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위대한 리더를 만드는 ABC, HBR 인사이트

2022.09.25 | 조회수 418
이재현
프리랜서 활동
위대한 리더를 만드는 ABC, HBR 인사이트 ‘혁신적인 비즈니스를 이끄는 리더는 어떤 역할을 수행해야 하는가?’ 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에서 위대한 과업을 이루기 위해서는 개인의 천재성에 의존하는 것이 아니라 팀의 천재성을 일깨우는 것이 중요한데요, 특히 이미 습관과 관성이 만들어져 있는, 사이즈가 큰 글로벌 기업의 경우에는 이 과업이 매우 어렵다고 합니다. HBR은 18개국, 21개 업계의 리더들과 질적인 종단연구를 수행했고, 90개 이상 국가의 1500명이 넘는 리더 대상 설문 데이터를 추가했습니다. 두 연구의 결과를 종합해 리더가 수행해야 하는 역할을 ABC로 정리했다고 합니다. - 설계자 Architect, 팀의 환경을 설계하라 - 중개자 Bridger, 사회적 연결망에 집중하라 - 촉매자 Catalyst, 혁신의 가속 페달을 밟아라 설계자, 팀의 환경을 설계하라 - 과업을 달성하기 위해 리더가 앞서나가기보다는, 팀원들이 적극적으로 업무에 임할 수 있도록 좋은 환경을 만들어주는 역할. - 팀워크, 진정성, 공감, 회복 탄력성 등을 증진시키기 위해 팀원의 정신적, 육체적 웰빙에 투자한 클리브랜드 클리닉의 사례. - 병원의 현금흐름을 안정화하고 스태프의 건강을 위해 수면실, 명상실, 건강한 음식, 온라인 운동 프로그램, 상담 프로그램 등을 제공했다고. - 미국의 코로나 상황에서 의료진과 간호인력이 심각한 과로와 심리적인 부담을 겪었다는 사회적 배경이 있고, 이들이 자발적으로 환자 돌봄에 더 적극적이고 진심으로 임하는데 위 방법이 도움이 되었다는 평가. 중개자, 사회적 연결망에 집중하라 - 조직 내에서 혁신을 장려하는 것도 어려운데, 조직 외의 인원과 협업할 수 있도록 돕는 과업은 더욱 도전적임. 중개자로서의 리더는 해당 부서나 기업 내에서 찾기 어려운 재능과 도구를 찾아 성과를 만들어야 하는 과업을 수행함. - 혁신 센터와 같이 외부의 다양한 기관과 협업해야 하는 경우, 계약이나 지적재산권처럼 법적인 문제에 집중하게 될 수 있음. 저자들은 이보다 협업, 실험, 그리고 학습의 문화를 만들기 위한 사회적 연결망(social fabric)에 집중할 것을 강조하고 있음. - 사례는 델타의 혁신 센터인 행어(Hangar), 한 프로젝트에서 스타트업, 정부 기관, 그리고 외부의 다양한 다기능 이해관계자와 협업했다고. 과업은 공항에서 고객 경험의 a-to-z를 혁신하기 위한 생체 탑승권 개발. 촉매자, 혁신의 가속 페달을 밟아라 - 리더는 협업이 매끄럽고 혁신적으로 일어날 수 있도록 변화를 적극적으로 장려하는 것. 아이디어를 게이트키핑하던 역할에서 벗어나서 키 플레이어들이 이전과 다른 방식으로 일할 수 있도록 보조함. - 일본의 ANA 항공사는 원격으로 조종 가능한 로봇을 개발했음. 프로젝트를 리드한 두명의 엔지니어 후카보리 아키라와 카지타니 케빈은 자신들이 프로젝트의 중심에 서기보다는, 협업을 필요로 하는 거대한 과업을 하나의 “운동”으로 탈바꿈시켰음. 직접 모든 것을 개발하기 보다는 3개의 스타트업과 함게 협업한 것. 형식적 권위에서 헌신(commitment)으로 - 혁신은 자발적인 행위이기 대문에 형식적 권위는 매우 제한적인 자원. 명령하고 통제하는 방식의 리더십은 작동하지 않음. - 리더는 자신을 변혁시켜야 함. 형식적 권위에서 벗어나 협업하고, 실험하고, 학습해야 하고, 기존의 상상력을 벗어나 함께 일할 대상도 확대해야 함. - 사공이 너무 많아 배가 산으로 갈 것을 걱정하기보다, 최대한 많은 유능한 사공을 모아 함게 협업할 수 있도록 구조를 짜는 것이 리더의 역할. - 혁신을 주도하는 R&D 분야에서는 ‘할 수 있는 일’보다 ‘해야 하는 일’이 더 주목을 받기 마련인데, 이는 개인의 커리어 개발과도 연관이 깊음. 해보지 않은 새로운 일을 시도하기 위해서는 실수와 실패가 일어나기 마련이고, 개인은 커리어 개발 때문에 이를 회피할 수 있음. - 이런 환경에서 경쟁력 있는 비즈니스를 만들어 혁신을 주도하기 위해서는 애자일한 리더십이 필요하고, ABC의 역할을 수행할 수 있는 마인드셋과 재능, 역량을 가진 리더가 필요함. 생각정리 HBR 100주년 ‘빅 아이디어 시리즈’에 큐레이션된 글이라서 매우 기대하고 읽었는데, 사실 새로운 내용은 없다는 것이 가장 아쉬웠던 것 같습니다. 설계자, 중재자, 촉매자가 맞이한 문화적인 도전의 구조를 세세하게 분석한다던지, 이들이 사용한 전략 전술을 구체적으로 유형을 분리한다던지, 혁신을 주도하는데 성공한 리더의 재능이나 마인드셋을 추출한다던지, 더 구체적인 분석이 아쉽네요. 그럼에도 불구하고 설계자, 중재자, 촉매자의 역할은 매우 중요하고, 기존 시스템을 유지 보수하는 것이 아닌 혁신을 만들고자 하는 리더라면 염두에 두어야 하는 것이 아닌가 싶어요. ‘한국에서도 이런 변화가 가능해?’ 애자일, 린스타트업, ‘자유와 책임’ 등 조직문화와 관련된 대화에서 꼭 한번쯤은 나오는 얘기가 아닌가 싶어요. 기존 리더들이 학습한 습관과 의사결정 및 커뮤니케이션 방식, 큰 조직들의 시스템과 조직문화, 구성원들의 역량과 태도 등, 무엇 하나 쉬운 것이 없죠. 한국의 교육 방식이 탑다운이고 보수적이어서 혁신적이고 창의적인 인재가 적다던가, A급 플레이어로 이루어진 팀이 아니니 자율적인 조직문화를 가지기 어렵다는 이야기가 들리고, 사실 어느 정도 설득력이 있는 것이 사실이죠. 저는 큰 조직에서 일해본적이 없어서 잘 모르지만, 그리고 리더로서의 역할도 작은 팀에서만 경험해봤지만, 지금까지 경험으로는 가장 중요한 것은 리더의 마인드셋과 감정지능이 아닌가 싶어요. 함께 일하는 사람으로서 저도 알거든요. ‘이 사람과 일하고 싶다!’는 마음이 제 동기와 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지. 그 변수와는 상관없이 일관적으로 좋은 결과물을 만들어낼 수 있는 것이 ‘프로페셔널’의 자세라고 주장하시는 분도 계실 것이고, 저도 어느 정도 동의합니다. 그렇지만 ‘신뢰할 수 있고, 좋은 태도를 가졌고, 커뮤니케이션 역량이 뛰어나고, 감정지능이 높으며, 함께 일하고 싶은 사람’ 리더를 보유한 조직과, 그렇지 않은 조직은 얼마나 큰 차이가 날까요? 중간관리자의 역할을 더 맡게 된다면, ABC 역할과 신뢰, 태도, 소통, 감정, 동기를 해킹할 수 있는 막강한 인재가 되고 싶네요. 여러분이 일해본 리더 중 ‘함께 일하고 싶은 사람’이 있었나요? 더 뛰어난 중간관리자가 되기 위해 어떤 일을 할 수 있을까요? 읽어주셔서 감사합니다. 출처: [What Makes a Great Leader?](), Harvard Business Review
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