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<김태규의 HR 나우>
⚖️각자의 의사결정 지름길, 휴리스틱: 의사결정을 어떻게 하시나요? 예전에 경제학자들은 사람들이 의사결정을 내릴 때 ‘합리적 의사결정 모델'에 근거한다고 했습니다. 가능한 모든 정보를 수집해 가능한 대안을 분석 및 평가하여 최선의 의사결정을 내린다는 것입니다.
하지만 오늘날 이 모델은 현실적으로 불가능하다는 의견이 대다수입니다. 대부분의 의사결정 상황의 복잡도와 불확실성이 너무 높기 때문입니다. 모두가 합리적인 의사결정을 할 수는 없습니다. 다만 개개인이 나름대로의 ‘의사결정 지름길’🛣을 찾아 하루하루를 살아갈 뿐이죠.
각자가 의사결정의 지름길을 스스로 만들어내는 것. 이를 휴리스틱(Heuristic)이라고 합니다. 노벨 경제학상을 받은 최초의 심리학자인 트버스키(Tversky)와 카네만(Kahneman) 교수가 1974년에 Science 저널에 소개한 개념입니다. 여기서 소개된 휴리스틱은 3가지로 나눠집니다. 이를 들여다보면 인간의 의사결정에는 필연적으로 오류가 따라온다는 것을 알 수 있습니다.
📍휴리스틱의 3가지 분류 : 첫 번째가 대표성 휴리스틱입니다. 임의의 개별 주체가 가지고 있는 특징이 그들이 속해있는 전체 집단을 대표한다고 간주하는 것입니다. 주변에서도 어렵지 않게 찾아볼 수 있습니다.
제가 미국에서 교수 생활을 할 때 고가의 물건을 판매하는 몰에서 쇼핑을 하고 있었습니다. 어떤 점원이 찾아와서 제게 물었습니다. “Are you a doctor?(당신 의사죠?)” 저는 장난기와 호기심이 발동해 “그렇다"라고 대답했습니다. 교수도 박사학위가 있으니 Doctor라고 부르기 때문입니다. 그러면서 왜 그렇게 생각했냐고 했습니다. “내가 백화점에서 일한 지 30년이 넘었는데, 동양인은 의사가 대부분이었어요”라는 대답이 돌아왔습니다.
고가의 물건을 파는 쇼핑몰이고 미국에 사는 한인 중에는 상대적으로 의사가 많기 때문에 그렇게 판단을 한 것입니다. 하지만 한 임의의 동양인이 의사일 확률은 1%도 채 되지 않습니다. 이처럼 대표성 휴리스틱은 기본적인 확률을 무시하는 오류를 범하게 합니다.
두 번째는 기준점과 조절 휴리스틱입니다. 의사결정을 내릴 때 선례를 기준점으로 잡는 것입니다. 내년도 예산을 기획할 때 올해 예산을 고려해 짜는 게 대표적인 기준점과 조절 휴리스틱입니다. 당연한 것으로 보이지만 이 경우에도 올해의 예산이 완벽하다는 평가는 없기 때문에 판단에 오류가 생길 위험이 큽니다. 이렇게 과거의 의사결정을, 그 결정의 성공여부와 관계없이 미래의 판단 기준으로 삼는 경우가 많습니다.
세번째는 가용성 휴리스틱(Availability Heuristic)입니다. 모든 정보를 고려하고 판단하는 대신 확인 가능한 정보에만 의존해 의사결정을 하는 현상입니다. 매년 진행되는 인사 고과는 한 해의 성과를 평가하는 자리이지만 1년 간의 모든 활동을 동일하게 고려하진 않죠. 평가 시점에 가까운 이벤트들을 집중적으로 보게 됩니다. 평가철이 다가오면 흔히들 “요새 평가철이잖아. 몸 사리고 다녀야지”라고 이야기하는 것도 가용성 휴리스틱의 실체를 보여주고 있는 것입니다.
👍휴리스틱의 속성을 이해하면, 더 나은 판단을 할 수 있다 : 사람은 모든 정보를 다 소화할 수 없습니다. 따라서 의사 결정은 불완전할 수밖에 없습니다. 그래서 휴리스틱에 의존해 매 순간 판단할 수밖에 없으며 빠른 변화에 신속히 대처하는 게 중요해지면서 이런 경향은 더더욱 강해지고 있습니다. 이 환경에서 더더욱 요구되는 것이 ‘의사결정은 휴리스틱에 의존할 수밖에 없고, 그렇기 때문에 불완전하다'라는 사실을 인지하는 것입니다.
오류를 유발하는 속성을 이해하면 어떤 판단을 내릴 때 잠시 멈추고 돌아볼 수 있게 됩니다. 조직에서 의사 결정권을 가지고 있다면 어떤 잘못된 판단을 내렸을 때 어떤 분류에 속하는 휴리스틱을 통해 오류를 범했는지 되돌아보는 시간을 가져보세요. 더 나은 판단이 가능할 것입니다.
🔔김태규:
고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다.
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