개인 정보 강화로 인하여 점점 온라인 광고에서 타게팅이 어려워지고 있습니다. 2005년 고객들의 쿠키를 활용해서 리타게팅 광고가 처음 시작되었을 때 과연 이 광고가 법적으로 문제가 없는가에 대한 의견이 정말 많았습니다. 그러나 그 당시에는 법적으로는 문제가 없다고 판단되었고 그 이후 거의 모든 온라인 광고들이 고객들의 쿠키를 활용하여 정밀화된 타게팅 광고를 시작하였습니다. 쿠키를 활용한 세분화된 타게팅이 가능해지면서 온라인 광고는 엄청난 효율이 나오기 시작하였습니다. 웹사이트나 앱에 방문한 사용자가 남기는 흔적으로 관심사를 파악했고, 이를 활용한 리타게팅 기법으로 구매 전환율을 매우 크게 높일 수 있었고 그로 인해 온라인 광고는 커다란 성장을 하였습니다. 그러나 오랜 기간 개인 정보를 활용하는 것이 정당한가에 대해 논의가 끓임 없이 이어졌고, 결국 2020년 프랑스가 개인 정보 보호 규정을 위반했다며 구글과 아마존에 각각 1억 유로와 3500만 유로의 과징금을 부과했습니다. 유럽연합(EU)에서 부과된 개인 정보 침해 관련 벌금 중 가장 큰 규모이고 이 이후 애플과 구글이 개인 정보방침을 크게 변경하면서 쿠키를 활용한 타게팅은 점점 어려워지고 있습니다. 온라인 광고의 엄청난 장점이었던 타게팅이 어려워지면서 몇몇 광고들의 효율이 급격히 떨어지는 상황이 발생하게됩니다. 빠른 시간안에 해결방안이 나올것으로 예상하였지만 많은 시간이 지났음에도 확실한 해결 방법이 나오지 않고 있습니다. SKAdNetwork, 퍼스트 파티 데이터 활용법, 핑거프린트 기법 등 여러 가지 방법이 나왔지만 그럼에도 기존의 방식을 완벽하게 대체하지 못하고 있고, 광고 효율이 떨어지는 부분을 막지는 못하고 있는 것 같습니다. 거기다가 광고 채널들이 타게팅이 변화함에도 불구하고 자신들의 이익을 위해서 노출 비용을 크게 내리지 않으면서, 광고주들과 마케터들은 광고비가 상대적으로 매우 비싸졌다는 느낌을 받게 됩니다. 상황상 어쩔 수 없이 특정 광고를 유지해야 하는 회사들이 많고, 이미 온라인 광고 시장은 몇몇 대형 광고들이 커다란 점유율을 차지하고 있다 보니 노출 비용이 쉽게 떨어지지 않으면서 광고비 대비 효율이 크게 떨어지는 상황이 발생됩니다. 노출 비용이 떨어지기 위해서는 결국 광고주와 마케터들이 효율이 떨어지는 광고를 정지해야 하는데, 이건 꽤 많은 시간이 걸리므로 아마 당분간은 그저 현재 상황에서 광고 효율을 유지할 방법을 찾는 수밖에 없을 것 같습니다. 타게팅의 시대가 이제는 저물어가고 논타게팅의 시대로 변화하는 것 같습니다. 온라인 광고시장에서 논타게팅의 시대에 어울리는 적응하는 방법을 찾아야 할 상황이 온 것 같습니다. ------------------------------------------------- 광고를 해야 하는 상품, 서비스의 큰 변화가 없다고 가정하고, 개발적으로 대응 방안을 찾는 게 아니라 단순하게 광고적으로 현재 상황에 적응하기 위한 방법을 생각해 보았습니다. 1. 검색 광고(search advertisement)의 비중을 높인다 검색 광고(SA)는 온라인 광고의 가장 기본적인 광고입니다. 이 광고의 가장 큰 장점은 고객이 스스로 검색을 하고 보는 광고이기 때문에 그 어떤 온라인 광고보다 타게팅이 확실합니다. 아무리 DA, VA 광고들이 타게팅을 세분화시킨다고 하더라고 고객들이 직접 검색어를 치는 것보다 정확하기는 쉽지 않습니다. 개인 정보 강화로 인한 타게팅이 변화와 상관없는 온라인 광고입니다. 또 고객들이 직접 검색을 한다는 건 그 어떤 잠재 고객보다도 구매 욕구가 강한 상황이기 때문에 광고의 효율만큼은 아직까지도 온라인 광고 중에 최고라고 봐야 할 것 같습니다. 상대적으로 이 광고의 비중을 높여서 현재 효율이 떨어지는 다른 광고를 대체하는 것도 좋은 방안이 될 것 같습니다. 그러나 검색 광고의 경우는 다른 온라인 광고에 비해서 단기간에 많은 유입을 늘리기가 쉽지 않은 광고이고, 또 이 광고의 경우는 업종, 회사에 따라서 어울리지 않는 경우가 많습니다. 또 검색어 당 노출 영역이 매우 부족하기 때문에 경쟁이 매우 치열하면서 그 어떤 광고보다 CPC가 높습니다. 검색 광고의 경우는 장점과 단점이 너무나 확실한 광고입니다. 타게팅의 변화에 영향이 없고, 광고 효율은 너무 좋지만 그럼에도 불구하고 비싼 CPC 그리고 유입의 한계로 인해 최근 온라인 광고의 중심에서 밀려났지만, 타게팅이 어려워지는 현재 상황에서 광고 효율을 유지하기 위해서 검색광고의 비중을 높이는건 좋은 대안이 될 수 있을 것 같습니다. 2. 광고 소재로 고객을 최대한 구분한다. 광고 소재를 최대한 엄격하게 만들면서 고객을 타게팅 하는 방법이 점점 더 활용도가 높아질 것 같습니다. 타게팅을 꼭 광고 설정으로만 하는 게 아니라 아예 처음부터 광고 소재를 만들 때부터 정확하게 타게팅을 좁혀서 제작하는 방법입니다. 광고 소재가 타게팅이 정확하면 CTR 은 떨어지겠지만 그 대신 전환은 높아지게 됩니다. 아예 처음부터 광고적으로 타게팅이 되지 않고, 논타게팅이라고 가정하고 광고 소재를 제작하는 게 효율적일 것 같습니다. 단 이 방법을 활용하기 위해서는 회사가 원하는 고객층이 정말 상세히 구분된 상황이어야 하고, 여러 광고를 동시에 운영하면서 광고 노출이 충분해야 하고, 상대적으로 CPC가 높아지는 경우가 생기므로 단기간이 아닌 장기간 여러 광고 소재를 테스트하면서 최적의 소재를 찾아야 할 것 같습니다. 3. 여러 온라인 광고를 동시에 운영하고 비교한다. 온라인 광고를 최대한 여러 광고로 분산시키면서 효율 하락을 막을 필요가 있습니다. 특정 광고에 광고 예산이 집중되어 있는 경우라면 이번 타게팅의 변화에 크게 영향을 받겠지만, 만약 미리 사전에 여러 광고로 분산을 시킨 경우라면 이번 타게팅의 변화에 큰 영향을 받지 않게 됩니다. SA, DA, VA 광고 외 다양한 광고로 최대한 광고 예산을 분배하고, 효율의 변화에 따라서 광고 예산을 비중을 조정하면 광고 효율의 큰 변화를 막을 수 있습니다. 다만 이 방법은 광고 운영이 매우 복잡해지고, 광고 예산이 어느 정도 규모가 있는 경우에 유리하며, 각각의 광고의 실제 효율을 최대한 상세히 실제로 비교 분석이 가능한 상황이어야 합니다. 운영상의 여러 단점이 있지만 그럼에도 불구하고 여러 온라인 광고를 동시 운영하는 방법은 변화가 심한 온라인 광고 시장에 적응하는 가장 유리한 방법인 것 같습니다. 4. SEO, CRM, 콘텐츠, 브랜딩 마케팅을 강화한다. SEO(search engine optimization), CRM(Customer Relation Management) 마케팅의 중요성이 점점 높아지고 있으며, 콘텐츠, 브랜딩 마케팅은 이제는 거의 필수처럼 생각되고 있습니다. 너무나 뻔하지만 이 마케팅들의 역량을 키우는 게 너무나 중요해질 것 같습니다. 그러나 이 마케팅들을 활용하고 효과를 보는 건 너무나 어렵습니다. 가장 큰 이유는 많은 시간이 들어가기 때문입니다. 단기간이 아니라 장기간 꾸준히 인원과 시간을 투입해야 하는데, 현실적으로 이 시간을 버티는 회사가 많지 않습니다. 대부분의 회사가 단기간에 효율이 나오지 않으면 방향성을 잃어버리고, 당장 효율이 나오는 온라인 광고로 돌아갈 것 같습니다. 가장 기본이지만 가장 어려운 이 마케팅들을 장기간 유지하기만 하고 역량을 키울 수만 있다면, 광고 효율의 하락을 막을 뿐만 아니라 도리어 나중에 더 큰 성과를 얻을 수 있을 것 같습니다. ------------------------------------------- 나이, 성별, 카테고리, 관심사 등 고객의 다양한 개인 정보를 활용하기 시작하면서 온라인 광고는 큰 성장을 하였습니다. 그러나 이제는 개인 정보 보호로 인하여 점점 과거의 상세한 타게팅은 힘들어 질 것 같습니다. 그러나 타게팅이 어려워진다고 해서 온라인 광고를 보는 고객들이 사라진 건 아니기 때문에, 다시금 변화하는 환경에 맞게 모든 회사와 마케터들은 새로운 적응을 해야 하는 시점인 것 같습니다. 그리고 아무리 광고 환경이 변화한다 하더라고 본질은 변하지 않는 것 같습니다. 결국 광고를 진행하는 상품과 서비스가 좋고 광고 소재가 좋다면, 타게팅이 안된다고 하더라도 광고 효율이 나오게 됩니다. 타게팅의 발전이 광고의 효율을 높여주기는 하였지만 그럼에도 부족한 광고소재와 부족한 상품과 서비스를 가진 회사들의 성과를 올려주지는 못했습니다. 본질에 충실한 회사들과 마케터는 이번 위기를 쉽게 이겨낼 수 있을 것 같습니다. 구글이 온라인 광고업계의 반발에 웹브라우저 크롬에서 제3자의 ‘쿠키’ 수집을 단계적으로 중단하는 시점을 2023년 말로 연기하였습니다. 원래는 2022년 쿠키를 퇴출하기로 하였으나 결국 수많은 반발로 연기를 하였습니다. 애플은 이번 개인 정보 강화 정책으로 인하여 더 큰 시장점유율을 유지하고 있고, 반대로 메타는 무려 2021년 12조의 손실을 입었다고 합니다. 이번 변화가 온라인 광고 시장 전체에 매우 큰 영향을 주고 있습니다. 이런 "큰 변화는 누군가한테는 큰 위기가 되지만 누군가한테는 큰 기회" 가 될 수도 있을 것 같습니다. 온라인 광고가 전체적으로 변화하는 시점이다 보니 적응이 매우 어렵습니다. 그러나 이럴수록 가장 기본에 충실해야 할 것 같습니다. 기본에 충실해야만 이번 위기와 변화를 이겨낼 수 있을 것 같습니다. 서비스와 상품을 개선하고, 고객에 다시금 집중하고, 광고의 기본적인 부분을 다시금 돌아봐야 하고 개선해야 할 것 같습니다. 이런 시기일수록 결국 "타게팅(Targeting)의 힘을 빌리지 않고 논타게팅(Non-targeting) 광고에서도 효율이 나올 수 있는 능력" 을 가진 회사와 마케터만이 이번 위기를 기회로 만들 수 있을 것 같습니다.

기업이나 개인에게 있어 큰 돈을 벌거나, 성공할 수 있는 가장 확실한 방법 중에 하나는 대박을 칠 수 있는 아이디어를 고안해서, 히트상품을 개발하는 것이다. 그러나, 이러한 히트상품의 아이디어는 쉽게 도출되는 것이 아니며, 심지어 에디슨이나 테슬러와 같은 천재적인 머리가 없는한, 아득히 머나먼 딴나라의 이야기일 뿐이라고 생각된다. 그런데, 이러한 기발한 아이디어를 우리와 같은 보통 사람들도 얼마든지 만들어낼 수 있으며, 심지어 이러한 아이디어를 내는 체계적인 방법론이 있는것을 알고 있는가? 20세기 초반에 소련(러시아)에서 태어난 알츠슐러는 수십만 건의 특허를 분석한 결과 "창의적인 문재해결 방법론"으로 해석되는 TRIZ 이론을 발표했는데, 이것을 간단히 살펴보면. . . . 특허로 출원된 발명 아이디어를 분석한 결과, 77%는 조금만 생각하면 알 수 있는 수준으로, 기존의 설계방식이나 일부 수정된 방식을 그대로 활용했고, 18%는 동일한 산업의 범위 내에 이미 알려져 있는 지식을 이용하였으며, 3% 정도가 타분야의 과학을 응용, 새로운 해결방법을 찾았고, 0.3%만 새로운 이론이나 법칙을 정립한 사례였다. 즉, 97%의 아이디어(특허)는 기존에 알려져 있거나, 존재하고 있는 방법을 응용하면 충분히 만들어 낼 수 있으며, 일정 수준의 교육을 받은 대부분의 사람이 쉽게 발명을 할 수 있는 수준이라고 한다. 특허나 발명은 일부 특별한 재능이 있는 천재나 엄청난 노력을 하는 발명가들의 전유물이 아니라, 주변의 자연(물리적, 화학적)의 원리를 관심있게 바라보고, 일정한 방법에 따라 문제를 도식화하고 모순적인 갈등을 찾아내며, 주위의 자원을 적절히 이용하게되면 이상적 최종결과를 얻을 수 있다고 한다. 한가지 예를 들어보면, 처음 조총이 발명되었을 때 가장 큰 고민은.. 정확도를 높이기 위해서는 총신이 길어야 하지만, 총신이 길어지면 총알장전이 힘들어서 재장전 시간이 너무 오래 걸린다는 것이었다 (초기에는 총구로 총알을 넣고 장전함) 지금 생각하면 너무나 간단한 이런 문제 해결을 위한 아이디어는 TRIZ의 발명원리를 참조하면 쉽게 도출된다. 즉, 총알을 뒤에서 장전하는 역발상이다. (발명원리 13번 : 꺼꾸로 뒤집어라) TRIZ의 구체적인 내용에는 '40가지 발병의 원리', '분리의 원리', '물질장 분석', ARIZ 등 몇가지의 방법론이 있으나 지면의 문제로 여기에서는 설명을 생략하지만, 관심있는 분들은 관련 서적을 참조하기 바란다. 놀라운 것은, 첨부의 그림과 같이 스마트 폰이 나오기 수십년 전에 발표된 TRIZ 이론에 따르면, 앞으로 스마트폰은 점차 폴드형으로, 롤러블형으로, 궁극적으로 3차원 디스플레이 혹은 홀로그램 형태로 발전될 것이라 예언하고 있다..

기업 혁신을 위한 수 많은 방법론이 있지만 그 적용효과와 성공사례를 바탕으로, 아직 많은 전문가들이 인정하고 있는 전통적인 방법 중의 하나가 '6시그마'이다. 모트롤라, GM, GE 등 세계적 대기업뿐만 아니라, 우리나라에서도 삼성, 현대, LG 등 대기업을 비롯한 거의 모든 기업에서 1980년대 ~ 2000년대에 6시그마가 크게 유행했던 적이 있었다. 6시그마는 모든 비지니스 활동에서 일어날 수 있는 자원의 낭비를 줄이고, 고객의 만족도를 향상시키기 위해 비지니스를 재설계하고 프로세스의 산포(분산)을 줄임으로서 기업의 역량을 최적화하는 혁신방법이다. 또한 고객의 요구사항을 정확히 이해하고, 고객중심의 업무 프로세스를 구축하며 혁신인재 육성을 통한 비지니스의 재무성과 극대화를 목적으로 한다. 6시그마의 추진방법에는 개선역역(DMAIC), 설계영역(DFSS), 성과유지/관리영역(PM)의 3가지가 있지만, 이번에는 제조업 현장의 개선을 위한 DMAIC를 간단히 소개한다. DMAIC은 Define(과제정의), Measure(현상측정), Analysis(분석), Improvement(개선), Control(제어/관리)의 약자로서 각각의 과정을 간단히 요약하면 다음과 같다 1단계(정의) : 기업에서 추진하고자 하는 향후의 비지니스 기회를 분석, 고객(혹은 후공정)의 요구사항을 조사하고, 개선해야할 테마를 선정하며, 이를 수행하기 위한 범위, 일정, 팀원를 선정하는 단계이다. 2단계(현상측정) : 주요 제품의 특성치를 선택하고, 필요한 측정을 실시하며 품질수준을 조사한다. 그 결과를 프로세스 관리카드에 기록하고, 공정능력을 추정하는 단계이다 3단계(분석) : 주요제품의 특성치에 대한 통계분석을 통하여 정보를 얻고, 이를 최고수준(혹은 목표)의 특성치와 비교한다. 차이를 통해서 최고수준의 성능을 만들어내기 위한 요인이 무엇인가를 조사하고, 목표를 설정한다 4단계(개선) : 설정목표를 달성하기 위해서 개선되어야 할 특성치를 선택하고, 변동요인을 진단한다. 실험계획법, 회귀분석 등의 통계적인 방법을 통하여 공정변수를 찾아내고, 각 공정 변수에 대한 운영(작업운전) 규격을 정하는 개선활동을 수행한다 5단계(제어/관리) : 새로운 공정조건을 표준화시키고, 통계적 공정관리 방법을 통해서 변화를 탐지한다. 새로운 표준으로 프로세스가 안정되면 공정능력을 재평가하고, 사후분석 결과에 따라서 앞단계를 다시 반복한다. 6시그마는 수학적, 통계학적 지식이 필요해 다소 어렵다는 평가가 있지만, 그 효과는 전 세계의 수 천~수 만개의 기업 사례를 통해서 이미 증명된 바 있으며, 수십 % ~ 수백%의 개선효과를 보았다는 사례가 많이 알려져 있다.

최근 AI(인공지능)과 RPA는 많은 관심을 받고있지만, 실제의 의미와는 다르게 인식되거나 빈번히 혼란과 오해를 야기하기 때문에, 이들의 공통점과 차이점에 대해서 간단히 알아보고자 한다. 이 두가지 기술은 모두 비지니스 프로세스 자동화에 큰 역할을 하고 있지만, 각기 다른 방법으로 작업을 수행하는데, 간단히 말하면, RPA는 사람의 팔다리와 같이 주로 작업의 실행을 하는 역할을 하는 반면, AI는 뇌와 같이 정보를 수집, 분석, 평가하는 역할을 한다. RPA는 반복적인 작업을 자동화하여 프로세스를 간단히하기 위한 규칙기반의 소프트웨어로서, 화면 스크레핑, 위크플로어 자동화 등 데이터를 집계하고 응답을 트리거하는 작업을 주로 한다. 즉, 생산성을 높이기 위해서 인간의 행동을 모방하여, 일관된 단순 반복작업을 자동화한다. 규칙이 프로그래밍되면 엑셀과 같은 어플리케이션에서 입력정보를 추출해서 필요한 시스템에 입력 등의 일을 함으로써, 기존의 작업방법보다 적은비용과 시간으로 고품질의 작업결과를 얻을 수 있다. RPA는 일반적으로 보험 및 은행업과 같은 산업에 적용사례가 많지만, 지능이 없기 때문에 고도화된 의사결정이 어렵다 이에 반해 AI는, 인간의 사고를 모발해서 결정, 추론, 인지와 같은 고도의 능력을 가지고 있으며, 판단을 기반으로하는 응답을 할수 있다. 즉, 학습된 패턴에서 추출된 데이터를 이용해서 의사를 결정하고 새로운 제안을 수행하며, 비정형 데이터를 집계, 관리하는 역할을 수행함으로써, RPA와는 차별화된다. 이들은 각각 비지니스 프로세스 자동화를 위한 휼륭한 도구이지만, 기능과 사용목적이 서로 다르며, AI는 정보의 집계와 선택, 의사결정을 실행하고, RPA는 반복된 작업을 실행하고 완료하는 작업을 할 수 있다. 가트너에 의하면 최근 전세계 RPA시장 규모는 약 13억 달러로 평가되며, 매년 약 30% 정도의 성장이 예상되고, 이는 AI와 소프트웨어시장을 견인하는데 큰 동력이 되고 있다.

안녕하세요! 이대근입니다. 오늘은 앰프 특성 측정에 대한 이야기를 적어보려고 합니다. 우리 삶은 원칙이라는 기준이 있습니다. 앰프 개발 시에도 마찬가지로 원칙의 기준이 있는데요, 딱 3가지 입니다. 1. THD (신호 왜곡 비율) 2. S/N (신호 대 잡음비) 3. 주파수 특성 "무슨 뜻이냐면요, 내가 보낸 신호를 왜곡 없이 그대로 출력하는지 확인" 하는 것입니다. 1)보내는 신호가 왜곡 없이 출력 되어야 하고요, 2)반대로 신호를 보내지 않았는데 뭔가 출력이 되면 안되는 것이죠. 하드웨어 특성도 중요하지만, 현장 설치 시에도 중요한 원칙이 있습니다. 오래된 이야기를 꺼내보겠습니다. 당사는 민방위 & 재난재해 방송 시스템을 개발 후 전국에 설치하였는데요, 음질이 떨어진다는 민원이 있어서, 전국을 돌면서 분석에 나섰습니다. 2006년인가 2007년이었는데요, 여러 원인이 있었는데요 음질과 하울링이 양대 산맥이었네요. 도심의 아파트, 지방의 산 등 벽면을 통한 하울링(메아리)가 발생 되어서 알아들을 수 없었던 것 이죠. 그동안 장비의 음질 탓을 많이 했었는데요, 현장을 나가보니 꼭 그렇지만도 않은 것이지요. (상대가 말하는 문제의 근본을 우리 기준대로 판단했던 오류라고 생각 드네요. 이는 훗날 문제를 파악하는 '기준 마련'에 큰 도움을 주는 계기가 되었죠) 장비의 음질에도 문제가 있었는데요, 당시 앰프와 개발에는 깡통이었던 제가 전문가 세 분께 배워서 지금까지도 저의 먹거리로 잘 활용되고 있습니다. (그 중 한 분이 이신렬 박사님인데요, 포털 검색까지 되고 있군요) 디버깅을 통해서 개선이 많이 되었고요, 추후에는 TI 사의 부품으로 새로 개발하여 사이즈를 획기적으로 줄이면서 CD 음질의 대출력 앰프를 제공합니다. 이후에 여러 경쟁업체들이 저희 앰프를 카피하기 시작했는데요, 지금 생각해도 뿌듯합니다. ^^ 2년에 걸친 이야기인데요, 짧게 줄여봅니다. 그러면 어떤 기준으로 측정하느냐! 참 훌륭한 계측기가 많습니다. 저희는 디스코프3(DSCOPEIII) 라는 영국 회사의 제품을 몇 천만 원 투자하여 검증했습니다. 오디오 입출력을 하나의 장비에서 컨트롤 하는데요, 특성 측정은 계측기가 알아서 해주고, 저는 하드웨어 디버깅만 잘 해주면 됩니다. (물론 말이 쉽지, 디버깅은 생명을 깎아 먹는 역할을 합니다. ^^) 참 재미없는 이야기를 재미있게 풀어나가고 싶은데요, 글로 썰을 푼다는 것이 정말 어렵군요. ^^; 오늘의 음향 개발 이야기를 마무리 하여 봅니다. 감사합니다. 

2020년 Pandemic을 촉매로 기존 질서에서 많은 부분들이 바뀌는 것을 실무 맡고 있는 비즈니스맨들은 피부로 느끼실 겁니다. 지난 2년간 넘치는 유동성과 수요증가에도 공급망의 붕괴로 시장에 공급을 제대로 할 수가 없었습니다. 세계화(Globalization)에서 블록화(Blocking)로, Just in Time (JIT)에 기초한 물류 및 재고 관리 기법은 다시 과거의 Just in Case(JIC)로 회귀해가며 물류/재고 비용의 증가를 초래하고 있습니다. 제가 속한 기업에서는 한 대의 장비를 조립하기 위해 수 많은 부품과 구성품들이 필요하고, 여러 Vendor들로부터 부품을 공급받아 조제소에서 조립생산합니다. 또 조립된 제품은 각 나라에 수입되어 국내 수입통관 절차를 거쳐 창고에 입고되고 고객에게 이동을 위해 출하/배송되는 과정을 거치게 됩니다. 그 동안 국제 항공/해상 운송 체계와 국가간 분업에 힘입어 어떤 부품은 중국에서, 반도체는 한국이나 대만에서, 다른 부품은 유럽이나 미국에서 수입 후 조립해서 완제품을 만들었습니다. 정밀 제품의 경우 들어가는 부품도 많아 공급망 역시 복잡합니다. 이렇게 정교히 설계된 톱니바퀴 같은 구조가 하나 둘 어긋나기 시작하면서 최근 2년간 생산 Lead time과 Delivery lagtime이 엄청나게 길어졌고, 수요가 있음에도 공급이 제 때 받쳐주지 못해 고객들의 컴플래인을 듣고 판매기회를 놓치는 경우가 생겼습니다. 부품 납품이 지연되거나, 코로나로 생산라인 노동자들이 출근을 못하거나, 생산이 되어도 Air Cargo 배정을 받지 못해 대기하거나 하는 일들이 빈번했습니다. 그래서 물류를 읽고, 예측하고, 관리하는 일의 중요성을 실감하게 되었습니다. 이러한 시기 기업에서 SCM팀과 협업을 하는 분들이 기본적으로 알면 유익한 공급망과 창고/물류 (특히 3PL) 관련 내용을 살펴 보고자 합니다. [공급사슬과 공급사슬관리] (Supply Chain & SCM) 한 기업이 제품을 생산하기 위해서는...... 1. 원자재, 중간재, 구성품, 부품이 다른 회사들로 부터 생산시설로 들어오고 [ '상류(Upstream): 공급 부문'] 2. 완성된 제품은 창고, 유통업체, 도소매점을 통해 최종소비자로 흘러갑니다. ['하류(Downstream): 수요부문'] 상류에서는 구매 및 공급관리, 자재관리가 이뤄지고, 하류에서는 물류 및 제품 유통관리가 이뤄지게 됩니다. 아마 그래서 생산부서에서 근무하는 직원들은 상류의 조달/자재관리를, 판매부서에서 근무하는 분들은 물류/유통관리에 대해 더 친근하게 들리실 겁니다. [상류: 공급부문] →→ [제조: 생산/운영] →→ [하류: 수요 부문] 이 상류와 하류활동에서의 자재, 정보, 자금의 흐름과 관계를 관리하는 활동이 바로 [공급사슬관리/공급망관리] 입니다. ※ SCM은 제품의 품질과 재고/리드타임을 관리하고, 궁극적으로 고객만족을 유지하는 새로운 생산 Paradigm으로 인지되고 있습니다. 공급자~End user에 이르기까지 자재와 정보의 흐름을 관리하는 것이 공급망 관리입니다. 즉, 구매/조달, 창고관리, 검사, 생산, 자재관리, 출하, 운송의 전 과정에 대한 관리와 효율성을 기해 총비용은 낮추고, 고객의 욕구를 충족시키는 행위입니다. SCM은 판매예측(Sales Forecast)과 판매 및 운영계획(S&OP)에서 시작하고, 마케팅이나 영업, 생산관리 분야의 실무자들이 흔히 접하는 채찍효과 (Bull-whip effect)를 최소화해서 적정 구매량을 결정하고, 그에 따른 물류이동/리드타임, 생산에 소요되는 시간, 시장에서의 재고관리 (안전 재고, 비축재고, 분리재고, 순환재고, 파이프라인재고 등), 위기관리, 물류, 유통, EDI와 같은 자료교환까지 전문적이고 광범위합니다. ※ 채찍효과: 하부에서 상부로 정보가 올라갈수록 생기는 왜곡과 변동성 증가 현상 이 글에서는 SCM 부서와 협업을 하는 경영지원, 마케팅, 영업부서에 있는 실무자들에게 필요한 내용을 정리해 보고자 합니다. [물류 및 창고 관리] (Logistics & Warehousing Service) 제조업 기반의 기업들은 필연적으로 재고를 갖고 사업을 해야 합니다. 즉, 재고를 관리할 창고 및 물류 배송 체계를 갖춰야하는 데요. 창고를 직접 보유하거나 자회사가 가진 경우, 혹은 제3자를 쓰는 경우가 있습니다. 아마 3PL은 많이 들으셨거나 직접 관리해 보셨을 겁니다. 사실 3PL외 다양한 체계가 있어 1PL~5PL까지 (소위 “N” PL) 살펴 보겠습니다. 1. 1PL(1st Party Logistics) 기업이 자체 창고와 물류 배송 체계를 직접 가지고 있는 경우입니다. 예상외로 가장 많은 형태인데요, 소기업들 중 창고 임대를 하지 않고 사무실 안에 직접 창고를 마련해 배송까지 하는 경우가 상당히 많습니다. 2. 2PL (2nd Party Logistics) 자사의 물류를 담당할 자회사를 만들어 물류 체계를 운영하는 경우입니다. 자사의 제품이 보관 및 운송을 하는데 있어 까다롭고, 축적된 Know-How나 Experience가 필요한 경우에 유용할 수 있습니다. 하지만 일정 규모 이상의 물량이 있어야 운영해도 P&L관리에 무리가 없습니다. (예: 현대자동차의 현대 글로비스, LX그룹의 판토스가 대표적인 예로 현대차와 LX그리고 LG의 물류서비스를 담당하지만, 그 자체로 3PL역할을 하기도 합니다.) 3. 3PL (3rd Party Logistics): 제3자 물류 또는 물류 대행서비스로 가장 흔한 형태입니다. 전문업체에게 창고 관리, 운송, 배송을 Outsourcing하는 방법입니다. 이는 중요하므로 별도로 더 논의하겠습니다. ※참조1: 풀필먼트 (Fullfillment): 물류 전문업체가 상품의 입고, 포장, 배송 등 판매자를 대신해 주문한 제품이 물류창고를 거쳐 고객에게 배달하기까지의 전 과정을 일괄적으로 처리하는 것을 말한다. 예: 아마존 or 쿠팡 등 (3PL의 경우는 판매자가 반품/교품 등을 결정하고 진행) ※참조2: 위탁판매 (Consignment): 고객의 의뢰를 받고 상품을 매매하는 것으로 위탁상은 생산자나 소매상으로부터 위탁을 받아 자신의 이름으로 이들 위탁자를 위해 상품의 매매를 하고 일정한 수수료를 받습니다. 위탁상은 상품매매를 자신의 이름과 손익부담을 전제로 하는 도매상과 다릅니다. 4. 4PL (4th Party Logistics) 4PL Model은 물류 관리에 더해 공급망 업무를 위탁하는 방법입니다. 이는 일반적으로 기업의 공급망에 대한 통합 솔루션을 제공하며 Strategic insight를 물류 컨설팅에 더해 IT 솔루션까지 통합해 제공하는 서비스입니다. 4PL은 물류 전체를 아예 Outsourcing하는 방법입니다. (4PL은 앤더슨 컨설팅사가 특허를 낸 용어) 5. 5PL (5th Party Logistics) 개인적으로 4PL까지는 운영해 보았으나, 5PL은 사용경험이 없어 교과서적 정의만 가능한데요. 원자재 수급부터 최종 고객까지 기본적인 Supply Chain 전반을 관리하는 통합물류 및 관리서비스를 제공하며, 이를 위해 Block Chain, Robotics, Automation, Bluetooth, RFID 와 같은 첨단 기술을 이용해서 공급망 전체의 효율성을 높이는 방법입니다. ​5PL은 개인적으로 아직 사용 경험이 없지만 한번 경험해 보고싶은 모델입니다. 하지만 In-house 직원의 외주화는 감수해야하는 모델이어서 조심스럽긴 하네요. 과거에는 기업들이 수직적 통합(Vertical Integration)을 통해 제품 생산, 유통, 판매의 모든 활동들을 Insourcing해서 사업을 하여 1PL이나 2PL의 형태가 흔하였으나 Outsourcing을 통해 경영합리화와 Agility를 확보하려는 것이 큰 흐름입니다. ※ 물론 Amazon처럼 수직적 통합을 통한 성공 사례도 있습니다. 아마존은 쇼핑 플랫폼뿐만 아니라 자체 물류센터/ 배송시스템/오프라인 매장까지 수직적 통합을 통해 인소싱하였습니다. ( 아마존의 물류센터와 배송시스템은 다른 고객들도 사용할 수 있는 Amazon FBA (Fulfillment By Amazon) 라는 서비스를 통해 그 자체로 매출과 이익을 발생시키기도 합니다) [헬스케어 산업에서의 3PLs] 의료 산업분야 물류는 거의 B2B물류입니다. 모든 의료 행위는 중간에 전문가그룹 (Healthcare Professionals: 의사, 약사, 한의사, 치과의사, 간호사)을 통해 행위가 이뤄지기 때문입니다. 3PL의 경우 의료분야에서의 주요 기업들은 다음과 같습니다. 1. 해외업체: 2021년 기준 전세계 3PL 1위 기업은 DHL입니다. (헬스케어 부문에서도 1위): 첨부 이미지 참조- 세계 상위 3PL 서비스 물류기업 2. 국내업체: 지오영, 케어캠프, 용마로지스, 녹십자랩셀 (검체운송전문) 등. 지오영은 의약품 도매상으로 1위 업체이지만, 서비스 다각화를 통해 이익율을 올리는 중입니다. 1) 동아쏘시오홀딩스㈜의 종속회사인 용마로지스는 2021년 매출액 3,048억원이며, 2) 조선혜지와이홀딩스그룹의 계열사인 지오영의 경우는 2021년 매출액이 4조500억원에 이르는 1위의 의약품 도매기업이다. 주력사업은 의약품 도매이나 최근 이익률이 더 높은 다자물류사업으로 확장을 하며 순이익 증가율이 매출증가율을 상회한다. 그러나 아직은 3PL사업은 작은 수준이다. 의약품 도매상 매출순위 (2021년)- 첨부 이미지 참조 [참조] ※ GPO: (종합병원) 그룹(공동) 구매 조직(Group Purchasing Organization) - 케어캠프/이지메디컴이 대표적 3PL은 현재 가장 많이 사용되고 있는 모델이며, 시설, 인력, 운영 비용을 절감을 통해 자사의 물류 비용을 절감하기 위하여 전문업체에게 창고 운영, 운송, 물류 운영을 Outsourcing하는 방법입니다. (창고 운영, 입출고, 상자/박스/포장, 의료기기의 경유 식약처 표시기재 사항 규정에 따른 Labeling, UDI관리, 병의원으로의 배송 서비스 등을 3자 업체에게 맡기는 방법입니다. 단, 이 경우 3PL은 배송되는 제품의 소유권 (또는 소유권)을 갖지 않습니다) 대부분의 3PL 서비스 업체들이 제공하는 통합 공급망 서비스 3PL업체 선정 시 제품의 QA 규정을 충족시킬 수 있는 GSP 규격을 갖추었는지, 위치는 목표지점에서 멀지 않은지, 훈련된 인원이 배치되는지, 자사 직원의 파견이 필요한지, WMS 등 IT 체계가 자사와 잘 맞는지, 창고의 크기 및 가격, 향후 확장성이 있는지, 평당 창고 비용, 운영비용, 인건비, 기타 부대 비용이 적절한지, 초기 시설투자가 적절한지, 시설 투자의 감가상각 방법, 제품 배송을 위한 크로스도킹이 가능한지, 용차의 배송체계/비용은 적정한지, 인/아웃 바운드되는 물동량 관리가 가능한지, 라벨링 등 재작업 등을 확인해야 합니다. 교통 창고/Distribution Center(D.C)의 위치는 중요합니다. 일반적으로 좋은 창고는 교통의 요지인 수도권 주변, 공항/항만주변(예: 김포 고촌 단지 등), 고속도로 입구 주변, 2개의 고속도로가 만나는 지점 등에 위치합니다. DC에서 구매자가 있는 지역 까지의 거리는 운송비용과 비례합니다. 창고 의료산업에는 GSP (Good Storage Practice)에 따라 까다로운 창고관리 가이드가 존재합니다. 온도, 습도, 백업 발전기, 해충방지, 냉동/냉장보관, 위험물 보관 등이 제품의 보관 규정 및 물질안전보건자료(MSDS: Material Safety Data Sheet)에 맞춰 이뤄져야 합니다. 크로스 도킹 (Cross Docking) 인바운드 트럭의 화물을 하차시켜, 아웃바운드 트럭에 상차시키는 방식으로 1) 기존 Receiving → Put away→ Storage→ Replenishment→ Picking→ Shipping의 단계를 2) Receiving→ Staging (24시간 이내) → Shipping으로 단순화시켜 인력, 시간과 비용 절감 가능 크로스 도킹 시스템 (이미지 출처: www.mecalux.com)- 첨부 이미지 참조 재고 관리 창고 내 Shelf와 Rack을 설치하여 공간 효율성을 높이고, 각각 Location을 지정하여 관리합니다. 또한 Rack을 사용해 물건을 올리게되면 창고 내에서 Porklift (Stacker)나 Hand Pallet Truck (핸드자키) 사용을 하며, 재고는 ULS(Unit Load System)의 대표 도구이자 화물의 포장 단위인 Pallet (팔레트)에 올려 관리합니다. Pallet은 종이, 철재, 합판 재질도 있지만, 크게는 나무와 플라스틱 재질이 있습니다. (나무의 경우 해충으로 인해 방역조치 요함) 포장 (Picking & Packing) 창고에서 재작업(Rework)을 하기도 합니다. 의료기기나 의약품의 경우 Labeling 작업이 필요하기도 합니다. 화물 운송 주로 용차를 통한 배송이 이뤄집니다. (용차: 정기노선 차량 외에 추가적으로 필요할 때마다 불러 쓰는 화물차) 용차의 종류: 일반 카고, 리프트화물차, 윙바디, 호루트럭, 무진동차, 냉동탑차, 냉장탑차 등 (Cold Chain이 중요한 백신이나 생물학적의약품, 그리고 혈액과 같은 검체의 경우 특히 운송수단이 중요합니다.) IT OMS(Order Management System I 주문관리시스템) WMS(Warehouse Management System I 창고관리시스템): 창고 및 배송센터 관리 지원 솔루션으로 창고 안과 밖에서의 제품의 이동, 보관, 시설의 운영, 관리를 지원합니다. 즉, 입고~적치~재고~Picking~Packing~출고, 재고조사, 재고정보의 실시간 공유 등 통합업무지원을 제공하는 Solution입니다. 그리고 화주는 3PL사의 WMS와 자사의 ERP 시스템와 연동을 하여 정보를 효율적으로 보고/관리할 수 있습니다. 이를 위해 System Interface가 추가로 필요합니다. WMS 개요 (Image from wapsh)- 첨부 이미지 참조 ※ GSP (Good Storage Practice): 의약품이나 의료기기의 경우 적합한 환경과 관리 기준에 따라 창고에서 관리가 되어야 합니다. 의료기기를 기준으로 이야기하면 (의료기기 유통 품질관리 기준) 1. 시설관리: 온도 및 습도 유지 관리 시설 2. 관리책임자지정 3. 출고관리: 출고시 판매 내역 기록 관리 4. 문서 기록관리: 시설 및 설비 대장, 출고대장, 불만처리대장 [이해를 돕기위한 이미지가 많은 글인데, 기능상 제약으로 첨부하지 못해 아래 제 블로그 링크를 첨부합니다. 아래 링크의 블로그에서 자세히 보실 수 있습니다. https://blog.daum.net/healthcaremarketing/8679193

유명한 저서 돈의 속성의 저자 이자, 스노우 폭스 기업 대표이신 김승호 회장님은 직접 트렉터도 몰면서 농사도 지으신다고 합니다. 김승호 회장님께서 최근 강연 하신 '농사를 지으며 깨달은 10가지'라는 제목의 강연에서 관점이 참 좋다 생각되는 내용을 요약하여 리멤버 회원분들께 공유 드립니다. 농사를 통해 전혀 다른관점으로 깨달음을 얻는 김승호 회장의 지혜를 얻어보시길 바랍니다. 1. 가지에 매달린 호두가 나무가 되는 일은 없다. - 나무에 끝까지 매달려 있던 호두가 나무가 된 적은 한번도 없더라. - 땅에 떨어진 호두 중 소수의 호두가 나무가 된다. 👉고통을 감수하지 않으면 큰 그릇이 될 수 없다. 끝없이 도전하는 삶을 살아라 2. 강은 휘어져 가는 길이 빠른 길이라는 것을 안다. - 처음에는 왜 밭 주변의 강은 직선으로 가면 빠를텐데 왜 구불구불 가는지 이해하지 못했다. - 자세히보니 강은 그 땅을 잘 알고 이해하고 있기 때문에 그 땅에서는 휘어져 가는 것이 지름길이라는 것을 알고있더라. 👉 나이가 들면서 다른종교, 다른인종, 성정체성 등 에 대해 어느것 하나 내가 옳다고 이야기할 수 있는 것들이 없다. 내가 옳다고 주장했던 것들은 편견에 불과했다. 내 주변의 다른것들에 대해 포용력을 가져야 한다. 3. 농사는 사실 자연에 반하는 일이다. - 농사를 하기 위해 밭을 가는 순간 그 땅에 있던 다른 것들이 모두 훼손된다. - 밭을 일구어 내는 과정에서 자연의 모든 생물,환경으로부터 나를 방어하게 된다. - 농사는 인간과 자연이 어우러지는 일이라고 생각하지만 사실 농사는 완전히 자연에 반하는 일이다. 👉 어떤 것의 가치를 알기 위해서는 그 가치의 속성 자체를 알아가는 것이 중요하다. 농사는 자연의 속성을 알아가는 것이다. 4. 뿌리가 약하면 비와 해가 아무리 도와주어도 열매가 없다. - 내 뿌리가 튼튼하지 않으면 결실을 이룰 만한 가치로 전환되지 않는다. 👉 내 뿌리(가족관계 OR 나만의 사업철학체계)를 키우는 일에 집중하라. 5. 상추는 오렌지 나무보다 추위에 강하다. - 추운날씨에 20년된 오렌지 나무는 죽어버리나 상추는 야채중에 가장 얇고 나약하지만 아무리 추워도 얼지 않는다. - 알고보니 상추가 가지고 있는 성분중 추위에도 얼지 않는 성분이 있더라 👉 흙수저는 금수저 보다 강하다. 금이나 단단한 것들은 대부분 흙으로 만들어지는 것 6. 나무도 상한 가지는 과감히 잘라 버린다. - 사람이 아닌 나무도 잘못된 가지는 아니라는 선택을 하고 잘라낸다. - 대단한 꿈을 이루기 위해서는 내가 가지고 있는 대단한것을 잘라내야할 때가 있다. 극단적인 용기와 결단이 필요하다 👉 나에게 있어 '이건 진짜 아니지'싶은 것을 과감하게 정리 하라. 7. 수탉은 절대로 먼저 먹지 않는다. - 수탉은 먹을것이 있는 곳을 알려주어 암탉이 먹도록 해준다. - 절대로 먼저 먹는 법이 없다. 👉 리더는 스스로를 먼저 챙기지 않는다. 8. 해바라기는 해만 바라보지 않는다. - 해바라기가 해를 바라봐서 해바라기가 아니다. 해바라기는 해만 바라보지 않는다. - 때론 우리가 알고있는 보편적인 지식이 우리가 생각하던 평범한 것이 아닐 때가 있다. - 내가 가치기준이 아직 안나타났다는 이유로 성공한 사람을 멘토로 하여 그사람의 밑으로 들어가거나 추앙하는것은 위험한 것이다. - 해만 바라보지 말아라. 시간이 갈수록 리더에게 의지하게되는 내가 되어 간다면 좋지 않은 멘토이다. 대부분의 지적체계로 가르치려 하는 사람들은 우리를 울타리안에 가두려는 의지가강하다. 👉 울타리에 가두는 사람이 아닌 그 사람으로 인해 내가 나다워지고 스스로가 울타리를 넘어가게 끔 해주는 사람을 선택해라. 어쩌면 당신은 멘토보다 더 대단한 사람일 수 있다. 단지 지금 어리거나 결과물이 아직 안나타나 있을 뿐이다. 9. 땅을 곧게 갈려면 멀리 봐야한다. - 수확을 잘 하기 위해서는 밭의 길을 잘 내야 하는데 항상 비뚤어지게 된다. - 오랜 농사를 지은 노인들의 밭의 길을 내는 비결은 밭의 끝을 보지 않고 지평선 너머 끝을 보고 길을 만든다. 👉 목표를 옆에두고 자주 들여다보면 길은 삐뚤어진다. 내가 생각하는 거시적인 사명과 목표를 저 멀리 앞에 두고 가야 곧고 멀리 간다. 10. 개와 고양이도 가축과 들짐승을 구분한다. - 염소의 뿔이 울타리에 끼거나, 소가 가드를 넘어가려고 하면 개는 이를 가르친적이 없어도 주인에게 알린다. - 키우는 고양이는 가르치지 않아도 농장의 닭과 염소를 공격하지 않는다. 👉 하지 말아야 할것과 할것을 구분하고 명확하게 하는것이 중요하다. 자연에서 경험한 일을 의인화 하여 전혀 다른관점으로 해석한 김승호 회장님의 내용이 많은 분들에게 귀감이 되셨기를 바랍니다. p.s 전체 내용을 보실분은 아래 링크를 첨부드립니다. https://youtu.be/Ewwc1A53UXA

안녕하세요 HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 쿠팡이츠나 배민 앱을 켜고 피자를 주문했다고 해보죠.🍕 원하는 브랜드로 들어가 먹고 싶은 메뉴를 고르고 사이드 메뉴를 골랐다가 뺐다가 다시 넣고 음료를 선택한 후 결제 버튼을 눌렀는데 갑자기 에러가 났습니다. 뒤로 가기 버튼을 눌렀더니 메뉴 선택이 초기화됐습니다. 에고고.. 처음부터 다시 시작해야 합니다. 다시 원하는 브랜드를 검색해 선택하고, 먹고 싶은 메뉴를 고르고 사이드 메뉴와 음료를 선택하고 결제 버튼을 눌렀는데... 또 에러가 났네요. 뒤로 가기 버튼을 누르면 또 처음 화면으로 돌아가겠죠. 두어 번 이런 과정이 반복되면 ‘에잇, 안 먹고 말지’라는 생각에 아예 구매를 접을 가능성이 높아질 겁니다. - 소비자가 제품이나 서비스를 고르고 구매하는 과정을 통틀어 ‘고객 여정(customer journey)’이라고 하는데요, 흔히 마케팅에서는 이 고객 여정이 물 흐르듯 막히는 구간 없이 매끄럽게(seamless) 진행될 수 있도록 기획해야 한다고 강조합니다. 앞서 들었던 사례처럼 상품을 구매하려다가도 특정 구간에서 막힘이 발생한다면 고객은 구매를 포기하고 빠르게 이탈해버릴 수 있기 때문입니다. 하지만 모든 제품에 이 원칙이 절대적으로 적용되는 것은 아닙니다. 제품과 서비스의 성격 및 내용에 따라 고객 여정은 각각 다른 방향으로 설계되고 적용돼야 합니다. 어떤 유형들이 있는지, 그리고 그에 맞는 전략은 무엇인지 함께 살펴볼까요? 💬 ✔️루틴 유형 - 특징: 반복적 수행, 단순한 절차, 일정한 패턴, 습관과 리추얼 - 예시: 맥도날드 등 패스트푸드점이나 스타벅스 모바일에서처럼 쉽고 빠른 결정 이 가능한 유형 - 전략: 사용자 경험의 간소화(사용자 경험에서 별도의 가치를 창출할 필요 없음) 및 일관성의 보장(어떤 지점에서 주문해도 맛이 동일함)을 통해 고객이 최대한 루 틴에 익숙해지도록 유도 ✔️ 조이라이드 유형 - 특징: 지루한 일상에 일탈을 제공, 예측 불가능, 빠른 쾌감 - 예시: 음원 스트리밍 플랫폼, 스포츠 미디어, 비디오 게임 - 전략: 페인포인트를 완화할 수 있도록 과정을 간소화하되, 끊임없는 변형을 더해 색다른 재미를 가미. 매주 새로운 영화를 개봉하면서 동시에 식당 메뉴에 변화를 주는 영화관이 좋은 사례. ✔️ 트레킹 유형 - 특징: 예측 가능성, 장기적 목표, 꾸준한 실행 - 예시: 건강 및 운동 관리용 또는 어학 학습용 어플 - 전략: 고객이 원하는 궁극적인 목표를 훨씬 작은 목표로 쪼개고 목표를 이룰 때마 다 보상을 제시해 제품 및 서비스를 자주 이용하도록 유도. ✔️ 오디세이 유형 - 특징: 도전과 스릴, 예측 불가능한 모험, 열정과 결단력, 강한 목표의식 - 예시: 다큐멘터리 제작, 피트니스 대회 출전 연습 - 전략: 고객 여정 그 자체가 목표이므로, 여정 자체를 즐길 수 있도록 예측 불가능 한 요소를 설치해 도중에 이탈하지 않고 지속될 수 있도록 설계. 자, 어떤 유형들이 있는지 파악했다면 이제부터는 우리 제품이나 서비스가 어떤 유형인지 살펴보고 유형에 맞게 실행하는 일만 남았습니다. 루틴 유형이라면 최대한 쉽고 간편하게, 조이라이드에 해당한다면 쉴 새 없이 다양한 기쁨의 순간을 만들어야겠죠. 트래킹 유형이라면 장기 목표를 단기 목표로 분할해 각각의 목표를 반드시 달성하게 하는 것이 핵심입니다. 오디세이 유형에 해당한다면 고객이 자신의 여정을 모니터링하며 스스로 관리할 수 있도록 주도권을 주는 것이 좋겠고요. 다만 잊지 말아야 할 것은 적절한 타이밍에 구매 결정 신호를 보내야 한다는 겁니다. 기업 입장에서는 결국 고객 여정 중 어느 단계에서든 실제로 구매가 발생해야 수익을 얻을 수 있을 테니까요. 좀 더 자세한 내용을 보고 싶다면 아래 링크를 클릭해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/3_1/article_no/1882/page/1

<청렴> 이 단어는 부정부패가 일어나기 쉬운 건설공사 현장에서 감독관이 지녀야할 가장 중요한 태도이자 마음가짐이라고 생각합니다. 10년도 넘은 이야기입니다.. 20대 후반에 연구원에서 근무하던 시절, 입찰업무를 수행할때에 업체로부터 로비가 들어와도 회사 근무지 밖에서는 일절 만나지 않고, 업체 대표나 간부로부터 저녁식사나 술자리 요청이 와도 응하지 않고, 회사에서 야근하면서 먹었던 저녁이 훨씬 맛있고 기분도 깔끔했던 적이 있었습니다. 원래 성격이 남에게 얻어먹는 것을 싫어하는지라, 그러한 태도는 민간에 있었을 때에도 회사 법인카드로만 회식을 하되, 외부의 관계자들과는 자리에는 중요한 회의나 업무협의가 아니면 아예 만나지를 아니 하였습니다. 이러한 것이 벌써 10여년이 넘어가고, 최근 들어 발주처에서 감독관 업무를 수행한지도 3년정도가 되어 가는 시점인 오늘, 청렴이 정말 중요하다는 것을 다시 한번 깨닫게 되었습니다. 계약상대자 중 어느 하나가 본인 회사의 사익을 위해 물가변동에 의한 정당한 요청이 아닌, 막무가내식의 공사비(내역서 중 일부 품목 단가 상승) 증액의 지속적인 억지에도 조용조용하게 답변을 하면서, 참아주던 와중, 악의적이며 음해성이 짙은 민원성격의 항의성 공문을 계속 접수하는 나날들이 참 심적으로 괴롭고 어렵습니다. 만약, 이러한 악성민원인이나 악성계약상대자에게 로비나 금품을 받았다면 바로 검찰이나 경찰에 고소로 이어지고, 실제로 돈이나 향락을 제공받았다면, 매일매일 밤잠을 이루지 못했을 것입니다. 그러나, 도급업체나 계약상대자로부터는 선물 하나, 밥 하나 얻어먹지 아니하였기에 떳떳하게 민원인의 컴플레임에도 두려움 없이 답변할 수 있다는 것이 참으로 감사한 요즘입니다. 물론, 대형 건설공사를 하다보면 담합이나 여러 로비가 현실적으로 있을 수도 있고, 기사와 뉴스에 이러한 사건들이 끊임없이 발생하고 있는 것을 보면, 현실에서 청렴은 감독관 / 감리 / 건설사업관리인 / 계약상대자 모두가 반드시 지켜야할 덕목이라고 더더욱 생각이 듭니다. 아울러, 건설공사에서 깨끗한 청렴의 자세는 부실공사를 방지하고, 높은 품질의 건축물과 시설설비를 구축할 수 있도록 만드는 핵심요소일 것입니다. 우리 모두 더더욱 청렴하게 건설공사를 수행하면서 시민과 나의 안전을 지켜야할 것입니다. *사진출처 : 경남연합일보(청렴포스터)

7월 5일 한국 과학 역사에 길이 남을 일이 일어났다. 허준이 교수가 한국 최초로 필즈상을 수상한 것이다. 드디어 우리나라에도 이런 일이 일어나는구나 하는 생각에 가슴이 벅차오르고 뿌듯했다. 어쩌면 내 삶에 끼치는 영향은 거의 없을 일이지만 그러함에도 불구하고 기분이 좋아 관련 기사를 몇 개 찾아보게 되었다. 여러 기사글 중에서 그가 인터뷰에 남긴 말이 인상적이었는데 내용은 이렇다. "우리 마음이 우리가 모르는 곳에서 끊임없이 일하고 있다는 건 신기한 일이다. 일단 발상이 의식 속으로 뚜렷하게 들어오면 문제 풀이는 보통 어려움 없이 자연스럽게 진행된다." -매일경제 기사 중- 감동해서 남편에게 보여주니 대수롭지 않게 "뭐, 천재들이 주로 하는 말이네."라고 싱겁게 대답했다. 그런데 나는 이 말이 왜 마음에 와서 꽂혔을까? 나는 '어렵지 않게 문제가 풀린다'는 대목이 아니라 '마음이 모르는 곳에서 일하고 있다'는 상태, 완전한 몰입 혹은 불가에서 말하는 삼매에 이르는 노력이 전제되었다고 해석했기 때문이다. 아마 내 의식속 어렴풋한 생각이 딱 들어맞는 형식을 만나서 강한 공감을 이끌어내었던 듯 하다. 사원 시절에 만난 팀장님은 내게 영감을 주는 분이었다. 언젠가 좋은 글이 있다며 메일로 포워딩을 해주셨는데 Janet Rae Dupree라는 뉴욕타임스 칼럼니스트의 기고문이었다. 'Eureka, It Really Takes Years of Hard Work.' 유레카, 창의적인 아이디어는 마치 어느 순간 번개를 맞은 듯 갑자기 번뜩하고 떠오를 것이라는 환상을 갖는 것이 보통이지만 알고 보면 대개 그렇지 않고 여러 번의 시도와 인고의 시간이 전제된 경우가 많다는 내용의 글이었다. 즉, 아르키메데스의 아이디어는 딴짓을 하다가 어느 순간 깨달은 것이 아니라 딴짓을 하는 순간에도 허준이 교수의 표현을 빌자면 무의식적으로 마음이 일한 결과라는 것이다. 그 당시 팀장님이 이 글을 보내주신 이유가 뭐든지 열심히 몰입해서 해보라는 것이었는지, 유레카에 대한 새로운 시각이 신기해서 공유하고 싶어서였는지 모르겠지만 2008년 기사가 지금까지 기억나는 걸 보면 내 삶에 상당한 영향을 끼친 것은 부정할 수 없을 것 같다. 우리와 같은 대다수의 직장인은 사실상 한 가지에 몰입하기 힘든 환경에 처한 경우가 많다. 일과 개인의 삶을 떠나 업무 자체로도 한 가지 일만 하는 사람은 거의 없다. (지금 그러한 환경이라면 축하받을 일이다) 그런데 안타깝게도 한두 가지 일에 몰입할 수 있을 때 효율이 높은 것은 확실하다. 그래서 대개의 사람이 여러 가지를 동시에 잘 해낼 수 없기 때문에 스티븐 코비의 중요도, 긴급도 매트릭스가 오랜 세월 실행 도구로 추천되는 것이다. 나 역시도 여러 가지 일을 동시에 진행하다 보면 하나씩 순서대로 하는 것보다 훨씬 많은 시간을 투자하고도 무엇하나 마뜩지 않은 결과물을 내는 경험을 하게 된다. 그래서 가끔 동료나 후배에게 어떤 업무 언제까지 할 거냐고 확인할 때 "중간에 일이 치고 들어와서 자꾸 지연되네요."라는 대답을 듣는 순간 이해는 하면서도 '그 일은 뜻대로 안 되겠군.'이라고 기대를 접게 된다. 내가 상사에게 저런 대답을 한다면 그것은 내 우선순위가 아니라는 의미를 내포하는 경우가 있다. 내가 우선순위를 둔 일이었다면 중간에 치고들어오는 일을 방어하건 야근을 하건 주변 도움을 구해서 건 해냈을 것이기 때문이다. 허준이 교수는 좋은 머리, 환경, 운을 타고 난데다 연구의 동기가 재미든 책임이든 강한 의지든 간에 노력과 몰입이 뒷받침되어 뛰어난 업적을 세울 수 있었다. 평범한 사람이라면 다시 태어나지 않고서야 근처에도 가기 어려운 일이다. 그럼에도 불구하고 자신의 일에 있어 '마음이 나도 모르게 일하는 상태'에 들 수 있도록 노력해본 사람이라면 그의 말을 조금은 이해할 수 있을 것이라고 생각한다. 그리고 관심을 두는 곳이 업무든 학업이든 취미든 무엇이든 간에 그런 경험은 개인에게 감격할만한 성과를 남긴다.

Smart Factory라는 단어를 대부분이 한번 이상은 들어 보았을 것이다. 그런데 막상 어떤 공장이 Smart Factory인가?, 당신의 공장은 Smart 한가? 라고 물어보면 쉽사리 대답하기가 어려워지는것이 현실이다. 그래서.. 우리공장이 얼마나 Smart 한가를 판단할 수 있는 간단한 기준을 알아보자. 물론 국제적으로 Smart Factory를 평가하는 기준이 있긴 하지만, 너무 복잡하고 어렵지 않은 우리 나름의 "스마트공장 수준을 평가할 수 있는 기준"을 생각해보자. 1. Iot 센서, 카메라 등에 의해 작업공정의 진척정보, 품질정보가 자동으로 집계되고, 실시간으로 모니터링(감시관리) 되는가? 2. 모여진 작업정보를 이용해서 공정의 문제점이 분석되고, 해결책(대안)을 찾아 내는 시스템이 있는가? 3. 찾아낸 해결 방법으로 공정 개선을 실시하고, 그 결과는 이전과 비교분석(피드백) 되는가? 4. 설비, 기계의 상태정보는 실시간으로 집계되고, 이를 통해서 장비의 고장/부하 상태를 파악하고, 선행적인 유지보수가 되는가? 5. 자동센서 등을 이용해서 실시간으로 정확한 재고의 파악이 가능하고, 이 정보를 바탕으로 재발주 및 재고 최적화가 시스템적으로 이루어 지는가? 6. 공장의 조명, 온도, 습도, 가스설비 등은 합리적으로 제어되고, 에너지(전력 등) 절감 등 시스템이 운영되는가? 7. 다양하고 변동성있는 고객의 요구에 대응하기 위해서 생산라인은 자동화, 로봇화되어 효율적이고 유연하게 운용되며, 공장내 과잉재고(대기물량)는 실시간으로 집계되어 분석되는가? 8. 기업 구성원의 안전, 건강과 작업환경 정보는 지속적으로 모니터링되고, 이들은 합리적으로 배치되고, 꾸준히 개선되는가? 9. 공정의 운영과 제품의 이동, 판매에 대한 모든 정보가 데이터화되고, 이는 적절히 가공되어 수요자에 제공되는가? 10. 위의 시스템들이 항상 정상적으로 운용되고, 꾸준히 개선되며 관리되는가? 각 항목 당 점수를 10점으로 볼 때, 전체 100점 만점에서... 0~40점 : 개선 필요 40~60점 : 보통 60~70점 : 양호 70~80점 : 우수 80점 이상 : 대단히 우수

우리나라의 여러 산업 중 특이하게 지배구조가 센 산업이 뷰티라고 생각한다. 뷰티는 피부를 아름답게 가꾸고 싶은 본질적인 욕구, 제품에 나를 투영해 동일시하는 ‘있어빌리티’, 가치 소비에 따른 친환경 욕구 등 여러 요인이 복합적으로 이뤄져 있다. 난 요즘 들어 뷰티가 더욱 재미있어졌다. 시장에 바꿔야 할 게 너무도 많다. 사회적 규제나 기업의 지배구조와 마찰을 빚을 게 분명하지만 지금 이 상태로는 발전하기 어렵다. 솔직히 이 업이 앞으로 어떤 방향으로 흘러갈지는 업계에 있는 사람들이 더욱 잘 알 거다. 하지만 그들의 현실적인 상황과 기업 문화, 뷰티 인더스트리의 지루함 등이 그런 생각을 인정하지 못하게 만든다. 혁신은 항상 외부에서 왔다. 다양한 관점과 시야가 필요한 시점이다. 한 분야의 전문가가 되는 게 늘 미덕이라 여겨졌지만, 이젠 다르다. 융복합적인 이종산업이 뜨는 지금, 뷰티 시장에는 어떻게 접목될지 기대된다. 💡 단순하다. 시장을 잘 봐라. 가장 매출이 많이 나오는 채널이 어디인가? 소비자와의 접점, 유통채널에 답이 있다. 이커머스 시장이 급속도로 발달하고, 올리브영은 온오프라인에서 다양한 발전을 이뤄내고 있다. 그들이 펼치는 전략 중 하나가 PB 브랜드다. PB 브랜드가 어떻게 만들어지는지 알고 있나? 이건 뷰티뿐만 아니라 모든 산업에 적용된다. 간단한 예로 내 친구이자 김치 시즈닝의 개발자인 푸드컬쳐랩 안태양 대표 얘기를 해보겠다. 안 대표는 김치 시즈닝 하나로 미국 아마존에서 시즈닝 1위의 기염을 토하고, tvN ‘유 퀴즈 온 더 블록’에도 출연했다. 각 플랫폼 및 편의점과 협업해 김치 시즈닝을 활용한 여러 제품을 만들고 있는데 특히 인상 깊은 건 아몬드였다. 실제로 김치 아몬드가 정말 많이 팔린다고 한다. 그 데이터를 기반으로 서울시스터즈의 PB는 아니지만, IP 관련 사업이 진행 중이다. 쿠팡도 그렇다. 쿠팡에서도 다양한 PB 상품이 나오고 있다. 자세한 내용은 왓슨스 대표를 만났을 때를 회상하며 적은 <중국 왓슨스 CEO가 나를 찾아왔다> 인사이트를 참고하자. 이 방법은 올리브영의 PB 브랜드들이 가장 빠르게 쓰고 있다. 대표적으로 과거 뷰스컴퍼니에서 론칭 프로젝트를 맡은 필리밀리나 보타닉힐보(현 바이오힐보)를 들 수 있다. 외부에서는 클린뷰티를 외치고 그들의 기준점을 가져가려고 하지만, PB 브랜드의 전략을 보면 사뭇 이해가 가지 않는 방향으로 흘러가곤 한다. 대체 왜 그럴까? 💡 정답은 없다. 하지만 그들의 빅데이터에 대한 접근과 도입은 PB부터 이뤄지고 있다. 실제로 유세린이 올리브영 EB 브랜드에서 해지되고, 뷰스컴퍼니에서 최초로 기획한 탄력 카테고리 시장은 바이오힐보가 상당 부분 대체하고 있다. 다양한 PB와 포트폴리오를 보유해야 하는 유통사의 숙명이니 충분히 이해한다. ✔️ 많은 사람이 소비자가 선택하고 소비자의 기준에 맞춰 제품을 만들어야 한다고 말하지만, 실은 우리나라의 지배 구조상 대기업에서 마켓 테스트를 하고 그걸 소비자가 결정하는 순서라고 해도 과언이 아니다. 그들의 전략이 100% 옳다고 말할 순 없어도 우리가 브랜드를 인큐베이팅하고 트렌드를 따라잡으려면 꼭 참고해야 할 부분임은 확실하다. 브런치 원문: https://brunch.co.kr/@jinhorus/30

안녕하세요~ 저는 7년차 게임 기획자 서유진입니다. 여러분들은 게임잼에 대해 알고 계신가요? 게임잼은 무박 3일동안 게임을 만드는 행사입니다. 이 글에서는 게임잼의 간단한 소개와 게임잼을 참여하면 얻을 수 있는 긍정적인 효과에 대해 간단하게 적어보려고 합니다. <게임잼이란?> 게임잼은 주최자가 정해둔 기간 내에 게임을 하나 만들어 내는 행사입니다. 그 기간은 몇 시간이 될수도 있고 길면 일주일 이상이 될 수도 있습니다. 제가 작년 9월부터 꾸준히 참여하고 있는 스마일 게이트 게임잼은 금요일 저녁 7시부터 일요일 낮 2시 정도까지 무박 3일로 진행되었습니다. 퇴근하자마자 바로 참여해 밤을 새면서 일요일 오후 두시까지 게임을 만들고 잠에 들었다가 월요일에 출근을 했었던 기억이 나네요. <게임잼의 특징> 게임잼은 대부분 주최 당일 주제를 공개합니다. 사전에 아이디어를 짠다던가 미리 게임을 제작해오지 않는 것이 기조입니다. 따라서 게임을 만드는 그 자체에 의미가 있으며, 경진대회처럼 경쟁의 의미는 낮습니다. 게임 제작에 뜻이 있다면 가볍고 즐거운 마음으로도 충분히 참여가 가능한 행사입니다. <게임잼의 긍정적인 효과> 게임잼에서 게임 업계에서 경험할 수 있는 협업을 간접적으로 체험할 수 있습니다. 또한 그럴듯한 게임까지 단기간내에 만들어 낼 수 있어 내가 게임 업계에 적합한 인재인지를 간접 체험해 볼 수 있습니다. 직군은 크게 기획, 프로그래밍, 그래픽이 있습니다. 게임 제작이 적성에 맞는지를 게임잼을 통해 체험할 수 있는 이유는 많은 사람들이 게임을 좋아한다는 이유로 게임 업계에 들어와도 실제로는 좋아하지 않는 경우가 많았기 때문입니다. 이번 글은 인사이트 첫 글이니만큼 게임 제작자들의 행사인 게임잼 소개로 글을 마무리해보겠습니다. 감사합니다!

안녕하세요. 요즘 시대에 컨텐츠 크리에이터가 되고자 하는 분들이 많은 줄로 압니다. 사실 컨텐츠 크리에이터가 되는 것도 몇가지 방법이 있습니다. 오늘은 제가 이를 몇가지로 유형화해서 설명해 드리겠습니다. 1. 전문가형 특정 분야에 아주 전문가라면 크리에이터가 될 수 있습니다. 예를 들면 M&A 전문 변호사라든지, 오페라나 뮤지컬 같은 장르에 정통하다던지 말이죠. 2. 열정페이형 이 분야는 좀 다른 각도입니다. 만약 당신이 어느 분야에 아주 전문가 수준의 식견을 가지고 있지는 않거나 또 해당분야가 소위 팔리거나 재미있는 분야가 아니라면 전문가형으로 컨텐츠를 만들기에는 상당히 부족한것이 사실입니다. 이 경우에는 아주 열정적으로 사는 자신의 삶을 그대로 드러내 보이는 전략이 가능합니다. 예를 들면, 한푼두푼 아끼는 삶을 실천하고 그것을 통해 조금이라도 경제적으로 나은 삶을 추구하고 있다던지, 혹은 현재 어떤 공부를 하고 있는데 그 공부를 하는 과정을 드러내 보여준다던지 하는 식입니다. 이 방식은 아직 당신이 어떤 성취 수준으로는 이루지 못했더라도 나름대로의 가치 있는 컨텐츠를 창출하는 방법이라고 하겠습니다. 3. 어그로형 컨텐츠를 만드는 방법 중에는 어떤 주장이나 의견, 노하우 등을 제시하는 방법도 있는데, 전문성이나 개인의 경험이 우러나오는 방식 외에 또 한가지가 있습니다. 바로 어그로인데요. 아주 전문적으로 어그로를 끌어서 크리에이터가 되는 방법도 있습니다. 어그로가 그나마 먹히는 이유는, 주로 논쟁적인 이슈를 다루게 되고, 옹호자와 안티가 상존하게 마련이어서 늘, 관심과 화제의 대상이 되기 쉽기 때문입니다. 이 외에도 여러가지가 있겠지만 제 머릿 속에 떠오르는 방식은 우선 이 정도입니다. 마음 속에 컨텐츠 크리에이터가 되고자 하는 꿈이 있다면, 말씀드린 방식들에 착안하여 아이디어를 내 보시는 것도 도움이 되지 않을까 생각됩니다. 이 외에 또 다른 방식이나 방향이 있다면 공유해 주셔도 좋을 것 같습니다. 읽어 주셔서 감사합니다.

어떻게 보면 이전 기수에 작성한 글에 이어지는 글일 수도 있겠습니다. 지금 보니 이 주제에 대해서 다른 인플루언서분들이 많이 작성해주셨지만 며칠 고민한 주제라 그냥 작성해 보려 합니다^^ ----------------------------------------- 어느덧 점점 나이가 들어가며 이전 세대의 사람이 된 것이 아쉬운 1인입니다^^ 그렇다 보니 나 때는~ 예전에는~ 이런 말들이 더 많아진 것 같아요. 인사이트라는 공간에 어떤 글을 남길까 많은 고민을 하다 결국은 과거의 경험을 토대로 앞으로의 일들을 예측하고 더 좋은 선택을 할 수 있는 것이 바로 통찰력, 인사이트가 아닐까 해서 지나간 얘기를 해보려 해요. 과거 있었던 일이고 현재에도 되풀이되는 일이기에 재미 삼아(?) 길지만 한번 정도는 읽어보시고 자신에 상황에 대입해서 인사이트를 키워보실 수 있다면 좋겠네요. 먼저 2012년도 대략 10년 전에 개발자에 대해서 작성된 글을 보여드려요. https://seobinggo.com/608 긴 글이긴 하지만, 제가 개발자로 일하기 시작한 게 2003년도 부터이기에 거의 비슷한 시기를 겪었던 사람으로서 공감이 상당히 많이 되는 글이라 소개드려요. 지난 기수 때의 제 글에서는 10년 주기로 일어나는 개발자의 붐과 그에 대한 불안감을 표현하기도 했었는데요. https://community.rememberapp.co.kr/post/82007 사회에서 직접 피부로 겪었던 2000년대의 닷컴 버블, 2010년대의 벤처신화, 그리고 지금 2020년대의 개발자 몸값 상승의 현상들이 저 혼자서 주장하는 개발자 품귀 10년 주기설과 맞닿는 것 같아 몸담았던 사람으로써 아쉬운 마음이 있습니다. 저 역시도 이제 더욱 더 개발자의 역량에 따른 편차가 심해질 것이라고 생각하고 있어요. 2010년 경 회사에서 필요한 외주 개발사를 한창 구하며 알게 된 업체를 통해 중국 (북한 출신도 있다고 하는...)의 개발자들에게 일을 맡기면 저렴하게 프로젝트 진행이 가능하다 라는 사실을 알게 되었지만, 불안해서 실제 계약하진 않았었는데요. https://n.news.naver.com/article/469/0000674098?cds=news_my 요즘에도 이런 기사가 나오는 걸 보면 국내 개발자 몸값이 비싸질 때면 이렇게 해외에서 국내 개발자 대비 상대적으로 값싼 인력들이 유입되는 것도 되풀이되는 현상 중에 하나인 것 같아요. 마지막으로는 해외와 국내의 IT 기업들의 태세 전환이에요. https://n.news.naver.com/article/023/0003701441?cds=news_my https://n.news.naver.com/article/469/0000682697?cds=news_my 작년 이맘 때쯤엔 상상할 수도, 믿을 수도 없는 기사들이 많이 나오고 있어요. 이번 글을 기사와 예전 포스팅 위주로 작성한 건 아무래도 저의 왜곡되었을 수도 있는 기억에 의존한 소설과도 같은 이야기보다는 실제로 여론에 공개된 사실 위주의 글로 여러분들께 정확한 정보를 전달드리기 위함이었는데요. 실력있는 분들은 그때도 그랬었고, 물론 지금의 상황도 충분히 잘 헤쳐나갈 수 있으실 것이라고 생각합니다. 다만 저의 우려는 작년 우리 사회에 너무나 크게 다가온 개발자 몸값이라는 이슈로 몸값만 갖고 뛰어드는 분들에 대해서에요. 서두에 언급한 것과 같이 인사이트라는 것은 과거의 정보를 토대로 현 상황에 대입해 앞으로의 미래를 보는게 아닐까 생각해요. "생각하는 것보다 별로니까 하지마!" 라는 느낌이 아닌 당장의 이슈에 따라가기 보다는 과거에 이랬으니, 이런 사실을 기억하고 앞으로의 선택을 하는데 있어 조금은 신중해질 수 있었으면 하는 마음입니다. 물론 첫 번째 링크의 글을 보셨다면 느끼셨겠지만, 지난 10년 전, 20년 전과 지금은 개발자라는 직종에 대한 사회적인 분위기가 완전히 바뀌어 직업에 대한 인식과 그들의 대우가 많이 좋아진 것은 분명한 사실이고, 이런 현상에 대해 대!환영하는 사람 중 한 사람임은 밝히고 싶습니다^^