나모리 가즈오] 리더십은 조직의 성공에 매우 중요한 역할을 합니다. 조직 내에서 팀을 이끄는 리더는 목표를 달성하기 위해 팀원들의 능력을 최대한 발휘시켜야 하며, 이를 위해 자신의 지도력과 역량을 키워나가야 합니다. "도전이 없는 삶은 불행한 삶이다." 리더는 항상 도전을 시도하며, 조직 내에서 새로운 아이디어와 창의적인 방법을 모색하고 실행합니다. 도전적인 리더십은 조직 내에서 인재를 육성하고, 성장을 이루어내는 핵심 요소입니다. "도전에 실패하는 것이 두렵지 않아야 한다. 두려움은 더 큰 실패를 부르기 때문이다." 도전은 항상 성공하지는 않을 수 있습니다. 하지만 실패를 두려워하지 않는 리더는 실패에서 배우며, 다시 도전할 수 있는 용기와 자신감을 얻게 됩니다. 실패를 두려워하지 않는 리더는 조직 내에서 도전적인 분위기를 조성하며, 혁신적인 아이디어와 비즈니스 전략을 모색할 수 있습니다. "이제까지 해왔던 일을 멈추지 않으면, 항상 그대로일 뿐이다." 리더는 항상 변화와 혁신을 추구해야 합니다. 조직은 계속해서 변화하고 발전해야 하며, 이를 위해서는 새로운 시도와 변화를 도입해야 합니다. 고정관념에 빠지지 않고, 새로운 시도와 도전을 시도하는 리더는 조직 내에서 변화와 혁신을 이루어 낼 수 있습니다. "우리가 성취하고자 하는 것이 크면, 두려움은 더욱 커진다. 하지만, 작은 목표라도 꾸준히 달성해 나가면 두려움은 점점 사라진다." 리더는 팀원들의 성장을 위해 작은 목표를 설정하고, 꾸준한 노력을 통해 목표를 달성해 나가야 합니다. 작은 성취들을 통해 팀원들은 자신의 능력을 발휘하고 성취감을 느끼며, 이는 조직 내에서 동기부여와 자신감을 높이는데 큰 역할을 합니다. 리더는 팀원들의 요구와 필요에 맞게 지도력을 발휘해야 합니다. 성격과 능력 등 각각의 차이점을 이해하고, 각자의 역할을 분명히 하여 조직 내에서 효율적인 협업을 이룰 수 있습니다. 또한, 팀원들의 감정을 잘 이해하고 공감하는 리더는 팀원들의 신뢰와 존경을 얻을 수 있습니다.

[노자] "가장 위대한 지도자는 사람들이 자신을 필요로 하지 않는 상태로 만들어야 한다." 노자는 리더십에 대한 깊은 통찰력을 보여줍니다. 우리는 종종 리더십을 지위나 권력과 연관지어 생각하지만, 노자는 차별화된 관점을 제시합니다. 그는 참된 리더십은 다른 사람들이 스스로 일을 처리하고 독립적으로 성장할 수 있는 능력을 갖춘 상태에서 실현되어야 한다고 주장합니다. 노자는 지도자의 가장 중요한 임무는 자신을 필요로 하는 사람들을 도울 수 있도록 만드는 것이 아니라, 그들이 자기 자신을 믿고 주도적으로 행동할 수 있도록 하는 것이라고 말했습니다. 이는 리더십의 핵심 가치 중 하나인 자기개발과 타인의 개발을 동시에 이루는 것을 강조합니다. 진정한 리더는 다른 사람들의 능력과 잠재력을 발견하고 발전시키는 데에 주력해야 합니다. 이는 사람들에게 동기부여하고 지원하는 것뿐만 아니라, 그들이 독립적으로 문제를 해결하고 의사결정을 내릴 수 있는 능력을 키우는 것을 의미합니다. 이런 방식으로 리더는 단순한 지시자나 감독자로서의 역할을 벗어나며, 조직이 지속적으로 성장하고 발전할 수 있도록 이끌어 나갈 수 있습니다. 리더십의 본질을 간결 합니다. 참된 리더십은 자기 중심적인 힘과 권력의 표현이 아니라, 타인을 자립적으로 만들고 인간적 가치를 존중하는 과정입니다. 이를 바탕으로 우리는 현대 조직에서의 리더십을 탐구하고, 사회와 조직 내에서 지속적인 변화와 발전을 이끌어 내기 위한 노력을 해야 합니다.

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 이직이 가장 활발한 때는 언제일까요? 다시 말해 직원이 기업을 떠날 가능성이 가장 높은 시기는 언제일까요? 통상 3~4년차 정도 됐을 때, 신입 딱지를 떼고 어느 정도 일을 익혔을 때 이직하기 쉽다고 생각합니다. 하지만 실제 데이터를 보면 전혀 다른 결과가 나옵니다. 시간이 좀 흐르기는 했지만 인사 소프트웨어 기업 엔텔로가 조사한 바에 따르면 입사한 지 불과 1년 만에 기업을 떠나는 직원이 가장 많았습니다. 사실상 업무를 제대로 익히기도 전에 그만둔다고 봐야 할 텐데요. 이처럼 ‘조기 이탈’ 사태를 막으려면 입사 후 처음 1년 동안 좋은 경험을 할 수 있도록 애써야 한다고, HBR은 말하기도 합니다. 젊은 인력의 퇴사는 기업에 매우 소모적인 일입니다. 이직 때문에 발생하는 비용은 직무에 따라 연봉의 200% 수준에 맞먹을 정도입니다. 직원의 몰입도와 유지율을 높이기 위해 HR 부서에서는 어떤 전략을 쓸 수 있을까요? - ✔ 현장 관리자가 직접 지원할 수 있도록 젊은 인력의 직업만족도는 대부분 담당 관리자의 태도에 달려 있습니다. 함께 일하는 팀장의 공정한 대우, 인격 존중이 월급 액수보다 큰 영향을 미칩니다. 실제로 조사 대상 여성의 50%, 남성의 40%가 관리자의 부당한 대우 때문에 회사 생활이 힘들다고 답했습니다. 관리자의 인력 관리를 보다 합리적인 수준으로 끌어올리려면 어떻게 해야 할까요? 효과가 증명된 방법 중 하나는 관리자를 훈련시키는 것입니다. 이들을 위한 별도 프로그램을 운영하는 거죠. 관리자로서의 역할이나 책임을 제대로 익히지 못한 채 관리자로 승진한 사람도 적지 않습니다. 이들이 팀장으로서 좀 더 훌륭히 역할을 수행할 수 있도록 교육하고 지원할 필요가 있습니다. ✔전문성을 키울 수 있는 기회 부여 젊은 인력들은 현재의 직업이 경력으로 인정받거나 커리어에 디딤돌이 된다고 생각할 때 1년 이상 근무할 확률이 두 배 이상 높았습니다. 이들을 위한 명확한 사내 커리어 패스를 제시하고 전문성을 키울 수 있는 분명하고 의미 있는 기회들을 제공해야 합니다. 학교 등의 기관과 연계해 교육적 성취를 달성할 수 있도록 해주는 것도 좋은 방법입니다. ✔업무 일정 조절에 대한 자유 보장 일정 관리와 관련해 젊은 인력들이 지적한 문제는 예측성과 유연성입니다. 일할 날짜나 시간, 연차와 반차 등을 명확하게 공유하고 예측하지 못한 상황이 발생했을 때 유연하게 대처할 수 있도록 해야 합니다. 이를 위해서는 직원들이 여러 업무를 담당할 수 있도록 교차 훈련하고, 근무 시간표를 여유 있게 편성한다든지 운영상 조정을 통해 근무시간을 예측할 수 있도록 도와야 합니다. 젊은 인력의 다수(83%)가 업무 일정에 대한 자유가 좀 더 주어진다면 현재 직장에 더 오래 다닐 것 같다고 답했습니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 참고해주세요! 📌https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/2_1/article_no/595/page/1 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/7_1/article_no/1088/page/1

리더십은 조직에서 성과를 이루기 위해 꼭 필요한 요소 중 하나이다. 적절한 리더십이 없이 경쟁력, 생산성, 창의성 등을 향상시키기 어렵다. 리더십은 팀의 비전과 목표를 제시하고, 팀원들에게 동기부여를 제공하는 것부터 시작한다. 그리고 팀의 자원과 능력을 최대한 활용하며, 문제 해결과 혁신을 이루기 위해 팀원들을 지원하고 적극적으로 참여하는 역할을 수행한다. 리더십이 중요한 이유는, 리더가 조직의 성공과 실패에 큰 영향을 끼친다는 것이다. 잘못된 리더십은 직원들의 의욕과 창의성을 저하시키고, 업무의 질을 떨어뜨리며, 성과를 저하시킨다. 반면에 올바른 리더십은 직원들의 자부심과 창의성을 촉진하고, 문제를 해결하고 혁신을 이루어 성과를 향상시킨다. 더욱이, 리더십은 변화하는 환경에서 중요한 역할을 한다. 시대의 변화와 함께 조직은 변화에 적극적으로 대응해야 하며, 이를 위해서는 유연하고 적응성 있는 리더십이 필요하다. 코로나19 대처를 비롯한 최근의 급변하는 사회 상황에서도, 적절한 리더십이 필요한 것이다. 결국, 리더십은 조직의 목표를 달성하는 데 꼭 필요한 요소 중 하나이며, 잘못된 리더십은 직원들의 열의를 저하시키고 조직의 성과를 저하시킨다. 올바른 리더십은 직원들의 창의성과 자부심을 촉진하며, 조직의 성과를 향상시킨다. 변화하는 환경에서도, 적절한 리더십은 조직이 변화에 대응할 수 있는 능력을 키워준다. 따라서 우리는 리더십의 중요성을 다시 한번 인식하고, 올바른 리더십을 통해 조직의 성장과 발전을 이루어 나가야 한다.

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 지난 몇십 년간 조직의 리더라면(CEO나 임원은 물론 작은 팀의 팀장일지라도), 강인하고 완벽하며 진취적인 에너지를 갖고 있고 타인에게 영향력을 세게 미칠 수 있어야 한다고 여겨져 왔습니다. 리더들도 그렇게 보이기 위해 최선을 다해왔죠. 하지만 최근에는 그렇지 않은 리더, 때로는 오히려 약해 보이는 리더가 구성원들의 신뢰를 얻으며 보다 큰 성과를 낼 수 있다는 연구가 잇따라 나오고 있습니다. 여기서 ‘약하다’는 건 실력이 없거나 무기력하다는 의미가 아니라 인간이라면 누구나 갖고 있는 약점을 리더도 가지고 있고 무수한 실수와 실패를 겪었으며 그런 경험을 구성원들과 솔직하게 나눌 수 있는 성향을 의미합니다. 💬 연구에 따르면 리더가 자신의 약점을 스스로 공개하고 스스럼없이 공유할 때 진정성 있다는 인식을 심어줄 수 있습니다. 강점만 이야기하는 리더는 인간적인 매력이 떨어지죠. 직원들과의 친밀한 관계를 발전시킬 기회를 가로막는 일이기도 합니다. 오늘은 이와 관련된 아티클을 함께 읽어보겠습니다. - ✔ 약점 공개, 진정성 얻는 기회 저자들은 실험을 통해 리더의 약점 공개가 어떤 효과를 가지는지 살펴봤습니다. 구글의 한 임원에게 직원들을 대상으로 연설을 하되 약점을 공개해달라고 요청했습니다. 이 연설을 녹화한 뒤 두 종류의 영상으로 나눠 편집했는데요. 하나는 임원이 스스로 약점을 공개하는 장면을 포함했고 다른 하나에서는 이 장면을 생략했습니다. 그런 다음 직원들을 무작위로 배정해 두 영상 중 하나를 시청하고 임원의 진정성을 평가해달라고 요청했죠. 그 결과 약점을 공개한 영상을 본 직원들이 다른 요소들을 통제한 후에도 해당 임원을 더 진솔하다고 평가했습니다. ✔자발적인 공개여야 효과 배가 다음 연구에서는 연설자의 연설 동기가 무엇이라고 생각하는지 물었습니다. 약점 공개가 포함된 영상을 본 직원들은 해당 임원이 진심을 다해 연설했다고 평가한 반면 약점이 생략된 영상을 본 직원들은 임원이 전략적으로 자기를 과시하기 위해 연설을 했다고 판단했습니다. 여기서 중요한 점은 약점의 ‘자발적’ 공개입니다. 사람은 어떤 인물에 대해 추론할 때 인물의 의도를 고려하는데요, 이 의도가 순수하지 않다고 판단하면 그 행위도 바람직하게 보지 않는 경우가 많습니다. 리더가 억지로 또는 ‘들켜서’ 약점을 공개했다고 판단하면 그 리더의 의도를 좋게 보지 않는 거죠. ✔ 진정성이 협력을 얻는다 또한 ‘진정성’ 면에서 점수를 받은 임원에게 직원들의 협력이 이어졌습니다. 리더가 약점을 공개할 때 직원들은 해당 임원과 더 일하고 싶다고 판단했으며 이어진 신뢰 게임에서 해당 임원에게 더 많은 액수의 돈을 보냈습니다. 진정성이 협력을 얻어낸 셈이죠. 리더가 밖으로 보이는 유능한 이미지에만 신경 써야 하는 시대는 지났습니다. 오늘날 직원들은 ‘진정성’을 중요시하며 이는 업무를 추진할 때 핵심 동력으로 작용할 수 있습니다. 인간적인 매력이 중요한 시대입니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 참고해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/8_1/article_no/832/page/1

코로나 시국이 끝나가는 느낌입니다. 어제 강남에 콘퍼런스를 다녀왔는데, 실내 참석자 대부분 마스크를 벗고 있더군요. 일상으로 회복이 반갑게 느껴집니다. 저는 겨울-봄 환절기에 늘 감기를 달고 살았습니다. 독감을 두 번이나 앓은 적도 있죠. 그런데 코로나 국면에서 감기에 걸린 횟수가 줄었습니다. 실제 감기 환자가 줄었다는 기사가 나오기도 했습니다. http://www.whosaeng.com/123583 면역력을 위해 좋은 보약을 먹은 것도 아닌데 어떻게 그랬을까요? 손을 잘 씻은 습관이 한몫했을 겁니다. 하지만, 세수 후에 바로 휴대폰을 만지는 경우가 많아서 이건 의미가 크지 않았을 거고, 답은 바로 '마스크'였습니다. 마스크를 쓰면 타인의 기침이나 재채기에서 나온 타액을 막아준다고 합니다. 그것뿐만이 아닙니다. 감기 전염 상황을 실험한 사례가 있습니다. 감기 환자와 일반인을 한 방에 넣고 며칠을 함께 생활하게 했습니다. 공간이 좁아 상호 간에 접촉이 있을 수밖에 없었습니다. 동일한 음식을 같이 먹으며 지냈습니다. 그런데 일반인 중 한 명도 감기에 걸리지 않았다고 합니다. 일반인들에겐 양팔에 캐스팅(깁스)를 해서 본인 얼굴을 만지지 못하게 했거든요. 결국 오염된 손으로 입과 코를 만져서 감염이 주로 일어난다는 사실을 알게 됐습니다. 내가 나를 감염시키는 꼴입니다. 얼마 전부터 제 글에 악플이 보이기 시작했습니다. 주변에선 '이제 작가로 유명해지는 증거다'라고 위로했지만, 적잖이 신경이 쓰이더군요. 처음에는 하나하나 대댓글을 달아서 설명했습니다. 옳고 그름, 맞고 틀리고를 따지는 가치 판단이라면 논쟁을 대환영합니다. 하지만 기본적인 사실관계를 자기중심적으로 이해하고 댓글을 쓰는데 감당할 수 없더군요. 제가 유명인이 아닌 이상 악플이 수백 개는 아니었을 겁니다. 별거 아니라고 넘길 수 있었을 텐데, 어느 순간 그 악플들을 제가 보고 또 보고 있더군요. 계속 안 좋은 소리를 듣게 하고 있었습니다. 되새김질 하는 것처럼 말입니다. 전염병을 옮겨 오는 것과 유사하다 생각했습니다. 감기나 악플이나 모두 시작은 외부였지만 그것을 촉발하고 증폭시킨 것은 나 자신이었습니다. 내 스스로가 그 상처를 다시 건드리지 못하게 하기로 마음 먹었습니다. 악플은 이제 가리기 또는 삭제를 통해 안 보려고 합니다. 8월이면 마스크 착용이 전면 해제된다는 보도가 있습니다. 하지만, 저는 마스크를 계속 낄 생각입니다. 물론 마음에도 그렇습니다. 사진 출처: @tirachardz on freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 비즈니스 코칭을 수행했다. '리더십스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다.

저는 총 경력이 약 8년 정도 되는데요, 디웨일 입사 전에는 대기업에서 근무했기에 지난 경력은 모두 부서원으로서의 경험 뿐이었어요. 대기업에서는 최소 차장급 이상이 되어야 가장 작은 단위의 조직을 맡는 경우가 일반적이기에 제가 매니저로서 팀을 이끌려면 적어도 5년은 더 재직해야 가능한 일이었죠. 따라서 디웨일 입사 후 저에게 팀장이라는 직책이 생겼을 때, 팀원이 생겼다는 사실이 기쁘기도 하지만 한 편으로는 ‘내가 잘 할 수 있을까?’하는 걱정이 앞섰어요. 누군가의 지시사항에 빠릿하게 움직이는 것은 자신이 있는데- 과연 내가 누군가를 이끄는 리더의 역할을 할 수 있을까? 비록 내가 리더십과 관련된 다양한 지식은 있지만 실천과는 다르지 않을까? 등등 오만가지 생각이 머리를 스쳐지나갔죠. 이 때 제가 도움을 받았던 것은 1on1이에요. 그래서 오늘은 초보 리더분들께서 꼭 1on1을 하셨으면 좋겠다는 마음으로! 저의 첫 번째 1on1 후기와 팁들을 적어봅니다. 리더가 되자마자 제가 먼저 준비했던 것은 팀원들과의 첫 1on1이에요. 구성원들과의 1:1 미팅을 통해 서로의 성향을 파악하고 이에 대해 꼼꼼하게 기록을 남겨둔다면 향후 업무를 진행할 때 큰 도움이 될 것이라 생각했기 때문이에요. 1on1은 신뢰관계를 구축하기 위해 사용되기도 하는데요, 특히 첫 번째 1on1은 향후의 1on1에 대한 이미지를 형성하는데 큰 역할을 한다고 판단해서 구성원이 저에 대한 신뢰를 느낄 수 있도록 더욱 세심하게 준비했어요. 이전 회사에서는 1on1 미팅이 없었어요. 종종 평가와 관련하여 반기 혹은 연간 면담이 있기는 했지만, 해당 시간은 주로 매니저가 대화를 이끌어 나아가는 시간이었습니다. 갑작스럽게 물어보는 ‘요즘 뭐 힘든 것은 없고?’라는 질문에도 어색하게 웃으며 ‘네, 괜찮아요’라고만 답하고 마무리 지었죠. 그래서 디웨일에 합류하며 처음으로 1on1 미팅을 진행해보게 되었는데요, 멤버로서 1on1 미팅을 참여한 경험이 전부였기에 팀장이 되어 첫 1on1 미팅을 준비하려니 어떤 대화를 해야 할지 감이 잡히지 않았어요. 이 때 클랩의 질문 템플릿의 도움을 받았어요. 첫 1on1에 추천하는 9~10개의 질문 중 제가 필요로 하는 질문들만 추려서 등록했어요. 그리고 그 외에도 팀원을 파악하기 위한 질문을 몇 가지를 더 추가해보았는데요, 리멤버 분들에게 조금이나마 도움이 되기 위해 몇 가지 질문을 공유드립니다 :) < 팀원과의 첫번째 1on1에서 진행했던 질문들 > - 1~2주 간 저와 업무를 진행해보셨는데 어떠셨나요? 가장 좋았던 점과 가장 아쉬웠던 점을 한 가지씩 알려주세요. - A님이 기존 팀에서의 경험 중 좋았던 것은 무엇이고, 개선이 필요하다고 느꼈던 부분은 무엇인가요? 좋았던 경험 중 저와 함께 일하면서도 적용해보고 싶으신 점이 있으신가요? - A님은 자신의 장점과 단점이 무엇이라고 생각하시나요? 이것이 업무적으로 어떻게 발현되나요? - 향후 업무 조정에 참고하기 위해 A님이 가장 뿌듯하게 수행했던 업무와 힘들었던 업무를 알고 싶어요. 또한 좋아하고 하고 싶은 일, 좋아하지만 아직 서투른 일, 좋아하지 않지만 할 수는 있는 일, 절대로 하고싶지 않은 일을 알려주세요. - 지금 하고 있는 업무는 커리어 목표와 일치하나요? 5년 후 A님이 달성하고 싶은 커리어는 무엇인가요? - 앞으로의 1on1은 어떻게 진행되면 좋을까요? 오늘 진행한 것 중 개선이 필요한 부분도 좋아요. - 오늘 논의된 문제를 해결하기 위한 액션 아이템을 정해봅시다. 첫 1on1미팅은 걱정했던 것에 비해 무난하게 잘 끝났어요. 클랩에 미리 질문을 작성해두었는데 구성원도 미리 질문을 확인하고 메모에 자신이 하고 싶은 말들을 적어온 덕에 침묵의 시간도 거의 없었어요. 오히려 멤버들을 파악하고 싶은 마음에 꼬리 질문을 이어가다보니 정해진 시간을 넘겨 끝나는 경우가 많아, 다음 1on1미팅에서는 시간 배분에 신경써야겠다는 생각이 들었어요. 팀원들에게 첫 1on1미팅에 대한 피드백도 익명으로 받아보았는데요, 개인적인 성향을 파악하고 향후 업무 배분에 참고하기 위해 질문했던 ‘각자 성격의 장단점’과 ‘하고싶은 일, 절대 하고싶지 않은 일’등을 물어본 것이 인상 깊었다는 피드백이 있었어요. 그 외에도 이야기를 나누는 과정에서 자연스럽게 앞으로 슬랙에서 어떻게 소통할지 이모지의 의미를 정하거나, 재택근무를 진행하면서 효과적인 의견 교류를 위해 시간 무관하게 서로를 멘션하는 것에 부담을 갖지 않는 등 업무 그라운드룰을 정한 것이 좋았다는 의견도 있었습니다. 1on1미팅을 진행하고 나니 팀장이 되었다는 사실이 더욱 실감났어요. 그리고 1on1미팅을 어떻게 활용할 때 팀의 성과가 높아질 수 있을지에 대한 심도있는 고민도 하게 되었구요. 특히 1on1을 통해 팀원들과의 어색함을 조금이나마 풀고 서로에 대해 사소한 것들이라도 이해하는 시간이 있었다는 점이 유용했어요. 만약 처음 리더를 맡아 구성원과의 소통이 걱정되는 분들이라면, 1on1 진행해보는 것을 추천드립니다. 특히 1on1을 통해 리더가 멤버에게 바라는 점, 멤버가 리더에게 바라는 점을 서로 공유하고, 각자의 업무 습관을 공유한다면 앞으로의 업무 추진이 한결 부드러워질거라 생각해요!

23년 차, 직장인 이대근입니다. 사회생활을 하면서 누구나 돈과 권력을 마다하는 사람이 없을 겁니다. 조물주께서 개인마다 공부의 머리는 다르게 주신 것 같으나 이거 하나만은 공평하게 주신 것 같습니다. 바로 '호감'입니다. 사전적인 의미는 '좋게 여기는 감정'입니다. 흥미로운 것은 이름처럼 분명히 내 것이지만 다른 사람이 주로 사용한다는 것입니다. 호감도 또한 내가 갖고 있는 것이지만 상대방이 느끼는 것이라는 말씀을 드려 봅니다. 10여 년 전 하버드 경영 대학원에서 호감도가 비즈니스 영역에 미치는 영향도 조사에서 2위가 "능력은 떨어지나 호감도가 높은 사람하고 일하고 싶다."였다고 합니다. 3위인 "능력이 높지만 호감도가 떨어지는 사람"과는 일하기 싫다는 것이죠. 결국 호감도가 높은 사람에게 회사는 지갑을 활짝 열게 되는 겁니다. 그러면, 도대체 무슨 호감을 어떻게 가져야 할까요? 1. 내가 만족하는 게 아닌 남이 만족하는 호감을 가져라. -어느 조직에서나 호감 가는 사람이 있게 마련입니다. 긍정의 눈으로 바라보면 분명히 보입니다. 호감도 진단을 해보면 좋습니다. 2. 첫눈에 대부분의 것을 결정한다. -현빈은 뭘 입어도 현빈입니다. 0.0000!% 무시합니다. 세련된 옷, 깔끔한 헤어스타일, 깨끗한 치아. 마지막으로 건강한 몸매 유지합니다. 3. 남들이 하지 않는 것을 해보고 어필한다. -누구나 새로운 시도는 합니다. 하지만 1년 넘게 꾸준히 하기는 어렵습니다. 그리고 어필해 보세요. 나 자신이 브랜드입니다. 4. 배려심! 이것만큼 좋은 것이 없다. -학생 시절 갑질로 한순간에 나락으로 많이 떨어집니다. 행동과 주둥이는 일체가 되어야 합니다. 험담 금지, 말을 적게 하고 남의 말을 많이 듣습니다. 유머를 가지면 참 좋습니다. 5. 연습하면 되더라! 호감도도 연습이다. - -타이거 우즈 이전에 3대 골프 선수 중 '게리 플레이어'는 다른 선수들과 달리 키가 170cm 였다. 한 기자가 그에게 우승의 비결을 물었다. '연습을 많이 할수록 운이 좋아졌습니다."라고 말했다고 합니다. 이 글을 읽고 있는 당신의 운! 로또 운에 맞기지 말았으면 좋겠습니다. <내용 정정 : 타이거 우즈가 아닌 '게리 플레이어'> 부장 타이틀을 오래도록 갖고 다니다가 얼마 전에 임원의 타이틀을 갖게 되었습니다. 임원이 되기 위해서 2년이라는 시간을 투자했고 나무를 보는 것이 아닌 숲을 보려고 노력했습니다. 부장에서 임원으로 가는 길목이 바늘구멍인 이유가 호감의 방식의 기준이 명확하지 않았기 때문이라고 확신합니다. 내가 원하는 답을 찾기 위해서 해당 타이틀을 가진 사람들을 만나면서 조언을 구했습니다. 배움과 용기 그리고 자신감이 필요했습니다. 호감도를 측정하는 여러 가지 방법이 있습니다. 재미 삼아 해보는 것도 나쁘지 않을 것이라 봅니다. 모든 행동은 첫걸음부터입니다. 당신의 건승을 빕니다. *호감도 측정 (네이버에서 검색) https://www.idrlabs.com/kr/likable-person/test.php <사진출처 : 게티이미지뱅크> -------------------------------------------- 매일 책을 읽고 리뷰를 남깁니다. 매일 에세이를 쓰고요. 40 중반을 넘어서야 독서와 글쓰기를 하면서 나를 알아갑니다. 여러분께 도움 되는 글이 하나라도 있으면 만족합니다. https://blog.naver.com/lovedaegun2 --------------------------------------------

How: 어떻게 팀을 정렬했나요? 팀의 정렬이 중요한 이유를 깨달은 뒤, 제가 속한 조직과 팀을 위해 무엇을 어떻게 수행했는지 말씀드리겠습니다. 1) 모든 동료에게 우리의 방향을 주기적으로 알리고, 각인시킵니다. 타운홀 미팅, 로드맵 리뷰, 전사 메일, 워크숍, 핸드북 등의 도구를 활용할 수 있습니다. 게임에서 아군끼리 우리가 어디에 있고, 어디로 이동해야 할지 끊임없이 신호를 주고받는 것과 같습니다. (하위 레벨의 팀일수록 이런 활동이 부족했습니다) - 사례: 월초에 지난달에 대한 월간 로드맵 리뷰(Monthly Roadmap Review)라는 전사 미팅을 했습니다. 10장 이내의 문서를 기반으로 조직의 목표 달성을 위해 우리가 하는 활동(프로덕트 개발, 서비스 개선, 채용 등)들의 진행 현황을 공유했습니다. 문서에 지표(Metrics)와 차트, 그림을 포함하여 더 빠른 이해와 정렬을 도울 수 있었습니다. 그리고 동료들의 질문을 받고 답변했습니다. 2) 주기적으로 동료가 조직과 같은 방향을 바라고 보고 있는지 확인하고 보정을 돕습니다. 1:1 미팅, 피드백 문화, 반기별 리뷰, 연간 리뷰 등의 도구를 활용할 수 있습니다. 게임에서 아군끼리 서로의 역할과 활동을 계속해서 확인하고, 수정하는 과정과 같습니다. (하위 레벨의 팀일수록 본인의 역할을 잊은 채 행동하는 팀원이 많았습니다) - 사례: 주니어 레벨의 동료들은 쉽게 주변의 말에 휘둘려 사고와 행동의 방향이 바뀌기 쉬웠습니다. 동료 간, 매니저와 팀원 간 정기적/비정기적 1:1 미팅을 갖는 문화를 구성하여 오해와 편향을 제거하도록 했습니다. *한 번은 팀의 업무가 과중하여 인적 자원이 급히 필요했을 때, 실력은 있지만 근태가 나쁘고 부정적인 성향이 있는 시니어가 채용된 적이 있었습니다. 그 시니어가 주니어 레벨의 동료들과 의도적으로 사적 시간을 가지며 사측에 부정적인 여론을 조장한 사례가 있었습니다. 근태 기록과 사측에 악영향을 미치는 사례를 추적하고 기록한 이후 인사조직의 도움을 받아 이직을 권고하여 대응하고, 부정적인 영향을 받은 동료들의 편향을 지우고 조직과의 정렬을 돕기 위해 애를 쓴 경험이 있습니다. 3) 조직의 비전과 목표에 정렬할 수 있는, 공동의 목표에 공감하고 목표 달성을 위해 행동하는 사람을 동료로 영입합니다. 그런 동료는 팀 내 작은 그룹에서 리더의 역할을 합니다. 게임에서 팀원을 모을 때, 승리에 대한 열망이 있고 행동이 뛰어난 사람을 먼저 모으는 이유와 같습니다. (하위 레벨의 팀일수록 목적 달성에 대한 의지가 없고 소극적으로 행동하는 팀원이 많았습니다) - 사례: 동료의 영입을 위한 인터뷰 과정에서 지원자가 진정으로 원하는 것이 무엇인지 살피고, 조직의 비전과 목표에 공감하는지 살피는 데 충분한 노력을 기울였습니다. 위 1, 2, 3의 이해를 도울 이미지와 관련 내용은 댓글의 원문, '게이머로서 2만, 매니저로서 2만 시간을 보내며 얻은 인사이트: 팀의 정렬 (Team Alignment)'를 참고해주시길 바랍니다. 감사합니다.

여러분이 속해 있는 팀의 팀워크 수준은 어떤가요? 우리는 팀의 일원이 되는 것을 피하는 것은 거의 불가능합니다. 공식적인 팀에 속해 있지 않더라도 2인 이상으로 누군가와 관계를 맺고 있다면 그룹에 속하는 것이니까요. 따라서 개인의 경력개발 및 팀 개발을 위해 팀워크 수준에 대한 강점과 약점을 아는 것이 중요합니다. 아래 질문에 대해 평소 팀에서 근무하며 느낀 점을 있는 그대로 평가(1점:전혀, 2점:드물게, 3점:때때로, 4점:자주, 5점:매우자주) 해보세요. 이를 통해 팀워크 수준의 특징을 발견하는데 도움이 될 것입니다. ○ 질문 1. 우리팀은 팀 개발을 위해 거쳐야 하는 발달 단계를 잘 알고 있다. 2. 우리팀의 팀원들은 자신의 성과에 대해 많은 피드백을 받는다. 3. 우리팀의 팀원들은 팀의 목표 달성을 위해 일하도록 권장한다. 4. 우리팀은 불만이 많고 사기가 낮다. 5. 우리팀의 팀원들은 결정된 사항을 이해하지 못하거나 동의하지 않는다. 6. 우리팀은 좋은 팀원이 되고 좋은 관계를 맺을 수 있도록 권장한다. 7. 우리팀은 팀원들에게 역량 개발 기회가 제공된다. 8. 우리팀의 회의는 비효율적이며 비슷한 내용의 회의가 많다. 9. 우리팀의 리더는 팀원들이 팀의 비전을 이해할 수 있도록 도우며, 비전에 전념하도록 독려한다. 10. 우리팀은 종종 흥미로운 업무를 수행하고 역량을 확장할 수 있는 기회가 있다. 11. 우리팀은 달성해야 할 목표를 이해하고 성공하는 데 필요한 자원을 보유하고 있다. 12. 우리팀의 팀원들 사이의 갈등과 적대감은 개선될 기미가 보이지 않는다. 13. 우리팀의 팀원들은 좋은 성과에 적절한 보상을 받지 못한다고 생각한다. 14. 우리팀의 팀원들은 개인의 자율성과 상호 의존성 사이에 균형을 유지한다. 15. 우리팀은 업무 처리 방식 및 업무 조정이 부족하다. ○ 결과 집계 (4, 5, 12, 13, 15 번은 전혀:5점 ~ 매우자주:1점으로 점수 평가) * 점수 15~30점: 팀의 팀워크 수준이 부족합니다. * 점수 31~45점: 팀의 효율성이 고르지 않습니다. 몇 가지는 우수하지만 다른 항목에서는 개선의 여지가 있습니다. * 점수 46~75점: 효과적인 팀입니다. 범위 안에서 낮은 점수는 개선의 여지가 있지만, 대체로 팀워크의 수준이 높고 효율적으로 업무를 수행하고 있습니다. 팀의 효율성에 대한 전체 총점 수준을 파악하는 것도 의미가 있지만, 보다 중요한 사항은 아래에 있는 '팀 개발'부터 '이해와 협력'에 대한 평균값을 비교해 보는 것이 중요합니다. ＊ 팀 개발(질문 1, 11) ＊ 피드백(질문 2, 13) ＊ 참여 및 명확한 비전(질문 3, 9, 10) ＊ 갈등관리(질문 4, 12, 14) ＊ 역할 및 구조(질문 6, 8, 15) ＊ 역량 개발(질문 7) ＊ 이해와 협력(질문 5) 효율적인 팀 관리를 위해 어떤 항목이 강점이고 어떤 항목이 개선이 필요한지 보다 객관적으로 바라 볼 수 있습니다. 위 내용들이 팀 관리에 조금이나마 보탬이 되었으면 합니다. 이미지 출처: freepik

당신이 좋은 리더라면, 조직과 구성원들의 더 나은 발전을 위해서는 좋은 경쟁자를 만들어 주라. ------------- 한 경건한 수도자가 있었다. 그가 너무 많은 사람들의 존경을 받자, 그를 시기하는 사람들은 회의를 열어 수도자를 타락시키기로 했다. 첫 번째 방법으로 그들은 수도자에게 커다란 금덩이를 주겠다고 했다. 그러나 수도자는 눈도 깜빡하지 않았다. 두 번째 방법으로 아름다운 여인으로 유혹하려 했으나 역시 실패하고 말았다. 결국, 그들은 마지막으로 인간의 본성에 대해서 잘 아는 사탄에게 그를 타락시켜 달라고 의뢰했다. 그러자 사탄은 수도자의 귀에 대고 이렇게 속삭였다. "당신의 경쟁자가 방금 종단의 총재로 피선됐다고 합니다." 수도자는 이 말을 듣고 벌컥 화를 내며 자리에서 일어났다. "아니, 어찌 그런 자가 총재가 된다는 말이오. . . . ." 사람은 누구나 경쟁자를 이기고자 하는 마음을 가지고 있습니다. 기업도 마찬가지입니다. 기업은 서로 이기기 위해 치열한 경쟁을 벌이며, 기업은 이러한 경쟁을 통해 발전합니다. 경쟁이 없으면 혁신을 위한 외적 동기가 생기지 않을 뿐 아니라, 환경 변화에 대한 내성이 약해져 쉽게 무너집니다. 반면 경쟁자가 강해질수록 자사도 더욱 분발하게 되어 그만큼 더 강해질 수 있습니다. 지나친 경쟁, 경쟁을 위한 경쟁은 피해야 하겠지만, 건전한 경쟁은 조직의 관성을 깨뜨리고 조직구성원의 도전의식을 높입니다. 조직구성원들로 하여금 경쟁의식을 느끼게 하십시오. 구성원들의 열정과 잠재능력을 끌어내는 데 있어 경쟁보다 더 좋은 방법은 많지 않습니다. "훌륭한 경쟁사보다 더 좋은 축복은 없다. 훌륭한 경쟁사는 긴장의 끈을 놓지 않도록 해준다. 누군가 쫓아오는 사람이 없으면 절대 발전할 수 없다."

<글쓴이 소개> 저는 다섯 살부터 지금까지 최소 2만 시간 동안 게임을 플레이했습니다. ‘월드오브워크래프트(이하 WOW)’, ‘리그오브레전드(이하 LOL)’, ‘오버워치’ 등 팀플레이를 하는 온라인 게임이 많았으며, 게임에서 공대장, 대학교 대표 팀 리더, 최상위 티어 멤버로서 동료들을 돕고 이끄는 역할을 맡았습니다. 그 후 대학교 4학년 2학기부터 지금까지 최소 2만 시간 동안 매니저로 일했습니다. IT 산업의 ‘웹툰’, ‘게임’, ‘교육’ 영역에서 프로젝트 매니저, 프로덕트 팀 리더, 최고운영책임자로서 동료들과 프로덕트(서비스)를 만들고 운영하는 협업을 해왔습니다. 두 활동의 공통점은 공동의 목표를 가지고 협력한다는 점입니다. 게이머, 그리고 매니저로서 총 4만 시간의 협업 경험이 엄청 많은 시간은 아닐 수 있지만, 높은 밀도를 가지고 몰입한 시간이었습니다. 또한, 그 시간 동안 제가 낮은 레벨부터 높은 레벨로 성장하는 것을 느꼈고, 운 좋게 경험하고 얻은 것들이 있습니다. 제가 얻은 교훈과 경험, 인사이트와 관점을 공유하여, 제가 걸어온 길과 비슷한 길을, 조금 뒤에서 걸으시는 분들에게 조금이라도 도움을 드리고 싶습니다. <본문 중 'Q. 왜 팀의 정렬을 이해하고 추구하는 것이 중요했나요?'> 팀의 정렬을 이해하고 추구하는 것이 중요한 이유는 팀의 정렬된 상태에 따라 목표를 달성하거나 달성하지 못하기 때문입니다. 제가 ‘팀의 정렬을 이해하고 추구하는 것’이 중요하다고 생각하게 된 이유, 다섯 가지를 소개합니다. 1) 조직의 목표를 달성하는데 ‘팀의 정렬’이 본질적으로 중요한 개념 중 하나라는 것을 알고, 에너지를 팀의 정렬에 충분히 사용했을 때, 평균 승률을 올릴 수 있었습니다. 예를 들어, 아래와 같은 상황이 있었습니다. - 게임에서 팀 vs 팀 상황: 적의 평균 실력보다 아군의 평균 실력이 더 우수한 상황에서 아군 내 갈등이 일어날 조짐이 보일 때가 있습니다. 그럴 때는 게임 내 작은 승리나 나의 퍼포먼스에 집중하기보다 아군 내 갈등을 해결하고 협력을 도울 때 쉽게 승리할 수 있었습니다. 공동의 목표가 게임의 승리라는 점을 상기시켜서 게임 내 작은 실패에 대해서 서로 이해하고 격려할 수 있게 도왔습니다. - 기업에서 제품을 만드는 상황: 조직의 목표와 방향을 맞추지 않으면, 구성원 각자가 만들고 싶은 것을 만들게 되는 경우가 있었습니다. 가장 중요한 한 가지 목표를 설정하고, 목표를 달성하는 방향으로 팀을 정렬하고 나면, 어떤 것을 만들어야 할지 우선순위를 빠르게 정할 수 있었고, 한정된 시간 내에 성공적인 결과를 얻을 수 있었습니다. 2) 조직을 위한 여러 활동을 ‘왜 수행하고’, ‘왜 필요한지’에 대한 물음에 쉽게 답할 수 있었습니다. 예를 들어, 아래와 같은 질문에 대해 쉽게 답할 수 있었습니다. - “왜 팀에 리더가 필요한가요? - “왜 1 on 1 미팅이 필요한가요?” - “왜 타운홀 미팅과 같은 전사 미팅이 필요한가요?” - “능력은 출중하지만, 동료들과 잘 협업하지 못하는 사람은 왜 조직에서 선호하지 않나요?” - “왜 비전과 목표를 동료들에게 계속 알려야 하나요?” 3) 조직의 목표 달성을 위해 나와 내 동료가 어떤 행동을 해야 하고, 하지 않아야 하는지 쉽게 판단하고, 좋은 피드백을 나눌 수 있었습니다. 의사결정의 기준이 없을 때는 일관성 있는 피드백을 할 수 없고, 일관성 없는 피드백은 동료가 받아들이기 어렵습니다. ‘조직의 목표 달성에 이로운지, 이롭지 않은지’라는 확실한 기준이 있을 때, 동료에게 일관성 있는 피드백을 줄 수 있었습니다. 4) 조직 구성원들이 조직의 목표 달성에 얼마나 기여하고 있는지 셈하는 데 중요한 척도가 되었습니다. 자신이 담당한 문제나 일을 해결하는 것을 넘어, 주변 구성원들의 정렬을 돕는지 혹은 정렬을 방해하는지 이해하는 것이 필요했습니다. 5) 어떤 사람을 동료로 영입해야 할지를 결정하는 데 도움이 되었습니다. 예를 들어, 아래와 같은 상황이 있었습니다. - 경기에서 승리하기 위해 팀원을 구하는 상황: 기본 실력은 매우 뛰어나지만, 팀의 승리보다는 개인의 승리와 본인의 즐거움을 우선시하는 플레이어와, 기본 실력이 어느 정도 뛰어나고 팀의 승리와 협동의 즐거움을 추구하는 플레이어 중 한 명을 팀원으로 선택해야 할 때 후자를 영입했습니다. - 기업에서 채용을 고려하는 상황: 팀이 담당한 일이 너무 많은 상황에서 필요한 역할에 지원한 후보자를 거절하기는 쉽지 않습니다. 그러나 그 후보자가 우리가 필요한 특정 기술을 가지고 있지만 협업 능력이 나쁜 지원자일 때는 다릅니다. 그 지원자를 채용하더라도 지원자의 능력이 우리의 목표 달성을 더 느리게 할 수 있다는 점을 명확히 설명할 수 있었습니다. 위 내용의 이해를 도울 이미지와 관련 내용은 댓글의 원문, '게이머로서 2만, 매니저로서 2만 시간을 보내며 얻은 인사이트: 팀의 정렬 (Team Alignment)'을 참고해주시길 바랍니다. 감사합니다.

회사마다, 개인마다 차이가 있어서 일반화 시키기는 어렵겠습니다만, 빠르면 5년 정도 아니면 보통 10년 내외의 업계나 직무 경력이 쌓이면 작건 크건 한 조직의 리더로서 자리를 하게 되는 것 같습니다.​ 리더.... 예전에는 참 쉽게 느껴졌었는데 시간이 지날수록 '리더'라는 의미가 더 무겁고 힘들게 느껴집니다.​ 리더의 역할에 대해 더 많은 글과 만남을 통해 얼마나 많은 내용이 바뀌고 있는지 체험하고 있기 때문이겠지요.​ 예전에는 그저 지시하는 사람으로만 생각했었습니다. 그런데 갈수록 확고해지는 지금의 결론은 '방향성 제시와 의사결정'이라는 것으로 귀결됩니다. 많은 분들께서 동의하시지 않을까 생각합니다.​ 제가 만나 본 리더 중에 이런 분이 계셨습니다. 열심히 보고서를 만들어 인쇄해서 들고 들어가면 쓰~윽 한번 보시고 나서는 갑자기 펜을 꺼냅니다. 그 후에는 오탈자에 표시하기 시작합니다. ​ "보고서인데 오탈자가 있네? 이걸 나더러 읽으라고?" 헐...중꺾마도 아니고.... 맥빠지고 의욕도 없어집니다. 그분에게 중요한 건 보고서 내용이 중요한 게 아니라, 내가 얼마나 편한가가 중요했습니다.​ 사업 계획을 수립함에 있어서도 실제 사업 환경을 분석하고 실행계획을 수립하는 것은 아래 실무진의 몫이라고 해도 어떤 목적을 어떤 방향으로 추진할 것인지를 결정하는 것, 최소한 개념이라도 제시하는 역할은 그 조직의 리더여야만 한다고 믿습니다. '방향성'은 일종의 울타리와 같습니다. 방향이 명확하다면 그 범위를 넘어서서 엉뚱한 계획을 수립할 확률은 그만큼 작아집니다. 그것이 없이 그저 부하직원들이 써 놓은 계획서를 가지고 조금 더 구체화시키라고 지시하고 전략을 좀 더 고민해 봐라고 하는 건 리더로서의 역할을 잘 하는 거라 생각하지 않습니다. 리더가 생각하고 있는 방향에 대해 아무것도 모르겠고 생각도 모르겠는데 좋은 전략, 좋은 아이디어가 나올 거라 생각하는 건 그냥 식당 가서 "맛있는 거 시켜, 더 맛있는 거 없어?"라고 이야기하는 것과 다를 바 없다고 봅니다. 그렇다고 부하직원이 대놓고 어떤 생각을 가지고 있는지 물어보는 것도 쉽지 않습니다. ​ 네, 물론 사업의 전략적 목표 (매출, 시장 점유율 목표 설정 등)를 정하기 위한 보고서를 쓰기도 합니다만, 어쨌든 그것조차도 방향 설정은 핵심 요소입니다.​ 더군다나 요즘 젊은 직원들은 "왜 해야 하는가?"에 대한 납득과 이해를 중요하게 생각한다고 하는데, 과연 제대로 일이 추진이 될 수 있을까요...​ 차라리 처음부터 "난 잘 모르겠으니, 여러분이 고민해서 가져와 주세요"라고 '모름'을 인정하고 가시는 게 부하직원들을 더 편하게 해주시는 건지도 모르겠습니다.​ 리더로서 권위가 세워지는 건 잘 못된 방향이라 하더라도 명확하게 이야기하고 그 과정과 결과에 대해 있는 그대로 인정할 때 생긴다고 믿습니다. 어설프게 "난 결정하는 사람이니까", "아래서 알아서 잘 해오겠지"라고 생각하는 분이 있다면 다시 한번 리더라는 자리를 진지하게 고민해 볼 필요가 있지 않을까요? ​ 방향성도 구름 잡듯 이야기하지 말고 최대한 송곳처럼 뾰족하게 구체적이고 정확히 이야기해 주시면 좋겠습니다. ​ 어렵다는 거 저도 잘 압니다. 그래서 리더라는 자리가 어렵고, 어려우니 회사에서 리더로 앉혀 회사를 대표해 고민해 보라고 하는 겁니다. 그렇게 이야기하지 않으면 점점 다른 산으로 갑니다. "어? 이 산이 아닌데 왜 여기로 왔어? 제대로 방향 잡았던 거 맞나?" 리더 입에서 스스로 이런 말이 나오는 상황이 발생하지 않기를 두 손 모아 기도해 봅니다.