안녕하세요. 이번엔 MBA 그 두번째 이야기입니다. ※ MBA, 그 첫번째 이야기 "MBA는 그저 신기루인가? (feat. MBAer가 들려주는 MBA의 실체)" https://app.rmbr.in/RmUYLqLcasb 자, 한번쯤 가볼까 싶지만 갈만한 가치가 있을까? 돈낭비하는 건 아닐까? 걱정스러운 게 MBA입니다. 그런데 이 계륵같은 MBA. 공짜로 다녀오는 방법이 있다면 믿으시겠습니까? 그 방법은 다름아니라.. 바로 회사 스폰으로 가는 것입니다! 기대하셨다면 죄송합니다. 별것도 아닌데, 과장한 셈이 되었네요. 게다가 사실 세상은 공짜는 없죠. 스폰으로 가면 MBA 수업료는 지원을 받지만 그 기간동안의 시간 투자, 급여에 있어서의 기회비용, 또 향후 일정기간의 근무 조건(이직 불가, 이직시 비용지원 환수) 등의 대가가 따르게 마련입니다. 그럼에도 불구하고, 저는 왜 스폰을 이야기하는 것일까요? 보통 MBA를 가기전에 스폰에 대한 인식은 그다지 긍정적이지만은 않습니다. MBA는 커리어디벨롭을 위해서 가는것인데, 회사에 묶여서 다녀온다? 그리고 MBA 과정에서 흔히 알려진 스폰 학생들의 이미지는 그냥 설렁설렁 다닌다.. 의 이미지입니다. 이직과 취직의 절박함이 없기 때문이죠. 그런데.... MBA에 막상 가보시면 좀 색다른 현실을 마주하게 됩니다. MBA를 스폰으로 온 분들을 보면 그냥.. 부럽습니다.. 일단 MBA 과정에 들어가게 되면, 아무래도 재정적인 부담을 느끼게 됩니다. MBA라는 것이 기본적으로 고가의 학위과정이다보니 국내~해외에서 수업료 X천만원~X억원이 소요되게 됩니다. 거기에 생활비, 월급의 기회비용을 생각하면.. 음.. 냉정하게 말하면 답이 안나옵니다. 그런 현실에 직면했을 때, 스폰받은 분들을 보면, 그냥.. 부럽습니다. 수업료 부담없이 국내 혹은 해외의 유수의 대학원에서 공부를 하고, 정말 색다른 글로벌 경험을 할 수 있고, 자기자신을 트레이닝할 수 있습니다. 그리고 보통 스폰분들은 가족을 데리고 옵니다. 아내와 자녀와 함께 주말엔 교외 피크닉도 종종 다니시지요. 거기다 취직 걱정도 없습니다. 그 나이대에 그런 삶, 약간은 꿈같은 삶입니다. 좋은 이야기만 했으니, 이번엔 단점.. 스폰은 회사에 묶이는 것이다.. 그런데, 사실 MBA를 할 경우에도 극적인 커리어 체인지가 쉽지는 않습니다. 이전 경력이란 정말 무섭습니다. 자기 인더스트리에서 좀 더 나은 포지션과 펑션을 찾아가게 마련입니다. 그런데 스폰은 온 분들은 대부분 유수의 회사에서 기존 업무능력 등을 인정받고 온 분들입니다. 거기에 영어 능력이나 소프트 스킬도 갖춘 분들이 많구요. 결국, 이 분들의 경우, 대부분 커리어가 탄탄한 분들이고, 회사로 돌아가도 주요 부서와 포지션에 자리를 잡을 공산이 큰 분들입니다. 물론 MBA를 통해 커리어 체인지를 하는 것도 좋지만, 조금 더 긴 호흡을 가지고, 스폰을 받아 경제적으로 MBA를 하고 자기 커리어도 디벨롭하는 것은 정말로 좋은 기회입니다.   그리고, 보통 스폰 후의 의무근무기간도 X년 정도라서, 자신의 회사로 돌아가 탄탄한 경력을 쌓으며 미래의 계획을 그려보는 것도 정말 좋은 길이라고 생각합니다. 그 밖에.. 스폰으로 오신 분들은 그러저럭 학교 다니며 졸업장 따고 학교생활을 즐긴다..? 막상 입학해 보면 그런 선입견들도 얼마 오래가지 못합니다. 물론 재취업이나 인터뷰 등의 압박감은 덜할 수 있겠지만, 그 분들 역시 어렵게 오랜동안 준비해서 참여한 과정이고, 자신들의 시간과 노력을 적지않이 투자해야 하는 과정이었음에 틀림 없었을 겁니다. 그래서 그 나름대로 오히려 또 다른 방향으로 정말 열정적으로 그리고 재미있고 유쾌하게 적극적으로 클래스에 참여하고 다른 클래스메이트들과 소통하고 협업하며 열심히 공부하시는 분들을 많이 볼 수 있습니다. 스폰으로 MBA를 가는 것이 좋은 선택이라고 말씀드리는 또 하나의 이유는, MBA가 그만큼 비용이 크고 ROI에 대한 고민이 필요한 과정이기 때문입니다. 그래서 정말 고민이 된다면, 차라리 회사업무를 열심히 하고, 사내 스폰 프로그램을 준비하여 MBA 진학을 도모하는 것도 나쁘지 않다고 생각합니다. 그렇게 하는 것은 설령 스폰 프로그램 선발에 실패해도 밑질 것는 남는 장사이기 때문입니다. 그리고 참고로, 스폰을 받으면 유수의 MBA를 가는 것도 상대적으로 용이합니다. 학교에서 이미 스폰 TO를 별도로 가져가며 스폰을 받을 인재라면 검증된 능력을 가졌다고 볼 수 있기 때문입니다. 아, 저는 스폰으로 다녀오지 않았습니다. 타자의 입장에서 말씀드린 것이라, 스폰으로 다녀온 분들은 좀 다르게 생각하실지도 모르겠네요.^^ MBA에 대해 관심을 가져봤거나, 진학을 고민하시는 분들에게 참고가 된다면 좋겠습니다. 감사합니다. ※글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 제가 쓴 다른 글도 한번쯤 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/RmUYLqLcasb https://app.rmbr.in/LuQMvNZW6rb https://app.rmbr.in/pVBMYp442rb https://app.rmbr.in/7PBqlwKdasb

안녕하세요. 오늘은 MBA 얘기를 좀 해 보겠습니다. 우선 먼저 말씀드리면, 저는 생각한 바가 있어 몇 년 정도의 직장생활 후에 해외에서 MBA 학위를 취득하였습니다. 그래서 제가 MBA에 대해서 대표해서 말씀을 드릴 수 있는 입장은 아니지만 그래도 경험을 해 본만큼은 조금 더 실제적이고 현실적인 이야기를 들려드릴 수 있지 않을까 생각합니다. 요즘 시대에, 새삼스레 MBA가 굉장히 핫하거나 흥미로운 주제까지는 아닐 수 있겠지만 하나의 커리어 초이스 중에 하나로 또 공부의 한가지 경로로서 참고해 보실만한 내용이 된다면 좋겠습니다. MBA. Master of Business Administration. 보통 학부를 졸업하고 일정기간의 직업경험을 가진 사람들을 대상으로 경영학과 비즈니스 케이스 스터디 중심의 집중교육을 통해 경영자/관리자/사업가로서의 역량과 자질을 함양하고자 하는 목적의 과정으로서, 일반적으로 학-석-박사 트랙의 일환으로 학술적인 경영학 공부를 하는 경영학 석사(MS)와는 구분됩니다. 자 그럼, MBA 코스에서 배울 수 있는 것에 대해 한번 이야기해보겠습니다. 1. 전문 지식 MBA 과정에서는 처음에 기본적인 경영학 내용들을 가르칩니다. 회계, 재무, 경제학, 마케팅 등의 내용들 말입니다. 이런 내용들은 분명히 도움이 되지만, 사실 MBA 코스에서의 이런 과목들이란 해당 분야의 전문가라고 할 만한 정도의 깊이까지로 다루는 것은 아닙니다. 코스 자체가 그렇게 설계되어 있습니다. 물론 재무나 금융 분야 진출을 염두에 두고 해당 분야의 코스를 집중적으로 수강한다면 상당한 전문적인 식견을 다루는 강좌들을 많이 들을 수 있겠지만, 이 역시 학술적 깊이가 높다고 하기는 어렵습니다. 애초에 코스의 방향 자체가 그러합니다. 따라서, MBA 코스는 기본적으로 학부에서 경영학 코스가 보편화되어 있지 않거나(미국, 일본 등), 경험하지 못한 직장인이 단기간에 경영학의 핵심 개념과 이론을 학습하고, 그것들에 대해 많이 생각해 보고, 실무적인 케이스들을 가지고 깊이 생각해 보고 인사이트를 배울 수 있는 정도의 과정이라고 보시면 크게 틀리지 않을 것 같습니다. 2. 글로벌한 시각과 경험 MBA라는 과정은 태생적으로 "Global”이라는 컨셉을 가지고 있다고 보면 될 것 같습니다. 우선 MBA라는 과정 자체가 미국에서 생긴 것으로, 기업들의 대형화, 거기에 가장 중심적인 원동력이었던 국제화, 글로벌화가 진행되는 과정에서, 그렇게 점점 거대화되고 체계화되어가는 기업이라는 거대 조직의 첨병으로, 미래의 정예 매니저, 경영진을 육성하고자 하는 목적으로 시작이 되었습니다. 그래서, 전 세계 거의 공통적으로 MBA 과정은 Globality라는 것을 하나의 정체성으로 가지고 있습니다. 우선, 대다수의 주요 MBA 과정은 과정 상의 공용어가 영어입니다. 심지어, 중국, 프랑스, 스위스 등의 주요 경영대학원조차 공용어는 영어입니다. 결국 글로벌 비즈니스 세계의 공용어인 영어를 과정의 공용어로 채택한 셈입니다. 같은 맥락에서, MBA 과정은 클래스 구성원의 국적 다양성을 중요하게 여깁니다. 가능하다면, 많은 지역, 국가의 학생들이 클래스에 참여하도록 함으로써, 과정 속에서 자연스레 각국의 학생들이 저마다의 비즈니스 이야기와 관점, 문화까지 공유하도록 유도하고 있습니다. 또한, MBA 과정의 주요 교육방식인 케이스 스터디 자체도 세계 각국의 비즈니스 케이스, 비교 분석, 글로벌 기업이나 확장 전략 등을 많이 다루고 있습니다. 즉, 글로벌한 시각으로 문제를 바라보고 다룸으로써, 각국의 MBAer들이 클래스에서도 다양하고 입체적인 시각을 배양하고, 졸업 후에도 글로벌한 업무나 문제를 낯설지 않게 다루고, 세계화된 시야와 네트워킹을 기반으로 시너지를 발휘할 수 있는 방향을 추구하고 있습니다. 3. 소프트 스킬 이건 약간은 개인적인 생각이라고 할 수도 있을 것 같습니다만, MBA라는 과정의 속성 때문에 훈련되는 스킬이나 역량이 어느 정도 있다고 보여집니다. 먼저, MBA라는 과정은 그 출발점부터 끝까지, 한 명의 개인으로서는 하나의 프로젝트나 다름이 없습니다. 우선, 어느 MBA를 갈지부터 고민을 해야하고, GMAT과 인터뷰라는 간단치 않은 과정을 겪어야 합니다. 이건 학교 입학이라면 어느 학교에나 있는 요소라고 할 수도 있을 것 같네요.^^ 그 다음으로, MBA에 막상 입학하게 되면, 정말 거의 모든 것이 오직 자기자신의 기획과 실행에 따라서 이루어지게 됩니다. 어떤 수업을 들을지, 어떤 영역에 집중하여 나의 MBA코스를 기획할지, 어떤 친구들과 같이 공부하며 어떤 경험들을 주로 할지, 이런 것들이 거의 대부분, 그냥 열려 있습니다. 반대로, 아무도 뭐라고 하는 사람도 없고, 딱히 잔소리 하는 사람도 없습니다.  그러다 보니, 좋게 보면 엄청난 자유지만, 어떻게 보면 망망한 바다 속에서 자신만의 프로그램이라는 진주를 만들어 내서 스스로 만족해야 한다는 엄청난 과제 앞에 직면하게 됩니다. 그래서, 자기 혹은 가계의 자금, 혹은 대출금이라는 적지 않은 자금이 투입된 이 개인 프로젝트에서 어떻게 하면 ROI를 만족스럽게 거둘지, Break Even을 넘어설지라는 결코 가볍지 않은 싸움에서 분투하게 되고, 대부분, 본인이 스스로 포기하지 않는 이상, 결국은 성공적이던, 그다지 만족스럽지 않던, 끝까지는 해내게 됩니다. 그 다음으로, MBA에 입과하게 되면, 그 기간동안을 정말 많이 읽고, 쓰고, 듣고, 말하게 됩니다. 사실 기능적인 측면에서 MBA에서 하는 거의 전부라고 해도 과언이 아닐 것 같습니다. 그냥 계속, 읽고, 쓰고, 듣고, 말합니다. 그리고, 더한 것은, MBA에 오는 다수의 학생들이, 좀 뭐랄까요, 자기 표현이 적극적이고, 말도 많거나 적지 않은 경우가 많습니다. 특히, 해외 학생들을 만나다보면, 몇몇 나라의 친구들을 정말 말이 많고 주장도 직설적이고, 약간은 공격적이랄까요, 좋게 말하면 주장이 명확한 사람들도 많이 상대하게 되는 것 같습니다. 그래서 그런 경험을 계속 하다보면, 읽고, 쓰고, 듣고, 말한다는 비즈니스에서 가장 기본적이지만 중요한 스킬에 어느 정도의 이골이 나게 되는 면이 있는 것 같습니다.  또 하나 덧붙이면, MBA 과정이 나중에 어느 정도 익숙해 지면, 비교적 편안하게 학우들과 놀기도 하고 담소도 나누는 과정이 오지만, 처음에는 여러가지로 낯설고 어려움과 긴장이 있다보니, 학업량이 간단치 않고, 학업적인 압박이나 스트레스가 적은 편은 아니어서, 그런 단기적인 노력이 필요한 상황과 긴장 상황에서 조금 더 무리 없이 필요한 과제를 수행하는 방식을 익히게 된다고 생각됩니다. 사실, 이보다 많은 장점들이 있지만, 다소 추상적이거나 개인적인 것들, 좀 복잡한 설명들이 필요한 것고 논란의 여지가 있는 것들도 있어서, 우선 좀 먼저 생각나고 쉬운 것들부터 적어 봤습니다. 읽고 보면, 아마 이런 생각이 드실 겁니다. 응? 저런 건 MBA 아니라도 어디서든 다 배울 수 있는 거 잖아? 사회생활에서도 얼마든지 배울 수 있고, 어떤 친구들은 대학생인데도 벌써 저런 역량을 다 갖춰서 나오는데? 맞는 말씀입니다. 사실, 저런 역량들은 MBA를 굳이 다녀오지 않아도 충분히 배양할 수 있거나, 혹은 이미 대학생일 때부터 저런 자질을 가진 사람들도 있습니다. 솔직하게 드리는 말씀입니다. 그래서, 제가 보았을 때, MBA 과정은 사실 대부분의 사람들에게 필수적인, 또는 꼭 필요한, 심지어는 할 필요가 있는 과정은 아니다라고 말씀드리고 싶습니다. 사실, MBA라는 것이 학부를 졸업하고 직장에 취업해서 이미 회사를 잘 다니고 있는 사람들이, 뭔가 좀 더 배워보고 스킬업해 보겠다고 가는 과정입니다. 그런데 생각해 보시면, 이미 그런 사람들이라면, 학창시절에 배울만큼 배우고 직장생활도 적극적으로 하는 있는 사람들이 대부분일 겁니다. 그런데 그런 사람들을 모아놓고, 2년 정도, 학점으로는 몇학점 더 들어서 얼마나 사람을 괄목상대(刮目相對)할 만큼 바꿔놓을 수 있을까요? 고정된 프로그램, 강좌, 학점 이런 것들이 그렇게 할 수 있다고 믿는다면 그것은 착각일 것이라고 말하고 싶습니다. 사실, MBA 과정은, 어느 정도는, 이미 성공의 자질을 가진 사람, 혹은 성취하고 싶은 사람, 그렇게 하기 위해서 고민하고 어떻게든 자신만의 길을 찾겠다고 몸부림치는 사람들을 모아놓고, 그 사람들에게 조금 더 나름대로의 플랜을 세우고 실행할 수 있는 시간, 그리고 여러 기회들(경험, 네트워킹 등)의 장을 만들어 주고, 스스로의 길을 찾게 만들어 주는 과정이라는 측면이 큽니다. 그래서, 저는 이렇게 말하고 싶습니다. MBA 과정이 마치 어떤 자격증이나 학위처럼 그냥 따면 도움이 될 것이다 정도로 생각한다면 가지 않는 것도 좋고, 가게 되면 딱 그만큼만 얻을 것이라고 생각합니다. 그리고 본인이 MBA라는 과정이 없이도 현재 일 잘하고 만족스러운 직장에 다니고 있고 커리어 플랜도 확고하다면 또 가실 필요가 없겠습니다. 다만, MBA라는 과정을 통해서 스스로의 답과 길, 그리고 새로운 경험과 사람들과의 만남을 통해서 새로운 자신만의 길을 한번 찾아보고 만들어 보겠다는 생각, 그리고 가급적 그 계획이 확실하고 명확한 분이라면 한번쯤은 가 볼만하다고 말씀드리고 싶습니다. 그래서, 저는 MBA는 한 마디로, 지적 사치품이라고 말하고 싶습니다. 사실 MBA 꼭 갈 필요 없습니다. 그런데 자신이 어떻게 하느냐에 삶에 도움이 되고 만족스러울 수 있습니다. 이후에는, MBA의 장점들 중에 과장된 측면, 의외의 장점들, 그리고 단점, 한계점, 제 개인적인 경험이나 느낌, 즐거웠던 일이나 재밌었던 일, 힘들었던 일에 대한 이야기도 들려드리겠습니다. 이를 통해 많은 사람들이 조금은 궁금해 하거나 한번쯤 관심을 가져봤을, 어쩌면 긍정적 혹은 부정적으로만 생각하시고 계실, MBA의 여러가지 측면들, 그 속살들에 대해서 제가 가능한 이야기들을 말씀드려보도록 하겠습니다. 감사합니다. ※글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 제가 쓴 다른 글도 한번쯤 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/LuQMvNZW6rb https://app.rmbr.in/pVBMYp442rb https://app.rmbr.in/7PBqlwKdasb

안녕하세요 리멤버 인플루언서 3기 두꺼비세상 김지영입니다. "신병 받아라!" 보직. 직무. R&R. 다양하게 쓰이는 통칭어들이죠. 데이터 직무의 경우 특히 사회 초년생분들의 고충이 많으실 것으로 생각합니다. 입사를 하는것이 취준의 궁극적인 목표이지만, 막상 입사를 한 이후 본인의 업무와 진행 방향성에서 혼란을 겪는 분들이 적지 않으니까요. 스타트업의 고질적인 문제는 - 자금의 한계 - 인력의 한계 - 사업 방향성의 한계 라고 할 수 있습니다(아닌 곳이 어디 있으랴) 위 상황이 겹치는 곳일 경우 특히 데이터 직무에서의 한계는 명확하겠지만 그 와중에서도 어떤 시장에 있는 기업이어도 데이터 직무로서 하는 역할과 방향성은 같다고 봅니다. 특히 데이터 직무에 계신 사회 초년생들의 경우 이러한 이유에서 사수 없이 일하거나, 혼자 독학으로 회사 업무를 가져가야 하는 경우가 많습니다. 저는 데이터 직무의 경우 전문성에 따라 크게 3가지 경우로 나누어 보았습니다. - 데이터 분석가 - 데이터 사이언티스트 - 데이터 엔지니어 오늘은 이러한 3가지 진화(?)에 가기 이전인 데이터 직무로서 무엇을 준비하고 공부하면 어떨지에 대한 이야기를 풀어 보겠습니다. 물론 해당 내용은 지극히 저만의 주관적인 내용이므로 좋은 내용이 있으신 리멤버 여러분들의 조언도 부탁드립니다(꾸벅) 1. 데이터 분석가 - 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 가장 많은 이름을 차지하고 있는 직무입니다. 데이터 분석가의 경우 날 때부터 데이터분석을 하는 사람들이 아닌, 해당 직무에서 경험을 한 관리자가 데이터 분석에 뛰어 들어 활용하는 경우도 있습니다. 스타트업에서 흔히 말하는 데이터 분석의 직무의 경우, 단순한 플랫폼 기반의 분석과 더불어 사업의 지표들을 모으고 추합하는 역할을 합니다. 주로 사용하는 툴들은 웹 기반의 플랫폼인 경우 G/A등으로 축약되며, 이를 통하여 트래픽 분석이나 유입되는 유저들의 추세를 알 수 있습니다. 최근 G/A4버전으로 가려는 움직임으로 보아 App 트래픽을 가져올 수 있는 firebase 기반의 기능이 강화될 것으로 보이구요. 이를 통해 앱/웹을 관리하는 플랫폼일 경우 G/A나 firebase를 다루고 지표를 볼 수 있는 능력이 있다면 데이터 분석으로서 충분한 활용 능력을 기르실 수 있습니다. 또한 데이터 분석에 필요한 기초적인 SQL 쿼리등을 활용하여 DB에 저장되는 데이터들을 추출해 가공하는 역할을 하고 있죠. 파이썬 언어를 활용하여 matlap, pplot등의 기능으로 데이터 시각화를 진행하시는 분들도 있지만, 데이터 분석의 시각적인 툴로 태블로나 마소에서 나온 Power BI등을 활용하시는 편이 좀 더 효율적이라고 보입니다. *R의 경우 데이터분석에 초점을 맞춘 언어이기에 초기의 스타트업에서는 정제되지 않은 부분의 데이터들이 많아 제외하였습니다. 추천 : 시각화 기반의 분석 툴 : 태블로, Power BI, G/A(Firebase) 기타 개발관련 언어 : Python, SQL 2. 데이터 사이언티스트 - 매드 사이언티스트. 싸우면 싸울 수록 강해지는 사이어인. 데이터 사이언스란 명칭이 사용 된지는 그리 오랜 시간이 되지 않았습니다. 기업에서 데이터를 활용한 근거를 가지고 결정을 내리며 이에 따른 방향성을 정하는데 가장 중요한 역할을 하고 있는것이니까요. 말 그대로 '과학자'로서의 역할을 하려면 가설 수립과 검증. 이 단계를 반복하며 올바른 의사 결정 방향을 제시할 수 있어야 합니다. 2015년도를 기점으로 국비지원등 다양한 학원(?)들이 빅데이터라는 간판을 걸며 Python, R, SQL등을 가르치며 빅데이터의 인재양성 과정에 목을 메었지만, 실제로 실무에 활용하여 올바른 의사결정에 도움을 줄 수 있는 능력을 기르지는 못하고 있습니다. 데이터 분석의 영역이 단순 데이터 추출과 시각화에서 그친다면, 데이터 사이언스의 단계는 좀 더 심화되고 전문화 된 영역이라고 할 수 있습니다. 서비스에서 마케팅 등 다양한 부서와 연계하여 가설을 세워 방향성을 만들러면 다각화 된 시각을 가져야 하며 이에 따른 능력도 검증이 되어야 합니다. 부서 별 커뮤니케이션 능력은 필수구요. 스타트업이라면 특히 인적, 리소스 제약이 많으므로 많은 활동을 수반할 수 없지만, 적어도 - 플랫폼과 서비스, 사업에 대한 이해도 - 분석툴과 서드파티툴에 대한 이해도 - 다각화된 분석결과에 대한 결정력과 데이터 해석 능력 등이 수반되어야 한다고 생각합니다. 위에서 말씀드린 G/A(firebase)기반에서도 충분한 효과를 볼 수 있지만 GTM(구글 태그매니저)같은 특정 이벤트 추적에 대한 정의와 지표관찰, 구글 옵티마이즈등을 활용한 A/B테스트등 다양한 방법을 활용하여 플랫폼을 최적화하고 고객 유인을 이끌 수 있어야 한다고 봅니다. 물론 데이터 사이언스의 직무에서 수치와 같은 정량 지표의 경우 위와 같은 방법들을 활용하여 R, Python등의 기능들을 활용하여 회귀분석, 머신러닝 분야에 접목시켜 활용하는 방안도 있습니다. 텍스트 데이터, 오디오, 영상과 같이 정성적인 지표등의 경우 텍스트마이닝이나 수치화 변환을 통하여 예측 가능한 범위에서 다루기도 합니다. 이와같이 데이터 사이언스 분야는 다방면에서 기업의 니즈에 맞춰 다각화 된 분석 도구를 가지고 활용할 수 있는 능력이 수반되어야 합니다. 또한 시행착오를 하며 반복적인 작업이 아닌 개선 방향을 가지고 업무에 임하는 자세가 필요하다고 할 수 있습니다. 추천 : 시각화 기반의 분석 툴 : 태블로, Power BI 기타 개발 관련 언어 : Python, SQL,R G/A 관련 툴 : G/A(Firebase), GTM, Google Optimize, Data Studio, Ads 3. 데이터 엔지니어 - 데이터의 A to Z. 물류창고의 총괄 책임자 엔지니어의 분야에서 데이터의 직무란 다양한 분야등이 있을 수 있습니다. 빅데이터가 활성화된 시대에서 Data Mart, Data WareHouse등의 개념등이 도입되면서 대용량 시스템 처리에 대한 수요는 꾸준히 증가해왔고, 이를 위하여 데이터 엔지니어의 영역이 활장되는 시발점이 되었습니다. 빅데이터의 대표되는 특징으로는 3V가 있는데, - Volume(규모) - Variety(다양성) - Velocity(속도) 이러한 점을 고려한다 하여도, 스타트업의 규모의 기업에서 다루는 데이터의 한정적인 특성은 벗어나지 못할 것입니다. 심지어 DB에 저장하기 보다 엑셀이나 공용시트에서 데이터를 활용하는 부서들이 아직도 존재하고 있으니 말이죠. 인터넷에 빅데이터에 관련된 재밌는 정의가 있어서 가져와 봤습니다. 1. 데이터가 특정 크기 이상이 되었을 때 (1GB, 1TB 이상 등) 2. 데이터가 컴퓨터 한대에서 처리할 수 없을 때 3. 데이터가 Excel에서 열어볼 수 없을 때 4. 데이터의 샘플 수가 많을 때(image 백만장 이상, 1000명 이상의 구매 데이터 등) 한마디로 빅데이터의 새로운 정의는 "개인이 특정 장비로 다룰 수 없는 범위의 데이터"가 된다면 빅데이터라고 할 수 있겠습니다. (엑셀과 구글 시트의 경우 약 7만개정도의 데이터가 쌓였을 시 처리속도에 오류가 나는 것을 보면 그렇듯이.) 어느정도 사업이 진행되고, 고객데이터 및 상품군에 대한 정의가 내려진 기업일 수록 초기에 데이터 엔지니어들을 도입하는 경우는 드뭅니다. DB에 대한 세팅이 완료되고 의사결정을 위한 활용에 대한 수요(데이터분석)가 생길 시 이때 데이터 엔지니어가 나서는 상황이 오는데요, - 데이터 활용 정제 작업 - 데이터 파이프 라인 구축 - 대용량 데이터 처리 기술 등의 수요가 있기에 데이터 엔지니어들의 역할은 이러한 DB관리 기술을 활용하여 데이터를 활용하는 부서에 자연스럽게 DB를 전달하는 물류창고(Data WareHouse)등의 역할을 하게 되는 것이죠. DB 처리 기술의 발전 덕에 현재 대용량 처리 기술의 경우 GFS(Google File System), MapReduce, Hadoop등의 기술들이 도입되었고, Apache Spark 등 메모리 처리 효율성이나 반복 계산에 특화된 처리 기술등도 있죠. 이외에도 분산 데이터 베이스인 NoSQL 등 스케일 가능한 고성능 데이터 베이스들이 도입되었습니다. 사실 이 정도의 영역에 접근하려면 스타트업의 데이터 직무를 맡으신 분들에게는 머리가 아플 수도 있으니 참고하는 수준에서 읽고 넘어가시면 좋을 듯 합니다. 위와 같은 셋업이 완료되면 구글에서 제공하는 BigQuery나 Datalab등을 활용하여 데이터를 분석하는 과정이 진행되며, 이때부터는 빅데이터를 다루는 기술이라 할 수 있겠습니다. 대부분의 데이터 엔지니어들의 경우 백엔드 지식을 필수로 가지고 있어야 이러한 처리 기술들에 대해서 이해도가 빠른 편이기도 합니다. 추천 : 기본 : Linux(필수), VM(필수) 대용량 처리 기술 관련 : GFS, MapReduce(Google MapReduce Paper), NoSQL,Apache Spark, BigQuery(알아두면 좋음) ----------------------------------------------------------------------------- 3가지 주제로 이야기를 해보려고 했지만 참.. 너무 TMI가 되어 민망합니다. 물론 제가 위에서 언급한 내용 이외에도 회사의 환경에 따라 사용하는 툴과 기술들은 천차만별입니다.(첨부하실 내용이 있으신 분들은 댓글 부탁드립니다!) 빅데이터라는 분야는 참으로 포괄적인 개념이라고 생각합니다. 특히 데이터 처리 기술의 발전에 힘입어 다양한 직군이 세부적으로 변화하는 시대여서 앞으로도 위에 기술된 직무 외에도 다양하게 변화할 것으로 보입니다. 스타트업의 경우 모든 분야의 직무가 셋업되지 않고 불모지(?)에서 시작하는 느낌이 들지만 그만큼 책임과 자율성이라는 점이 장점이라고 생각합니다. 시장의 변화에도 민감하고 본인의 R&R에도 혼란을 겪는 분들이 많습니다. 하지만 이러한 변화에서도 자신의 R&R을 확실히 정하고 직무를 수행하신다면 길이 보이리라 믿습니다. "오늘도 데이터 직무를 맡으신 스타트업의 스타터 분들을 응원합니다!" PS. 두꺼비세상이라 기재한 저희 회사는 '피터팬의 좋은 방 구하기'서비스를 하고 있습니다. 다들 서비스 이름을 말씀드리면 아시는 분들이 있더군요. 현재 저희 회사에서는 기술 테크 관련하여 블로그를 운영하고 있습니다. 개발지식 이외에도 데이터 관련 내용들을 꾸준히 업로드 할 예정이오니 많은 관심 부탁드립니다. https://medium.com/dukkubisesang 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상'에서 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @DUSE @DEV @MKT @SVC @DGN @DATA

자본주의에서 경쟁은 피할 수 없는 것이며, 이를 이겨내지 못한 기업은 지속적으로 존재하기 어렵다. 오늘은 제조업에서 경쟁력의 3가지 요소로 꼽히는 원가, 품질, 납기 중에서 납기를 이용한 경쟁력 향상에 대해서 이야기 해보자. 일반적으로 납기는 위의 3가지 중에서 고객과 공급업자에게 관심도가 가장 떨어지는 경우가 많은데, 이것은 납기의 중요성과 그것이 만들어 내는 효과를 충분히 인지하지 못한 경우이다. 우리는 원가와 품질, 납기가 완전히 독립된 변수가 아니라 서로 연관되어 있으며, 어느 하나를 변화시키면, 다른 요소가 영향을 받는다는 것을 잘 알고 있고 수 없이 경험해 왔다. 그러나, 실제 현실에서 납기는 어느정도 융통성있게 협상이 가능한 요소로 취급을 받고 있다. 그러면 납기의 진짜 모습을 한번 살펴보자, 일반적인 제조업의 경우를 예를 들어보면(물론 상황에 따라 큰 차이가 있지만), 전체 원가 중에서 재료비가 차지하는 비중이 20~60%, 인건비가 10~20%, 경비(물류비, 설비비, 세금 등 포함) 20~30%, 기타 10% 라고 한다면, 납기가 차지하는 비중은 얼마일까? 어떻게 보면, 여기에서 납기가 끼어들 자리가 전혀없다고 생각할 수 있다. 그러나 아래의 사례와 같이, 납기를 적절하게 조정하므로써 전체 원가를 감축시킬 수 있는 여지가 생각 외로 대단히 많음을 알 수 있다. 나는 개인적인 경험에 의한다면(물론 다양한 환경에서 일반화는 대단히 어렵지만) 위의 경우에 공정 및 납기를 개선으로 최소 10%이상의 원가절감이 가능할 것으로 생각한다. 아래는 납기 합리화를 통해 원가를 절감할 수 있는 몇가지 사례이다 (1) 자재구매 단계에서 납기 조정은 가격을 유리하게 가져갈 수 있는 협상력을 키울 수 있다, (2) 작업계획에서 납기는 작업속도에 영향을 미치기 때문에, 긴급작업과 Over Time등을 줄여준다. (3) 기본적으로 인건비와 물류비용은 시간의 변수이기 때문에 납기 관리는 원가에 직접적인 영향을 준다 (4)자재의 가격 변동성이 큰 경우에는 납기에 대한 유연성을 가지고 있는 기업이라면, 대단한 강점을 자진다. (5) 납기는 품질 개선에도 직접적인 영향을 끼친다. (6) 금융비용과 재고비용은 시간의 함수이고, 납기는 이를 줄여줄 수 있는 최고의 무기이다. 이외에도, 납기(시간)는 제조업의 거의 모든 부문에서 막대한 영향을 주고 있다. 우리는 지금부터라도 납기의 영향력과 실제의 모습을 제대로 이해할 필요가 있으며, 이를 통해서 기업의 경쟁력을 향상시킬 전략을 세워야 한다. 그럼 구체적으로 어떻게 납기를 조정하고 단축 시킬 것인가? 하는 현실적인 문제에 직면하게 된다. 납기단축을 위한 여러가지 방법과 사례가 있지만, 한두번의 짧은 설명으론 쉽지않다. 이에, 앞으로 시간이 날때마다 이 문제에 대한 성공적인 사례를 소개하고자 한다

반갑습니다. 리벰버 인플루언서 3기 이대근입니다. 금번 인플루언서에서는 제품 설계에 대한 이야기를 주고 언급하고 싶었는데요, 이론을 언급하려니 딱딱한 수업이 되어서 포기하고 (추천수가 엉망 ㅠ.ㅠ) 현재 업무의 그려보는 것이 좋겠습니다. 소형 무선 방송장치를 개발 중에 있는데요, 앞서 하드웨어 설계 팀에서 진행 중이었고, 그 분들이 우르르 퇴사를 하면서 제품 설계를 맡게 되었습니다. *11월 말까지 초도 5000대 양산 목표 늘 그렇지만, 소화하기 힘든 개발 일정 목표를 잡고 시작하는데요, 함께 하는 동료들이 혀를 내두를 정도로 잡아 봅니다. 신기하게도, 납품 계약이 되어 있으면 어떤 방법을 쓰던지 해내고야 마는 습성이 개발자들에게는 부여되는 것 같네요. (목숨을 담보로!) 1. 납품 일정을 역으로 환산하여 업무량 계산 후 분담 2. 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 구분하여 외주 모색 3. 구할 수 없는 부품이 많아서, 먼저 체크 후 선정 4. 개발과 동시에 부품 견적 후 발주 진행 5. 초도 설계 후 아트웤 - PCB - 샘플 제작까지 원스톱 고! 6. QC는 과정 중간중간 투입 7. 문제점을 감추지 마라. 실패가 창피한 것이 아니고, 숨기는 것이 창피한 것이다. 한참 개발 할 때는 이런 시스템으로 움직였는데요, 제 팀이 성과가 제일 좋았습니다. 회사 매출의 30% 이상이 저희 팀에서 개발한 제품이었고, 성과급도 최고였죠. ^^ 참 쉬운 원칙인데요, 주변에서 실패하는 경우를 보면 2번과 7번에서 많이 발생하더군요. 모르는 부분에서 포기하는 경우를 많이 봤고요, 문제가 있었는데 숨기다 숨기다 나중에 걷을 수 없는 상황을 만들거나, 별 문제가 아니라고 스스로들 세뇌시키어 제품의 질을 떨어트리더군요. 저 역시 아직 진행 과정이기에 이 어려운 시기에 정신 바짝 차려서 도전해 봅니다. 감사합니다.

저는 한 때 SI업체에서 근무하면서 다양한 기업의 IT프로젝트 구축에 참여한 경험이 있습니다. 한 프로젝트가 종료되면 다음 프로젝트를 찾아서 입찰에 참여하고 수주가 되면 다시 투입되는 방식이었습니다. 이렇게 쳇바퀴처럼 돌아가다가 예정된 큰 프로젝트가 드롭이 되면 일이 없이 마냥 놀게 되는 경우도 생깁니다. 여유를 만끽하는 것도 좋지만, 마냥 손놓고만 있을 순 없어서 작은 프로젝트라도 발굴해야겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 들여다보기 시작한 것이 조달청 나라장터였습니다. 공공쪽은 경험이 전혀 없었지만 모든 입찰공고가 공개되고 있고 신규 업체라도 요건만 맞으면 제안하는 것까지는 문제가 없어 보였습니다. 적당한 공고를 찾아서 ‘안돼도 그만’이라는 마음으로 혼자서 제안서를 작성해 입찰에 참여하기 시작했습니다. 원래 저는 민간 대기업을 상대로 10여명이 훌쩍 넘는 인력으로 제안팀을 꾸려 2-3주 동안 밤을 새며 제안작업을 하는 방식으로 일을 했었습니다. 한번의 제안에 수많은 동료들의 땀과 노력이 담겨 있었기 때문에 우선협상대상자 선정 발표날이 되면 모두들 숨죽이며 초조하게 결과를 기다리곤 했습니다. 그런데 공공입찰은 제가 그냥 ‘노느니 이거라도 해보겠다’는 입장이어서 맘 편하게 작업할 수 있었습니다. 그럼에도 제안은 제안이라 야근과 주말근무는 어쩔 수 없었습니다. 어쨌든 열심히 공공입찰에 문을 두드렸고, 신기하게도 이 기간 동안 진행한 모든 제안이 수주에 성공했습니다. 운이 좋았다고 말하는 것이 맞을 듯합니다. 그럼에도 이 시기에 제가 터득한 몇가지 깨달음과 비결은 있었습니다. 오늘은 그 부분에 대해 써볼까 합니다. 1. 회사의 규모와 실적이 절반입니다 모든 입찰경쟁이 그렇겠지만 ‘수행사’가 믿음이 가지 않으면 좋은 결과를 얻기 어렵습니다. 제안 내용이 좋다고 해도 제안업체의 규모가 영세하고 유사 사업실적이 없다면 민간이든 공공이든 쉽지 않다고 봅니다. 저는 다행히 회사의 규모가 있었기 때문에 이 부분에서 꿀릴 것이 없었습니다. 공공 SI에서 공룡으로 불리는 회사가 경쟁상대였지만 ‘공정한 경쟁이 맞다면’ 출발선은 같다고 판단했습니다. 물론 회사의 체급과 실력을 충분히 잘 어필하는 것은 기본 중의 기본이지요. 2. 그 다음은 제안발표가 90%입니다 제안서 내용이 아무리 좋아도 발표가 좋지 않으면 탈락입니다. 반대로 제안이 조금 부실하다고 해도 발표가 훌륭하면 이길 수 있습니다. 꼭 이겨야 한다면 발표역량이 검증된 사람을 PM으로 세워서 제안서 작성을 이끌게 하고, 발표를 직접하게 해야 합니다. PM이라는 이유로 발표 울렁증이 있는 사람을 억지로 발표하게 한다면 백전백패입니다. 회사에 프리젠테이션 역량이 있는 PM 인력을 얼마나 확보하고 있느냐가 관건입니다. 3. 제안서 원본을 요약한 것이 발표자료가 되면 안됩니다 제안서라는 것이 제안요청서의 각 항목별로 답변을 써내려가는 것이 일반적입니다. 제안요청서의 목차에 충실하게 정리해서 제안서를 완성하고 그 다음에는 내용을 요약한 요약본을 만들고, 요약본에 편집 디자인을 입혀서 발표본으로 만드는 방식으로 제안작업을 하는 곳이 많습니다. 이렇게 한다면 차별점이 약할 수 밖에 없습니다. 다른 업체도 주로 이런 식으로 제안서를 작성합니다. 심사위원들이 평가하는 데는 좋을 지 몰라도 발표는 재미없을 확률이 높습니다. 무엇보다 이렇게 작업할 경우 제안서 원본 작성에만 급급해서 발표전략을 제대로 구상하지 못하고, 발표에 담길 엣지포인트를 뒤늦게 고민하게 되는 문제가 생깁니다. 4. 전문가로서 근본 문제를 어떻게 잘 해결할 수 있을까를 고민해야 합니다 가장 좋은 방식은 이렇습니다. 제안요청자의 문제와 이슈를 나름대로 분석하고 전문가 시각으로 솔루션을 도출한 후에 제안요청서에 있는 요청사항과 다시 비교하는 것입니다. 그러면 요청사항과 기능요건 중에서도 중요한 것과 덜 중요한 것이 구분되고 빠져도 될 만한 것과 누락된 부분, 보강이 필요한 부분을 분류할 수 있습니다. 전문가는 요청사항의 중요도를 파악하고 어떤 순서와 어떤 방법으로 해결해나가는 것이 가장 비용효율적인지를 알려주는 사람입니다. 제안서 원본에는 요청내용에 대한 일대일 응답을 적시하되, 발표자료만큼은 ‘제안요청 답변’이 아니라 ‘문제에 대한 스마트한 해법’으로 재구성돼야 합니다. (이 해법은 요청서 각 항목과 기가 막히게 연결돼야 합니다) 사실 제안요청서도 이미 어떤 전문가가 문제에 대한 해결방안을 고안해서 만들어진 문서입니다. 이 전문가의 수준을 제안서가 얼만큼 더 뛰어넘을 수 있느냐가 중요합니다. 5. 암기형 발표를 하지 말고 이야기를 들려주세요 저는 한번도 발표를 위해 발표대본을 만들거나 스크립트를 암기해서 말해본 적이 없습니다. 긴장된 상황에서도 말이 술술 나올 수 있었던 까닭은 발표를 준비한 것이 아니라 ‘이야기’를 준비했기 때문입니다. 발표본에서 가장 중요한 것을 꼽으라고 한다면 스토리라인이라고 말하고 싶습니다. 스토리에는 기승전결의 구조가 담겨있습니다. ‘뻔한 시스템 구축을 제안하는데 무슨 기승전결이냐’고 물으실 수도 있습니다. 하지만 얼마든지 가능합니다! 그것도 엄청 재밌는 이야기를 만들어 갈 수도 있습니다. 이 부분이 바로 창의력이 요구되는 부분이고 탁월한 인재와 범재가 구분되는 지점이기도 합니다. 6. 발표는 심사위원들과의 교감이 가장 중요합니다 왜 발표가 ‘이야기’가 돼야하냐면 이야기야 말로 심사위원과 교감할 수 있는 방식이기 때문입니다. 발표가 딱딱하고 재미가 없으면 심사위원들의 눈은 문서로 향합니다. 귀로 듣고 있지만 눈으로는 제안서를 앞뒤로 넘겨가면서 본인이 질문할 꺼리를 찾고 있습니다. 안타깝게도 발표시간이 심사위원에게 공격을 준비하는 시간이 되는 것입니다. 이것을 막기 위해서는 심사위원을 홀려야 합니다. 그들의 눈과 귀를 사로잡기 위해서는 이야기가 재밌어야 합니다. 미처 몰랐던 사실을 알게 해줘야 하고, 어디에서도 들을 수 없었던 정보를 흘려야 하며, 어딜 가서도 써먹을 수 있는 문제해법을 들려줘야 합니다. 발표자가 자신의 경력을 통틀어서 실전에서 부딪히며 어렵게 확보한 인사이트를 하나씩 꺼내놓을 때 그들은 눈을 떼지 못하고 발표자에게 집중하게 됩니다. 이 때부터는 발표자가 평가의 대상이 아니라 경청의 대상이 됩니다. 7. 마지막으로 절박함으로 호소해야 합니다 제가 사용했던 최후의 일격은 간절함이었습니다. 믿을 수 있는 회사규모, 충분한 기술적 역량, 매력적인 제안내용, 유능한 PM의 노련한 발표스킬까지 연속타를 날린 다음에 제가 취한 스탠스는 겸손함이었습니다. 마치 발표를 망쳐버린 PM이 마지막 카드로 내밀법한 ‘간절한 호소’를 떨리는 목소리로 ‘연기’했습니다. “제안사는 이 과제를 최고의 레퍼런스로 만들어야 할 분명한 이유가 있습니다... PM인 저 자신에게도 중요한 의미가 있으며 수주한다면 모든 것을 걸고 가장 성공적인 프로젝트로 만들고 싶습니다”고 호소했습니다. 항상 이 대목에서 저는 심사위원들의 고개가 미세하게 끄떡이는 것을 감지할 수 있었고 그 순간에 저는 승리를 확신할 수 있었습니다. 수주와 실주를 결정 짓는 것은 제안발표장에 모인 몇몇의 심사위원들입니다. 사람의 판단은 대단히 감성적이기 때문에 이들의 마음을 얻으면 높은 점수를 얻고 원하는 결과를 달성할 수 있습니다. 이 글에서는 그런 감성을 터치할 수 있는 부분에 대한 노하우를 소개해 보았습니다. 다만, 규모가 크고 특정 기술분야의 높은 전문성이 요구되는 사업의 경우에는 노련한 발표와 감성터치만으로는 성공을 보장하기 어렵다는 점을 미리 말씀 드립니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 세무담당자로써의 본업이 많이 바빠져서, 한동안 글을 적지 못했습니다. 세무담당자로써 경험하는 가장 큰 이벤트가 어김없이 돌아와서 정신이 좀 없네요. 당장 다음 주 월요일(7월25일)이면 22년 1기 부가가치세 확정신고 납부 기한이 도래합니다. 그래서 방금 전까지 사무실에서 부가가치세 신고 자료를 준비하다 퇴근을 했습니다. 이렇게 기한이 정해진 업무를 하다보면 가끔 기로에 설 수 밖에 없을 때가 있습니다. 정확성과 적시성 사이에서 괴움을 겪게 되는 순간이죠. (물론 미리미리 준비하고, 정확하고 빠르게 업무를 진행하여 적시에 정확한 결과물을 생산해내는 것이 정답이겠지만~인생에는 언제나 변수가 있기마련이니깐요.) 저는 함께 일하던 후배의 퇴사, 그리고 앞서 말씀 드렸던 세무업무 최대의 Big이벤트라는 변수로 인하여 선택에 기로에 섰습니다. 후배는 약 6개월이란 시간동안 정말 많은 것들을 변경해놓고 갔네요. 부가가치세 신고 프로세스 상 업무 단계들을 많이 변경해놓았고, 그걸 다시 원래 제가 하던 걸로 변경하는 것이 더 오랜 시간이 걸릴 듯 하여 후배가 세팅한 프로세스로 이번에 신고를 진행하는 중입니다. 정말 꼼꼼하게 프로세스를 세팅해 놓았더라구요. 총액을 확인하면 반드시 세부데이터를 다시 한번 확인하고, 그리고 다시 2차검증, 3차검증.... 해당 프로세스에서는 오류가 발생할 수 있는 모든 틈을 예방하여 정확한 결과물을 생산할 수 있다는 장점이 명확합니다. 다만 시간이 너무 걸리네요. 사실 최초에 기초 데이터들에 대한 기본 검증은 완료한 후에 프로세스가 시작되므로 총액 검증만으로도 크게 오류가 일어날 확률은 매우 희박합니다.(물론 후배의 프로세스는 확률을 0으로 수렴시켰지만요....) 2배의 시간이 더 걸리는 그 프로세스대로 업무를 따라가보며....매번 업무가 느리다고 잔소리를 했던 제 모습과 그럼에도 늘 업무를 느리게 할 수 밖에 없었던 후배(모든 업무 프로세스들을 철저한 오류 검증 및 깔끔한 백데이터로 무장시켰으니깐요....)의 모습이 떠올랐습니다. 다른 분들은 어떠신지 궁금해서 잠자리에 들기 전에 몇 글자 끄적여봤습니다. 어떠세요~~? 정확성과 적시성의 기로에서 여러분은 어떻게 업무를 하시나요~?

개인 정보 강화로 인하여 점점 온라인 광고에서 타게팅이 어려워지고 있습니다. 2005년 고객들의 쿠키를 활용해서 리타게팅 광고가 처음 시작되었을 때 과연 이 광고가 법적으로 문제가 없는가에 대한 의견이 정말 많았습니다. 그러나 그 당시에는 법적으로는 문제가 없다고 판단되었고 그 이후 거의 모든 온라인 광고들이 고객들의 쿠키를 활용하여 정밀화된 타게팅 광고를 시작하였습니다. 쿠키를 활용한 세분화된 타게팅이 가능해지면서 온라인 광고는 엄청난 효율이 나오기 시작하였습니다. 웹사이트나 앱에 방문한 사용자가 남기는 흔적으로 관심사를 파악했고, 이를 활용한 리타게팅 기법으로 구매 전환율을 매우 크게 높일 수 있었고 그로 인해 온라인 광고는 커다란 성장을 하였습니다. 그러나 오랜 기간 개인 정보를 활용하는 것이 정당한가에 대해 논의가 끓임 없이 이어졌고, 결국 2020년 프랑스가 개인 정보 보호 규정을 위반했다며 구글과 아마존에 각각 1억 유로와 3500만 유로의 과징금을 부과했습니다. 유럽연합(EU)에서 부과된 개인 정보 침해 관련 벌금 중 가장 큰 규모이고 이 이후 애플과 구글이 개인 정보방침을 크게 변경하면서 쿠키를 활용한 타게팅은 점점 어려워지고 있습니다. 온라인 광고의 엄청난 장점이었던 타게팅이 어려워지면서 몇몇 광고들의 효율이 급격히 떨어지는 상황이 발생하게됩니다. 빠른 시간안에 해결방안이 나올것으로 예상하였지만 많은 시간이 지났음에도 확실한 해결 방법이 나오지 않고 있습니다. SKAdNetwork, 퍼스트 파티 데이터 활용법, 핑거프린트 기법 등 여러 가지 방법이 나왔지만 그럼에도 기존의 방식을 완벽하게 대체하지 못하고 있고, 광고 효율이 떨어지는 부분을 막지는 못하고 있는 것 같습니다. 거기다가 광고 채널들이 타게팅이 변화함에도 불구하고 자신들의 이익을 위해서 노출 비용을 크게 내리지 않으면서, 광고주들과 마케터들은 광고비가 상대적으로 매우 비싸졌다는 느낌을 받게 됩니다. 상황상 어쩔 수 없이 특정 광고를 유지해야 하는 회사들이 많고, 이미 온라인 광고 시장은 몇몇 대형 광고들이 커다란 점유율을 차지하고 있다 보니 노출 비용이 쉽게 떨어지지 않으면서 광고비 대비 효율이 크게 떨어지는 상황이 발생됩니다. 노출 비용이 떨어지기 위해서는 결국 광고주와 마케터들이 효율이 떨어지는 광고를 정지해야 하는데, 이건 꽤 많은 시간이 걸리므로 아마 당분간은 그저 현재 상황에서 광고 효율을 유지할 방법을 찾는 수밖에 없을 것 같습니다. 타게팅의 시대가 이제는 저물어가고 논타게팅의 시대로 변화하는 것 같습니다. 온라인 광고시장에서 논타게팅의 시대에 어울리는 적응하는 방법을 찾아야 할 상황이 온 것 같습니다. ------------------------------------------------- 광고를 해야 하는 상품, 서비스의 큰 변화가 없다고 가정하고, 개발적으로 대응 방안을 찾는 게 아니라 단순하게 광고적으로 현재 상황에 적응하기 위한 방법을 생각해 보았습니다. 1. 검색 광고(search advertisement)의 비중을 높인다 검색 광고(SA)는 온라인 광고의 가장 기본적인 광고입니다. 이 광고의 가장 큰 장점은 고객이 스스로 검색을 하고 보는 광고이기 때문에 그 어떤 온라인 광고보다 타게팅이 확실합니다. 아무리 DA, VA 광고들이 타게팅을 세분화시킨다고 하더라고 고객들이 직접 검색어를 치는 것보다 정확하기는 쉽지 않습니다. 개인 정보 강화로 인한 타게팅이 변화와 상관없는 온라인 광고입니다. 또 고객들이 직접 검색을 한다는 건 그 어떤 잠재 고객보다도 구매 욕구가 강한 상황이기 때문에 광고의 효율만큼은 아직까지도 온라인 광고 중에 최고라고 봐야 할 것 같습니다. 상대적으로 이 광고의 비중을 높여서 현재 효율이 떨어지는 다른 광고를 대체하는 것도 좋은 방안이 될 것 같습니다. 그러나 검색 광고의 경우는 다른 온라인 광고에 비해서 단기간에 많은 유입을 늘리기가 쉽지 않은 광고이고, 또 이 광고의 경우는 업종, 회사에 따라서 어울리지 않는 경우가 많습니다. 또 검색어 당 노출 영역이 매우 부족하기 때문에 경쟁이 매우 치열하면서 그 어떤 광고보다 CPC가 높습니다. 검색 광고의 경우는 장점과 단점이 너무나 확실한 광고입니다. 타게팅의 변화에 영향이 없고, 광고 효율은 너무 좋지만 그럼에도 불구하고 비싼 CPC 그리고 유입의 한계로 인해 최근 온라인 광고의 중심에서 밀려났지만, 타게팅이 어려워지는 현재 상황에서 광고 효율을 유지하기 위해서 검색광고의 비중을 높이는건 좋은 대안이 될 수 있을 것 같습니다. 2. 광고 소재로 고객을 최대한 구분한다. 광고 소재를 최대한 엄격하게 만들면서 고객을 타게팅 하는 방법이 점점 더 활용도가 높아질 것 같습니다. 타게팅을 꼭 광고 설정으로만 하는 게 아니라 아예 처음부터 광고 소재를 만들 때부터 정확하게 타게팅을 좁혀서 제작하는 방법입니다. 광고 소재가 타게팅이 정확하면 CTR 은 떨어지겠지만 그 대신 전환은 높아지게 됩니다. 아예 처음부터 광고적으로 타게팅이 되지 않고, 논타게팅이라고 가정하고 광고 소재를 제작하는 게 효율적일 것 같습니다. 단 이 방법을 활용하기 위해서는 회사가 원하는 고객층이 정말 상세히 구분된 상황이어야 하고, 여러 광고를 동시에 운영하면서 광고 노출이 충분해야 하고, 상대적으로 CPC가 높아지는 경우가 생기므로 단기간이 아닌 장기간 여러 광고 소재를 테스트하면서 최적의 소재를 찾아야 할 것 같습니다. 3. 여러 온라인 광고를 동시에 운영하고 비교한다. 온라인 광고를 최대한 여러 광고로 분산시키면서 효율 하락을 막을 필요가 있습니다. 특정 광고에 광고 예산이 집중되어 있는 경우라면 이번 타게팅의 변화에 크게 영향을 받겠지만, 만약 미리 사전에 여러 광고로 분산을 시킨 경우라면 이번 타게팅의 변화에 큰 영향을 받지 않게 됩니다. SA, DA, VA 광고 외 다양한 광고로 최대한 광고 예산을 분배하고, 효율의 변화에 따라서 광고 예산을 비중을 조정하면 광고 효율의 큰 변화를 막을 수 있습니다. 다만 이 방법은 광고 운영이 매우 복잡해지고, 광고 예산이 어느 정도 규모가 있는 경우에 유리하며, 각각의 광고의 실제 효율을 최대한 상세히 실제로 비교 분석이 가능한 상황이어야 합니다. 운영상의 여러 단점이 있지만 그럼에도 불구하고 여러 온라인 광고를 동시 운영하는 방법은 변화가 심한 온라인 광고 시장에 적응하는 가장 유리한 방법인 것 같습니다. 4. SEO, CRM, 콘텐츠, 브랜딩 마케팅을 강화한다. SEO(search engine optimization), CRM(Customer Relation Management) 마케팅의 중요성이 점점 높아지고 있으며, 콘텐츠, 브랜딩 마케팅은 이제는 거의 필수처럼 생각되고 있습니다. 너무나 뻔하지만 이 마케팅들의 역량을 키우는 게 너무나 중요해질 것 같습니다. 그러나 이 마케팅들을 활용하고 효과를 보는 건 너무나 어렵습니다. 가장 큰 이유는 많은 시간이 들어가기 때문입니다. 단기간이 아니라 장기간 꾸준히 인원과 시간을 투입해야 하는데, 현실적으로 이 시간을 버티는 회사가 많지 않습니다. 대부분의 회사가 단기간에 효율이 나오지 않으면 방향성을 잃어버리고, 당장 효율이 나오는 온라인 광고로 돌아갈 것 같습니다. 가장 기본이지만 가장 어려운 이 마케팅들을 장기간 유지하기만 하고 역량을 키울 수만 있다면, 광고 효율의 하락을 막을 뿐만 아니라 도리어 나중에 더 큰 성과를 얻을 수 있을 것 같습니다. ------------------------------------------- 나이, 성별, 카테고리, 관심사 등 고객의 다양한 개인 정보를 활용하기 시작하면서 온라인 광고는 큰 성장을 하였습니다. 그러나 이제는 개인 정보 보호로 인하여 점점 과거의 상세한 타게팅은 힘들어 질 것 같습니다. 그러나 타게팅이 어려워진다고 해서 온라인 광고를 보는 고객들이 사라진 건 아니기 때문에, 다시금 변화하는 환경에 맞게 모든 회사와 마케터들은 새로운 적응을 해야 하는 시점인 것 같습니다. 그리고 아무리 광고 환경이 변화한다 하더라고 본질은 변하지 않는 것 같습니다. 결국 광고를 진행하는 상품과 서비스가 좋고 광고 소재가 좋다면, 타게팅이 안된다고 하더라도 광고 효율이 나오게 됩니다. 타게팅의 발전이 광고의 효율을 높여주기는 하였지만 그럼에도 부족한 광고소재와 부족한 상품과 서비스를 가진 회사들의 성과를 올려주지는 못했습니다. 본질에 충실한 회사들과 마케터는 이번 위기를 쉽게 이겨낼 수 있을 것 같습니다. 구글이 온라인 광고업계의 반발에 웹브라우저 크롬에서 제3자의 ‘쿠키’ 수집을 단계적으로 중단하는 시점을 2023년 말로 연기하였습니다. 원래는 2022년 쿠키를 퇴출하기로 하였으나 결국 수많은 반발로 연기를 하였습니다. 애플은 이번 개인 정보 강화 정책으로 인하여 더 큰 시장점유율을 유지하고 있고, 반대로 메타는 무려 2021년 12조의 손실을 입었다고 합니다. 이번 변화가 온라인 광고 시장 전체에 매우 큰 영향을 주고 있습니다. 이런 "큰 변화는 누군가한테는 큰 위기가 되지만 누군가한테는 큰 기회" 가 될 수도 있을 것 같습니다. 온라인 광고가 전체적으로 변화하는 시점이다 보니 적응이 매우 어렵습니다. 그러나 이럴수록 가장 기본에 충실해야 할 것 같습니다. 기본에 충실해야만 이번 위기와 변화를 이겨낼 수 있을 것 같습니다. 서비스와 상품을 개선하고, 고객에 다시금 집중하고, 광고의 기본적인 부분을 다시금 돌아봐야 하고 개선해야 할 것 같습니다. 이런 시기일수록 결국 "타게팅(Targeting)의 힘을 빌리지 않고 논타게팅(Non-targeting) 광고에서도 효율이 나올 수 있는 능력" 을 가진 회사와 마케터만이 이번 위기를 기회로 만들 수 있을 것 같습니다.

기업이나 개인에게 있어 큰 돈을 벌거나, 성공할 수 있는 가장 확실한 방법 중에 하나는 대박을 칠 수 있는 아이디어를 고안해서, 히트상품을 개발하는 것이다. 그러나, 이러한 히트상품의 아이디어는 쉽게 도출되는 것이 아니며, 심지어 에디슨이나 테슬러와 같은 천재적인 머리가 없는한, 아득히 머나먼 딴나라의 이야기일 뿐이라고 생각된다. 그런데, 이러한 기발한 아이디어를 우리와 같은 보통 사람들도 얼마든지 만들어낼 수 있으며, 심지어 이러한 아이디어를 내는 체계적인 방법론이 있는것을 알고 있는가? 20세기 초반에 소련(러시아)에서 태어난 알츠슐러는 수십만 건의 특허를 분석한 결과 "창의적인 문재해결 방법론"으로 해석되는 TRIZ 이론을 발표했는데, 이것을 간단히 살펴보면. . . . 특허로 출원된 발명 아이디어를 분석한 결과, 77%는 조금만 생각하면 알 수 있는 수준으로, 기존의 설계방식이나 일부 수정된 방식을 그대로 활용했고, 18%는 동일한 산업의 범위 내에 이미 알려져 있는 지식을 이용하였으며, 3% 정도가 타분야의 과학을 응용, 새로운 해결방법을 찾았고, 0.3%만 새로운 이론이나 법칙을 정립한 사례였다. 즉, 97%의 아이디어(특허)는 기존에 알려져 있거나, 존재하고 있는 방법을 응용하면 충분히 만들어 낼 수 있으며, 일정 수준의 교육을 받은 대부분의 사람이 쉽게 발명을 할 수 있는 수준이라고 한다. 특허나 발명은 일부 특별한 재능이 있는 천재나 엄청난 노력을 하는 발명가들의 전유물이 아니라, 주변의 자연(물리적, 화학적)의 원리를 관심있게 바라보고, 일정한 방법에 따라 문제를 도식화하고 모순적인 갈등을 찾아내며, 주위의 자원을 적절히 이용하게되면 이상적 최종결과를 얻을 수 있다고 한다. 한가지 예를 들어보면, 처음 조총이 발명되었을 때 가장 큰 고민은.. 정확도를 높이기 위해서는 총신이 길어야 하지만, 총신이 길어지면 총알장전이 힘들어서 재장전 시간이 너무 오래 걸린다는 것이었다 (초기에는 총구로 총알을 넣고 장전함) 지금 생각하면 너무나 간단한 이런 문제 해결을 위한 아이디어는 TRIZ의 발명원리를 참조하면 쉽게 도출된다. 즉, 총알을 뒤에서 장전하는 역발상이다. (발명원리 13번 : 꺼꾸로 뒤집어라) TRIZ의 구체적인 내용에는 '40가지 발병의 원리', '분리의 원리', '물질장 분석', ARIZ 등 몇가지의 방법론이 있으나 지면의 문제로 여기에서는 설명을 생략하지만, 관심있는 분들은 관련 서적을 참조하기 바란다. 놀라운 것은, 첨부의 그림과 같이 스마트 폰이 나오기 수십년 전에 발표된 TRIZ 이론에 따르면, 앞으로 스마트폰은 점차 폴드형으로, 롤러블형으로, 궁극적으로 3차원 디스플레이 혹은 홀로그램 형태로 발전될 것이라 예언하고 있다..

기업 혁신을 위한 수 많은 방법론이 있지만 그 적용효과와 성공사례를 바탕으로, 아직 많은 전문가들이 인정하고 있는 전통적인 방법 중의 하나가 '6시그마'이다. 모트롤라, GM, GE 등 세계적 대기업뿐만 아니라, 우리나라에서도 삼성, 현대, LG 등 대기업을 비롯한 거의 모든 기업에서 1980년대 ~ 2000년대에 6시그마가 크게 유행했던 적이 있었다. 6시그마는 모든 비지니스 활동에서 일어날 수 있는 자원의 낭비를 줄이고, 고객의 만족도를 향상시키기 위해 비지니스를 재설계하고 프로세스의 산포(분산)을 줄임으로서 기업의 역량을 최적화하는 혁신방법이다. 또한 고객의 요구사항을 정확히 이해하고, 고객중심의 업무 프로세스를 구축하며 혁신인재 육성을 통한 비지니스의 재무성과 극대화를 목적으로 한다. 6시그마의 추진방법에는 개선역역(DMAIC), 설계영역(DFSS), 성과유지/관리영역(PM)의 3가지가 있지만, 이번에는 제조업 현장의 개선을 위한 DMAIC를 간단히 소개한다. DMAIC은 Define(과제정의), Measure(현상측정), Analysis(분석), Improvement(개선), Control(제어/관리)의 약자로서 각각의 과정을 간단히 요약하면 다음과 같다 1단계(정의) : 기업에서 추진하고자 하는 향후의 비지니스 기회를 분석, 고객(혹은 후공정)의 요구사항을 조사하고, 개선해야할 테마를 선정하며, 이를 수행하기 위한 범위, 일정, 팀원를 선정하는 단계이다. 2단계(현상측정) : 주요 제품의 특성치를 선택하고, 필요한 측정을 실시하며 품질수준을 조사한다. 그 결과를 프로세스 관리카드에 기록하고, 공정능력을 추정하는 단계이다 3단계(분석) : 주요제품의 특성치에 대한 통계분석을 통하여 정보를 얻고, 이를 최고수준(혹은 목표)의 특성치와 비교한다. 차이를 통해서 최고수준의 성능을 만들어내기 위한 요인이 무엇인가를 조사하고, 목표를 설정한다 4단계(개선) : 설정목표를 달성하기 위해서 개선되어야 할 특성치를 선택하고, 변동요인을 진단한다. 실험계획법, 회귀분석 등의 통계적인 방법을 통하여 공정변수를 찾아내고, 각 공정 변수에 대한 운영(작업운전) 규격을 정하는 개선활동을 수행한다 5단계(제어/관리) : 새로운 공정조건을 표준화시키고, 통계적 공정관리 방법을 통해서 변화를 탐지한다. 새로운 표준으로 프로세스가 안정되면 공정능력을 재평가하고, 사후분석 결과에 따라서 앞단계를 다시 반복한다. 6시그마는 수학적, 통계학적 지식이 필요해 다소 어렵다는 평가가 있지만, 그 효과는 전 세계의 수 천~수 만개의 기업 사례를 통해서 이미 증명된 바 있으며, 수십 % ~ 수백%의 개선효과를 보았다는 사례가 많이 알려져 있다.

최근 AI(인공지능)과 RPA는 많은 관심을 받고있지만, 실제의 의미와는 다르게 인식되거나 빈번히 혼란과 오해를 야기하기 때문에, 이들의 공통점과 차이점에 대해서 간단히 알아보고자 한다. 이 두가지 기술은 모두 비지니스 프로세스 자동화에 큰 역할을 하고 있지만, 각기 다른 방법으로 작업을 수행하는데, 간단히 말하면, RPA는 사람의 팔다리와 같이 주로 작업의 실행을 하는 역할을 하는 반면, AI는 뇌와 같이 정보를 수집, 분석, 평가하는 역할을 한다. RPA는 반복적인 작업을 자동화하여 프로세스를 간단히하기 위한 규칙기반의 소프트웨어로서, 화면 스크레핑, 위크플로어 자동화 등 데이터를 집계하고 응답을 트리거하는 작업을 주로 한다. 즉, 생산성을 높이기 위해서 인간의 행동을 모방하여, 일관된 단순 반복작업을 자동화한다. 규칙이 프로그래밍되면 엑셀과 같은 어플리케이션에서 입력정보를 추출해서 필요한 시스템에 입력 등의 일을 함으로써, 기존의 작업방법보다 적은비용과 시간으로 고품질의 작업결과를 얻을 수 있다. RPA는 일반적으로 보험 및 은행업과 같은 산업에 적용사례가 많지만, 지능이 없기 때문에 고도화된 의사결정이 어렵다 이에 반해 AI는, 인간의 사고를 모발해서 결정, 추론, 인지와 같은 고도의 능력을 가지고 있으며, 판단을 기반으로하는 응답을 할수 있다. 즉, 학습된 패턴에서 추출된 데이터를 이용해서 의사를 결정하고 새로운 제안을 수행하며, 비정형 데이터를 집계, 관리하는 역할을 수행함으로써, RPA와는 차별화된다. 이들은 각각 비지니스 프로세스 자동화를 위한 휼륭한 도구이지만, 기능과 사용목적이 서로 다르며, AI는 정보의 집계와 선택, 의사결정을 실행하고, RPA는 반복된 작업을 실행하고 완료하는 작업을 할 수 있다. 가트너에 의하면 최근 전세계 RPA시장 규모는 약 13억 달러로 평가되며, 매년 약 30% 정도의 성장이 예상되고, 이는 AI와 소프트웨어시장을 견인하는데 큰 동력이 되고 있다.

안녕하세요! 이대근입니다. 오늘은 앰프 특성 측정에 대한 이야기를 적어보려고 합니다. 우리 삶은 원칙이라는 기준이 있습니다. 앰프 개발 시에도 마찬가지로 원칙의 기준이 있는데요, 딱 3가지 입니다. 1. THD (신호 왜곡 비율) 2. S/N (신호 대 잡음비) 3. 주파수 특성 "무슨 뜻이냐면요, 내가 보낸 신호를 왜곡 없이 그대로 출력하는지 확인" 하는 것입니다. 1)보내는 신호가 왜곡 없이 출력 되어야 하고요, 2)반대로 신호를 보내지 않았는데 뭔가 출력이 되면 안되는 것이죠. 하드웨어 특성도 중요하지만, 현장 설치 시에도 중요한 원칙이 있습니다. 오래된 이야기를 꺼내보겠습니다. 당사는 민방위 & 재난재해 방송 시스템을 개발 후 전국에 설치하였는데요, 음질이 떨어진다는 민원이 있어서, 전국을 돌면서 분석에 나섰습니다. 2006년인가 2007년이었는데요, 여러 원인이 있었는데요 음질과 하울링이 양대 산맥이었네요. 도심의 아파트, 지방의 산 등 벽면을 통한 하울링(메아리)가 발생 되어서 알아들을 수 없었던 것 이죠. 그동안 장비의 음질 탓을 많이 했었는데요, 현장을 나가보니 꼭 그렇지만도 않은 것이지요. (상대가 말하는 문제의 근본을 우리 기준대로 판단했던 오류라고 생각 드네요. 이는 훗날 문제를 파악하는 '기준 마련'에 큰 도움을 주는 계기가 되었죠) 장비의 음질에도 문제가 있었는데요, 당시 앰프와 개발에는 깡통이었던 제가 전문가 세 분께 배워서 지금까지도 저의 먹거리로 잘 활용되고 있습니다. (그 중 한 분이 이신렬 박사님인데요, 포털 검색까지 되고 있군요) 디버깅을 통해서 개선이 많이 되었고요, 추후에는 TI 사의 부품으로 새로 개발하여 사이즈를 획기적으로 줄이면서 CD 음질의 대출력 앰프를 제공합니다. 이후에 여러 경쟁업체들이 저희 앰프를 카피하기 시작했는데요, 지금 생각해도 뿌듯합니다. ^^ 2년에 걸친 이야기인데요, 짧게 줄여봅니다. 그러면 어떤 기준으로 측정하느냐! 참 훌륭한 계측기가 많습니다. 저희는 디스코프3(DSCOPEIII) 라는 영국 회사의 제품을 몇 천만 원 투자하여 검증했습니다. 오디오 입출력을 하나의 장비에서 컨트롤 하는데요, 특성 측정은 계측기가 알아서 해주고, 저는 하드웨어 디버깅만 잘 해주면 됩니다. (물론 말이 쉽지, 디버깅은 생명을 깎아 먹는 역할을 합니다. ^^) 참 재미없는 이야기를 재미있게 풀어나가고 싶은데요, 글로 썰을 푼다는 것이 정말 어렵군요. ^^; 오늘의 음향 개발 이야기를 마무리 하여 봅니다. 감사합니다. 

2020년 Pandemic을 촉매로 기존 질서에서 많은 부분들이 바뀌는 것을 실무 맡고 있는 비즈니스맨들은 피부로 느끼실 겁니다. 지난 2년간 넘치는 유동성과 수요증가에도 공급망의 붕괴로 시장에 공급을 제대로 할 수가 없었습니다. 세계화(Globalization)에서 블록화(Blocking)로, Just in Time (JIT)에 기초한 물류 및 재고 관리 기법은 다시 과거의 Just in Case(JIC)로 회귀해가며 물류/재고 비용의 증가를 초래하고 있습니다. 제가 속한 기업에서는 한 대의 장비를 조립하기 위해 수 많은 부품과 구성품들이 필요하고, 여러 Vendor들로부터 부품을 공급받아 조제소에서 조립생산합니다. 또 조립된 제품은 각 나라에 수입되어 국내 수입통관 절차를 거쳐 창고에 입고되고 고객에게 이동을 위해 출하/배송되는 과정을 거치게 됩니다. 그 동안 국제 항공/해상 운송 체계와 국가간 분업에 힘입어 어떤 부품은 중국에서, 반도체는 한국이나 대만에서, 다른 부품은 유럽이나 미국에서 수입 후 조립해서 완제품을 만들었습니다. 정밀 제품의 경우 들어가는 부품도 많아 공급망 역시 복잡합니다. 이렇게 정교히 설계된 톱니바퀴 같은 구조가 하나 둘 어긋나기 시작하면서 최근 2년간 생산 Lead time과 Delivery lagtime이 엄청나게 길어졌고, 수요가 있음에도 공급이 제 때 받쳐주지 못해 고객들의 컴플래인을 듣고 판매기회를 놓치는 경우가 생겼습니다. 부품 납품이 지연되거나, 코로나로 생산라인 노동자들이 출근을 못하거나, 생산이 되어도 Air Cargo 배정을 받지 못해 대기하거나 하는 일들이 빈번했습니다. 그래서 물류를 읽고, 예측하고, 관리하는 일의 중요성을 실감하게 되었습니다. 이러한 시기 기업에서 SCM팀과 협업을 하는 분들이 기본적으로 알면 유익한 공급망과 창고/물류 (특히 3PL) 관련 내용을 살펴 보고자 합니다. [공급사슬과 공급사슬관리] (Supply Chain & SCM) 한 기업이 제품을 생산하기 위해서는...... 1. 원자재, 중간재, 구성품, 부품이 다른 회사들로 부터 생산시설로 들어오고 [ '상류(Upstream): 공급 부문'] 2. 완성된 제품은 창고, 유통업체, 도소매점을 통해 최종소비자로 흘러갑니다. ['하류(Downstream): 수요부문'] 상류에서는 구매 및 공급관리, 자재관리가 이뤄지고, 하류에서는 물류 및 제품 유통관리가 이뤄지게 됩니다. 아마 그래서 생산부서에서 근무하는 직원들은 상류의 조달/자재관리를, 판매부서에서 근무하는 분들은 물류/유통관리에 대해 더 친근하게 들리실 겁니다. [상류: 공급부문] →→ [제조: 생산/운영] →→ [하류: 수요 부문] 이 상류와 하류활동에서의 자재, 정보, 자금의 흐름과 관계를 관리하는 활동이 바로 [공급사슬관리/공급망관리] 입니다. ※ SCM은 제품의 품질과 재고/리드타임을 관리하고, 궁극적으로 고객만족을 유지하는 새로운 생산 Paradigm으로 인지되고 있습니다. 공급자~End user에 이르기까지 자재와 정보의 흐름을 관리하는 것이 공급망 관리입니다. 즉, 구매/조달, 창고관리, 검사, 생산, 자재관리, 출하, 운송의 전 과정에 대한 관리와 효율성을 기해 총비용은 낮추고, 고객의 욕구를 충족시키는 행위입니다. SCM은 판매예측(Sales Forecast)과 판매 및 운영계획(S&OP)에서 시작하고, 마케팅이나 영업, 생산관리 분야의 실무자들이 흔히 접하는 채찍효과 (Bull-whip effect)를 최소화해서 적정 구매량을 결정하고, 그에 따른 물류이동/리드타임, 생산에 소요되는 시간, 시장에서의 재고관리 (안전 재고, 비축재고, 분리재고, 순환재고, 파이프라인재고 등), 위기관리, 물류, 유통, EDI와 같은 자료교환까지 전문적이고 광범위합니다. ※ 채찍효과: 하부에서 상부로 정보가 올라갈수록 생기는 왜곡과 변동성 증가 현상 이 글에서는 SCM 부서와 협업을 하는 경영지원, 마케팅, 영업부서에 있는 실무자들에게 필요한 내용을 정리해 보고자 합니다. [물류 및 창고 관리] (Logistics & Warehousing Service) 제조업 기반의 기업들은 필연적으로 재고를 갖고 사업을 해야 합니다. 즉, 재고를 관리할 창고 및 물류 배송 체계를 갖춰야하는 데요. 창고를 직접 보유하거나 자회사가 가진 경우, 혹은 제3자를 쓰는 경우가 있습니다. 아마 3PL은 많이 들으셨거나 직접 관리해 보셨을 겁니다. 사실 3PL외 다양한 체계가 있어 1PL~5PL까지 (소위 “N” PL) 살펴 보겠습니다. 1. 1PL(1st Party Logistics) 기업이 자체 창고와 물류 배송 체계를 직접 가지고 있는 경우입니다. 예상외로 가장 많은 형태인데요, 소기업들 중 창고 임대를 하지 않고 사무실 안에 직접 창고를 마련해 배송까지 하는 경우가 상당히 많습니다. 2. 2PL (2nd Party Logistics) 자사의 물류를 담당할 자회사를 만들어 물류 체계를 운영하는 경우입니다. 자사의 제품이 보관 및 운송을 하는데 있어 까다롭고, 축적된 Know-How나 Experience가 필요한 경우에 유용할 수 있습니다. 하지만 일정 규모 이상의 물량이 있어야 운영해도 P&L관리에 무리가 없습니다. (예: 현대자동차의 현대 글로비스, LX그룹의 판토스가 대표적인 예로 현대차와 LX그리고 LG의 물류서비스를 담당하지만, 그 자체로 3PL역할을 하기도 합니다.) 3. 3PL (3rd Party Logistics): 제3자 물류 또는 물류 대행서비스로 가장 흔한 형태입니다. 전문업체에게 창고 관리, 운송, 배송을 Outsourcing하는 방법입니다. 이는 중요하므로 별도로 더 논의하겠습니다. ※참조1: 풀필먼트 (Fullfillment): 물류 전문업체가 상품의 입고, 포장, 배송 등 판매자를 대신해 주문한 제품이 물류창고를 거쳐 고객에게 배달하기까지의 전 과정을 일괄적으로 처리하는 것을 말한다. 예: 아마존 or 쿠팡 등 (3PL의 경우는 판매자가 반품/교품 등을 결정하고 진행) ※참조2: 위탁판매 (Consignment): 고객의 의뢰를 받고 상품을 매매하는 것으로 위탁상은 생산자나 소매상으로부터 위탁을 받아 자신의 이름으로 이들 위탁자를 위해 상품의 매매를 하고 일정한 수수료를 받습니다. 위탁상은 상품매매를 자신의 이름과 손익부담을 전제로 하는 도매상과 다릅니다. 4. 4PL (4th Party Logistics) 4PL Model은 물류 관리에 더해 공급망 업무를 위탁하는 방법입니다. 이는 일반적으로 기업의 공급망에 대한 통합 솔루션을 제공하며 Strategic insight를 물류 컨설팅에 더해 IT 솔루션까지 통합해 제공하는 서비스입니다. 4PL은 물류 전체를 아예 Outsourcing하는 방법입니다. (4PL은 앤더슨 컨설팅사가 특허를 낸 용어) 5. 5PL (5th Party Logistics) 개인적으로 4PL까지는 운영해 보았으나, 5PL은 사용경험이 없어 교과서적 정의만 가능한데요. 원자재 수급부터 최종 고객까지 기본적인 Supply Chain 전반을 관리하는 통합물류 및 관리서비스를 제공하며, 이를 위해 Block Chain, Robotics, Automation, Bluetooth, RFID 와 같은 첨단 기술을 이용해서 공급망 전체의 효율성을 높이는 방법입니다. ​5PL은 개인적으로 아직 사용 경험이 없지만 한번 경험해 보고싶은 모델입니다. 하지만 In-house 직원의 외주화는 감수해야하는 모델이어서 조심스럽긴 하네요. 과거에는 기업들이 수직적 통합(Vertical Integration)을 통해 제품 생산, 유통, 판매의 모든 활동들을 Insourcing해서 사업을 하여 1PL이나 2PL의 형태가 흔하였으나 Outsourcing을 통해 경영합리화와 Agility를 확보하려는 것이 큰 흐름입니다. ※ 물론 Amazon처럼 수직적 통합을 통한 성공 사례도 있습니다. 아마존은 쇼핑 플랫폼뿐만 아니라 자체 물류센터/ 배송시스템/오프라인 매장까지 수직적 통합을 통해 인소싱하였습니다. ( 아마존의 물류센터와 배송시스템은 다른 고객들도 사용할 수 있는 Amazon FBA (Fulfillment By Amazon) 라는 서비스를 통해 그 자체로 매출과 이익을 발생시키기도 합니다) [헬스케어 산업에서의 3PLs] 의료 산업분야 물류는 거의 B2B물류입니다. 모든 의료 행위는 중간에 전문가그룹 (Healthcare Professionals: 의사, 약사, 한의사, 치과의사, 간호사)을 통해 행위가 이뤄지기 때문입니다. 3PL의 경우 의료분야에서의 주요 기업들은 다음과 같습니다. 1. 해외업체: 2021년 기준 전세계 3PL 1위 기업은 DHL입니다. (헬스케어 부문에서도 1위): 첨부 이미지 참조- 세계 상위 3PL 서비스 물류기업 2. 국내업체: 지오영, 케어캠프, 용마로지스, 녹십자랩셀 (검체운송전문) 등. 지오영은 의약품 도매상으로 1위 업체이지만, 서비스 다각화를 통해 이익율을 올리는 중입니다. 1) 동아쏘시오홀딩스㈜의 종속회사인 용마로지스는 2021년 매출액 3,048억원이며, 2) 조선혜지와이홀딩스그룹의 계열사인 지오영의 경우는 2021년 매출액이 4조500억원에 이르는 1위의 의약품 도매기업이다. 주력사업은 의약품 도매이나 최근 이익률이 더 높은 다자물류사업으로 확장을 하며 순이익 증가율이 매출증가율을 상회한다. 그러나 아직은 3PL사업은 작은 수준이다. 의약품 도매상 매출순위 (2021년)- 첨부 이미지 참조 [참조] ※ GPO: (종합병원) 그룹(공동) 구매 조직(Group Purchasing Organization) - 케어캠프/이지메디컴이 대표적 3PL은 현재 가장 많이 사용되고 있는 모델이며, 시설, 인력, 운영 비용을 절감을 통해 자사의 물류 비용을 절감하기 위하여 전문업체에게 창고 운영, 운송, 물류 운영을 Outsourcing하는 방법입니다. (창고 운영, 입출고, 상자/박스/포장, 의료기기의 경유 식약처 표시기재 사항 규정에 따른 Labeling, UDI관리, 병의원으로의 배송 서비스 등을 3자 업체에게 맡기는 방법입니다. 단, 이 경우 3PL은 배송되는 제품의 소유권 (또는 소유권)을 갖지 않습니다) 대부분의 3PL 서비스 업체들이 제공하는 통합 공급망 서비스 3PL업체 선정 시 제품의 QA 규정을 충족시킬 수 있는 GSP 규격을 갖추었는지, 위치는 목표지점에서 멀지 않은지, 훈련된 인원이 배치되는지, 자사 직원의 파견이 필요한지, WMS 등 IT 체계가 자사와 잘 맞는지, 창고의 크기 및 가격, 향후 확장성이 있는지, 평당 창고 비용, 운영비용, 인건비, 기타 부대 비용이 적절한지, 초기 시설투자가 적절한지, 시설 투자의 감가상각 방법, 제품 배송을 위한 크로스도킹이 가능한지, 용차의 배송체계/비용은 적정한지, 인/아웃 바운드되는 물동량 관리가 가능한지, 라벨링 등 재작업 등을 확인해야 합니다. 교통 창고/Distribution Center(D.C)의 위치는 중요합니다. 일반적으로 좋은 창고는 교통의 요지인 수도권 주변, 공항/항만주변(예: 김포 고촌 단지 등), 고속도로 입구 주변, 2개의 고속도로가 만나는 지점 등에 위치합니다. DC에서 구매자가 있는 지역 까지의 거리는 운송비용과 비례합니다. 창고 의료산업에는 GSP (Good Storage Practice)에 따라 까다로운 창고관리 가이드가 존재합니다. 온도, 습도, 백업 발전기, 해충방지, 냉동/냉장보관, 위험물 보관 등이 제품의 보관 규정 및 물질안전보건자료(MSDS: Material Safety Data Sheet)에 맞춰 이뤄져야 합니다. 크로스 도킹 (Cross Docking) 인바운드 트럭의 화물을 하차시켜, 아웃바운드 트럭에 상차시키는 방식으로 1) 기존 Receiving → Put away→ Storage→ Replenishment→ Picking→ Shipping의 단계를 2) Receiving→ Staging (24시간 이내) → Shipping으로 단순화시켜 인력, 시간과 비용 절감 가능 크로스 도킹 시스템 (이미지 출처: www.mecalux.com)- 첨부 이미지 참조 재고 관리 창고 내 Shelf와 Rack을 설치하여 공간 효율성을 높이고, 각각 Location을 지정하여 관리합니다. 또한 Rack을 사용해 물건을 올리게되면 창고 내에서 Porklift (Stacker)나 Hand Pallet Truck (핸드자키) 사용을 하며, 재고는 ULS(Unit Load System)의 대표 도구이자 화물의 포장 단위인 Pallet (팔레트)에 올려 관리합니다. Pallet은 종이, 철재, 합판 재질도 있지만, 크게는 나무와 플라스틱 재질이 있습니다. (나무의 경우 해충으로 인해 방역조치 요함) 포장 (Picking & Packing) 창고에서 재작업(Rework)을 하기도 합니다. 의료기기나 의약품의 경우 Labeling 작업이 필요하기도 합니다. 화물 운송 주로 용차를 통한 배송이 이뤄집니다. (용차: 정기노선 차량 외에 추가적으로 필요할 때마다 불러 쓰는 화물차) 용차의 종류: 일반 카고, 리프트화물차, 윙바디, 호루트럭, 무진동차, 냉동탑차, 냉장탑차 등 (Cold Chain이 중요한 백신이나 생물학적의약품, 그리고 혈액과 같은 검체의 경우 특히 운송수단이 중요합니다.) IT OMS(Order Management System I 주문관리시스템) WMS(Warehouse Management System I 창고관리시스템): 창고 및 배송센터 관리 지원 솔루션으로 창고 안과 밖에서의 제품의 이동, 보관, 시설의 운영, 관리를 지원합니다. 즉, 입고~적치~재고~Picking~Packing~출고, 재고조사, 재고정보의 실시간 공유 등 통합업무지원을 제공하는 Solution입니다. 그리고 화주는 3PL사의 WMS와 자사의 ERP 시스템와 연동을 하여 정보를 효율적으로 보고/관리할 수 있습니다. 이를 위해 System Interface가 추가로 필요합니다. WMS 개요 (Image from wapsh)- 첨부 이미지 참조 ※ GSP (Good Storage Practice): 의약품이나 의료기기의 경우 적합한 환경과 관리 기준에 따라 창고에서 관리가 되어야 합니다. 의료기기를 기준으로 이야기하면 (의료기기 유통 품질관리 기준) 1. 시설관리: 온도 및 습도 유지 관리 시설 2. 관리책임자지정 3. 출고관리: 출고시 판매 내역 기록 관리 4. 문서 기록관리: 시설 및 설비 대장, 출고대장, 불만처리대장 [이해를 돕기위한 이미지가 많은 글인데, 기능상 제약으로 첨부하지 못해 아래 제 블로그 링크를 첨부합니다. 아래 링크의 블로그에서 자세히 보실 수 있습니다. https://blog.daum.net/healthcaremarketing/8679193

유명한 저서 돈의 속성의 저자 이자, 스노우 폭스 기업 대표이신 김승호 회장님은 직접 트렉터도 몰면서 농사도 지으신다고 합니다. 김승호 회장님께서 최근 강연 하신 '농사를 지으며 깨달은 10가지'라는 제목의 강연에서 관점이 참 좋다 생각되는 내용을 요약하여 리멤버 회원분들께 공유 드립니다. 농사를 통해 전혀 다른관점으로 깨달음을 얻는 김승호 회장의 지혜를 얻어보시길 바랍니다. 1. 가지에 매달린 호두가 나무가 되는 일은 없다. - 나무에 끝까지 매달려 있던 호두가 나무가 된 적은 한번도 없더라. - 땅에 떨어진 호두 중 소수의 호두가 나무가 된다. 👉고통을 감수하지 않으면 큰 그릇이 될 수 없다. 끝없이 도전하는 삶을 살아라 2. 강은 휘어져 가는 길이 빠른 길이라는 것을 안다. - 처음에는 왜 밭 주변의 강은 직선으로 가면 빠를텐데 왜 구불구불 가는지 이해하지 못했다. - 자세히보니 강은 그 땅을 잘 알고 이해하고 있기 때문에 그 땅에서는 휘어져 가는 것이 지름길이라는 것을 알고있더라. 👉 나이가 들면서 다른종교, 다른인종, 성정체성 등 에 대해 어느것 하나 내가 옳다고 이야기할 수 있는 것들이 없다. 내가 옳다고 주장했던 것들은 편견에 불과했다. 내 주변의 다른것들에 대해 포용력을 가져야 한다. 3. 농사는 사실 자연에 반하는 일이다. - 농사를 하기 위해 밭을 가는 순간 그 땅에 있던 다른 것들이 모두 훼손된다. - 밭을 일구어 내는 과정에서 자연의 모든 생물,환경으로부터 나를 방어하게 된다. - 농사는 인간과 자연이 어우러지는 일이라고 생각하지만 사실 농사는 완전히 자연에 반하는 일이다. 👉 어떤 것의 가치를 알기 위해서는 그 가치의 속성 자체를 알아가는 것이 중요하다. 농사는 자연의 속성을 알아가는 것이다. 4. 뿌리가 약하면 비와 해가 아무리 도와주어도 열매가 없다. - 내 뿌리가 튼튼하지 않으면 결실을 이룰 만한 가치로 전환되지 않는다. 👉 내 뿌리(가족관계 OR 나만의 사업철학체계)를 키우는 일에 집중하라. 5. 상추는 오렌지 나무보다 추위에 강하다. - 추운날씨에 20년된 오렌지 나무는 죽어버리나 상추는 야채중에 가장 얇고 나약하지만 아무리 추워도 얼지 않는다. - 알고보니 상추가 가지고 있는 성분중 추위에도 얼지 않는 성분이 있더라 👉 흙수저는 금수저 보다 강하다. 금이나 단단한 것들은 대부분 흙으로 만들어지는 것 6. 나무도 상한 가지는 과감히 잘라 버린다. - 사람이 아닌 나무도 잘못된 가지는 아니라는 선택을 하고 잘라낸다. - 대단한 꿈을 이루기 위해서는 내가 가지고 있는 대단한것을 잘라내야할 때가 있다. 극단적인 용기와 결단이 필요하다 👉 나에게 있어 '이건 진짜 아니지'싶은 것을 과감하게 정리 하라. 7. 수탉은 절대로 먼저 먹지 않는다. - 수탉은 먹을것이 있는 곳을 알려주어 암탉이 먹도록 해준다. - 절대로 먼저 먹는 법이 없다. 👉 리더는 스스로를 먼저 챙기지 않는다. 8. 해바라기는 해만 바라보지 않는다. - 해바라기가 해를 바라봐서 해바라기가 아니다. 해바라기는 해만 바라보지 않는다. - 때론 우리가 알고있는 보편적인 지식이 우리가 생각하던 평범한 것이 아닐 때가 있다. - 내가 가치기준이 아직 안나타났다는 이유로 성공한 사람을 멘토로 하여 그사람의 밑으로 들어가거나 추앙하는것은 위험한 것이다. - 해만 바라보지 말아라. 시간이 갈수록 리더에게 의지하게되는 내가 되어 간다면 좋지 않은 멘토이다. 대부분의 지적체계로 가르치려 하는 사람들은 우리를 울타리안에 가두려는 의지가강하다. 👉 울타리에 가두는 사람이 아닌 그 사람으로 인해 내가 나다워지고 스스로가 울타리를 넘어가게 끔 해주는 사람을 선택해라. 어쩌면 당신은 멘토보다 더 대단한 사람일 수 있다. 단지 지금 어리거나 결과물이 아직 안나타나 있을 뿐이다. 9. 땅을 곧게 갈려면 멀리 봐야한다. - 수확을 잘 하기 위해서는 밭의 길을 잘 내야 하는데 항상 비뚤어지게 된다. - 오랜 농사를 지은 노인들의 밭의 길을 내는 비결은 밭의 끝을 보지 않고 지평선 너머 끝을 보고 길을 만든다. 👉 목표를 옆에두고 자주 들여다보면 길은 삐뚤어진다. 내가 생각하는 거시적인 사명과 목표를 저 멀리 앞에 두고 가야 곧고 멀리 간다. 10. 개와 고양이도 가축과 들짐승을 구분한다. - 염소의 뿔이 울타리에 끼거나, 소가 가드를 넘어가려고 하면 개는 이를 가르친적이 없어도 주인에게 알린다. - 키우는 고양이는 가르치지 않아도 농장의 닭과 염소를 공격하지 않는다. 👉 하지 말아야 할것과 할것을 구분하고 명확하게 하는것이 중요하다. 자연에서 경험한 일을 의인화 하여 전혀 다른관점으로 해석한 김승호 회장님의 내용이 많은 분들에게 귀감이 되셨기를 바랍니다. p.s 전체 내용을 보실분은 아래 링크를 첨부드립니다. https://youtu.be/Ewwc1A53UXA

안녕하세요 HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 쿠팡이츠나 배민 앱을 켜고 피자를 주문했다고 해보죠.🍕 원하는 브랜드로 들어가 먹고 싶은 메뉴를 고르고 사이드 메뉴를 골랐다가 뺐다가 다시 넣고 음료를 선택한 후 결제 버튼을 눌렀는데 갑자기 에러가 났습니다. 뒤로 가기 버튼을 눌렀더니 메뉴 선택이 초기화됐습니다. 에고고.. 처음부터 다시 시작해야 합니다. 다시 원하는 브랜드를 검색해 선택하고, 먹고 싶은 메뉴를 고르고 사이드 메뉴와 음료를 선택하고 결제 버튼을 눌렀는데... 또 에러가 났네요. 뒤로 가기 버튼을 누르면 또 처음 화면으로 돌아가겠죠. 두어 번 이런 과정이 반복되면 ‘에잇, 안 먹고 말지’라는 생각에 아예 구매를 접을 가능성이 높아질 겁니다. - 소비자가 제품이나 서비스를 고르고 구매하는 과정을 통틀어 ‘고객 여정(customer journey)’이라고 하는데요, 흔히 마케팅에서는 이 고객 여정이 물 흐르듯 막히는 구간 없이 매끄럽게(seamless) 진행될 수 있도록 기획해야 한다고 강조합니다. 앞서 들었던 사례처럼 상품을 구매하려다가도 특정 구간에서 막힘이 발생한다면 고객은 구매를 포기하고 빠르게 이탈해버릴 수 있기 때문입니다. 하지만 모든 제품에 이 원칙이 절대적으로 적용되는 것은 아닙니다. 제품과 서비스의 성격 및 내용에 따라 고객 여정은 각각 다른 방향으로 설계되고 적용돼야 합니다. 어떤 유형들이 있는지, 그리고 그에 맞는 전략은 무엇인지 함께 살펴볼까요? 💬 ✔️루틴 유형 - 특징: 반복적 수행, 단순한 절차, 일정한 패턴, 습관과 리추얼 - 예시: 맥도날드 등 패스트푸드점이나 스타벅스 모바일에서처럼 쉽고 빠른 결정 이 가능한 유형 - 전략: 사용자 경험의 간소화(사용자 경험에서 별도의 가치를 창출할 필요 없음) 및 일관성의 보장(어떤 지점에서 주문해도 맛이 동일함)을 통해 고객이 최대한 루 틴에 익숙해지도록 유도 ✔️ 조이라이드 유형 - 특징: 지루한 일상에 일탈을 제공, 예측 불가능, 빠른 쾌감 - 예시: 음원 스트리밍 플랫폼, 스포츠 미디어, 비디오 게임 - 전략: 페인포인트를 완화할 수 있도록 과정을 간소화하되, 끊임없는 변형을 더해 색다른 재미를 가미. 매주 새로운 영화를 개봉하면서 동시에 식당 메뉴에 변화를 주는 영화관이 좋은 사례. ✔️ 트레킹 유형 - 특징: 예측 가능성, 장기적 목표, 꾸준한 실행 - 예시: 건강 및 운동 관리용 또는 어학 학습용 어플 - 전략: 고객이 원하는 궁극적인 목표를 훨씬 작은 목표로 쪼개고 목표를 이룰 때마 다 보상을 제시해 제품 및 서비스를 자주 이용하도록 유도. ✔️ 오디세이 유형 - 특징: 도전과 스릴, 예측 불가능한 모험, 열정과 결단력, 강한 목표의식 - 예시: 다큐멘터리 제작, 피트니스 대회 출전 연습 - 전략: 고객 여정 그 자체가 목표이므로, 여정 자체를 즐길 수 있도록 예측 불가능 한 요소를 설치해 도중에 이탈하지 않고 지속될 수 있도록 설계. 자, 어떤 유형들이 있는지 파악했다면 이제부터는 우리 제품이나 서비스가 어떤 유형인지 살펴보고 유형에 맞게 실행하는 일만 남았습니다. 루틴 유형이라면 최대한 쉽고 간편하게, 조이라이드에 해당한다면 쉴 새 없이 다양한 기쁨의 순간을 만들어야겠죠. 트래킹 유형이라면 장기 목표를 단기 목표로 분할해 각각의 목표를 반드시 달성하게 하는 것이 핵심입니다. 오디세이 유형에 해당한다면 고객이 자신의 여정을 모니터링하며 스스로 관리할 수 있도록 주도권을 주는 것이 좋겠고요. 다만 잊지 말아야 할 것은 적절한 타이밍에 구매 결정 신호를 보내야 한다는 겁니다. 기업 입장에서는 결국 고객 여정 중 어느 단계에서든 실제로 구매가 발생해야 수익을 얻을 수 있을 테니까요. 좀 더 자세한 내용을 보고 싶다면 아래 링크를 클릭해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/3_1/article_no/1882/page/1