우리는 지금 자본주의를 살아가고 있다. 이 시대 '부동산'은 어떤 의미를 가질까? 자본주의 시대의 본질을 깨닫고, 아래로 뒤쳐지지 않으려면 꼭 알아야두어야 할 중요한 이야기. ㅡ 자본주의에서 살아남으려면 '자본'을 가지고 살아가야 한다. 시대별로 자본은 각기 다른 형태로 달라져왔다. 원시시대에는 사냥에 능한 강력한 힘이 생존을 위한 경쟁력, 무리에서 살아남기 위한 필수 요소였다면 조선시대에는 양반이라는 출신성분과 과거시험에 통과하여 출세하기 위한 필력, 문장력이 필수였다. 그럼 이 시대 살아남으려면 꼭 갖춰야 할 자본은 무엇일까? 바로 #경제자본 모두가 갖길 원하는 경제자본의 실체는 무엇일까? 경제는 돈이다. 인류에서 '돈'이라는 개념이 생겨나기 시작할 때부터 이 돈이라는 요소는 사회 속 경쟁력이자 하나의 척도가 되었다. 얼마를 가지고 있는지, 얼마를 버는지 여러 가지 의미에서. 사람은 일을 함으로써 돈을 취득할 수 있고, 그러기 위해 직업을 갖는다. 자본주의에서 사람들은 돈의 축적의 총체, 즉 부를 그리며 살아간다. 대기업 = 좋은 수입, 안정적인 수입, 사회적인 지위 대기업이 경제자본의 하나의 심볼로 높은 사회적 포지션을 차지하던 시기가 있었다. 하지만 시대가 변하고 더 이상 기업은 개인의 일생을 담보해주는 곳이 아닌 언제든 잃을 수도 있는 곳이 되었다. 그렇게 대기업이라는 지위는 여전히 매력적이지만 예전만 못한 힘을 발휘하고 있다. 지금 이 시대의 경제자본은 뭘까? 모두가 부를 쌓고 싶어 하고, 모두가 경제적 신분상승을 하고 싶어 한다. 그리고 사람들은 깨닫기 시작한다. '월급'만으로는 부를 이를 수 없음을. 월급은 경제자본이 아니다. 바로 '부동산'이다. 경제자본에서 대두되는 것이 '좋은 월급'을 넘어 '시간의 자유'를 함께 탐하며 새로이 향해가고 있으니 바로 '부동산 자본' 좋은 집, 좋은 동네, 좋은 아파트와 같이 물리적인 요소부터 좋은 학교, 좋은 네트워크, 좋은 교육과 같이 비물리적 부분까지 모든 이들의 욕망을 자극하며 상승욕구가 분출한다. 그 안에 부동산이 자리잡고 있다. 과거, 서울이냐 비서울이냐로 시작해 영역을 나누던 것이 이제는 자가냐 임대냐로 나뉘고 모두가 점점 치솟는 아파트를 주목하며 부동산이 하나의 강력한 경제자본으로 떠오른다. 이 시대의 경제자본은 바로 부동산이다. 누군가는 주식, 코인을 대체수단으로 이야기 하지만 결국 주식이든 코인이든 다른 투자를 하는 모든 이들도 어딘가에서는 살아가고, 어딘가에서는 사람들과 교류하며, 어딘가에서는 양육을 하며 살아간다. 결국 어느 동네에서, 어느 집에서, 어느 형태로 살아가느냐 이것이 현 시점의 대한민국에서 말하는 경제자본의 단면이 되어간다. 사업가나 유튜버나 연예인이, 투자자 모두 자기만의 다양한 방식으로 부를 쌓지만 동일하게 그 끝은 결국 좋은 동네, 좋은 집으로 향한다. 그들의 알고리즘의 끝은 결국 건물주 혹은 부동산 자산가이다. 부의 안전한 에셋 파킹 그리고 시간의 자유를 동시에 누릴 수 있기에. 과거에 이 부동산이 자본이 충분한 4050의 전유물이었다면 변화에 눈뜬 2030 세대들은 부동산을 공부하며, 그들의 방식으로 취득을 하거나 계획을 짜거나 실행을 한다. 최근 가장 많이 주택을 취득한 세대가 바로 30대라고 한다. 행여는 우려한다. 2030의 이런 행태들을 '패닉 바잉'이라고. 이 시대의 주축을 차지하고 있는 자들은 아래 세대에서 자신들의 경제자본은 부동산을 침투하는 것에 위기감을 느끼고 이런 단어로 방어를 한다. 그리고 일부 전문가들은 말한다. 서울도 상하이, 홍콩처럼 결국 돈을 모아서 집을 살 수 없는 시대가 올 것이라고. 2030은 나름의 방식으로 자본주의 시대 그들의 생존게임을 하고 있는 것이다. 이 시대 경제적 시민권인 '아파트'를 갖기 위한 치열한 노력을 하는 것이다. 이런 부동산 광풍이 옳고 그르냐를 넘어 이미 그렇게 되어가고 있기 때문에 젊은 세대들은 모여서 스터디를 하고, 동영상 강의를 듣고, 공부하러 동네를 돌아다니고, 부동산 자격증을 준비하고 있다. 이렇게 대한민국은 부동산의 경제자본화가 되어가고 있다. 부동산이 자본주의의 경제자본을 좌지우지하는 상징적인 의미가 되었고, 앞으로도 더욱 더 공고해질 것이다. *원문 : 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/53

최근에 도심형 물류센터에 대한 관심이 많아지고 있습니다. 하지만 지대가 비싼 도심에 물류센터를 설치하는 것은 쉽지 않습니다. 여러 Flatform 회사가 도전을 하고 있지만 효율적으로 구현되는지는 의문입니다. 오히려 적자가 심화되는 상황이 발생하고 있다고 생각이 듭니다. 새벽배송 시장에 대한 글이 심심치 않게 등장하고 있는 상황에 효율적인 도심형 물류센터는 새벽배송의 가장 큰 핵심이 될 수 있습니다. 하지만 도심형 물류센터를 짓지 않는 이유는 뭐가 있을까요? 1. 물류센터에서 제품을 이재하거나 환적할 수 있는 여유로운 공간이 없기 때문입니다. 물류센터에서 가장 중요한 것은 수송/배송을 하는 차량이 대기하면서 상품을 적하역 할수 있는 공간을 만들기 어렵습니다. 주야간에 들고나는 차량에 대한 주변 민원도 해결할 수 있어야 합니다. 상품을 보관하거나 바로 배송지별로 나누어줄 수 있는 공간을 만들어내는 것도 필요합니다.(이륜차도 마찬가지 상황입니다.) 2. 공간 제약으로 인해서 다양하거나 다량의 상품을 보관하기 어렵습니다. 도심형 물류센터의 문제점은 SKU(Stock keeping unit)가 한정되고 그리고 공간의 제약으로 인해서 보관량도 적을 경우가 어렵습니다. 결국 고객이 상품을 주문했을 때 적절한 상품을 보유하기 어려울 수 있다는 것입니다. 그렇기에 주문량이 많은 상품군을 보관하고 출고하게 되면서 주문시 결품이 많이 발생하게 됩니다. 결품은 회사의 이미지 추락으로 다가올 때가 많기 때문에 조심해야 합니다. 회사내에 많은 주문량 Data를 가지고 인공지능으로 분석해서 예측 가능한 회사는 조금 더 나은 선택하에 상품을 보관하고 출고를 할수는 있겠지만 공간의 제약을 쉽게 극복하기는 어렵습니다. 3. MFC(Micro fullfillment center)와 퀵커머스에 대해서 배민, 요마트 등의 회사가 진출하여 있는 사업분야이며 향후에는 지속적으로 시장규모가 커질 가능성이 높습니다. 2030년에는 세계적으로 600조원을 예상하는 시장이지만 저는 아직은 제약사항이 많다고 생각합니다. 전에 지식산업센터에 대한 이야기를 메리츠증권에 계시는 분과 나눈적이 있었습니다. 사실 저는 지산 건물이 향후에는 다양하게 접근가능한 MFC의 개념이 적용될 수 있지 않을까 하는 생각을 합니다. 완전 도심지는 아니지만 도심에서 멀리 떨어져 있지 않고 혼잡한 교통에서 어느정도는 벗어날 수준은 된다는 입지를 몇개 본적이 있습니다. 그 안에 저온형 MFC를 구현해보면 사업구조가 나올수 있지 않을까하는 막연한 생각도 해봤습니다. 위의 내용은 제가 개인적인 관점에서 도심형 물류센터의 제약사항을 분석한 것입니다. 제약사항은 거꾸로 보면 여러분이 해결책을 낸다면 효율적인 도심형 물류센터를 구현하실 수도 있다고 볼수 있습니다. 사실 이외에도 다른 이슈들도 많습니다. 하지만 오늘은 저한테 가장 중요하다고 느껴지는 3가지를 짚어봤습니다. 혹시 같이 고민해주실 수 있는 분들은 의견 주시면 좋을 것 같습니다.

앞서, 한 인플루언서님의 '재고'에 대한 글을 보면서 다양한 산업과 생산현장의 상황과 조건에 따라 다를 수는 있겠지만, 재고에 대한 저 나름대로의 생각을 정리해 보았습니다 일반적으로, 재고의 필요성에 대한 연구는 오래전부터 있어 왔는데, 저는 다음의 기준으로 그 재고가 좋은 재고인지, 나쁜 재고인지를 판단하기도 합니다 첫째, 다른 방법으로 일정부분 해결할 수 있는 문제를 재고를 확대함으로써 해결한다면 이는 나쁜 재고일 가능성이 있습니다, 재고는 어쩌면 최후의 수단으로 남겨둬야할 마지막 카드가 되어야 합니다. 재고가 필요하다는 분들 중에서 가장 많은 이유는 품질불량 발생에 대한 준비, 고객의 긴급 오더에 대한 대응 등을 꼽는 경우가 많습니다. 그러나 이런 문제를 재고로 풀려는 기업의 상당수는 결국에는 과도한 재고부담과 자금회전 경색, 불량율 증가 등의 문제를 겪게되는 경우가 많습니다. 재고를 증가시키기 전에 공정개선을 통한 품질개선과 리드타임 단축 등을 위한 공정개선/혁신활동이 우선이라고 생각합니다 둘째, 자신이 제어가 불가능한 변동성을 대응하기 위한 재고는 좋은 재고라도 생각합니다. 예를 들어 원자재 혹은 상품의 가격이 급락, 급등이 예상될 때 안정적인 수급을 위해 원자재의 재고를 확보하거나, 미래에 가격 급등이 확실할 경우에 이익을 극대화 하기위한 상품의 재고는 전략적으로 좋은 재고라고 할 수 있습니다 (물론 이 경우에도 가격의 변동을 예측하는 것은 어려운 일입니다) 셋째, 재무 재표상의 자산내역을 부풀리기 위한 재고는 나쁜 재고라고 생각합니다. 이러한 종류의 재고는 기업의 현황이나 이익율 등 데이터를 왜곡함으로써, 당장의 경우에는 다소간 좋아지는것 같지만 결과적으로는 기업을 어려움에 빠뜨릴 수 있는 위험을 가지고 있기 때문 입니다 넷째, 주문생산제품에서, 고객의 오더가 없이 제품을 미리 만들어 놓는 재고는 정말 나쁜재고이며, 심지어 기업을 심각한 위험에 빠뜨릴 수도 있습니다. 저도 이런 방식으로 기업을 운영하다가 어려움을 겪은 기업을 많이 본적이 있습니다. 이런 상황에 처한다면, 제품을 미리 만들기보다는 품질개선, 공기단축을 위한 혁신을 추진하는것이 어떨까 조언 합니다. 물론, 저의 이러한 의견이 다양한 상황의 생산현장에서 모두의 동의를 받지 못할 수도 있겠지만, 일본의 JIT의 사상을 굳이 들지 않아도 재고는 생산에 있어 좋은 면 보다는 부정적인 면들을 많이 가지고 있는것이 사실인것 같습니다. 업종에 따라 다르지만, 일반적으로 우리나라 제조업체의 재고로 인한 비용(자재 및 재공 포함) 부담은 10~50%가 된다는 보고가 있으며, 이중에서 필요없는 재고로 인한 낭비성 비용이 총 재고금액의 15% ~ 45%나 된다고 합니다. 뿐만 아니라, 이들의 원인으로 인해 발생되는 추가비용 (공정지연, 특근, 작업장 협소, 안전사고, 제품 진부화 등)은 계산 자체가 어려울 정도입니다.

안녕하세요. 현재 네트워크 인프라운영자로써, 네트워크 엔지니어로써 첫걸음을 내딛으시는 분들께 도움이 되었으면 하는 마음에 1편에 이어 2편 글을 작성해 봅니다. 네트워크 분야에 많은 관심을 가지고 네트워크 엔지니어의 업무를 궁금해하실 업계 후배분들께서 가볍게 참고해주시면 좋겠습니다. 기본적으로 네트워크 엔지니어는 네트워크를 구성하는 통신망의 모든 장비를 설치 및 설정하고 케이블로 연결하는 업무를 수행합니다. 이러한 업무도 몇가지 기준으로 조금씩 차이가 있습니다. 회사의 규모에 따라 업무가 달라집니다. 회사의 규모가 클 경우, 대규모의 통신망의 구성을 설계하고 장비를 도입하기 위한 기획업무가 주가 되고 장비의 설치 및 설정, 케이블 연결은 파트너사를 통해 진행하는 경우가 많습니다. 회사의 규모가 작은 경우, 대부분 소규모의 통신망을 구성하기 위한 A부터 Z까지 전체업무를 수행합니다. 또는 소규모의 통신망의 구성을 설계하고 장비를 도입하기 위한 기획업무를 하게 될 수 있습니다. 물론 이경우에도 장비의 설치 및 설정, 케이블 연결은 파트너사를 통해 진행하게 됩니다. 회사의 주력업종에 따라 업무가 달라집니다. 회사가 통신사(기간사)라면 무선통신 네트워크 또는 유선통신 네트워크 등의 업무를 하실것이고 회사의 주요사업이라 회사의 관심도 많을 것 입니다. (장애의 영향과 부담도 커집니다.) 통신사(기간사) 같은 경우에는 각각의 거점별 국사와 국사와 국사를 연결하는 관로(통신케이블)까지 관리합니다. 또한 회사가 IT기업이거나 네트워크 업무의 중요도가 높은 기업이라면 좀더 세분화된 업무를 하시게 됩니다. 통신망의 특성별로 업무를 분배받으실 수 있고, 통신망 운영단계별로 업무를 분배받으실 수도 있습니다. IT기업이 아닌 일반적인 희사의 경우에는 IT팀에 배치되거나 총무팀 등의 부서 구성원으로써 대부분 다른업무를 겸하며 네트워크 운영업무를 수행합니다. NI사업이 주력인 회사의 네트워크 엔지니어는 네트워크 구성 설계와 장비설치, 설정 업무를 주로 수행하며, 유지보수사업이 주력인 회사의 네트워크 엔지니어는 정기점검 및 장비교체 등 장애시 조치 업무를 주로 수행합니다. 일반적인 네트워크 엔지니어 업무를 열거해보자면, 업무범위에 따라 기술을 베이스로 한 프리세일즈 업무부터 네트워크 망구성 협의, 네트워크 망구성 계획수립, 서브넷팅을 통한 IP할당, 네트워크 구성도 작성, 전산랙에 네트워크 장비 설치, 통신케이블연결, 시리얼케이블 등을 이용한 장비 콘솔접속, 네트워크장비 설정, 장비 로그조회, 방문 정기점검, 장애 시 장비교체, 설정변경 등의 징애조치, 전화 또는 원격 기술지원, 구성변경 작업, 최신 펌웨어 패치 또는 업그레이드 적용작업, 장비상태 모니터링 업무 등 정말 다양한 업무를 수행하게 됩니다. 네트워크 엔지니어로써 열거된 다양한 업무를 수행하며 기술 노하우를 쌓다보면 정보보안 분야나 클라우드 분야의 업무도 큰 어려움이 없이 수행이 가능하리라 생각됩니다. 저 또한 네트워크 엔지니어로 시작하여 클라우드 인프라와 보안솔루션 운영업무를 수행하고 있기 때문입니다. 추후 본인의 적성에 따라서 나아갈수 있는 다양한 경로가 존재합니다. 네트워크 분야에 관심이 있으시다면 부담없이 네트워크 분야 학습을 하시고 네트워크 엔지니어로써, 클라우드 엔지니어로써, 보안 엔지니어로써 활약해 보시면 좋겠습니다. 저도 사회초년생시기 네트워크분야에 입문하면서 많은 고민을 가지고 있었는데 궁금하신점이 있으시면 언제든지 질문해주시면 빠르게 답변해드리도록 하겠습니다. 부족한 글 읽어주셔서 감사합니다. 다음글은 제 경험을 살려 '대기업 네트워크 엔지니어로써의 생활' 편으로 찾아뵙겠습니다.

오늘도 안녕하세요? 그동안의 내용을 정리하면서 제가 미처 하지 못했던 말을 이번에 해 보려고 합니다. 홍보를 위한 마케팅, PR을 위한 광고에 대한 분석과 기획 그리고 제작을 위한 콘텐츠, 미디어, 마케팅으로 소개를 했었습니다. 우리는 콘텐츠를 활용하고, 미디어를 운영하면서 모바일에서 사람들이 많이 볼 수 있게 하는 마케팅을 하기 위해선 어떻게 해야 할까요? 뭘? 어떻게? 해야 하는가? 막막하기만 할 것 입니다. 콘텐츠로, 미디어로, 모바일로, 마케팅을 하려고 한다면, 우리는 ‘스토리’ 라는 것을 만들게 됩니다. 아마도 많은 분들도 스토리에 대한 이야기를 많이 들어보셨을 겁니다. 스토리라는 것은 우리의 이야기입니다. 우리의 이야기가 준비가 되었다면 이제는 그 이야기를 어떻게 ? 어디에서 보게 할 것인가를 고민하게 될 것입니다. 그리고 보게 되는 영상에는 어떤 의미와 어떤 연출을 해야하는가도 생각을 하고 자료조사에서부터 시나리오 제작, 영상 촬영과 편집을 하게 될 것입니다. 예전엔 텔레비전 광고, 라디오 광고, 신문잡지 광고가 중심이었습니다. PC통신에서 인터넷의 보급으로 온라인광고 중심, 웹사이트 등의 상품과 제품, 브랜드 광고가 중심이었습니다. 그렇다면, 그때도, 지금도 홍보와 마케팅을 위해 우리는 어떻게 하고 있을까요? 예전에는 제품과 상품, 서비스를 알리는 것이 주류였다면, 지금은 감성과 니즈를 중심의 콘텐츠로 소비자에게 알리고, 알게 하고 있습니다. 그것도 24시간 하루 종일 말입니다. 소비자들에게 알려야 그 상품이든 제품이든 서비스든 팔리게 되고, 소비자는 그 상품, 정보, 서비스에 대해 알아야 사려고 하고, 누군가 써 본 경험을 통해 상품, 제품, 서비스를 사게 됩니다. 그렇다면, 상품, 제품, 서비스에 대해서 우리가 알게 되고, 사게 되는 과정 속의 숨은 이야기를 해 보려고 합니다. 상품과 제품, 서비스를 알게 하기 위해서 콘텐츠를 제작하여 관심을 끌게 하는 미디어를 온라인에 업로드함으로써 그 상품과 제품, 서비스에 대한 재미를 보여 줌으로써 소비자들에게 거부감을 최소하고 상품의 인식을 올리려고 하는 것이 마케팅의 기본입니다. 인식, 인지도를 높이기 위해서 우리는 ‘니즈’와 ‘정보’라는 것을 조사하고 기획을 바탕으로 미디어를 만들고 광고를 통해 마케팅을 하게 됩니다. 그렇다면 ‘니즈’는 무엇일까요? 상품, 제품, 서비스에 대한 필요성은 사람마다 다 다를 수 있습니다. 그렇기에 어떻게 필요성을 기획하고, 기획에서 어떤 것을 보여 줄것이며, 어떤 내용으로 각각의 필요성이 다른 사람들에게 전달을 할 것인가를 생각해야 합니다. 이것이 ‘니즈’를 분석하는 것입니다. 이번엔 ‘정보’에 대해 이야기를 해 보겠습니다. 우리는 어떤 정보를 얻고 싶을 때 포털사이트에서 키워드를 통해 내가 원하는 정보를 얻게 됩니다. 그 ‘정보’는 정보의 본질을 분석하고, 직접적이든 간접적이든 정보의 스토리를 기획하고, 미디어로 제작을 합니다. 그리고 온라인과 모바일채널을 통해 사람들이 쉽게 접근을 할 수 있도록 정보를 기획하고 디자인하는 것입니다. 콘텐츠를 기획하고 미디어로 제작을 한다면, 우리는 어떻게 해야 할까요? 먼저 미디어는 눈을 보는 정보이면서, 귀로 듣는 정보입니다. 즉. ‘미디어=정보’입니다. 미디어를 통해 우리 회사의 정보는 소비자에게 전달 해야한다면 어떻게 해야 할까요? 최근에 대기업도, 중소기업도, 스타트업 기업도 유튜브를 통해 자신의 영업홍보와 마케팅, 브랜드 PR을 하고 있습니다. 이러한 점에서라도 우리의 정보가 소비자들에게 전달이 되어야 한다면? 정확한 분석과 세밀한 구성이 있어야 합니다. 공감할 수 있는 콘텐츠를 구성하고, 그들이 상상하는 것을 마치 현실에서 보고 있는 것처럼 느낄 수 있는 아이디어의 구현력이 필요합니다. 마케팅을 한다면, 소비자의 시선을 사로 잡아야 상품이든 제품이든 서비스든 판매를 할 수 있습니다. 특히 온라인과 모바일 중심의 마케팅에서는 생산자와 소비자의 보이지 않는 커뮤니케이션을 하는 커넥터 역할을 하는 것은 모바일입니다. 그렇기에 모바일에서는 한 순간이라도 놓치지 않기 위해서 순간의 선택과 순간의 멈춤을 잡아야 하기에 소비자의 시선을 확실하게 끌 수 있는 이미지 또는 정보가 필요하다고 할 수 있습니다. 한 기업을 운영하던, 개인사업을 운영하던 마케팅, 광고, 홍보, PR에 대해서 한 순간도 마음이 편할 시간이 없을 것입니다. 마케팅을 하는 만큼, 홍보를 하는 만큼, 광고를 하는 만큼, PR을 하는 만큼은 아니더라도 우리의 고객을 찾는 불멸의 방법이기 때문일것입니다. 그렇다면, 마케팅, 광고, 홍보, PR을 어떻게 해야 할까요? 하나하나 하기에는 시간도, 비용도, 인원도 없기는 마찬가지인데요… 그래서 저는 마케팅에 집중을 하라고 말씀을 드립니다. 광고도, 홍보도, PR도 최종 목표는 브랜드를 알리는 것이고 브랜드를 통해 매출을 올리는 것이라고 생각을 하기 때문입니다. 그렇기에 마케팅을 플레이하라고 말씀을 드리며, 마케팅은 이렇게 해라 저렇게 해라 하는 정해진 방법은 없습니다. 그래서 마케팅은 그 시작은 있어도 그 끝은 없다고 하는 것이 아닌가 싶습니다. 마케팅을 하기 위해 기획을 하고 전략을 준비하고, 미디어를 제작하고, 사람들에게 알리기 시작하는 그 모든 과정이 하나의 PLAY 라고 생각을 하면 조금은 쉬워질 수 있다고 생각을 합니다.

지난 시간에는 B2B 디지털 마케팅의 단계 중에 광고집행 단계에 대하여 그리고 광고집행시에서 흔히 실수하는 B2B 광고에 있어서 ‘개인화’ 에 대해 알아보았습니다 이번 편에서는 마케팅 차원에서 모든 상황이 비교적 순조롭게 흘러가서 우리 회사로 규칙적으로 리드가 확보되는 상황일때, 이러한 리드를 어떻게 효율적으로 관리하여, 세일즈 부서가 최종클로징을 하여, 매출을 만드는데, B2B 디지털 마케팅이 효율적으로 기여를 할것인지 알아보겠습니다 우선, B2B 마케팅에서 가장 중요한 것이 ‘리드’(Lead)이며, 리드관리라고 하는데, 이 리드라는 것은 무엇일까요? 리드의 정의 : 리드를 우리말로 번역하면, ‘잠재고객’ 정도로 말할 수 있습니다. 우리는 흔히 디비(DB)라고도 많이 부릅니다. B2B의 경우는 일반적으로 B2C에 비해 거래 볼륨이 크고, 세일즈 사이클이 긴 경우가 많습니다. 개인적인 취향으로, 즉각적인 충동구매도 일어나는 B2C에 비하여 B2B는 오랜 구매 사이클이 존재합니다. 구매의 최종단계까지 싸이클이 길다는 말은, 중간에 우리가 매출을 만들지 못할 여러 변수가 존재한다는 것 입니다. 여기서 변수란, 경쟁사의 방해, 고객의 변심, 경기적 요인 등, 여러가지가 있을 수 있는데, 우리는 확보된 리드를 이러한 변수에 대하여 최대한 관리할수 있는 영역에 두고 세일즈를 클로징해야 합니다. 다음으로 ‘너처링(Nutruting)’이란 무엇일까요? 사전적 의미로, 양육, 육성 등의 의미를 가지고 있습니다, 리드너처링이란, 잠재고객이 구매단계까지 성장할수 있도록 양육 및 관리하는 마케팅 입니다. 우리는 모든 고객을 구매단계 직전에서 만나지 않습니다, 특히 B2B 고객은 더욱 그러합니다. 그렇다면, 좀 더 일찍 잠재고객을 만났다면, 시간을 두고, 최종 구매단계까지 양육을 해야 할 것 입니다. 제가 필드에서 B2B 디지털 마케팅 대행을 진행하면서, 우리의 상황을 제대로 파악하지 못하고 리드관리에 있어서, 실책을 범하는 B2B 고객들에게 가장 많이 들어본 말은 세가지 유형이 있습니다 유형 A) “우리회사는 영업이랑 상담은 정말 기가막히게 하니, 일단 DB만 꽂아주면, 다 설득되고, 매출전환 되요, DB만 꽂아주세요” --> 실제로 그럴까요? 실제 회사로 리드가 들어가고 난 이후는 광고대행사의 역할은 끝났다고 생각하고, 대행사는 광고주와는 이별하고 이제 광고주는 내부 영업을 열심히 해서, 해피앤딩이 될까요? 하지만 대부분 그렇지 않습니다. 광고이후에, 리드너처링 경험이 없는 경우는 대부분 조직적인 문제에 봉착하게 됩니다, 그리고 확보된 리드에 대해서, 설득과 상담을 잘 한다는것도 상대적인 면이 있습니다 3~4개 기업이 독점시장을 이루고 있는 B2B 필드의 경우에는 실제 상담력이 우수한 것이 아니라 독점시장이기 때문에 결과가 나오는 것을 잘 모르는 경우가 많습니다. 독점 시장이 무너지거나, 신규 서비스에서 새로운 상황이 직면하고, 힘들어지는 케이스를 자주 목격하게 됩니다 유형 B) “이번 DB는 질이 좋지 않은 것 같아요, 들어온 리드가 우리 업종에 있는 건 맞는데, 지금은 살 생각이 없다고 그러네, 질 좋은 DB 좀 없어요?” --> 그런데 실제 질이 좋지 않은 DB일까요? 동일한 방식으로 진행한 다른 기업에서는 성과가 있었는데, 왜 우리는 없을까요? B2B마케팅의 진행이 ‘인지 > 탐색 > 고려 > 구매’의 순서로 진행된다고 보았을 때, 현재 ‘탐색’의 단계이거나, ‘인지’의 단계인데 우리가 터칭하면, 바로 ‘구매’단계에서 성과가 나올 것이라고 생각하기 때문은 아닐까요? 인지단계라면, 우리가 다른 노력을 좀 더 하여야 하지는 않을까요? 유형 C) “저희 회사가 이번에 행사가 있어요, 지금 세미나 세션에 접수고객이 정원의 30% 밖에 되지 않아요, 10일 밖에 남지 않았는데, 일단 타켓 광고로 남은 좌석 없게 광고 좀 뿌려주세요.” --> 이렇게 기업의 마케팅 행사가 있을 때만, 발등에 떨어진 불을 끄기 위해서, B2B 디지털 마케팅을 그 행사를 위해서 단기적으로만 집행하고, 중단 하고를 반복하며, 연속성이 없는 기업의 B2B 마케팅의 경우 입니다. 이런 경우에는 어떤 누적마케팅 성과가 있을까요? 연간 2~3회 있는 이런 행사만 쫒다보면, 과연 성과가 나거나 우리 브랜드가 자리 잡는 순간이 올 수 있을까요? 상기와 같은 시행착오를 겪지 않기 위해서, 최근에는 리드 관리를 좀 더 체계적으로 진행하고 있습니다. 전통적인 리드관리(Lead Management) 및 너처링 절차는 아래와 같으며 최근에는 여러 관리 SW를 통해 자동화도 되고 있습니다 - 1단계 : Lead Generation (광고와 오프라인 행사 등을 통한, 리드 최초 확보) - 2단계 : Lead Capture (확보된 리드를 관리시스템에 입력, 예를 들어 CRM SW) - 3단계 : Lead Qualification (리드평가 및 스코어링, 매출규모, 관심제품 등의 기준으로 리드를 분류) - 4 단계 : Lead Distribution (콜센터나 영업에게 리드 분배) - 5 단계 : Lead Nurturing (세일즈 클로징이 될 때까지, 여러가지 방법으로 리드 양성, 예를 들어 이메일 발송) - 6 단계 : Lead Conversion 및 Sales Closing (계약) 사실 리드너쳐링은 반드시 값비싼 관리SW를 통해서만 할수 있는 것은 아닙니다. B2B이고 리드가 많지 않다면, 관리 SW가 없더라도 주기적으로 관리만 잘 한다면, 목적한 목표를 달성할 수 있습니다. 우리가 주위에서 흔히 볼수있는 문자, 카카오, 이메일은 이미 훌륭한 리드너처링 도구라고 할수 있습니다. 하지만 이것들도 놓치는 케이스를 자주 봅니다 일부에서는 리드너처링이, SW 구매행위 자체라고 생각하는 경우도 있는 것 같지만, 실제, 대량으로 관리할 리드가 없음에 도 불구하고, 리드관리 SW를 비싸게 덜컥 구매하였지만 사용하지 못하는 경우도 상당히 자주 목격하게 됩니다 B2B에서 리드를 어떤 스타일로 확보 할 것인가? 고민해야 합니다. 양식 할 것인가? 낚시 할 것인가? 그물을 칠 것인가? 에 대해서 고민해 봅시다. 물고기를 양식을 잘 한다면, 낚시나 그물을 던지는 것 보다 훨씬 큰 성과를 달성 할 수도 있습니다 B2B 디지털 마케팅에서 리드관리와 너처링에 대하여 알아보았습니다 다음 편에는 B2B 광고에 있어서, 새로운 기회를 얻기 위한 피보팅 전략과 사례에 대해 알아보겠습니다

안녕하세요? 방송도 하고, 마케팅도 하는 UPD입니다. 오늘의 콘텐츠는 홍보마케팅에 대한 이야기입니다. "알려야 산다" - '홍보라고 쓰고, '마케팅'이라고 읽는다. 우리는 홍보도, 마케팅도 이렇게 생각을 하게 됩니다. ‘하고 싶지도, 하기도 힘든 일이 바로 홍보, 마케팅이네’ 라고 말입니다. 그렇다면, 지금부터는 하나 하나 나누어서 생각을 해 보겠습니다. 먼저, ‘홍보’를 해야 한다면? 우리가 가장 먼저 생각나는 것을 이야기 해 볼까요? ‘홍보활동?’. ‘보도기사와 자료만들기’, ‘언론사와의 관계는?’ 등등 뭘 어떻게 해야 하나 하고 생각을 하게 됩니다. 이번엔, ‘마케팅’을 해야 한다면? ‘마케팅 담당?’, ‘마케팅은 뭘 어떻게 해야하나?’, ‘마케팅 미디어 제작?’, ‘ 방송매체?’ 등등 ‘어떻게 알려야 하나’를 고민하게 될 겁니다. ​ 지금까지 홍보나 마케팅에 대한 이야기를 들었을 때 우리가 생각 할 수 있는 이야기를 했습니다. 그럼, 이제는 홍보를 하든, 마케팅을 하든 그 일을 하기 위한 최소한의 업무 노하우를 이야기 해 볼까요. 홍보도, 마케팅도, 결국은 기업과 소비자가 공감 할 수 있는 콘텐츠로 스토리를 만들어야 하고, 홍보와 마케팅의 효과를 위해서 1차적인 전략과 경쟁사 대비의 2차적인 전략 그리고 브랜딩을 할 수 있는 전략과 전술을 마련해야 합니다. 이런 전략과 브랜등을 위한 기획을 하기 위해서는 아이디어가 필요한데요 그 아이디어를 어떻게 구할 것인지에 대한 이야기는 차후에 별도의 스토리보드를 만들어 이야기를 해 보겠습니다. ‘홍보’와 ‘마케팅’ 사이의 관계를 딱 한마디로 정의를 한다면 이런 이야기가 되지 않을까 생각을 합니다. ‘홍보’와 ‘마케팅’은 ‘미디어와 커뮤니케이션이 공존하는 정보’라고 생각을 합니다. 그 정보는 지속적이면서 사실성과 시간적인 적절성을 가져야 효과적이며, 홍보와 마케팅을 위한 아이디어를 얻기 위해서는 순발력, 분석력, 기획력, 열정 그리고 표현력이 가장 필요하다고 할 수 있습니다. MICE DIRECTOR로 코엑스, 킨텍스, 세텍 등 각종 전시회 현장에서 부스 컨설팅도 진행하고 있습니다. 대기업들은 자신들의 컨셉과 콘텐츠를 잘 알기에 부스 디자인부터 홍보와 마케팅 전략을 적절히 구사합니다. 하지만 중견기업이나 이제 전시회나 박람회에 참가한 기업들은 3박 4일동안 혼이 쏙 빠지고 정신없고 몸이 피곤함에 푹 쩌는 어려움을 100이면 100이 겪게 됩니다. 얼마전 한 전시회에서 2 번째 만난 기업이 있습니다. 킨텍스에서 만났을 땐 관심이 없던 기업인데 이번 코엑스 전시회에서는 서로 ‘어~!’ 하다 킨텍스에서 만났던 것을 기억하고 이야기를 나누게 되었습니다. 그래서 전 현장에서 만난 것도 인연이라고 말을 하며, 간단하게 부스내 환경 변경과 전시회 참관객을 보다 효율적으로 관리하기 위한 마케팅 아이디어를 알려 주고, 직접 시연까지 해 주었습니다. 전시회를 다니면서 아이디어를 만들고, 현장의 움직임을 관찰하다 보면, 참 많은 생각을 하게 됩니다. 아이디어와 콘텐츠는 좋은데, 그 좋은 것을 제대로 표현하지 못하고 있는 것이 정말 안타까울 때가 많습니다. 전시 부스의 작은 공간도 어떻게 이동 동선을 만드는가에 따라 작은 움직임으로 효율적인 공간 활용을 할 수 있고, 우리 상품과 제품에 대해 관심을 가지고 소비자 또는 바이어에게 효율적으로 프레젠테이션하는 것을 알려 드리곤 합니다. 알려야 산다. 기업은 알려야 팔리고, 소비자는 알아야 산다의 8번째 이야기인 홍보마케팅에 대한 이야기를 하고 있습니다. 홍보와 마케팅을 이렇게 생각하고 준비를 해 보시면 어떨까요? 홍보와 마케팅은 ‘ 보여 주는 것이고, 관심 가지게 하는 것’ 이라고 생각을 하고 준비를 해 보는 것을 말입니다. 이것은 제가 MICE DIRECTOR로 전시회를 앞두고 있는 기업체와 전시회 미팅을 하면서 항상 하는 말입니다. 제품이나 상품에 대한 전문가는 기업이지만, 사람들에게 알리고, 보게 하고, 관심을 가지게 하는 것은 제가 전문가이기에 언제나 미팅을 하면서 함께 고민을 하고 아이디어를 찾는 홍보와 마케팅의 시작이라고 할 수 있습니다. 기업의 홍보영상, 브랜드 영상, 마케팅 영상을 기획하고 제작하면서 비주얼연출을 할 때도 마찬가지 입니다. 기업은 보여주고 싶은 것이 있는데 그것을 어떻게 소비자에게 제대로 전달 할 수 있을까를 고민하고 있고, 소비자는 뭔가 새로운 것 같은데, 뭔지 궁금한데, 정보가 없네 라고 생각하지 않게 콘텐츠를 분석하고 미디어를 기획해서 홍보와 마케팅을 해야 한다고 생각을 합니다. 그래서 제가 만드는 영상 중 상품에 따라 때로는 고급스럽고, 때로는 촌스럽고, 때로는 평범함이 있지만 그속에 기업과 소비자의 마음이 함께 담겨 있는 영상을 만들게 됩니다. 그러면 그 결과는 상상을 초월하는 공감과 실적이 저의 아이디어에 대한 답변으로 저는 행복해집니다.

안녕하세요? 이대근입니다. 금일은 재고의 기능에 대해서 공유하고자 합니다. ※ 재고 (사전적 의미) 1. 창고 따위에 쌓여 있음. 2. 창고에 있는 물건. 3. 새로 만든 것이 아니고 전에 만들어 아직 상점에 내놓지 아니하였거나, 팔다가 남아서 창고에 쌓아 놓은 물건. 사전적 의미를 봐도 딱히 좋은 의미는 아닙니다. 오죽했으면 "재고는 필요악이다"라고 하는데요, 이는 "어쩔 수 없이 발생한다"라는 의미와 같기도 합니다. 저희 회사의 경우는 불량률을 보통 5~10% 예상합니다. 소규모 양산 시에는 대부분의 IC를 보통 STOCK으로 구하기에 보관 상태에 대해서 100% 신뢰를 갖기 어렵기에 냉땜이라는 불량이 종종 발생합니다. *불량은 후처리 공정에서 대부분 수리 가능 경영자 입장에서는 '악성재고'를 줄여야 한다고 지겹게(?) 말씀하십니다. 한 번은 정말 타이트하게 제작도 했었습니다. 어떤 일이 벌어졌을까요? 갑자기 추가 납품이 되면서 수리 대응할 물량조차도 없는 상황도 있었습니다. 물론 추가 납품이 발생될 줄은 아무도 몰랐던 것이죠. 누굴 탓할 수는 없습니다만, 결국 생산에서 총알받이를 하게 됩니다. *결국 생산에서 급히 양산을 해야 하니깐요 그렇다고 대량 양산만 할 수는 없겠습니다. '낭비요인'을 줄이려는 노력도 확실히! 지속해야 하지요. (돌고 도네요) ※ 그렇다면 재고는 무조건 나쁠까요? 재고라고 해서 무조건 악영향이 있지는 않습니다. 재고의 '완충기능'이 있는데요, 몇 가지 나열해 보겠습니다. 1. 완충기능 *판매(생산)의 불확실성 및 자재 조달의 불확실성에 대처함 (요즘 같은 상황이죠) 2. 납기 확보 *주문을 받았을 때 즉시 납품 가능 3. 수송 기간에 발생되는 문제 대처 *부품 및 양산품 외국에서 조달 시 미리 대처 가능 4. 재무제표의 재고 자산으로 잡힘 *재고는 재무제표 상태에서 재고 자산. 즉 "돈"으로 잡히기 때문에 자산증식 부분 효과 발생 재고가 무작정 많으면 문제가 되겠습니다만, 없어서도 안 되는 중요한 제품입니다. 다만 최적의 수량이 존재할 때, 이익을 극대화할 수 있을 텐데요, 4년 차 생산을 하고 있지만, 수량 맞추기가 참 어려운 것은 사실입니다. 그리하여, 저희는 제품별 일정 수량 이하면 양산을 진행하는 방식을 택하고 있습니다. 이상으로 재고의 좋은 기능에 대해서 설명 드렸습니다. 감사합니다. 

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 기업의 회계 담당자로 일선의 영업팀과 커뮤니케이션 할 때 종종 듣게 되는 말이 바로 ‘자산으로 잡아주세요'라는 말입니다. 어느덧 보편화된 팀별 손익 평가 시스템에서는 손익에 반영되는 비용을 최대한 줄이고 싶고, 그 과정에서 가장 간단한 내용이 바로 수선비로 처리해야할 거래를 자산화 하는 것이기 때문입니다. 회계와 세무라는 두 가지 관점에서 보면 자산과 관련된 회계 처리는 매우 다른 모습을 보이기도 합니다. 회계 감사에선 자본적지출 처리에 대해서 관심을 보이는 반면, 세무조사에서는 수익적지출 처리에 대해 관심을 보입니다. <자본적지출> 고정자산의 내용연수를 연장 시키거나 그 가치를 크게 향상시키는 비용을 의미합니다. 일반적으로 자본적지출은 자산 계정으로 처리 됩니다. 회계 감사인의 경우, 자산성이 없는 자산 계정의 사용을 확인하여 회사가 부당하게 회사의 비용을 감소시켜 기업의 이윤이 많아 보이도록하진 않았는지 검토합니다. 이러한 부정 행위가 실제로 발생한다면 가장 조정하기 쉬운 부분이 수선비를 자본적 지출로 처리하는 것입니다. 만약 자본적 지출 처리가 필요하다면 감사 단계의 이슈 소명을 염두에 두시는 것이 좋습니다. <수익적 지출> 수익적 지출은 우리가 일반적으로 생각하는 수선비입니다. 지출의 효과가 고정자산의 생산력 등 현재의 상태를 유지하고, 고장나거나 보수가 필요한 부분을 수리하는데 사용되는 것입니다. 법인세법 시행규칙 17조에 수익적 지출의 사례가 언급되어있습니다. 이러한 항목은 지출한 시점에 비용으로 계상이되고 기업의 법인세 부담을 줄여주는 효과가 있습니다. 만약 특정 기업에서 당기에 내는 세금을 줄이고 싶은 생각 있다면, 자본적 지출에 해당하는 사항을 수익적 지출로 처리하는 방법을 사용할 수 있습니다. 따라서 세무조사에서는 수익적 지출 처리 내역 중 실제로는 자본적 지출로 처리하였어야 할 사항이 없는지 확인하고자 합니다. 그래서 해당 내역을 열거식으로 시행규칙에서 다루고 있다고 봐야합니다. 실제로 과거 세무조사를 담당할 때, 회사 장부의 수선비 계정 중 금액이 일정액 이상인 건들에 대한 공사내역을 건별로 소명한 경험이 있습니다. 그래서 사실 기업에서 회계 업무와 세무 업무를 한 명의 담당자가 함께 진행할 경우 딜레마에 빠지게 됩니다. Risk 관리 차원에서 회계감사와 세무조사에서 바라보는 시각이 상반되는 경우가 발생하기 때문입니다. 물론 회계처리와 세무처리를 다르게 가져가는 방법도 가능합니다. 다만, 이렇게 차이를 조정하고 관리해야하는 내역이 많아질수록 누락 등의 오류가 발생할 가능성도 높아지고, 행후 그런 처리의 방식이 오히려 이슈의 원인이 되기도 합니다. 가장 합리적인 방법은 정확한 규정에 따라 어떠한 단계의 소명에서도 자유로울 수 있도록 처리하는 것이 아닐까요~?

😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다. 오늘 다룰 주제는 '효과적인 제안 품질 리뷰' 편 입니다. 사업 제안 관련 이해관계자 '경영진, 사업개발/제안/연구소 PM'가 적합한 대상입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 한 번 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글로 이메일 주소 남겨주시면, '제안 품질 리뷰 시트'를 보내드립니다. 우리가 열심히 제안서를 쓰는 궁극적인 목적은 '사업 수주'다. B2B기업의 제안 현장에 가보면 수 많은 제안 PM의 고민을 마주하게 된다. '리더쉽 리뷰 때 마다 달라지는 리뷰 관점/내용' '갑작스런 제3의 인물 개입에 따른 제안 전략/내용의 변경' '생산적인 의견 없이, 비난의 장이 되어버리는 리뷰 회의' 제안 부서를 이끄는 PM으로서 당신의 책임은 '사업을 승리로 이끌기 위한 고품질 제안서'를 완성하는 것이다. 제안의 규모가 크고 중요한 사업이라면 다양하고 많은 이해 관계자가 제안 과정에 참여한다. 해당 산업 종사자라면 너무 잘 알 것이다(SI/IT, 방산, 자산운용, EPC 외) 초기에 명확한 '리뷰 관점, 프로세스, 역할'에 대한 정의 없이 제안서 리뷰 절차를 진행한다면, 배는 산으로 간다. 오늘은 '이기는 제안의 품질을 담보'하기 위한 효과적인 리뷰 접근을 다룬다. ✍ 리뷰의 목적과 프로세스를 정의하라 ✍ 제안 품질을 극대화 하는 리뷰 접근 ✍ 지속적인 리뷰 프로세스 개선 ✍ 리뷰의 목적과 프로세스를 정의하라 모든 비행기는 출발지에서 목적지까지 도달하기 위한 '항로'를 가지고 운항한다. 다양한 돌발 상황으로 인해 100% 항로대로 가는 비행기는 없지만, 항로가 있어야 원하는 목적지에 도달할 수 있다. 제안서도 마찬가지다. 항로(리뷰 프로세스)를 명확히 정의해야 원하는 목적지에(수주 성공) 다다를 수 있다. ● 리뷰의 목적을 명확히 하라 - 리뷰 회의 참석자는(이하 리뷰어) 전문성을 기준으로 선발한다 (영업 전문가, 기술 전문가, 관리/비용 전문가) - 리뷰어를 대상으로 '사전에 정보를 제공하고, 진행 방식'을 인지 시키자 (리뷰 분량, 내용, 범위, 관점) - 물어뜯는 자리가 아닌, '더 나은 대안 or 개선 방안'을 제시하는 자리다 - 말로만 하는 리뷰는 휘발된다. 리뷰어는 모든 개선의견을 서면으로 공유한다 (사내 공통적으로 정의된 리뷰 도구/문서를 활용) ● 프로세스를 정의하라 제안서 개발 착수부터 최종 제출 날짜를 기준으로, 리뷰 마일스톤과 일정을 수립하자. 제안PM은 마일스톤 별 '참석 리뷰어, 리뷰 내용, 기대하는 산출물'을 초기에 명확하게 정의하는 일이 중요하다. 단위 사업규모가 크고 중요한 사업일수록, 리뷰의 품질이 곧 제안의 품질과 직결된다는 사실을 기억하자. ✍ 제안 품질을 극대화 하는 리뷰 접근 세계제안전문가협회(APMP, Association of Proposal Management Professionals)에서는 제안의 품질을 효과적으로 관리하기 위해 컬러팀 리뷰(Color Team Reviews)를 활용한다. 각 리뷰 단계 별 리뷰 목적, 시점, 내용을 정의해서 완성도 높은 제안서를 산출하기 위한 접근이다. 컬러팀 리뷰를 통해 제안 PM은 고객의 요구사항에 100% 부합하며, 경쟁사 대비 차별화 된 제안을 산출할 수 있다. 기본적으로 가격(Pricing)에 관련된 내용을 제외한 나머지 권(Volume)이 리뷰 대상이다. 1) 블루팀 리뷰(Blue Team Review) - 시점: 본격적인 제안서 개발 착수 전 - 이번 사업 제안 관련 '차별화 전략의 품질과 타당성을 검증' 확인 - 각 권(Volume), 섹션(Section) 별 적합한 작성 담당자가 '지정'되었는지 확인 - 제안 PM은 제안팀에 제안 템플릿/작성 가이드(Writer's package)를 제공해야 한다 2) 핑크팀 리뷰(Pink Team Review) - 시점: 제안서 완성도 기준 60% 진행 단계 - 확정된 전략과 RFP 요구 사항이 '섹션 기획서'에 온전히 구현되었는지 리뷰 - 해당 리뷰 단계에서는 '형식/스타일/문법' 등 디테일보다는 '내용'을 중점적으로 점검 - 적합한 리뷰어는 '고객의 요구조건/자사의 솔루션과 전략'에 대해 이해도가 높은 멤버 3) 레드팀 리뷰(Red Team Review) - 시점: 제안서 완성도 기준 80% 진행 단계 - 거의 완성에 근접한 제안서의 품질을 점검하는 단계 - 고객/평가자 관점에서 보완 요소, 작성된 솔루션과 전략, 서술의 품질을 점검 - 레드팀 리뷰 단계에서 자사가 획득할 수 있는 예상 평가 점수를 가늠해볼 수 있다 4) 골드팀 리뷰 - 시점: 제안서 100% 완성 단계, 인쇄 전 - 제안서 제출 전 최종 품질을 점검하는 단계 (리더쉽 점검) - 모든 권/섹션, 정보, 그래픽 요소가 최종본 수준으로 완전하게 구현되어야 한다 - 핵심 리뷰어는 '의사결정권자/경영진'이 대상이며, 제출 전 최종 컨펌 한다 5) 기타 검토 단계 5.1 그린팀 리뷰 (Green Team Review) - 시점: 레드팀 리뷰 이후 ~ 골드팀 리뷰 이전 - 사업예산 관련된 '권/섹션'은 별도로 그린팀 리뷰 단계에서 점검 - 모든 가격 정보가 RFP에 규정된 형식, 요구 조건을 충족하는지 확인 - 해당 단계는 예산/비용 담당 팀과 기술/관리 파트 작성자가 협업을 통해 리뷰 한다 5.2 화이트팀 리뷰 (White Team Review) - 시점: 제안서 인쇄 후 - 인쇄 버전 기준으로 '최종 오류 점검'을 위해 페이지 별 시각적으로 검증하는 절차 ※ 인쇄 담당자와 정확히 소통해서 인쇄 기준 충족여부 체크 필수! ✍ 지속적인 리뷰 프로세스 개선 컬러팀 리뷰가 모든 제안 때 마다 필요한 것은 아니다. 추진하는 사업 기회의 규모/중요성/내부 현황에 따라 필요한 리뷰 프로세스를 탄력적으로 정의하고 운영할 수 있어야 한다. 실제로 아침에 제안 요청서를 수령해서 2~3일 내에 제안서를 제출하는 저가 입찰의 경우 굳이 복잡한 프로세스가 필요 없다. 우리가 궁극적으로 원하는 것은 '크고 중요한 사업 기회'에서 반복적으로 승리하는 것이다. 그래서 꾸준히 제안서 품질 프로세스를 복기하고 개선하는 일이 중요하다. 실제 현장에서는 컬러팀 리뷰 과정에서 예상치 못한 많은 이슈/개선점을 마주치게 된다. 사람/조직의 이슈일 수도, 프로세스의 이슈일 수도 있다. 따라서 제안서 제출 이후, 제안 PM과 코어팀은 '해당 제안 경험을 복기하여 후속 제안 품질 극대화 방안을 논의하는 것 까지'를 공식적인 제안 종료 마일스톤으로 가져가길 추천한다. 😎 시백's Summary 대안 없는 평가와 지적은 정중하게 사양한다. 공통적으로 정의된 '평가 관점/원칙/프로세스'가 없는 리뷰는 오히려 제안의 품질과 일정 관리를 방해하는 요소다. 프로세스가 탁월한 기업은 반복적인 제안 승률이 높으며, 자원 투입 관리 역량이 탁월하다. 우리가 추구하는 지향점은 탁월한 솔루션과 제안으로 승리하는 일이다. 이제 한 차원 높은 수준의 제안 품질 관리로 승리에 한 발자국 더 가까이 다가가보자. 🎅 다음화(EP. 8) 예고 체계적인 사업개발 만큼 중요한 주제는 바로 'B2B 마케팅'이다. 과연 마케팅은 쓸데없는 비용 집행일까? 사업개발팀 단순 보조 역할일까? 다음 에피소드에서는 집집마다 말도 많고, 탈도 많은 '효과적인 B2B 마케팅'을 다룬다. ※ 인사이트 제보 집필 내용 관련 추가 문의사항이나 의견이 있으실 경우 메일 주세요 제보: 김시백 [email protected]

우리의 일생 생활 속 미디어 매체를 통해 본 것을 한 번 생각 해 보세요? 상품의 장점을 중심으로 영상을 연출하는 콘텐츠 - 광고방송입니다. 상품의 특징과 생활 속 편안함과 편리함을 보여 주는 콘텐츠 - TV CF입니다. 상품보다 상황을, 누구나 원하는 미래를 보여 주는 콘텐츠 - 홈쇼핑방송 입니다. 여기서 궁금한게 생기네요? 광고방송처럼 보여주는 콘텐츠를 만들면 우리의 상품이, 서비스가 잘 판매가 될까요? TV CF처럼 보여주는 콘텐츠를 만들면 우리의 상품이, 서비스가 잘 판매가 될까요? 홈쇼핑 방송처럼 보여주는 콘텐츠를 만들면 우리의 상품이, 서비스가 잘 판매가 될까요? 방송 매체야 어찌 되었든, 우리의 상품과 서비스를 어떻게 콘텐츠로 만들고, 어떤 미디어로 보여 주었을 때, 마케팅이 잘 되는지에 대한 생각을 먼저 가져야 차별화 된 콘텐츠를 만들고 그 차별화가 다른 것들과 다르게 보여지는 것이라고 할 수 있습니다. 콘텐츠를 기획하고 미디어를 제작해서 소셜미디어에서 마케팅을 한다면? 어떻게? 어떤 방식으로? 어떤 차별화로? 우리만의 콘텐츠를 차별화 되게 만들 수 있을까를 고민하게 될 겁니다. ‘우리는 무엇을 어떻게 찍어서 팔리는 영상으로 만들것인가? 그리고 무엇을 보여 주고 무엇을 하게 할 것인가?’ 콘텐츠도 전략입니다.

업무를 하시다 보면 해외 사례를 참고하셔야 할 순간이 많으실 것 같습니다. 제가 관심 가지고 보는 부분은 건설 프로세스에 대한 부분인데 우리나라에서는 보기 힘든 리포트가 있어 공유 드립니다. 원도급, 하도급과 제조사 프로세스에 대한 동향인 것 같습니다. 우리보다 좀 앞서 있다고 하는 미국 시장은 어떨지 궁금하시지 않나요? 해당 리포트를 보면서 크게 다른 부분은 없는 것 같으면서도 조금 다른 부분을 찾아보자면 건설산업 참여자들의 연령대가 좀 더 낮고, 현장에서 일하시는 분들의 마인드와 사고방식이 우리나라보다는 좀 더 열려 있다고 느껴졌습니다. 출처는 미국의 스타트업 billd사의 2022 Subcontractor Market Report입니다. (스타트업 보고서의 참여자들은 고객이기 때문에 신뢰성 면에서는 높게 쳐줄 수 없는 점 참고바랍니다.) 5개의 챕터로 되어 있으며 한 챕터씩 개인의견과 함께 업로드 해보겠습니다. 1. A summary of their answers offered the following insights: 2. Macroeconomic Conditions 3. Business Growth & Trends 4. Supplier Terms 5. Subcontractors’ Outlook Toward Innovation 리포트에서 요약한 인사이트는 4가지 사항을 언급하고 있습니다. 1. 하도급자의 88%는 재료가격 상승 및 가격 변동성(가격)과 자재 및 리드 타임 증가(조달)가 2022년 비즈니스에 영향을 미치는 것으로 판단했습니다. 2. 계약업체들(Contractors-원도급, 하도급자 모두 포함할 수 있습니다.)은 제조사들이 융통성있게 대처하는 능력이 떨어졌다고 보고 있으며 제조사 중 31%정도의 조건이 조정되었다고 판단했습니다. (미국은 대부분 30일 후불결제로 진행되고 있는데 이 부분에 대한 언급입니다.(가격인상 and 선급금, 일부 선급금 으로 조건 변경) 3. 재료비 상승에도 불구하고 계약업체(Contractors)들의 입찰은 비용증가를 반영하지 못하고 있고, 그 결과 2021년 대비 57%의 계약자들의 수익성이 감소했다. 4. 새로운 기술채택이 급증하고 있으며 계약업체 중 72%가 비즈니스 효율성을 높이기 위한 새로운 기술을 찾고 있다. 우리나라도 현재 겪고 있는 문제죠. 1,2번의 인사이트를 보면 우리나라도 동일한 결과값을 얻을 것 같네요. 기성으로 대급지급이 이뤄지는 시스템은 자재사에 금융 리스크가 가중이 되는 시스템이기 때문에 변동성이 생기면(원자재 급등과 수요의 증가로 인해 생겨나는 문제) 보수적으로 변할 수 밖에 없습니다. 공급하고 싶어도 자재는 한정적이고, 원자재는 오르기 때문에 자재 가격은 오르고 결국 건설사들이 이도저도 못하는 상황이지 않을까 예상됩니다. 3번의 인사이트는 미국 뿐만 아니라 전세계적인 문제일 것 같습니다. 수주산업이 언제나 떠안고 있는 리스크죠. 국내는 재개발 재건축의 소송 건이나 중소형 현장에 공사중단과 함께 붙어있는 '유치권 행사중'의 현수막을 보면 유독 심한 것 같기도 합니다. 그래서 4번의 인사이트처럼 생산성&효율성을 높이기 위한 건설사들의 움직임이 활발한 것 같습니다. 우리나라도 대기업에서 콘테크 회사를 인수하거나, 따로 투자를 하는 행위도 유사한 것으로 여겨지네요.

* 왜 유튜브에는 병맛 광고가, 인스타에는 User-creative 광고가 잘 되는지 궁금하다면? * 유튜브 vs. 인스타 어디에 광고를 해야 할까? * 인스타그램, 페이스북 에 남들보다 싸게 광고하고 싶다면? 세상에 어떤 일들은 너무 당연한 듯 하지만, 그 근본이유 why를 이해하면 훨씬 쉽게 그리고 남들보다 더 잘 할 수 있는 일들이 굉장히 많다. 유튜브는 왜 병맛 광고가 유행하는지? 인스타그램과 페이스북에는 왜 User-creative 광고(유저가 만든 것 같은 광고)가 주목도가 높은지 한번 가볍게 얘기해 보고자 한다. 먼저 쉽게 생각하면, 유튜브는 광고 건너뛰기 기능이 있다. 물론 건너뛰지 못하는 광고도 있지만, 기본은 광고 넘기기 기능이 있어 초반 10초에 광고의 주목도가 매우 높아야하고 흥미를 끌어야 한다. 그래서 강렬한 색감이나 비트를 입힌 병맛 광고가 많아지고, 유저들도 평소 유튜브 환경안에 자극적인 컨텐츠에 노출이 많아, 그런 병맛 광고를 싫어하지 않는다. (성공적인 병맛 광고 컨텐츠의 예: https://www.youtube.com/watch?v=MHj2e4IXR7o ) 그런데 한번 더 생각해볼 문제는 유튜브는 ‘왜 광고 건너뛰기 가능을 만들었을까?’이다. 아마 이글을 읽는 대부분의 독자들도 유튜브 광고를 끝까지 본 경험은 많지 않을 것이다. 아니 상당수는 돈을 주고(프리미엄 멤버십) 광고 없이 유튜브 컨텐츠만 즐기고 있을 것이라 생각한다. 광고를 진행하는 회사, 광고주 입장에서는 복장터지는 일이 아닐 수 없다. 유튜브는 광고로 수익을 올리고 싶지 않은 걸까?라는 생각이 들 정도로 말이다. 이 이슈의 핵심은 광고의 위치가 어디인가?에 있다. 유저가 보고 싶어하는 컨텐츠의 위치를 ‘메인지면’이라고 한다면, 브랜드가 보여주고 싶어하는 광고는 ‘사이드 지면'에 위치하고 있다. 꼭 물리적인 위치를 말하는 것은 아니고, 약간은 심리적인 위치인데, 마치 보고싶은 공중파 드라마의 앞뒤에 광고가 위치한 것과 같은 의미이다. 또는 신문이나 잡지의 소비되는 메인 컨텐츠 주변에 광고를 배치하는 것과 같은 의미이다. 유저 입장에서는 메인 컨텐츠와 관련성이 하나도 없으며, 당연히 회피의 대상이 된다. 유튜브 입장에서는 건너뛸수 없는 광고가 많아져서 User가 떠나는 것보다, ‘광고 건너뛰기’, ‘프리미엄 멤버십' 기능을 제공해서 user를 유지하는 게 더 낫다고 판단하는 것이다. 사실 이 개념은 전통적인 광고 매체에서도 항상 있어 왔고 새로운 것은 아니다. 하지만 이 개념을 전면으로 부인하고 광고를 메인지면에 등장시킨 매체가 바로 페이스북이었다. 인스타와 페북의 피드를 내리다 보면, 지인이나 내 주변 네트워크 컨텐츠들 사이에 갑자기 광고가 등장한다. 그리고 건너뛰기 기능이 없다. ‘그냥 빠르게 올려버리면 된다고?’ 맞는 말이지만, 그건 광고가 아닌 주변 지인들의 소식도 마찬가지로 패스할 수 있으니 일단 넘어가자. 페이스북은 광고를 메인지면에 게시하는 대신에, 광고가 광고처럼 보이지 않고 마치 유저들이 만든 컨텐츠처럼 보이길 원했다. 즉 내가 소비하던 메인 컨텐츠들과 유사성과 관련성을 높여 자연스럽게 녹아들게하여, 유저로 하여금 광고 노출에 대한 피로도를 낮추고 광고에 반응(좋아요)하도록 만들고 싶었던 것이다. 글 맨 아래 예시를 보면, (2년전 어느날 날 내 인스타 피드에 올라왔던 광고를 각각 캡쳐한 것이다.) 왼쪽은 누가 봐도 광고라는 걸 알 수 있지만, 반면 오른쪽은 내가 아는 후배가 올린 파도타기 영상인줄 알았다. 당시 ‘좋아요’를 누르고 링크를 타고 들어가서야 당시 출시한 삼성전자의 스마트폰 갤럭시의 100배 줌 기능을 강조함 광고임을 알게 되었다. 본론으로 돌아와서 이러한 user-oriented 광고철학이 가장 잘 드러나는 대목이 바로 페이스북의 광고 비딩 시스템에 탑재되어있는 알고리즘이다. 광고의 컨텐츠가 User creative 성향인 경우 비딩 알고리즘이 자동으로 보조금을 주도록 한 것. 정확한 비딩 알고리즘은 알려진 바가 없지만, 이 비딩 시스템을 최초로 설계한 페이스북의 개발자가 특정 포럼에서 소개한 내용에 따르면, 비딩 알고리즘에 User creative 컨텐츠에 대한 보조금을 주도록 한 것은 기정 사실이다. 그리고 이 광고에 대한 철학과 알고리즘은 페북이 인수한 인스타그램에도 동일하게 적용되었다. 광고주에게 User creative 광고를 만들도록 인센티브를 주고, User creative 광고가 많아저 유저들의 피로도는 낮아지고 광고 반응은 높아지는 선순환구조를 설계한 것이다. 다시 돌아가서, 인스타그램에 내 피드에 올라온 광고를 광고로 인지하는 순간 빠르게 skip 하는 경향은 많아지고, 광고가 아닌 내 관심 분야나 유저 컨텐츠로 인지하는 순간 광고의 주목도나 반응은 자연스럽게 올라간다. 자 이제 결론이다. 페북/인스타그램 광고철학이 반드시 옳은 것이라고 할수는 없지만 특정 관심사나 타겟팅 광고와는 fit 이 매우 잘 맞는다고 할수 있다. 또한 user creative 광고를 생각하고 있다면 가격적으로도 좋은 미디어 대안이 될수 있다. 거꾸로 상대적으로 넓은 타겟에 브랜드이름을 알려야 한다면 병맛 광고에 유튜브가 더 적절할 것이다. 무엇을 하든 근본적인 이유 why를 알고 하는 건 작지만 확실한 차이를 만들어 낸다. # 에필로그. 틱톡 광고에 대한 다른 분의 최근 글에서, 퀄리티가 높은 광고 보다 화질이 낮은 대충 만든 것 같은 광고가 더 주목도가 지속된 것도 사실 같은 이유라 생각된다. (User-oriented 광고철학) 최근 넷플릭스가 수익성이 악화되며, 광고 수익 모델을 탑재할 수 있다는 루머가 있는데, 광고주로서 유저층이 두터운 새로운 매체는 대환영이지만, 넷플릭스 애청자로서는 사실 좀 반대한다. (유튜브와 같은 광고철학이지 않을까?) **인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요! 댓글! 공유! 부탁드립니다. - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹 (인스타그램 광고 예시)

제가 가진 기획업무에 관한 생각을 나누었더니 관심있는 분들이 많아서 조금 더 이야기를 나누어볼까 합니다. 기획팀에서 기획을 진행할 때 성공적으로 실행이 되려면 어떤 조건이 필요할까요? 저는 몇가지 조건같은 어려운 이야기를 하기 보다는 실제 진행하면서 필요했던 상황과 조건을 나누어볼까 합니다. 1. 먼저 실무를 아는 사람이 기획을 해야 합니다. 사실 현장에서 일을 하는 분들은 실무에 치이다보니 자신들이 얼마나 많은 지식을 가지고 있는지 체계화할수 없는 경우가 많습니다. 어떤 이들은 그 정도 수준이니까 현장에만 있으리라는 편견을 가진 부류도 있지만 현장에 계시는 분들은 그 지식을 체계화시키고 정립하는 방법에 서투를 뿐이지 모르는게 아닙니다. 그러기에 저는 그들과 부대끼면서 의견을 들어야 한다고 생각합니다. 그렇지 않을 경우 현장에 적용 불가능한 기획이 될 가능성이 높습니다. 발의를 할 때에도 임원 또는 높은 분들이 하는 것과 현장이 조합될 수 있어야 합니다. 저는 본사의 높은 분들이 발의하는 것이 틀리다고 생각하지는 않습니다. 왜냐하면 숲을 보면서 발의를 하는 것이기 때문에 현장과 적합성을 찾아내는 것은 기획의 일이라고 생각합니다.(아닌 분들도 있습니다.) 분명히 어려운 일이지만 그렇지 않으면 기획과 현장은 평행선을 그을 가능성이 큽니다. 2. 사례조사를 할 때에도 진입장벽을 잘 파악해야 합니다. 사례조사를 했을 때 잘하는 회사가 잘하는 이유는 분명히 존재합니다. 피상적인 이유도 있지만 그 회사 내부에 체화된 지식도 존재합니다. 예를 하나 들겠습니다. 제가 물류자동화란 사업을 기획하던 적이 있었습니다. 잘하는 회사를 사례조사를 해서 가져갔더니 그들과 큰 차이가 없고 충분히 극복 가능하다는 생각을 하고 있었습니다. 하지만 그 차이는 엄청나다는 것을 간과하고 있었습니다. 다양한 Reference를 통한 영업적인 신뢰성, 기술부서의 차이, 그리고 몇십년간에 체화된 지식까지 큰 차이가 있었는데도 희망에 부풀어 있었습니다. 해당 진입장벽을 어떻게 깨뜨릴수 있을지 고민하지 않은 상태에서는 기획은 아무런 의미도 없습니다. 3. 실행을 할수 있는 기획이어야 합니다. 이 말을 기획팀에 던지면 힘들어하는 상황이 많습니다. 사실 저도 기획을 하고 어떻게든 기술영업까지 해서 수주를 해왔더니 현장에서는 하고 싶지 않다거나 못하겠다는 답변을 받았습니다. 속으로 얼마나 화가 났는지 지금 생각해도 끔찍하지만 결국 제가 수주한 현장을 제가 나가서 마무리짓고 오는 수밖에 없었습니다. 하지만 제가 직접 나가서 신사업을 진행해보니 그들이 이해가 가기도 했습니다. 그 회사에서 근무하던 일반적인 현장과는 전혀 다르다보니 많은 시행착오를 겪었고 물어볼 사람이 없으니 지치기도 했습니다. 다행히도 타현장과는 비교할 수 없을 정도로 이익을 냈지만 이후로도 제가 수주하고 나가서 수행하는 상황이 반복되었습니다. 결국 저는 기획이란 어찌보면 처음부터 끝까지 조화롭게 만들어 낼수 있어야 하는 노력과 능력이 같이 있어야 하는 쉽지 않은 과정이라는 생각이 듭니다. 그리고 제가 기획한 것도 어찌보면 억지로 좋은 결과를 냈지만 원활한 기획은 아니었을지도 모르겠네요. 마지막으로 격변하는 시대에 다양한 기획을 하면서 고생하시는 분들에게 응원을 보내드립니다.

현재 국내에는 수백개의 자산운용사가 열일하며 업역을 확장중이고^^ 이들은 개발된 사이트를 관리하기도 하지만 실상은 개발사의 개발업무도 수행한다 인센티브가 높아서일수도있고 자금융통이 개발사보다 좋아서일수도 있다 그래서 꽤 많은 시행사는 자산운용사를 자회사로 혹은 협력관계로 두고 있다 시행사는 내가 처음 부동산업을 시작했을때보다 늘었지만 또한 줄었다고 할수있다 줄었다고 하는건 결국 영속성이 안되는 것이라^^;; 그 줄어듬에 일조한 것이 아마도 자산운용사의 시행업무 진입이 크지 싶다 그리고 최근 개발 트랜드가 변동되어 분양완판 후 자라졌다 다시 나타나고 있기 때문인거 같다 뭐 최근 공공에서 민간으로 오면서 내가 보는 시장이 또 달라서인거 같기도 해서 문화적 충격의 근간이 자산운용사의 역할이지 싶은데 긍정적인지 부정적인지 아님 다시 고민을 해야할 내용인지 ㅋㄱ 궁금해졌다 시장에서 좀더 지겨보길 희망한다 10년전인가? 5년전인가 자산운용사의 무절제한 증가세에 혹자는 사라질것이다 혹자는 다른 새시장이 만들어질것이다고 여러가지 의견들이 난무했는데 지금 내 느낌은 파이의 한조각으로 자리잡우 느낌이다^^ 다만 인력공급이 원할하지 않아 어줍짢은 주니어들이 시니어가 되면서 새로운 왜곡정도일까? 뭐 확실한것은 이미짖 전환으로 예전에는 부동산에일해요 라고 말하면 중개업또는 사기꾼이었는데 최근 신입인터뷰를 보니 확실히 좋아지고 있다고 느껴진다. 이대로 시대의 일꾼들 중 한축을 제대로 가져가길