[사업개발 방법론4] 📚 사업개발 프로세스와 경험

(사업개발 개념 등은 이전 글 보고 오시면 더 좋아요.🐥) 저는 기술영업으로 입사하여 2년간 영업을 했습니다. 그리고 새롭게 발령받아 사업개발이라는 업무를 하면서 가장 선배에게 먼저 다운로드 받은 것이 바로 '프로세스'입니다. 실제 현장과 프로세스의 괴리감은 상당하지만 일을 시작할 때 전반적인 흐름을 알고 있다는 것은 중요합니다. ㅡ 1. Deep dive - 제품의 필요성과 USP*를 확인 - 현재 네트워크 및 고객 참여 성숙도를 파악 - 현재 프로세스 및 목표를 시장관점에서 평가 - 회사의 비즈니스와 상품이 시장에 최적화되어 있는지 평가 *USP: Unique Selling Proposition 👉🏻 BD는 회사의 최전선에서 dive한다. Deep dive는 리서치와 평가로 이루어집니다. 흔히 리서치라고 하면 단순하게 시장 통계자료를 보고 SWOT자료 같이 가공된 정보를 만드는 행위가 아닙니다. BD는 회사에서 Sales와 버금가게 가장 많은 고객을, 가장 자주 만나는 직군이기 때문에 보다 직관적인 고객 니즈와 정보를 획득할 수 있습니다. 이러한 정보는 BD의 가장 강력한 무기이며, 이를 가지고 회사의 비즈니스 모델에 대한 기회를 파악하고 성장의 모멘텀을 만들기 위한 최적화에 노력해야합니다. ㅡ 2. Plan Creation - 전반적인 사업개발 계획의 수립 - 시나리오 매핑 - Gap과 기회의 분석 - 내/외부 팀과 파트너십 구성 👉🏻BD의 계획은 시시각각 바뀌어야 한다. 사업개발 계획은 때로는 PMC(Project Managemnet Consulting)별로, 혹은 영업기회별로, 혹은 고객별로 Planning합니다. 처음부터 100% 완벽한 계획은 없습니다. 때론 허접한 계획도 위대한 결과물을 내기도 합니다. 디테일하고 웅장한 계획보다는 얼마나 탄력적으로 수정하며 최적화시키고 있는지가 중요합니다. 성공한 프로젝트를 보면 그러했습니다. 이런 탄력성을 갖기 위해서는 내, 외부의 조력자를 빠르게 투입하는 것이 중요한데 간혹 내부직원간의 유기적인 협업을 위해 만드는 기업문화들이 있습니다. 저희 회사에서는 직원간의 '공조'라는 형태로 체계없이 운영중인데 toss에서는 silo라는 문화를 가지고 프로젝트를 진행하는 것을 보면 그저 부럽습니다. ㅡ 3. Plan implementation - 가치 제안 및 선순환 체계 구축 - 시장/고객을 프로젝트에 참여시키기 - 의사결정사항을 구분하고 결정자의 영향력을 활용 - 필요에 따라 내부 프로젝트 팀을 구축 - 컨소시엄 또는 파트너와 협약(NDA/MOU) 👉🏻BD는 총대를 매고 사업개발을 이끈다. 회사는 늘 성장을 갈구하는데 매번 성장하는 것이 어려운 이유는 사업의 확장이나 비즈니스 모델의 확장은 늘 리스크가 발생하기 때문입니다. 수립한 계획을 실행하다보면 자연스레 여러 리스크들과 부딪히고, 위험을 감수하고서라도 뛰어들어야하는 경우가 빈번하게 발생합니다. 시스템이 잘 갖추어져있다면 속히 말해 연대책임이라는 명목하에 과감한 도전이 가능하지만 대부분의 회사는 개인에게 책임을 묻는 경우가 많습니다. 이처럼 사업의 확장을 이끌어내는 BD는 총대를 맬 수 밖에 없으며, 세웠던 가설을 실제 적용하고 구현하면서 느끼게 됩니다. 타이슨의 명대사인 "누구나 그럴싸한 계획을 갖고 있다. 쳐맞기 전까지는"와 같이 얼마나 내 plan이 비루했는지를 말입니다. ㅡ 4. Develop Winning Proposal - 가치제안 재설정 및 검증 - PMF에 대한 Due Diligence 확인 - Red team의 리뷰 - 의사결정 기준의 충족을 위한 조정 👉🏻BD는 무조건 이기는 싸움을 한다.(혹은 만든다.) 미팅을 하다보면 흔히 듣는 말이 있습니다. '밑지고 하는 장사다.', '손해보면서 하는 사업이다.' 다 거짓입니다. 기업은 극한의 이익을 추구하는 집단입니다. 이런 비즈니스 관계에서 손해보면서 굳이 리소스를 투입하는 멍청한 사람은 아무도 없습니다. 하지만 대부분의 사업은 초기에는 '안되는 Deal'에서 시작합니다. 처음부터 win-win인 사업이었다면 이미 누군가 선점하고 있을테니까요. 안되는 Deal을 모두가 이익을 가져갈 수 있는 Deal로 바꾸기 위해서는고객의 니즈를 기민하게 확인하고 끊임없이 내외부 이해관계자들과 협상하며 사업을 pivoting하는 것이 중요합니다. 이럴때 필요한 것이 BD가 끈질기고 집요하게 Sales하고 factor를 분석, 실행하는 것입니다. 성공적인 비즈니스 모델은 무수히 많습니다. 아직 회사에서 BD가 KSF를 찾지 못했을 뿐입니다. ㅡ 5. Negotiate and Deal - 협상 전략 수립과 준비 - 피칭과 협상 - 내부 팀 공유와 적용 - Lessons Learned와 Review 👉🏻BD의 협상은 단순 커뮤니케이션이 아니다. 제안부터 전략적 제휴를 맺기 위한 피칭까지 지난 5년간 200건 이상의 피칭을 진행하면서 어떻게 하면 '협상을 성공할 수 있을까?' 고민을 많이 했습니다. 협상의 기술의 책을 본다든지, 심리학을 공부한다든지 저도 해보았지만 정답이 아니었습니다. 화려한 proposal과 언변은 오히려 독이었고, 결과가 좋았던 미팅들의 대부분은 상대의 고민에 대해 듣는 것을 가장 충실했던 미팅들이었습니다. 그리고 BD에게 협상보다 더 중요한 일은 협상하고 상대에게 들은 바를 내부 팀에 전달하고 발전하게끔 하는 일입니다. 커뮤니케이션 능력이 뛰어나 협상을 잘했어도 실제 협상의 내용을 적용시켜주는 sales, 개발, 마케팅 등 부서의 지원과 피드백이 없다면 무용지물입니다. 회사의 비즈니스모델에 녹여질 수 있도록 내부 팀을 이끄는 것도 BD의 주요 역할이자 권한입니다. ㅡ 쓰다보니 길어졌네요. 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.👏