평가, 꼭 해야하나요?

03.02 00:12 | 조회수 2,279
박지만
(주)브이드림
평가란 조직의 목표/목적을 달성하기 위해 구성원들에게 요구되는 행동 양식을 이끌어 내는 방식중 하나 입니다. 매년 1~2번씩 시행하는 인사평가를 대부분 시행하고 있습니다. 그러나 일부 HR 관리자들은 정기적인 평가를 유용하지 못한 것으로 인식하고 있으며, 현재 회사의 성과관리 시스템에 낮은 평가를 하는 경우가 있습니다. 이와 관련하여 인사평가의 몇가지 불편한 진실에 대한 개인적 의견 입니다. 1. 업무수행 결과에 대한 명확한 피드백이 미흡하다. 2. 보상,승진,승격을 염두하고 고과를 역으로 결정한다. 3. 직원의 단점에 집중, 동료와의 비교, 업무역량 향상보다 줄 세우기로 쏠리게 된다. 정기적인 평가는 형식적이고 비생산적이며, 조직에 부정적 영향을 미친다는 인식으로 폐지하는 기업들이 있습니다. 평가의 효과, 평가를 통해 성과를 창출하는 영향력이 미미할 경우를 염두 해 두고 평가를 폐지하면 어떤 업무성과를 기대할 수 있을까? 생각해 봤습니다 1. 평가로 인해 저하된 사기 증진 2. 세심한 관리로 직원 몰입도 증가 3. 우수 인재의 유출방지 4. 저성과자(C-Player)의 미발생 그러나 평가를 폐지한다고 막연하게 업무성과 향상을 기대 할 수는 없습니다. 평가에 대한 기존 HR적 사고의 전환(대안)이 필요 할 것으로 사료됩니다. 평가를 S~D or 100~40점까지 정량화 하는 방식보다 다음과 같은 방식으로의 사고 전환을 한번 시도해 보면 어떨까요? The Check-In 방식으로의 전환 1.정해진 형식없이 관리자가 실시간 피드백 전달 2.직원은 실시간 피드백을 다음 업무에 참고 3.동료와의 비교, 단점 언급 대신 목표달성을 위한 전략 논의와 직원의 경력개발에 집중 4.올바른 성과관리를 위해 조직의 변화(ex 얼마나 오랜 시간 일했는가? ⇨ 얼마나 가치 있게 일했는가?) 5.잘한 일에 대한 보상보다 일의 진전(Progress)에 집중 (단기성과에 집착하게 되는 과정은 지양) 결론적으로 평가의 명암은 분명히 존재하고 있습니다. 또한 회사마다 경영환경, 사업군의 환경 등에 따라 평가의 필요성/중요도 또한 분명히 있습니다. 다만, 평가의 효과성이나, 성과에 미치는 영향이 미미하여 새로운 평가 방식을 고민할 경우 HR의 新사고적 접근은 어떨까? 하는 관점에서 기술 하였습니다.. “평가 미 운영에 따른 금전적 보상의 방식은 배제하고 글을 작성 하였습니다.” 감사합니다.
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푸르게푸르게
03.02
BEST개인적으로 벡프로 동의하고 좋은 말씀이시고 조직이 이렇게 변해야 한다고 생각합니다. 하지만 현업 운영자 입장에서 제한된 자원(인건비)내에서 마지막에 단서로 넣어놓으신 "평가 미운영에 따른 금전적 보상을 어떻게 할 것인가" 문제에서 벽에 부딪히죠. 많은 기업들이 OKR이라든지 연단위 평가폐지와 실시간 피드백을 도입하지만 결국 연말엔 줄을 세우게 됩니다. 이 문제를 극복하기가 참 어렵습니다.
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리텐션10
03.02
BEST평가와 보상은 뗄래야 뗄수없는 상관관계를 지니고 있는거 같아요. 이 둘의 관계를 얼마나 디커플링하느냐에 따라 기존과는 다른 패러다임 전환이 일어날 수 있다고 생각됩니다.
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코크니
03.02
BEST저희는 1년 2회 평가합니다. 연말 성과금 지급 기준표에 따라 고과평가가 총점의 50%를 차지합니다. 동기 부여는 확실히 되나 Progress가 발전하는지는 의문입니다. 지표를 보면 중간이 없고 최저와 최상으로 나눠지는 현상이 발생되네요. 참고로 입사 3년차가 성과급 제일 많이 받아 갔습니다
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푸르게푸르게
03.02
개인적으로 벡프로 동의하고 좋은 말씀이시고 조직이 이렇게 변해야 한다고 생각합니다. 하지만 현업 운영자 입장에서 제한된 자원(인건비)내에서 마지막에 단서로 넣어놓으신 "평가 미운영에 따른 금전적 보상을 어떻게 할 것인가" 문제에서 벽에 부딪히죠. 많은 기업들이 OKR이라든지 연단위 평가폐지와 실시간 피드백을 도입하지만 결국 연말엔 줄을 세우게 됩니다. 이 문제를 극복하기가 참 어렵습니다.
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리텐션10
03.02
평가와 보상은 뗄래야 뗄수없는 상관관계를 지니고 있는거 같아요. 이 둘의 관계를 얼마나 디커플링하느냐에 따라 기존과는 다른 패러다임 전환이 일어날 수 있다고 생각됩니다.
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코크니
03.02
저희는 1년 2회 평가합니다. 연말 성과금 지급 기준표에 따라 고과평가가 총점의 50%를 차지합니다. 동기 부여는 확실히 되나 Progress가 발전하는지는 의문입니다. 지표를 보면 중간이 없고 최저와 최상으로 나눠지는 현상이 발생되네요. 참고로 입사 3년차가 성과급 제일 많이 받아 갔습니다
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내부전문가만들기
03.02
평가의 목적과 항목, 도구의 문제와 보상 연결의 오류에서 발생된 현상으로 생각됩니다. 평가를 일을 잘하게 피드백을 주는 목적으로 직무중심으로 하고 보상은 전체를 줄 세우기 보다 잘하는 사람을 중심으로 보상을 강화하되 조직의 근간이 되는 A,B그룹이 S그룹에 비해 박탈감이 없이 자존감을 지켜주는 제도가 중요할것 같습니다 많은 기업이 연봉제를 도입하면서 평가를 급여주려고 한다는 오류가 발생되어 안타깝습니다.
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푸르게푸르게
03.02
말씀의 의도는 알겠으나, "잘하는 사람을 중심으로 보상을 강화하되 박탈감이 없게 자존감을 지켜주는 제도라...." 저에게는 구체적으로 다가오지 않네요... 개인적으로 이번 삼성전자의 상대평가제도 폐지가 어떤 식으로 진행될지 관심있게 지켜보고 있습니다. 혹시 조금 더 구체적인 이해가능한 사례를 말씀해주시면 감사드릴께여
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내부전문가만들기
03.04
올림픽에서 메달을 딴 선수를 축하하지만 4위,5위도 축하하고 인정하는 문화가 필요한 것과 동일하겠죠? 물론 그들에게 돌아가는 보상이 없는것은 맞습니다. 그러나 그들의 기록이 메달권의 수준을 결정하기도 합니다. 인사제도는 기업의 철학을 반영하는 것이지요.. 상대, 절대의 논의부터 필요하지만 상대를 전제로 할때.. 예를들면 전체를 같은 기준으로 등급하기보다 A부터 시작하는 등급을 설계하고 S는 해당 평가시기에 뛰어난 업적이 있는 직원 또는 별도의 기준으로 선정한다면.. A는 잘하는 ,B그룹은 우리회사의 평균 수준이 되므로 직원들이 그들이 조직의 근간이 된다는 기업의 생각을 직원들에게 전달할 수 있을겁니다. 좋은 하루되세요~
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일근
03.02
유익한 고민 유익한 결론입니다.
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석호
03.03
공정하고 개관적인 평가는 직원간에 동기부여를 하고 개인과 조직의 성장에 동력입니다. 논공행상은 중요합니다(수정됨)
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들꽃지기
03.04
최동석 교수님의 성취예측모형이라는 책을 한번 보시면 좋은 참고가 될 것 같습니다.
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