- ‘저 리더는 어떻게 저런 큰 임팩트를 만들어낼 수 있었을까?’
- ‘저 리더는 저 자원을 가지고도 왜 실패했을까?’
안녕하세요. 오늘 리더십에 대해 글을 써보려고 합니다. 제 경험에 비춰서 임팩트를 만들어내는 리더와 그렇지 않은 리더의 결정적인 차이 한가지에 대해 말해보려고 하는데요, 그것은 바로 ‘새로운 것에 대한 태도’입니다. 조금 더 자세하게 살펴보죠.
리더의 자리에 오른 사람은 어쨋든 평균적인 일하는 사람보다 특정 분야에서 월등하거나 적어도 더 뛰어난 역량을 가지고 있을 가능성이 높습니다. 그렇지 않다면 빠르게 도망쳐야 되겠죠. 비즈니스는 사이즈가 커질수록 리더에게 요구되는 기본적인 역량이 증가하기 때문에, 리더는 현재의 역량뿐만 아니라 앞으로 계속 성장할 수 있는 사람이어야 합니다. 사람의 성장세를 판단하는 다양한 기준이 있을 수 있는데요, ‘새로운 것에 대한 태도’가 핵심 요소라고 생각하는 이유는 다음과 같습니다.
- 리더는 불확실한 상황에 미리 대비하기 위해 모든 자원을 동원해야 한다.
- 불확실한 시나리오에서 리더가 이미 가지고 있는 역량과 자원이 유효할지는 아무도 모른다.
- 고정된 마인드셋을 가지고 있다면 변화에 적절히 대응할 수 없다.
새로운 것에 대한 태도를 조금 더 분석해볼까요.
‘모르는 것을 모르는 일’: 자기객관화와 메타인지
리더는 자신이 못하고 잘 모르는 분야가 어떤 분야이고, 이것이 비즈니스에 얼마만큼 중요한지 정확하게 이해하고 있어야 합니다. 이런 인식은 리더의 자존심에 상처를 줄 수도 있습니다. 높은 자신감과 자존감을 지닌 리더일수록 자신이 특정 분야를 평균 이하로 못한다는 것을 인정하기 어려워하고, 팀원들 앞에서 그 단점이 드러나는 방식으로 일하기 꺼려합니다. 물론 팀원들은 다 알고 있습니다. 리더가 적절히 물러나거나 새로운 사람을 데려오거나, 있는 사람을 성장시키기 위해 권한을 나눠줄 때를 기다리고 있죠.
인정하는 용기
모르는 것, 못하는 것을 인지했다면, 이를 인정할 수 있는 용기가 필요합니다. 이런 용기는 아무나 낼 수 있는 것이 아닌데요, 기본적으로 성격이 낙천적이고 쾌활하거나, 자존감을 역량에서 내지 않고 자신 그 자체로 오롯이 설 수 있는 사람이라면, 위기의 상황에서 오히려 웃으며 편하게 인정하고 팀원들에게 마음을 열 수 있습니다. 이런 자질은 똑똑하고 성공한 사람들 사이에서도 찾기 힘든 자질입니다. 똑똑한 사람은 오히려 자신의 부족함은 알아도 인정하기는 싫어하거든요.
권한을 분배할 수 있는 결단력
인정하는 용기와는 또 결이 조금 다릅니다. 내가 부족하다는 것을 인정하고 채용에 에너지를 쓰기로 결정했더라도, 현재 완벽하지 않을 가능성이 높은 내외부의 후보를 선택하는 결단을 내리는 일, 그리고 그 사람에게 권한을 과감하게 넘겨주는 일은 쉽지 않죠. 이런 결단력은 단순히 사람을 잘 보는 능력뿐만 아니라, 마음을 실어줄 수 있는 능력도 필요로합니다. 즉 객관적으로 사태를 파악하는 직관을 가졌더라도, 그 선택에 의해 발행할 결과를 통제할 수 있는 흐름과 에너지를 만들어낼 수 있도록 전폭적으로 지지할 수 있는 심리적 역량이 없다면, 권한을 맡은 사람은 감시당한다고 판단당한다고 생각하게 될 수 있습니다. 심리적 안전감을 느끼기 어려워지겠죠.
협업하는 센스
협업은 힘들고, 뛰어나고 성공의 경험을 한 사람에게는 더욱 힘들 수 있습니다. 성공 경험을 내려놓아야 하고, 지금 이 팀과 협업할 수 있는 프로세스와 심리적 소프트웨어를 만들어내야 하거든요. 저는 사실 이게 정말 리더쉽 역량이라고 생각합니다. ‘이 사람과 함께 일하면 그냥 일이 된다’는 느낌을 팀원들에게 주기 위해서는, 사실 하드한 역량은 기본이고, 소프트한 역량이 필요합니다. 저는 소프트한 역량이 덜 중요하다고 생각하지 않습니다. 하드한 역량을 갖추지 못했더라도, 이 모든 능력을 다 갖췄다면 협업을 통해 임팩트를 만들어낼 수 있어요.
인간은 기본적으로 자신의 뇌로만 생각할 수 있습니다. 아무리 얼라인을 하고 문서화를 하더라도, 공감되고 납득되지 않는 내용이나 방식은 좋은 결과를 만들 수 없겠죠. 리더는 팀의 뇌를 재정렬하고, 공동의 이해와 경험을 만들어내서, 일이 될수밖에 없는 흐름을 계속 만들어 유지하는 것입니다. 리더는 기세를 만드는 사람, 높은 수준의 동기와 즐거움이 일터에서 유지되도록 자원과 에너지를 쓰는 사람인 거죠.
가장 중요한 점은, 위 역량과 역할이 모두 ‘함께 일하고 싶은 한 인간의 성격’으로 구현되어야 한다는 점입니다. 리더 심리의 소프트웨어가 잘 깔려있고 연결되어 있어야 매끄럽게 리더십이 발현될 겁니다.
저는 다양한 리더를 경험했습니다. 메타인지가 높고 대범한 장점이 있지만 잘못된 선택에 대한 인정이 조금 늦어 성장세가 둔했던 사람. 기본적으로 똑똑하고 역량이 높은데 아무도 못믿어서 마이크로매니징하고, 불안감을 관리하지 못해 민감해지면 팀원에게 전화해서 화내던 사람. 그냥 아무것도 모르는 허허 바보. 인정하는 용기까지는 왔는데 결단력으로 넘어가지 못하는 사람.
리더는 오히려 더 높은 곳에 올라갈수록, 개별 분야 역량은 기본 요소이고, 차별점이 나는 부분은 ‘이 사람과 함께 일하고 싶다!’는 마음을 이끌어내고 유지할 수 있는 능력이 중요해지는 것 같습니다. 소프트웨어가 더욱 중요해지는 거죠. 특히나 창의적이고 즐거운 일터를 요구하는 MZ세대 중에서도 가장 뛰어난 분들과 일하고 싶다면, 소프트웨어에 신경쓰는 리더가 더 많아져야 할 겁니다.
리더로서 어떤 페인 포인트를 겪고 계신가요? 공유해주시면 다음 글을 기획하는데 도움이 되겠습니다.
감사합니다.
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