리츠(REITs·부동산 투자회사) 시장이 심상치 않습니다. 최근 마스턴프리미어리츠가 기관투자자를 대상으로 진행한 수요예측에서 공모리츠 기준 역대 최고 경쟁률(1170.44 대 1)을 기록했습니다. 지난해 미래에셋자산운용이 운용하는 미래에셋글로벌리츠가 세운 수요예측 경쟁률 신기록(1019.58 대 1)을 약 반년 만에 경신한 것이지요. https://www.news1.kr/articles/?4674040 마스턴프리미어리츠가 기관투자자의 이목을 끌 수 있었던 배경은 여러 측면에서 해석해볼 수 있을 것입니다. 전반적인 약세장 속에서 인플레이션 헤지(hedge) 목적으로 리츠에 투자금이 집중된 것일 수도 있고, 마스턴프리미어리츠의 주요 기초 자산들이 수년 전에 선매입되어 이미 가치가 상승해 높은 시세 차익을 기대할 수 있다는 점도 있습니다. 프랑스 아마존 물류센터(노르망디 및 남프랑스 소재)와 인천 항동 스마트물류센터에 아마존과 쿠팡이 각각 100% 임차 중이라는 점도 빼놓을 수 없습니다. 저는 조금 다른 맥락에서, 리츠 시장에도 ESG 바람이 불어오고 있음을 이야기하고자 합니다. 마스턴프리미어리츠의 기초 자산 중에는 ESG 성격의 자산도 존재하는데요. 바로 프랑스 파리 뇌이쉬르센(Neuilly-sur-Seine)에 위치한 크리스탈파크(Crystal Park) 오피스입니다. 녹색 정원을 끼고 있는 친환경 사무공간이라고 할 수 있는 크리스탈파크 오피스는 영국의 친환경 건축물 인증제도인 브리엄(BREEAM, Building Research Establishment Environmental Assessment Method)의 ‘엑셀런트 등급’을 획득했습니다. 이는 다섯 가지 등급 기준 중 두 번째로 높은 등급입니다. 또한 HQE(Haute Qualité Environnementale) 협회의 ‘매우 우수함’ 등급과 생태관리의 기준을 평가하는 EcoJardin 인증도 보유하고 있고요. 다국적 회계컨설팅 기업인 PwC(프라이스워터하우스쿠퍼스), 미국의 화장품 브랜드 에스티로더, 미국의 향료기업 IFF 등 우량 기업이 임차해 있는 크리스탈파크 오피스는 ESG 측면에서도 강점이 있기에 앞으로 더욱 기대되는 자산이라고 할 수 있습니다. 친환경 건물에 대한 수요는 점점 높아질 것이고, 종국에는 자산가치의 상승과 투자자의 이익 증대라는 선순환이 이어질 수 있기 때문이지요. 국내의 다른 상장리츠에 눈을 돌려볼까요? SK리츠는 SK에너지의 주유소를 전기차·수소차 충전소 및 정비소 등으로 전환하려는 구상을 갖고 있습니다. 실지로 올 초 서울 금천구에 분산 전원을 통해 친환경 전기를 생산할 수 있는 ‘에너지 슈퍼스테이션’을 선보였습니다. 핵심 비즈니스 자체가 ESG 철학을 내재화하고 있는 것이지요. 코람코에너지리츠는 경기도에 소재한 주유소를 대상으로 ESG 특성을 입힌 모빌리티 리테일 복합개발에 나서겠다고 밝히기도 했습니다. 국내 최초의 물류센터 전문 리츠인 ESR켄달스퀘어리츠의 투자자산 중에는 LEED 골드 등급을 받은 물류센터가 있으며, ESG 실사 등을 통해 자산의 생애주기에 맞춰 ESG 요소를 적극적으로 반영하고자 노력하고 있습니다. 이 리츠의 자산관리회사(AMC)인 켄달스퀘어리츠운용의 모회사 ESR켄달스퀘어는 GRESB(Global Real Estate Sustainability Benchmark) 디벨로퍼 평가에서 최상위 성적을 거둔 바 있습니다. http://www.klnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=302751 미국의 경우 2021년에 시가총액 기준 100대 리츠 모두가 ESG 관련 노력을 공시하고 있습니다. 2020년엔 100대 리츠 중 98개가 ESG 공시를 했는데, 1년 사이에 한 단계 앞으로 진일보한 것이지요. 물론 시가총액 100억 달러가 넘는 리츠만 서른 개가 넘는 ‘리츠 선진국’ 미국과 상장리츠의 수 자체가 아직 스무 개도 채 되지 않은 한국을 등가 비교하기는 어렵습니다. 다만 지금부터라도 국내 리츠는 보다 적극적으로 ESG 경영을 이행하는 데 역할을 다해야 할 것입니다. 한국리츠협회 또한 미국리츠협회(NAREIT)를 벤치마킹해 ESG에 대한 공감대 확산에 전력을 다해야 합니다. 환경 측면뿐 아니라 사회 및 지배구조 분야에서도 할 수 있는 일이 많습니다. 이런 움직임은 단순히 자산관리회사의 이미지 제고에만 일조하는 것이 아니라, 리츠의 주가 상승으로도 이어질 수 있습니다. 리츠 종목에 ESG는 또 다른 경쟁력이 될 수 있지요. ESG 전문가인 브렌단 맥카시(Brendan McCarthy) 칼버트 리서치&매니지먼트(Calvert Research and Management) 부사장은 ESG를 ‘여정(journey)’이라고 표현하며, 완벽한 ESG 회사는 없다고 말한 바 있습니다. 완벽하지는 않더라도 뚜벅뚜벅 ESG로 향하는 여정에서 국내 리츠가 어떤 모습을 보일지 귀추가 주목됩니다. ** 필자가 타 매체에 기고한 글에서 내용을 가져왔음을 밝힙니다.

올해 중대재해처벌법이 2022.01.27 시행되면서, 현장의 분위기가 많이 바뀐것 같습니다. 예전에는 공사기간이나 편의성을 이야기하던 관계자들이나 현장소장들도 '안전'을 제일 우선으로 여기면서 일을 하게 된 것 같습니다. 다만, 왜 아직도 매일 뉴스에서는 산업현장(제철소, 조선소 등)이나 건설현장에서 끊임없이 사고가 발생할까요? 국토안전관리원에서 매일 오는 문자에는 사고현황과 함께, 주요사고 사례가 끊임없이 거의 매일매일 오는데, 정말 안타깝기도 하고, 저 또한 언제나 현장에 일하러 갈때는 조심하고자 노력합니다. 그렇다면, 왜 이렇게 유사한 사고들이 매번 다른 장소에서 발생하는지 의아한 점이 생깁니다. 조금만 더 조심하면 될 걸,.. 조금만 더 본인의 안전과 주위의 안전에 대해서 신경쓰고, 챙겼으면 하는 생각이 실무자라면 누구나 들 것이라고 생각합니다. 아마도 경비절감이나 작업할때 불편하니 안전장치 설치를 미준수하거나 지붕을 걷다가 볼트 몇개가 풀려있어서 추락하거나 등 너무나 많은 이유가 있을 것 같습니다. 그래서 정말 천재지변이라면 몰라도, 부주의하거나 혼자 작업해서 사고가 발생할 가능성이 높다면, 또는 사람(작업자)의 안전을 우선시하기 위해 설비를 잠시 중지시키더라도 안전을 최우선을 현장관리자와 감독, 임원급의 간부들이 계속 신경을 쓰고, 사람을 위주로 하는 기업의 환경조성을 한다면 이러한 안전사고의 가능성이 줄어들 것이라고 여겨집니다. 사고는 언제, 어디에서, 어떻게 발생할지 아무도 예측하지 못하기 때문에 우리는 이러한 가능성을 조금이라도 줄이는 시도를 계속 해야한다고 생각합니다. 건설/산업현장에서 가장 우선시 되어야 하는 것은 바로 <안전제일>이라고 생각합니다. 여러분의 의견은 어떠신가요?

어그로. 요즘 참 많이들 쓰는 단어인데요. 어그로를 끈다. 어그로 글이다. 이런 식으로 쓰곤 합니다. 그런데 아시나요? 어그로(aggro)란 말이 정식 영어단어라는 것을요. 그 뜻은 이러합니다. [뜻] violent or threatening behaviour, especially between groups of young people: [예문] There was some aggro between rival fans at the station. 원래는 폭력적이거나 위협적인, 상대를 자극하는 행동 따위를 일컫는 말인데요. 그런 의미를 빗대어 인터넷 상에서 대중들에게 도발적인 감정이나 부정적인 감정을 이끌어 내어 주목을 유도하는 콘텐츠에 대해 "어그로를 끈다"는 표현을 사용하곤 합니다. 그런데 참 재미있는 것은 소위 어그로를 끄는 콘텐츠들이 역으로 상당한 관심을 받거나 화제가 되어서 의외로 사실상의 인기 콘텐츠가 되는 경우도 많다는 것입니다. 과연 왜 그럴까요? 자 어떤 주제로 글을 쓴다고 해보죠. 경우의 수를 좀 나눠보겠습니다. 1. 80%이상의 사람들이 공감할 수 있는 뻔한 글 이런 글은 일단 재미가 없고, 별다른 시사점이 없습니다. 2. 20% 사람들은 극렬히 공감, 30% 정도는 자신조차 찬반이 애매한 또는 민감한 이슈, 20% 사람들은 쌍수를 들고 돌멩이를 들고 덤비며 반대하는 이슈. 이런 글은 20%의 절대적인 팬덤, 30%의 나름대로의 공감과 반응, 20%의 안티와 관심이 뒤섞인 뜨거운 반응을 동시에 이끌어 낼 수 있습니다. 또한 그 자체가 이미 현재 보편화된 주제가 아니라 미래나 장차의 방향에 대한 토픽인 경우가 많아서 논쟁적이긴 하지만 그 나름대로의 의미와 시사점을 가진 경우가 많은 것 같습니다. 그렇다면, 그냥 어그로와 인기 콘텐츠의 한끝 차이! 그것은 무엇일까요? 그건 그냥 문제점과 이슈만 던져놓고 소위 어그로만 끌어다놓는 콘텐츠이냐? 아니며 조금이라도의 생각해 볼 점과 시사점, 나름대로의 가치와 해석을 지녔느냐?의 차이일 것 같습니다. 물론 "어그로"라는 것 자체가 그 자체로 부정적인 뉘앙스를 가진 것은 사실입니다. 하지만 소위 "어그로성"의 이면에 담긴 화제성과 어필, 활용가치에 대해 한번쯤은 생각해 볼만하다고 생각됩니다. 읽어 주셔서 감사합니다. 

😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다. 오늘 다룰 주제는 '이기는 제안의 기준' 편 입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글로 이메일 주소 남겨주시면, '제안 품질 체크리스트'를 보내드립니다. ※매주 수요일 연재이지만, 이번 주에도 일이 많아서.. 미리 업로드 합니다 😂😂 이기는 제안의 기준! 😈 제안 품질 관련 현장의 고민 😈 좋은 제안의 정의 😈 이기는 제안의 품질 평가 기준 지난 아티클 'EP5. 강력한 세일즈 문서 개발'에서 고객의 니즈에 부합하며 경쟁사를 공략하는 세일즈 제안 문서 개발에 대해 다루었다. 이제 우리는 평가자(고객)의 관점에서, 과연 우리의 제안 문서가 이길 가능성이 있는지 경쟁력을 평가해 볼 것이다. 😈 제안 품질 관련 현장의 고민 😮💨평가자의 입장 (feat. 나는 내 방식대로 썼으니, 알아서 평가해주세요) 매년 채용 시즌만 되면 수 많은 채용 지원자의 서류가 HR 팀을 통해 메일로 날아온다. 회사의 비전과 성장계획, 그리고 채용 부서의 직무와 관련 없는 내용이 가득하다. 한 가지 생각이 머리에서 떠나지 않는다. '이 지원자는 무슨 생각으로 지원서를 작성한 것일까?' B2B 세일즈 제안도 마찬가지다. 평가자는(구매자) 수 많은 세일즈 제안을 검토하고, 가장 적합한 공급업체를 선정한다. 이번 구매 관련 아무런 배경지식과 니즈에 대한 이해 없이 불쑥 들이미는 세일즈 제안. 굳이 읽어볼 필요도 없지 않을까? 글로벌 고객에게 매 번 세일즈 제안 문서, 이메일을 보내지만 아무런 회신조차 받지 못했다면 과연 우리의 제안이 매력적이었는지 되돌아 볼 필요가 있다. 😮💨작성자의 입장 (feat. 도대체 어디에 장단을 맞춰야 하나) 많은 B2B 기업에서 '좋은 제안에 대한 명확하고 통일된 관점/기준'이 없어서 시행착오를 많이 겪는다. 나름 열심히 자료를 만들었지만, 피어/리더쉽 리뷰를 거칠 때마다 각양각색의 의견이 나온다. 저마다 쌓아온 경험에 따라 '좋은 제안'에 대한 이해와 관점이 다르기 때문이다. '로고 사이즈 좀 키워봐, 디자인이 별로네, 색상이 왜 저래, 우리 회사 레퍼런스 좀 더 강조해봐, 순서를 바꿔봐' 만약 우리 조직 내 '좋은 제안을 판별하는 공통된 기준과 원칙'이 있다면, 아마도 조금 일찍 퇴근하는 데 도움이 될 것이다 (아마도?..) 😈 좋은 제안의 정의 우리가 수 많은 세일즈/제안을 하는 궁극적인 목적은 '수주'다. 세련된 지식, 전문성, 기술, 경험을 자랑하는 것이 아니다. 따라서 좋은 제안은 평가자(고객) 관점에서 이해하기 쉽고, 평가하기 쉬워야 한다. 필자는 세일즈 제안에 관해서 일가견이 있는 전문가 그룹과 많은 협업 경험이 있다. 학력으로는 하버드, 코넬, 예일 박사 출신부터 업력으로는 기본 10~20년 이상 전문성을 갖춘 분 들이다. 개중에는 Top-tier 컨설팅사 출신 컨설턴트도 다수 있었다. 한 가지 흥미로운 점은 고학력, 그리고 전문성과 경험이 풍부한 전문가일수록 '제안서가 어렵다'는 사실이다. 복잡한 기술 용어, 수치, 설명으로 가득 찬 제안의 흐름을 따라가다 정신이 혼미해질 무렵 결론에 도달한다. 이미 업계의 전문용어를 오랜 시간 다뤄왔기 때문에, 내가 아는 지식을 고객도 당연히 안다고 생각하는 함정에 빠지기 쉽다. 당신이 기술 전문가라고 해서, 당신의 고객 또한 모든 기술 내용에 대해 동등한 수준의 이해를 갖고 있다고 오해하지 말자. 우리의 고객은 수 많은 '부분 전문가'들로 구성된 집단이다. 임원부터 실무자까지, 엔지니어부터 구매담당자까지 서로 다른 수준의 기술 이해도를 바탕으로 당신의 세일즈 제안을 평가하고 선택한다. 따라서, 모든 제안은 보는 사람 관점에서 '읽기 쉽고, 이해하기 쉽게' 작성하는 것이 중요하다는 점을 기억하자. 😈 이기는 제안의 품질 평가 기준 아래의 기준으로 자사의 세일즈/제안의 경쟁력을 판단해보자. 1. Compliance (공식적 요구에 대한 충족) - 이번 사업 관련 고객의 공식적 요구사항(Requirements)에 대해 응답하고 있는지? - Compliance matrix(평가 참조표)를 제시해서 고객의 평가를 쉽게 도와주는지? 2. Issue Coverage (Formal/Informal) - 이번 사업 관련, 고객의 종합적 니즈에 대한 대응 정도는? - 공식적인 요구 사항에 대한 답변 외, 비공식적 핵심 이슈에 대해 인지하고 대응하고 있는지? (비공식적 요구사항: 제안요청서에 언급되어 있지는 않으나, 사업의 원활한 추진에 영향을 미치는 발주처의 이슈/니즈) 3. Key Buying Factor - 고객의 핵심 이슈 전체에 대해 우리의 '차별화 전략과 메시지'가 명확하게 연결 되었는지? - 고객이 우리의 차별점을 직관적으로 이해할 수 있도록 제안서에 표현 되었는지? 4. Competitive Edge - 자사의 제안이 경쟁사의 예상 접근/솔루션을 효과적으로 방어할 수 있는 수준인지? - 동등한 수준의 경쟁력이라면, 자사를 더 돋보일 장치를(전략/메시지) 마련하였는지? 5. Quality of Expression - 핵심 제안 메시지가 고객 효용 관점에서 정의되고 기술되었는지? - 고객이 직관적으로 제안의 내용을 이해할 수 있도록 '주제문'을 명확하게 제시하였는지? - 제안 문서의 구조/논리 흐름이 고객의 우선순위 니즈에 따라 구성되었는지? - 그리고 논리 흐름과 주장의 일관성이 있는지? - 주장에 따른 근거는 적절하게 제시하고 있는지? (논리적 비약은 없는지?) - 전문가/비전문가 관점에서 쉽게 이해하고 평가할 수 있도록 표현되었는지? 6. Graphic Design - 주장하는 내용에 맞는 시각화 요소가 적합하게 사용되었는지? - 고객이 자사의 '핵심 컨셉, 전략'을 쉽게 이해할 수 있도록 돕는 시각화인지? - 절제된 컬러의 사용으로 고객의 직관적 이해를 방해하지 않는지? 위의 6가지 항목 중 1~4번은 제안의 알맹이(Contents)를 평가하는 요소이고, 5~6번은 포장(Packaging) 관련 요소이다. 알맹이에서 이미 졌는데, 포장만 그럴 듯 하게 잘 한다고 해서 이길 수는 없다. 😎 시백's Summary 좋은 제안의 기준은 '수주'다. 우리는 이기는 제안을 위해 치열하게 밤을 새고 고민한다. 당신의 제안 규모가 수 천만 원이든 수 십조 원이든, 결국 누가 더 전략적 제안을 했느냐에 의해 승리가 판가름 난다. 오늘 다룬 '이기는 제안의 기준'이 여러분의 탁월한 B2B 승리에 발판이 되었으면 하는 바램이다. 🎅 다음화(EP.7) 예고 여러분이 다루는 사업의 규모가 클 수록 그리고 중요한 사업일수록 수 많은 이해 관계자가 제안 과정에 개입한다. 사공이 많아지면 배가 산으로 간다. 명확한 리뷰 관점과 프로세스가 있어야 제안서가 산으로 가지 않는다. 그래서 차주 에피소드에서는 '효과적인 제안 리뷰 프로세스'를 다룬다. ※ 인사이트 제보 탁월한 전략으로 경쟁에서 승리한 사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요. 제보: 김시백 [email protected]

반갑습니다. 이대근입니다. 작년에 저희 생산부서에서 6시그마 자격증을 취득을 위하여 온라인 교육을 듣고 기본 등급인 그린벨트를 취득하였습니다. 소량으로 외주 처리를 오랫동안 지속하다가 5년 전부터 연 1만 대 이상 양산하는 제품이 나오면서 제품 관리에 더욱더 신경을 쓰게 되었는데요, 3정 5S와 마찬가지로 6시그마 개념도 생산 품질 향상에 크게 도움이 되었습니다. 6시그마의 범위가 너무 광범위한데요, 제일 중요한 핵심만 짚어 보겠습니다. ISO도 마찬가지인데요, 회사에 맞는(할 수 있는)시스템을 정해 놓고 끝없는 반복을 시킵니다. 이게 핵심입니다. *식스시그마 (6σ) 6시그마의 기본적인 사고방식은 아래 3가지에서 시작되었다. 1. 고객만족(CS) 2. 목표 설정의 과학화 3. 생산적인 목표 설정 6시그마의 목적은 수학적 처리에 따라 생산의 결함을 100만 분의 3.4회 이하로 줄이는 것이다. 하지만, 실제로 목표 수준이 매우 높기 때문에 여러 의문이 남지만 여러 대기업들이 동참했고, 모토로라 GE, IBM, 우리나라는 '포스코'에서도 성공 사례를 보아도 알 수 있듯이 가능하다. (강의하신 분이 이의영 교수님이신데요, 포스코에서 6시그마 도입하여 17년 동안 실제 경험하셨다고 하시네요) *식스시그마 주요 포인트 DMAIC의 프로세스 1. (Ddfine, 정의) 1) 이걸 왜 해야 하는가? 2) 문제가 무엇인지? 명확히 함으로써 개선 기회 정의 3) 목적과 목표를 명확히 설정 후 업무 분담 4) 해당 내용을 모두 팀원이 이해하고 있어야 함 (공동 목표) 2. M(Measurement, 측정) 1) 시작될 6시그마 활동의 대상 범위를 정의한다. 그 내용에는 목표의 지표화, 평가 기준의 설정, 정보 수집이 있으며 이 단계에는 분포 분석, 분산분석, 상관분석, 회귀분석, 인자분석 등으로 이루어진다. 통계적 기법이 프로세스의 모든 과정에서 이용되는 것은 6시그마의 특징으로 6시그마가 과학적이라는 이유도 여기에 있다. 3. A(Analysis, 분석) 로스, 미스, 결함 등이 발생하는 요인을 분석하여 그 안에서부터 재조직해야 하는 과제를 선택하고 우선순위를 매긴다. 여기서 이루어지는 작업의 내용으로는 사람과의 관련, 목표 달성을 위한 주요인 분석, 자사의 대응력 평가, 우선순위의 설정 등이 있다. 이 단계에서는 편상관분석, 판별분석, 수량화 I, II, III류 등 다변량 해석 기법이 이용된다. 4. I(Improvement, 개선) 업무 프로세스의 개선 목표를 설정하고 구체적인 대책을 강구한다. 이 단계에서 이루어지는 작업의 내용으로는 개선의 조직화, 개선의 방향 결정, 스케줄의 입안, 개선의 실시가 있다. 진행에 있어서 중요한 역할을 하는 것은 블랙벨트라는 전문 멤버이다. 따라서 6시그마에서는 혁신의 핵심이 되는 이 멤버를 육성하기 위해 교육, 훈련을 특히 중시한다. (저희는 가장 기본인 그린벨트 취득) 5. C(Control, 관리) 개선이 이루어진 이후 프로세스가 설정치처럼 운영되고 있는지를 관리도나 체크리스트 등을 이용해서 확인하며 문제가 발생할 때는 배제한다. 따라서 이 단계의 내용은 평가, 중요 결함요인의 배제, 수준의 유지, 레벨 업 계획의 입안 등이 있다. <결론> 아무리 좋은 계획도 실행하지 않으면 의미가 없고요, 삼성에서 사용한다고 해도 우리 회사와 레벨이 맞지 않으면 실행조차 어렵습니다. 시그마식스는 모든 조직원들이 무엇을 개선해야 할지 이해하고, 함께 대상의 범위를 설정하고, 분석하고, 개선하고, 제대로 하고 있는지 다시 점검하는 과정을 통하여 완성도를 지속적으로 높이고 있습니다. 내용은 참 좋은데, 따분하기 그지 없기도 합니다. 다만 생산 부서가 좋은 결과를 이루려면 반드시 지켜야 할 원칙입니다. 감사합니다. 

안녕하세요? 방송도 하고, 마케팅도 하는 프로듀서 UPD입니다. 지금까지, ‘1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각’ 하면 브랜드의 브랜딩이 되지 않는다고 말씀을 드렸고, ‘2. 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감’에 대한 말씀을 드렸습니다. 오늘은, ‘3.브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함’에 대해 이야기를 해 보겠습니다. 변화에 민감한 마케터들은 MZ세대의 문화나 신조어와 같은 새로운 유행에 관심을 가지기 마련입니다. 특히 최근 몇 년 동안은 우리가 살아가는 방식에 많은 변화가 일어나면서 '트렌드를 익히는 것이 트렌드가 된' 상황이 펼쳐지기도 했습니다. 물론 최신 트렌드를 파악하는 것도 도움이 되지만, 브랜드는 잠시 멈춰 서서 과연 어떤 것이 비즈니스에 직접적인 영향을 주는 보다 더 본질적이고 구조적인 변화인지를 따져봐야 합니다. MZ세대에 눈을 떼지 못하고 있던 지난 몇 년 동안, 활동적이며 다방면에 적극적인 5060 중장년층인 '액티브 시니어'들은 단순한 디지털 콘텐츠 소비자를 넘어 디지털 경제의 주체가 되는 놀라운 변화를 이뤄냈습니다. 이러한 변화는 데이터를 통해서도 확인할 수 있습니다. 5060 세대의 온라인 커머스 결제 금액과 증가율은 코로나 이전 대비 150%나 될 정도로 다른 세대를 압도하는 속도로 성장했고, 배달앱이나 온라인 동영상 서비스(OTT)와 같은 디지털 구독 경제에서도 두각을 나타냈습니다. 브랜드는 당장 지금 눈에 보이는 단기적인 지표보다는 비즈니스에 가장 중요한 지표를 정확하게 파악하고 이를 중심으로 비즈니스를 개선해나가야 합니다. 디지털 광고 기술의 발달은 마케터가 미디어 전략을 세울 때 좀 더 본질적인 가치에 집중할 수 있도록 도움을 줄 수 있습니다. 여전히 많은 기업들이 광고비 대비 수익(ROAS) 보다는 평균 클릭당 비용(CPC)로 광고 입찰을 하거나, 유저를 지속적으로 유지하며 고객 생애 가치(LTV)를 늘리기 보다 액션 당 비용(CPA)을 더 중요한 KPI로 놓고 의사결정을 하는 등 당장 보이는 성과에서 벗어나지 못하고 있습니다. 익숙하고 편리하지만 본질적인 문제를 해결하지는 못하는 접근 방식입니다. 이에 비해 비즈니스에 중요한 '본질적인 가치'를 기준으로 미디어를 집행할 경우 기업은 14% 더 높은 성과를 거둘 수 있습니다 전 세계적으로 다양한 영역과 역할의 경계가 허물어지는 '빅블러'(Big Blur) 현상이 가속화되고 있습니다. 디지털이 거의 모든 삶의 영역에 스며들면서, 우리는 이제 전통적인 산업의 정의가 무의미해진 시대를 살고 있습니다. '모든 산업은 디지털로 통한다’하는 서로 다른 업계 간의 경계는 빠르게 허물어지고 있습니다. 브랜드의 입장에서는 빅블러로 인해 마치 고유의 영역이 사라지는 것 같은 위기감을 느낄 수도 있습니다. 하지만 이러한 현상을 다른 관점에서 보면, 기업이 기존과는 전혀 다른 새로운 것을 배우고 도입하여 비즈니스를 확장할 수 있는 기회가 열렸다는 것을 알 수 있습니다. 빅블러 속에서 브랜드의 존재감이 흐릿해지는 것을 막고, 오히려 이 기회를 '스마트블러'로 바꾸기 위해서는 두 가지 전제 조건이 필요합니다. 첫 번째로 업계 중심의 관점에서 문제 중심의 관점으로 전환해야 합니다. 이제는 하나의 전통적인 산업의 틀에서 비즈니스를 바라보면 변화하는 환경에 빠르고 유연하게 대처하기 어려울 뿐더러 기존의 사고방식 속에 갇혀 더 많은 기회를 놓칠 수 있습니다. '업계는 업계 사람들만 관심있다'는 말처럼 소비자는 업계에 관심이 없습니다. 단지 누가 그들이 가지고 있는 문제를 해결해 주는지에 관심이 있을 뿐입니다. 그렇기 때문에 두 번째 전제 조건인 '크로스 러닝(cross learning)'이 필요합니다. 이제 브랜드는 '내가 풀고 싶은 문제를 누가 잘 해결했는가?'라는 문제 중심의 관점에서 업계에 상관 없이 다른 비즈니스가 어떻게 비슷한 문제를 해결했는지를 적극적으로 배워야 합니다. 가령 제품 구독 서비스를 제공하는 업체가 디지털 구독을 가장 잘 활용하고 있는 OTT 플랫폼에 대해 연구하고, D2C(Direct to Customer) 전략을 세우고자 하는 식품회사가 이미 성공적으로 D2C를 전개하고 있는 나이키나 로레알과 같은 브랜드에서 배우는 것과 같은 방식입니다. 빅블러의 시대에서 도태될지, 아니면 이를 기회 삼아 스마트 블러로 도약할 것인지에 달려 있습니다. 이상이 오늘 ‘3.브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함’에 대해 이야기였습니다. 고맙습니다. 방송도 하고, 마케팅도 하는 UPD였습니다.

국내에서 O2O 서비스로 유니콘을 넘어 엑시콘*(Exit+Unicorn)이 된 기업하면 어떤 기업이 떠오으시나요? (*엑시콘이란, 유니콘+엑시트 신조어이며, 유니콘의 투자회수에 성공한 유니콘을 말함) 네, 맞습니다. 바로 우아한형제들이라는 CI로 '배달의민족'을 운영하는 기업이지요. '21년도 최종 7조 6,000억원으로 딜리버리히어로와 합병이 완료되었습니다. '21년 3월기준, 연간 매출 1조, 거래액 15조 돌파하는 등 글로벌 푸드테크 1위 기업으로 도약하고 있습니다. 푸드산업은 아무래도 먹고사는 일, 매우 일상적이고 빠르게 변화하는 산업이기에 사실 굉장히 완곡하게 표현하자면 잘 혁신하지 못하는 산업, 즉 성숙한 시장이라고 할 수 있습니다. 우아한형제들을 창업한 깁봉진의장은 '우아, DH, Asia' 대표를 맡아 딜리버리히어로 아시아 사업을 총괄하고 있는데요, 정말 자랑스럽고 존경합니다. 왜냐하면 김 의장님께서는 푸드산업에서 일해본 분이 아니기 때문입니다. 어떠한 푸드업계의 경력이 없었기 때문에 배달의민족과 같은 푸드테크 서비스를 만들 수 있었다고 저는 생각합니다. 만약 업계에 있었다면 고객이 언제 어디서나 자유롭게 장소를 선택하여 먹길 바라며 사업을 성장시킬 수 없었을 것입니다. 하지만 김의장님과 초기 창업하신 동료들은 전적으로 고객입장에서 니즈가 명확하게 확인했고 산업이 워낙 성숙해 있다보니 푸드산업으로 뛰어들어 혁신하기 시작한 것입니다. 소위 푸드업계에서 종사하는 임원분들은 현장에서부터 갈고 닦은 노하우를 갖고 성장하신 분들이 많습니다. 조직원들에게 현장을 알아야 성장할 수 있다고 강조하십니다. 물론 기존 조직에서 성공하려면 하시는 말씀이 이해됩니다. 이런 성숙한 시장에서는 과거 선배들이 했던 방법대로 그대로 답습하는 의식, 양식들이 안전하고 조금만 혁신하면 성과를 창출할 수 있습니다. 하지만 더 나은 세상을 위해 푸드업계에서의 의미있는 가치있는 일을 하려면 조금 생각이 다릅니다. 배달의민족과 같은 글로벌한 푸드테크기업이 탄생한 후 부터는 더 얘기가 달라진 것 같습니다. 이제 기업가치 6조로 국내에서 IPO 추진 중인 마켓컬리도 마찬가지로 푸드업계 경력으로 창업하지 않았습니다. 김대표는 맞벌이로 일하다보니 신선한 식재료흘 구하려면 퇴근 후 저녁, 주말을 할애하여 장을 보러가는 대신 온라인 채널을 조금더 편리하게 이용할수 있으면 좋겠다는 생각이 있었습니다. 특히 해외생활하면서 접하였던 재료들, 맛집 제품들을 간편하게 온라인으로 주문하고 아침에 받아 정리 후 출근했으면 좋겠다는 생각으로 사업을 시작했습니다. 이런 국내 성공한 푸드테크기업, 엑시콘, 유니콘의 창업 스토리를 보면 거의 업게 전문가들은 존재하지 않는 경우가 많습니다. 가장 우리생활에 밀접하지만 업계는 너무 성숙한 탓에 업계관계자들은 일해왔던 프레임때문에 도전하기 어려운 부분을 고객관점에서 하나씩 해결해 나가면서 푸드테크사업들이 빠르게 성장하고 있습니다. 이러한 사례들을 봐오면서 더욱 성숙한 기존 업계에서는 혁신의 속도가 더이상 경쟁업체의 혁신의 속도에 맞추거나 비교할 상대가 아니라는 것을 깨닫게 됩니다. 소비자들의 혁신을 경험하는 속도가 훨씬 더 빠르기 때문에 각 기업이 잘하고 있는 분야를명확하게 핵심경쟁력으로 갖추되, 고객접점에서의 혁신속도는 업계를 넘어 맞춰야 하는 경우가 발생합니다. 이러한 접점을 찾아 혁신을 실행하면 성과를 만들 수 있습니다. 글로벌 이커머스, 배달 푸드테크 기업들도 지속성장해야 하기 때문에 음식, 푸드를 넘어 생활필수품, 식료품, 세탁물까지도 배달하는 것으로 영역을 확장해 나가고 있다고 합니다. 벌써 마켓컬리의 판매 카테고리 확장을 보시면 바로 느껴지실 것 같습니다. 그리고 배민 마피아라고 하는 배민 출신 대표가 '런드리고'를 만들어 팬데믹때 더욱 할성화된 서비스를 하고 있는 세탁을 넘어 타올, 샴푸 등 서비스 카테고리를 넓혀가고 있습니다. 그렇다면 여러분이 근무하는 기업에서는 어떠신가요? CX(고객경험)를 확인하고 점검하고 조사하고 있나요? 에멀진리서치(Emergen Research)에 따르면, 2027년까지 글로벌 푸드테크 시장 규모는 3,425억달러 규모로 성장할 전망을 발표하였습니다. 이는 연평균 성장률 6.0%로, 2019년 대비 55% 증가한 수준입니다. 앞으로 푸드시장의 기준은 수확 및 공급이 ‘농장에서 식탁으로(farm to table)'보다 ‘연구실에서 식탁으로(lab to table)' 더 기울 것이라는 예측입니다. 초기 푸드테크는 서비스에 초점을 맞춰 이커머스나 배달시장으로 시작했다면 이제 앞으로는 식품의 원재료의 R&D가 ESG 경영과 맞물러 푸드산업의 획을 긋고 경쟁력을 발휘해야할 것으로 보여집니다. 그래서 고객들에게 새롭고 다양한 식문화를 제안할 수 있어야 할 것입니다. 여기서 대표적인 것이 바로 대체육 시장인데요, 이 이야기는 다음편에 계속하도록 하겠습니다. 마지막으로 여러분들의 기업의 경쟁사가 아니라 고객의 경험(CX)분석해 보세요. ❓여러분들의 회사가 매우 성숙한 시장이신가요? ❓우리 기업의 핵심 경쟁력은 무엇인가? ❓우리의 핵심고객층은 어떤 경험을 하고 있나요? ❓이 중에서 우리가 반드시 갖추어야 하는 서비스가 있나요? ❓혁신과제로 선정해서 우리만의 차별화전략으로 구축 및 투자하세요!

지난시간에는 우리회사의 B2B광고가 ‘검색’과 ‘도달’ 중에 어떤 유형의 광고를 선택해야 할지에 대하여 알아보았습니다. 이번편에는 B2B 광고의 ‘개인화 전략’에 대해 알아보겠습니다 본 ‘B2B 마케팅 이기는 전략’ 시리즈의 1편에 B2B는 ‘회사’가 아니라 ‘사람’을 타케팅 해야 한다고 필자는 이야기하였습니다. 사람을 타켓 해야 하기 때문에 당연히 B2B도 개인화가 필요합니다 우선 광고에 있어서, 개인화가 무엇일까요? 개인화는 다양하게 존재하는 가망고객의 프로필, 행동, 취향 등에 맞춤화 된 메시지와 타게팅으로 광고를 하는 것을 말합니다 광고소재차원에서 이미지나 영상으로 표현하는 방법도 있고, 기존에 수집된 위치정보, 디바이스 유형, 접속시간, 사용 브라우저 등의 타게팅 기법으로 할 수도 있습니다. 오늘은 B2B 광고의 소재 차원에서 개인화와 타게팅 차원의 개인화에 대해서 알아보겠습니다 디지털 마케팅을 해보셨다면 당연히 B2C에서는 개인화를 들어보셨을 것 입니다. B2C에서는 주로 개인의 취향으로 개인화를 많이하고, 가격할인이라는 반대급부를 고객에게 제시하는 경우가 많습니다 개인적으로 소셜미디어에서, 내 취향의 제품들이 나의 뉴스피드에 노출되는 현상을 많이 경험하셨을 것 입니다 그들은 어떤 알고리즘으로 내 취향을 알고 이렇게 나를 설득하려고 할까? 라고 생각도 하셨을것이며 때로는 그 알고리즘으로 제품을 구매한적도 있을 것 입니다 그러면 B2B에서는 개인화를 어떻게 진행해서 잠재고객을 설득해야 할까요? 우선, 우리 회사의 제품 또는 서비스를 구매할 잠재고객은, B2B에서는 기업의 실무자 또는 CXO 일 것 입니다 👉실무자가 바라는 것은 무엇일까요? 실무자는 본인업무에 있어서 편익이나, 본인의 업무성과가 돋보이기를 원합니다, 또는 본인의 업무에 실패가 없기를 바라겠지요, 100% 가격으로 B2B 담당자는 의사결정을 하지는 않습니다 👉의사결정자인 CXO가 바라는 것은 무엇일까요? CXO는 실무자에 비해, 포커스가 예산절감, 효율, 신사업개척 등 입니다, 실무자와 의사결정자는 B2B에서 개인화 포인트가 다름을 명심해야 합니다 대표적으로 B2B 광고에서 포인트를 잡지 못하는 케이스를 한번 예시로 들어보겠습니다 🔎개인화의 실수 예를들어 치킨프랜차이즈에서 가맹점주를 모집하는 B2B 광고를 진행한다고 가정해 보겠습니다 실제로 있었던 일 입니다 B2C에서 치킨광고를 한다면, 맛있다는 본질을 강조해야 합니다 “유기농 올리브유로 튀겨서 맛있고, 신선하고 어쩌고 저쩌고,,,,” 그러나, B2B에서 치킨창업 가맹광고를 진행한다면 가장 강조해야 할 속성이 “맛있다” 일까요? B2B 창업광고는 “당신도 돈을 벌수 있다”가 개인화의 핵심 키메세지가 되어야 합니다 그러나 현실에서 많은 기업들이 B2B 광고를 하면서, “올리브율호 튀긴 맛있고, 신선한 치킨”이라는 광고를 하는 것을 많이 봅니다. 대표적으로 B2B의 초점을 잘못 잡은 케이스 입니다 👉B2B에서 개인화를 성공하기 위해 명심해야 할 포인트 10가지로 정리해 보았습니다 1. B2B는 가격이 전부가 아니므로, 가격만으로 광고소재에서 소구하지 말 것 💎“49% 할인” 이런 식의 메시지만으로 전달은 성공하기 쉽지 않습니다 2. 실무자인 B2B 담당자가 무엇을 원하는지, 역지사지로 생각해 볼것 💎우리가 직장에서 업무를 할 때, 어떤 기준으로 업체를 선택하는지 생각해 보시기 바랍니다. 조금 더 나를 빛나게 해줄 업체, 나에게 업적을 줄 업체를 선택하게 됩니다 3. 실무자 위의 의사결정자가 원하는 것이 무엇인지를 생각해 볼 것 💎CXO레벨의 의사결정자는 예산절감, 신사업 등에 관심이 있습니다 4. B2B광고인데, B2C의 개인화를 적용하고 있지는 않은지 점검할 것 💎치킨집의 사례를 위에서 말씀 드렸습니다 5. 우리와 계약 이후, 우리제품 구매이후에 일어날 반대급부를 분명하게 제시할 것 💎개인화로 담당자가 클릭할 포인트만 찾지 말고, 우리 제품을 선택하면, 앞으로 어떻게 되는지를 분명히 설명해야 합니다. 만약 B2B 광고에서 클릭만 일어나고, 예약, 결제 등이 일어나지 않는 이유는 개인화 속에 반대급부 설계가 되어 있지 않기 때문입니다 예를 들어 아래와 같은 반대급부를 제시하는 문안들을 많이 보았을 것 입니다 - 월 평균매출 1억 이상 보장 - 일주일 걸리던 업무가 1시간으로 - 30일 무료사용 - 주말 및 공휴일에도 실시간 확인가능 6. 공급자 입장에서 고객들이 관심이 없는 포인트를 나열하지 말 것 💎이 부문은 주로 기술기반의 기업이거나, 대표가 엔지니어 출신이거나, 업력이 오래된 기업에서 많이 발견되는데, 고객관점에서가 아니라 우리 회사관점에서 포인트를 제시하는 것 입니다. 예를들어, 특허, 부설연구소, 석/박사 연구원수, 해외지사 등등의 포인트 들인데, 실제로 이것은 고객을 설득시킬수 있는 포인트가 아닌 경우가 많습니다 7. 지역, 행정구역에 따른 개인화와 타케팅을 생각할 것 💎한국의 경우, B2B에서 산업단지와 수도권이 중요한 역할을 합니다. 예를들어, 인천의 남동공단, 서울의 가산디지털단지, 성남의 판교디지털벨리 등에 입주한 기업에게 우리가 무엇인가를 팔아야 한다면, 이들 산업단지별로 개인화 할수 있는 포인트가 분명히 있습니다. 이들 산단에 입주기업의 업종별 특징과 공통의 관심사가 있기 때문 입니다. 그리고 한국은 수도권에 전체 인구의 50%가 집중되어 있고, 기업들도 수도권에 편중되어 있고, 우리가 광고를 노출시킬 사람들의 핸드폰도 수도권에 절반이 있을 것 입니다. 막연하게 전국광고를 하는 것은 의미가 없습니다, 우리의 타켓이 어디인지 다시한번 생각해 볼 필요가 있습니다 8. B2B 전문잡지, 신문에 광고하는 것만이 개인화라고 생각하지 않기 💎디지털 마케팅이 활성화 되기 이전에 B2B에서 가장 많이 사용하던 개인화 타케팅 도구는 전문잡지였습니다. 외식, IT, 부동산 등등 전문지가 많았는데, 최근에는 잡지외에 온라인 매체에서 개인화를 아주 다양하게 할 수 있습니다. 관습적이고, 편향적인 매체 선택을 하고 있지 않은지 자가점검이 필요합니다. 9. 자신이 누구인지 분명히 소개할 것 💎B2B에서는 지금 당신에게 말하는 내가 누구라는 것을 밝히는것이 중요합니다. 화자가 회사내부 인물로 설정되었다면, 밝히는 것이 좋습니다. 이것은 광고후에 생성된 리드를 관리하는 단계에서도 좋습니다. B2B는 상대의 이름을 불러주고, 내 이름을 밝히는 것, 그것이 개인화 입니다. 여러분은 연말과 명절에 오는 단체문자에, 대량으로 보냈을 것이라고 생각되는 문자나 카톡에 설득 당하시는 적이 있나요? 10. 레퍼런스 제시가 설득의 중요한 포인트가 된다 💎고객과 유사한 규모의 레퍼런스를 보여주는 것이 B2B에서 가장 설득이 크게 되는 포인트 중에 하나 입니다. 저는 특히 시설, 인테리어, 건축, 철거 등의 비포애프터가 확실하게 비교되는 B2B의 경우에는 반드시 사진이나 영상으로 레퍼런스를 남기시고, 고객들에게 제시 하라고 말씀 드립니다 B2B 디지털 마케팅에서 개인화에 대하여 알아보았습니다 다음편에는 B2B 광고에 있어서, 세일즈 클로징을 위해, 광고의 결과로 확보된 ‘리드를 후처리하고, 너처링’ 하는 방법에 대해 알아보겠습니다

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕'입니다. 사실 오늘은 저도 잘 모르는 세금에 대해서 간단한, 그리고 직접적으로 해당 세목에 대한 언급은 없는 이야기를 하려고 합니다. 이전 회사에서 주류 취급을 위해서 주류면허에 대해서 알아본 적이 있습니다. 와인에 관련된 생산,유통,판매 등에 대한 면허를 조사한 것인데요. 처음에는 당연히 농림축산식품부에서 담당하지 않을까? 하는 생각을 했습니다. 혹시 대한민국에서 주류에 대한 총괄 감독권한을 어느 기관이 담당하는 줄 아시나요~? 아마 세세한 이야기에서 다루는 내용이므로 많은 분들이 눈치를 채셨겠지만 ‘국세청'이 총괄 기관이고, 실무는 일선 세무서에서 담당을 하게됩니다. 그 이유는 바로 ‘주세’ 때문인데요. 세금을 걷기 위해서는 주류의 생산/제조자, 유통자, 판매자 등 납세자에 대한 정보도 관리가 필요하기 때문입니다. 많은 법률과 행정체계가 그러하듯 세금과 관련된 부분도 ‘일본'의 제도를 가지고 온 부분이 많습니다. 혹시나 ‘다른 나라의 주류판매 감독기관'에 대하 정보를 찾아 보신다면 현행 한국의 제도와 거의 판박이인 곳이 일본이라는 사실을 바로 아실 수도 있을 듯 합니다. 어릴 때 TV를 통해서 일제의 잔재인 총독부 건물을 해체하는 것을 봤던 기억이 납니다. 하지만 아직도 국민들 삶에 깊숙한 영향을 미치는 각종 제도에는 일본의 잔재가 남아있는 듯 하여 조금 마음이 안좋네요. 조금 더 실효성 있는 관리제도 및 단순히 납세자 관리 목적을 넘어 해당 산업을 지원하고 보조할 수 있는 기관이 담당할 수 있으면 좋을 것 같다는 생각을 해봅니다. (p.s. 단순히 일제의 잔재라서 변경해야 한다는 의견을 말씀드린건 아닙니다. 해방 후 초기 대한민국 정부에서는 입법시에 가장 쉽게 구할 수 있는 일본 법률을 많은 부분에서 참고했었다는 사실과 과연 그 시기에 대한민국에 적합한 주류관리제도를 고민하고 검토해서 현행 주세법 및 주류관리 제도가 정립되었을 것 이라고 생각하긴 어렵습니다. 전통주 진흥, 수입 주류의 시장 교란 등 다양한 주류 관련 이슈들이 발생하고 있고 그러한 부분에 대해서 개선을 진행할 때 어떠한 법보다도 보수적인 세법의 영역에서 전체적인 총괄 괸리를 진행하다보니 쉽게 개정되거나 개선되지 않는 것 같기도 합니다. 각설하고 세세한 이야기는 세금관련 잡다한 이야기를 나눠보고자 했습니디. 그래서 국세청에서 주류를 관리하고 있다는 사실, 그리고 해당 제도의 기원이 일본이라는 사실 두가지 사실을 다른 분들과 나눠보고자 했습니다. 마침 최근에 저의 글과 관련있는 기사가 게재된 내역을 발견하여 추가하여 봅니다. http://www.joseilbo.com/news/htmls/2022/05/20220509454174.html

자~! 여러분이 저녁 모임 차 일식집에서 손님을 만났습니다. 아래 3가지 메뉴 중 무엇을 고르실 겁니까? A코스: 45,000원 B코스: 60,000원 C코스: 100,000원 아마 대부분 부담 없는 B코스를 고를 겁니다. 너무 비싸지도 않고, 싸지도 않아 체면도 차리고 말입니다. 그리고 이 집 사장님은 가격을 잘 짜는 분입니다. A코스와 B코스의 가격차를 줄이고, C코스와는 벌려서 의도적으로 B코스로 유도하고 있습니다. 이 집의 [주력] 메뉴는 바로 [B코스]입니다. 이렇게 극단의 값을 피하려는 [극단회피성]을 골디락스 편향(Goldilocks Bias)이라고 합니다. 즉, 세가지 선택지 중 가운데 선택지로 집중되는 것입니다. 따라서 영리한 마케터들은 의도적으로 소비자들이 선택하기를 바라는 선택지를 가운데 배치하지요. 이와 같이 전통 경제학이론에 사회심리학적 이론을 반영한 이론을 행동경제학이라고 합니다. 전통 경제학의 범주에 심리학을 포함하는 다양한 사회과학들을 수렴한 학문으로 전통경제학이론에서 기본 가정인 모든 의사 결정은 이성적인 결정이라는 기본 전제를 부인합니다. 실재로 경제 주체들의 의사 결정이 이성적으로만 이루어지지는 않기 때문이지요. 실제로 인간에게 주어진 시간과 지적 능력이 제한적이기 때문에 “단순한 경험 원칙(Heuristic)”을 기반으로 의사 결정을 내리는 경우가 많습니다. 즉, 제한된 합리성을 기반으로 의사결정을 한다는 것입니다. 그럼 이번에는 다른 가정을 해볼까요? 여러분이 어느 행사에서 이벤트에 당첨되었습니다. 행운권은 2가지가 있는데요. 하나는 100% 당첨 확률로 5만원짜리 상품권을 받는 것이고, 다른 하나는 50% 당첨 확률로 15만원짜리 상품권을 받는 것입니다. 어떤 선택을 하시겠습니까? 많은 경우 100% 당첨 확률을 선호하실 겁니다. 잠재적인 손해를 사람들은 아주 싫어 하거든요. 이와 같이 사람들은 이익을 좋아하지만, 손실은 극도로 혐오합니다. 즉, 손실에서 오는 고통이 이익에서 오는 쾌감을 훨씬 상회하는 것이지요. 이를 설명하는 것이 바로 프로스펙트(Prospect)이론 입니다. 경영학을 전공하신 분들 중 소비자행동론을 공부하신 분들이라면 최소식별차이 (JND Just Noticeable Difference)를 배우셨을 겁니다. 이에 기초하면 비록 절대 손해액은 같더라도 20만원에서 10만원으로의 손해가 1,020만원에서 1,010만원으로의 손해보다 훨씬 크게 느껴집니다. 따라서 “손실회피 (Loss Aversion)” 경향에 따라 인간은 손실이 전혀 없는 가능성을 위해, 이익을 더 거둘 수 있는 가능성을 기꺼이 포기하기도 합니다. (100% 5만원 당첨 > 50% 15만원 당첨) 하지만 재미있는 것은 때로는 명백한 손실 상황에서는 위험을 추구하는 전망이론으로 설명될 수 있는 경향도 있어요. Casino와 같은 도박판에서 큰돈을 잃은 사람은 확률이 낮음에도 불구하고, 먼저 잃은 돈을 만회하기 위해 기꺼이 위험을 감수하기도 합니다. [정상가의 설정] 기업들은 “세일”이나 “할인”에 따른 가격 변동에 더불어, 소비자들에게 부과 하고자 하는 최고의 가격을 “정상가”로 설정해 두어야 합니다. 가격 인상에 대한 저항은 매우 크지만, 할인 행사의 기간 종료로 인한 원 가격으로의 복귀의 경우 그 보다 저항이 덜합니다. 사람들은 새로운 것으로 바꾸기 보다 원래 소유하던 것을 유지하려는 성향이 강합니다. 이를 “소유효과”라고 하는데요. 이는 손실회피를 위해 이미 보유하고 있는 물건을 그대로 고수하려는 성향입니다. [행동경제학적 가격 정책에 대한 Tips] 할인판매 3가지 전략: Target Group을 엄선해야 합니다. 할인은 가장 쉬운 마지막 전략이니까요. 1. Subscription Model의 고려: 정기적 수익 창출 (월 단위/ 회원제)- Recurring Business Model A. 안정적 반복적 매출 B. 계절수요 등 극복 C. CAP을 두고 설정 D. 존슨앤존슨社의 혈당측정기의 Recurring Service 비즈니스 모델 2. 충분히 높은 가격으로 가격 설정 3. 비공개적인 할인은 삼가고, 할인 조건을 공개 4. 상품 자체의 가격을 내리지 말고, 조건부 할인 판매 • 적응형 할인 전략: 고객에 맞춰서 할인 (특정 연령대 등 특정 타깃 대상) • 동적 가격 전략: 호텔이나 항공권의 특정 비수기 기산 할인이나 성수기 고가 전략 • 보유효과를 이용한 보상 판매: 결과는 같지만 할인판매 보다는 보상 판매 1. 크라이슬러가 시행한 리베이트 전략: 자동차 구매 고객에게 몇백 달러의 현금을 지불. 같은 금액이더라도 할인 보다 더 강렬한 느낌으로 인식하게 됩니다. 예를 들면 현대차에서 그랜저를 사는데 300만원 할인혜택을 주는 것과, 그랜저 구매 고객에게 300만원을 현금으로 지불하는 것과 느낌이 전혀 다를겁니다. 얻는 이익액은 동일한데도 말이지요. [Pricing 전략] 1. 극단회피성: 최고가나 최저가를 피하려는 경향 (특상, 상, 기본으로 구성: 주 매출은 “상”) 2. 너무 많은 선택지는 구매를 감소시킨다. (예: Iyengar의 잼 실험. 잼의 종류가 많아 지니 오히려 판매가 줄어 듦. 너무 많은 선택지는 오히려 아무것도 고르지 못하게 만듦니다.)- 이는 회사의 제품 구성과 SKU를 관리하는데 시사하는 바가 큽니다. 매출액이 작은 SKU는 과감히 단종시키는 것도 필요합니다. 3. 가격을 할인하지 않고, 목표 고객에 맞도록 구색을 달리한다 (예: Benz A, C, E, S 시리즈. 목표 고객군에 따라 구색을 달리함) 4. 단수가격 5. Bundling & Unbundling: Set가격과 낱개 가격 전략 (최적의 조합으로 세트 가격을 구성하거나, 낱개로 판매하도록 구성) 오늘로 가격이야기는 마무리 짓고, 4P중 Pricing외 나머지 3Ps을 여러분들과 같이 살펴 보도록하겠습니다.

반갑습니다. 제2기 인플루언서 이대근입니다. (강조 ^^) 이번 주 글은 조금 늦었는데요, 글을 쓰는 일을 자주 접하지 않았던 터라, 벌써 생각해두었던 큰 주제 거리가 떨어졌네요. 며칠 고민만 하다가 제가 다니는 회사 생활의 업무를 공유해 보고자 합니다. 올 초에 제가 팀장으로 있었던 생산기술부가 어디 본부에 속하지 않는 별도 독립부서로 승격되었습니다. 그 덕에 저도 임원으로 승진도 하였네요. 친구가 한 달 알바 좀 해줘라 하면서 시작한 일이 23년 동안 근무하고 있습니다. ^^ 각설하고요, 최근 CIO 님께서 생산기술부도 독립 부서로 승격되었으니 이제 돈을 벌 수 있는 무언가를 찾아봐야 하지 않겠느냐고 농담 or 진담의 말씀을 살짝 던지고 가셨습니다. 승진에 들떠 있던 기분이 정말 한순간 떨어져 나갔습니다. 생산부서장인 내가 영업을 뛰어 양산 일을 받아와야 하나? 아님 QC 일을 받아 올까? 23년을 사무실에서만 내근직으로 근무했던 내게 돈을 벌어 오라니??? 물론 여러 의미로 말씀하셨을 거라는 생각 들었고요, 영업을 하지 않고서는 직장의 끝을 볼 수 없다며 매번 말씀하시던 의미도 떠오릅니다. 일단, 어려운 것은 뒤로 미루고 쉬운 것부터 생각하고 하나씩 정리해 나가기로 했습니다. 1. 원가 절감 1) 부품 원자재가 미쳤습니다. 기본 2~10배이고, 최대 100배까지도 2) 어제와 오늘, 심지어 오전 오후 견적가가 다릅니다. 3) 대체품 지속 검토 *변화하지 않으면 회사도 버틸 수 없는 상황이 벌어짐 2. 자재 관리(자재, 제품) 1) 여유 있게 주문한 제품을 조금 더 타이트하게 가져갑니다. 2) 악성 재고를 털 수 있도록 부품 업체와 조율하여 재판매합니다. (요즘 악성 재고 털기 엄청 좋습니다.) 3) 수리 업무를 조금 더 강화했습니다. 하나라도 더 고쳐봅니다. 3. QC 업무 활성화 1) QC 팀을 만들었습니다. 생산뿐만 아니라 연구소 QC로 병행 (신규 직원이 아닌 다른 팀 직원을 보직 변경) 2) 제품의 퀄리티가 결국 현장팀이 덜 움직이더라고요 4. 생산직원 스펙 높이기 1) 하드웨어 개발 업무를 10년 넘게 했기에 관련 지식 전달 교육 2) 무선설비산업기사 준비 (업무 외 진행, 6월 말 시험 준비) *최근 노사협의회 체결 사항으로 자격증 취득하면 보너스 100만 원, 수당 5~10만 원 지급! 5. 시간 안배 (외주 줄이기) 1) 수품 수급 문제로 양산 수량이 많이 줄었습니다. 따라서 외주로 돌리던 조립을 사내에서 처리 중입니다. 2) 매일 업무회의를 하는데요, 이때 하루 전체 업무 구분과 1주일 구분을 간결하게 정리하여 공유합니다. (생산업무일지를 양산, 납품 흐름에 맞게 지속 업그레이드 / 누구나 언급할 수 있도록 분위기 조성) 6. 3정 5S 생활화! *이거 정말 최고입니다. 한눈에 보이도록 정리한다는 개념인데요, 실제 많은 변화가 되었고, 결국 업무 효율도 올라갔습니다. 강조하지만 생산뿐만 아니라 모든 부서 및 가정에도 효과 만점입니다. 7. 소통 *소통은 중견 기업과 달리 부서에서 2~3명이 동시에 빠져나가면 많은 타격을 받습니다. 최근 개발자의 연봉이 1천 이상이 뛰면서 저희 같은 50여 명 기업의 작은 회사는 실제 많은 타격을 받고 있습니다. (별도 인센티브가 있어서 어느 정도는 메꿔지고 있는 것 같네요. 다만 이익이 있어야 인센티브도 있죠) 근래 몸값이 좋은 연구소 전임(대리) 직급의 몇 명이 빠져나갔습니다. 그런데 퇴사 1순위가 연봉이 아닌 소통 부재에 있었습니다. *제가 생산부서원들께 잔소리처럼 말하는 말 중에 '내 삶의 미래 계획'입니다. 그리고 개인적으로 이런저런 이야기를 갖습니다. 물론 저야 편하게 대하지만, 상대방 입장에서는 잘 모르겠습니다. ^^; *마지막으로 소통은 일방적이 아닌 양방향 대화입니다. 부디 윗사람들이 많이 깨달았으면 좋겠습니다. 너무 사적인 얘기가 많았을까요? 제가 실제로 운영하고 있는 경험담을 꺼내보긴 했으나 회사마다 다를 것이라고도 생각 듭니다. 모든 제조업체가 매우 힘든 시기를 보내고 있는 것 같습니다. 최근 납품하는 회사가 폐업해서 결제대금을 2억이나 못 받았다고 하소연한 대표님, 1년 동안 손을 놓고 있다는 소상공 임가공, 부품 업체 등등 미팅 시에 듣는 일상 얘기가 되었습니다. 이럴 때 제조업체에 속한 생산기술부 역할이 매우 중요하겠습니다. 각자 기술의 범위를 넓혀가면서 지속적인 성장을 하셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. 

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 오늘은 용어를 바로 쓰는 일의 중요성을 생각해볼 수 있는 주제를 준비했습니다. 혹시 VAT(Value Added Tax)를 일반적으로 뭐라고 부르는지 아시나요~?? 대부분의 사람들은 ‘부가세'라고 부릅니다. 실제로 구글에서 ‘부가세'를 검색해도 위에서 언급한 VAT에 대한 설명이 나옵니다. 정확한 용어인 ‘부가가치세'라는 말을 줄임말로 부르는 용어로 ‘부가세'라고 일컫는 것이죠. 만약 ‘부가세'라고 불리워져야 할 다른 용어가 없다면 이 부분은 전혀 문제가 되지 않을 수 있습니다. 하지만 문제는 실무 사례에서는 ‘부가세'라고 불리우는 다른 세금이 존재한다는 것입니다. <CFO 보고 사례> CFO: 이 건에 대해서 부가세는 어떤게 발생하는지 보고해주세요. 김사원: 이 건은 부가세 대상 거래가 아닙니다. CFO: 내가 알고 있기로는 부가세가 존재하는 것으로 알고 있는데...왜 김사원은 아니라고 하지? 김사원: 재화나 용역의 공급이 없는데요~? 이미 알아차리셨을 듯 한데요. 두 사람은 서로 다른 ‘부가세'에 대해서 이야기 하고 있었습니다. 네이버에서 검색을해보면 더욱 명확해집니다. ‘부가가치세’ 부가가치를 대상으로 과세되는 조세 ‘부가세’ 어떤 조세에 부가하여 과세되는 조세 결국 평소 ‘부가가치세'를 ‘부가세’로 늘 사용하던 김사원은 CFO가 이야기하는 sur tax 개념의 ‘부가세'의 존재는 몰랐고 동문서답만 늘어놓다가 결국 혼이 나게 됩니다. 그리고 자리로 돌아와서야 본인이 무엇을 잘못했는지 깨닫게되고 다시 재보고를 해야만 했습니다. 만약 주로 사용하시는 축약어가 있으시다면, 혹시라도 동음이의어가 없는지 확인해보시는건 어떨까요~? 사원 시절에 제가 했던 것과 같은 실수는 면할 수 있지 않을까요~? 가족과 함께하는 즐거운 어린이날 되십시요.

안녕하세요? 방송도 하고, 마케팅도 하는 프로듀서 UPD입니다. 어제는 ‘1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각’ 하면 브랜드의 브랜딩이 되지 않는다고 말씀을 드렸습니다. 오늘은 ‘2. 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감’에 대한 말씀을 드립니다. 혹시, 어제 퇴근하시면서 집근처에 있는 대형할인매장에 들리셨나요? 그럼 어제 대형할인매장에서 있었던 일을 잘 생각해 보세요? 어떤 물건들을 사셨나요? 필요한 물건을 구입할 때 그 물건이 몇번째 선반에 놓여져 있었을까요? 주변에 어떤 물건들이 함께 진열이 되어있었을까? 제 질문에, ‘뭐야! 오늘 이야기는 좀 복잡한데…’ 하는 생각이 드신다면, 제가 오늘 이야기의 맥을 정확히 잡은 것입니다. 사람은 누구나 복잡한 것보단 단순한 것을 선호하는 경향이 있는데요, 회사를 경영하고, 마케팅하는데 있어서도 복잡한 것 보단 쉬운 것, 남들이 해서 성공한 것을 그대로 따라하려고, 그렇게 성공 사례를 따라하면 우리 회사도 성공할 것 같다는 생각을 하시는 분들이 아직도 있습니다. 그러다 보니, 회사 임원과 회사 업무 담당자들은 커뮤니케이션이 안 되고 잘되면 내 덕이고, 안 되면 네 탓으로 되는 경우도 참 많은 듯 합니다. 제가 드리고 싶은 말은, 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감이 아닌 '성공한 브랜드가 가진 심플함을 정확하게 이해를 해야 한다'는 것입니다. 복잡한 것에서 벗어나려는 사람들이 많아진 만큼, 우리 브랜드가 단순함을 통해 사람들을 만족시킬 수 있을지 고민해 봐야 할 때입니다. '적을수록 좋다(Less is More)’는 철학처럼 브랜드는 선택의 폭을 좁히고 양질의 제품 및 서비스를 제공함으로써 소비자에게 '단순함에서 찾는 충만함'을 제시해야 합니다. 사람들은 ‘복잡한 것을 싫어하는 경향’이 있습니다. ‘단순한 것을 좋아하는 경향’이 있다는 것입니다. 브랜딩에 성공하는 기업의 패턴 중 공통된 점으로, ‘브랜딩을 위한 심플함’으로 성공하는 기업들이 있습니다. 염색샴푸를 만드는 기업이 있습니다. 이 기업은 초기 머리 염색시 염색빗으로 머리결을 일일이 발라주어야 하는 염색제의 번거로움을 샴푸하듯이 하라고 하면서 염색샴푸를 만들었고, 광고도 그렇게 했습니다. 이 염색샴푸가 시장이 나타났을 때, '정말 골고루 염색이 될까? ' '샴푸인데 얼마나 염색이 될까?' 하는 와중에도 소비자들의 호기심을 자극하면서 승승장구를 하게 됩니다. 샴푸 성공 사례를 응용해 마케팅 하던 기업이 있습니다. 이 기업은 우리가 매일 사용하는 샤워기를 만드는 기업이었습니다. 이 기업은 대표는 머리를 감는 것 만으로도 염색이 된다는 아이디어에 감탄을 하며, 머리를 감을 때 두피 마사지가 되는 제품을 만들면 대박이 나겠다는 생각을 합니다. 그리고, 샤워기 헤드에 실리콘으로 삼각뿔처럼 보이는 돌기를 만들고, 그 사이에 구멍을 뚫어 물이 나오는 디자인을 만들었습니다. 그리고, 미디어 마케팅을 위해 염색샴푸가 마케팅을 했던 것을 따라했습니다. ‘머리를 감으면서, 두피 마사지를 받아 보세요. 두피의 혈류를 원할하게 해 줌으로써….’ 결과는, 소비자 시장에서의 외면을 받고 사라지게 된 샤워기 제조기업의 이야기입니다. 대표님의 아이디어는 좋았으나, 제품의 트렌드나 니즈를 반영하지 않고 이전까지 시장에서 잘 나가는 상품을 따라서 마케팅을 하고, 제품은 이렇게도 만들어 보고, 저렇게도 만들어 보면 뭐라도 대박이 날 거야 하는 생각으로 비즈니스를 해서 생긴 사례입니다. 샤워기는 역시, 물이 시원하게 잘 나와야 대박이 나는 건데 말이지요. 그래도 두피마사지 돌기가 있는 샤위기 헤드라는 아이디어는 좋았습니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 세금은 우리 생활에서 떼어놓을 수 없는 부분인데도 불구하고 생각보다 잘 모르고 살아가는 부분인 듯 합니다. 그래서 세금에 대한 잡다한 이야기를 한번 해볼까합니다. 그냥 알아두면 좋은 잡지식 정도로 생각해주셔도 좋을 듯 합니다. 우리나라 조세 제도에서 가장 대단위로 세금을 분류하면 ‘국세'와 ‘지방세'로 나눌 수 있을 듯하여 첫 번째 이야기 주제로 정해 보았습니다. • 국세 - 국세는 중앙정부 즉, 국가가 징수권한을 가지고 있는 세금을 말합니다. 일반적으로 소득에 대해 과세권을 가지고, 거래와 관련해서도 과세권을 갖게 됩니다. - 관련 기본법은 ‘국세기본법'이고 대표적인 세목으로는 법인세, 소득세(근로, 퇴직, 양도 등), 부가가치세, 개별소비세 등이 있습니다. - 기본적으로 돈을 버는 행위 및 벌어들인 돈(소득)에 대해 과세가 된다면 국세라고 생각해주시면 됩니다. • 지방세 - 지방세는 지방자치단체에서 징수권을 가지고 있는 세금을 이야기합니다. 일반적으로 재산(및 사람)에 대하여 과세권을 가지고 있습니다. 최근 지방세수의 확충 등을 목적으로 지방소득세라는 세목도 만들어지고 있지만, 기본적인 지방세의 태동은 재산이었습니다. 아무래도 해당 지역에 고정되기 때문이 아니었을까 생각합니다. - 관련 기본법은 ‘지방세기본법'이고 세목별 법률이 개별적으로 존재하고 있는 국세와 달리 ‘지방세법'이라는 하나의 법률에 거의 모든 세목이 포함되어있습니다. 대표적인 세목은 재산세, 취등록세, 주민세, 자동차세 등이 있습니다. 국세의 경우, 국세청에서 담당하며 실제 사무는 각 지역 관할 세무서에서 담당합니다. 반면, 지방세의 경우 최상위 기관은 행정안전부이고 실제 사무는 각급 지방자치단체의 세무과(도청 세무과, 시청 세무과, 구청 세무과 등)에서 담당합니다. 여기서 주의 할 점은 지방세의 경우 세목별 담당 지자체가 다르다는 점입니다. 반드시 해당 세목은 광역단체에서 관리하는 세금인지, 지역단체에서 관리하는 세금인지 확인 후 해당 세무과로 업무를 진행하시면 좀 더 빠르게 업무를 진행 하실 수 있습니다. 혹시나 추가하면 좋을 것 같다는 내용은 댓글로 말씀해주시면 반영하겠습니다.

당신은 좋아하는 것들에 대한 정보를 어떻게 찾고, 평가를 하시나요? 원하는 정보가 엄청나게 많을 때 그 정보를 어떻게 분류하고 평가를 하시나요? 누군가에게 어떤 정보의 메시지를 받거나, 주신 적 있으신가요? 안녕하세요? 방송쟁이 마케팅 프로듀서 UPD입니다. 많은 브랜드들이 자신들의 브랜딩에 대한 고민을 하는 것에 대한 이야기를 해 보려고 합니다. 어떤 기업이 브랜딩에 성공하면, ‘돈이 많아서 성공했다’ 하거나 ‘운이 좋아서 성공했다’ 고 시샘하는 그 어떤 기업들이 있습니다. 그런면서, ‘왜? 우리는 브랜딩이 안 되는거지?’ 하고 한 숨만 쉴 겁니다. ‘브랜딩’은 곧 ‘소비자’ 와의 ‘커뮤니케이션’ 이고, ‘만족’ 이라고 생각을 합니다. 대다수의 기업 브랜드들 중에서 브랜딩에 어렵다고 하는 이유를 찾아 봤습니다. 1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각 2. 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감 3. 브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함 등을 대표 이유로 찾을 수 있었습니다. 3가지 모두를 한꺼번에 이야기를 하면 내용이 많아질 것 같아 오늘은, '1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각' 을 먼저 이야기 해 보겠습니다. 1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각 YouTube, 인스타그램 등 자신이 좋아하는 크리에이터의 모든 것을 따라하고, 그들이 사용한 상품, 제품을 자신도 사용하게 되고, 친구들에게 입소문을 내기도 합니다. 이것이 현재 우리들의 모습이라고 할 수 있습니다. 즉, 새로운 정보에 대한 스토리, 다양한 사람들이 자신이 진심으로 좋아하는 것을 공유하며 비슷한 관심사를 가진 수많은 사람들과 소통하는 것이며, 알게 된 정보에 매료된 사람들은 그 정보가 삶 자체이며, 하나의 ‘정보’에 대한 ‘커뮤니케이션’ 인 것입니다. 기업이 진정성을 가지고 고객과 커뮤니케이션하게 되면 사람들은 브랜드에게 매력을 느끼며 관심을 가지게 됩니다. 브랜드들은 계속해서 좋은 제품과 서비스를 제공할 수 있도록 노력할 뿐만 아니라, 매료된 것과 관련된 문화나 커뮤니티를 열정적으로 이끌고, 이를 더 많은 사람들이 즐길 수 있도록 다양한 네트워크를 유지해야 합니다. 그런데 그게 되지 않기에 기업 브랜드의 브랜딩이 어려운 것입니다. 정보에 대한 접근성이 늘어나면서 브랜드가 내세우는 진정성의 진짜 모습을 감추려고 해도 감추어지지 않습니다. 소비자는 브랜드, 브랜딩이 꾸며진 것이라는 것을 귀신같이 알아챕니다. 그렇기 때문에 브랜드는 그럴싸한 브랜드 스토리를 만들어 내기 보다는 '우리 브랜드가 진심으로 매료되어 있는 것이 무엇인가?'를 고민해 보고 이를 중심으로 지향하는 바를 실천해야 합니다. 내가 행복할 수 있는지? 행복한지에 대한 이유와 만족감, 내가 무엇을 좋아하고 싫어하는지 대한 명확한 고객의 취향, 브랜드는 보이지 않는 수많은 소비자들에게 확실한 취향과 매력에 대하여 커뮤니케이션을 할 수 있을 때 비로소 브랜드의 브랜딩에 대한 ‘진심’과 ‘신뢰’를 얻게 되는 것이라고 생각을 합니다. 이와 같은 소비자의 변화된 트렌드에 대해 기업은 브랜딩을 위하여 꼭 알아야 하는 것입니다. 그래야 ‘브랜드가 브랜딩이 되지 않을 때 뭘? 어떻게 해야 하는가? 에 대한 문제를 해결 할 수 있습니다. 오늘 이야기는 여기까지입니다. 내일은 ‘2.성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감’에 대해 이야기 해 보겠습니다. 고맙습니다.