단순한 비교 수치나 관리행정상 지표를 넘어 일하는 흥미를 느끼게 하고 일의 목표와 성과에 관한 정보를 주고 일하는 사람들이 과정을 주도하게 하고 일하는 방법에 관한 기준과 영감을 줘야 진정한 KPI라고 할 수 있습니다. 2023년 KPI 설정 방향(예시적): KPI의 계산식과 목표수치 달성율만 강조하거나 의존하지 않는 것이 좋습니다. 그렇게 하면 KPI의 실효성, 공감대가 약화되고 형식적으로 흐르게 되지요. 의도적으로 통제가능한 지표를 설정하거나 지표를 바꾸어 버릴 수 있습니다. 고객만족도(CSI)를 쓰다가 고객추천지수(NPS)로 바꾼 후 처음하는 것이니 3.5/5점에서 시작하고 막상 연말에 손쉽게 4.0을 달성해서 114.2%를 달성했다고 해서 무엇이 달라질까요? 그 제품의 디자인도 품질도 서비스도 가격도 거의 변함이 없다면 말이지요. 많은 기업과 기관에서 이런 식으로 KPI를 목표라고 하면서 달성율로 평가를 하는 경향이 있다. 고객 분야의 경우에 제품의 디자인, 품질, 서비스, 가격(원가), 등의 근본적인 - 인위적인 조합보다는 raw data에 가까운 - 지표들을 중심으로 성과를 일관되고 지속적으로 점검하며 추이를 보는 방식이 타당할 것입니다. 다른 분야들도 마찬가지이지요. 실질적인 성과 목표를 세우고 실행하고 그 결과를 공정하게 평가하기 위해서, KPI 지표 자체보다는 그 지표가 업무의 본질을 반영하고 있는지가 중요합니다. 그것마저도 성과의 평가를 참조적 정보이자 보조적 수단으로서 이해하여 운영될 필요가 있습니다. 그렇다면 보다 실질적인 접근법은 어떠해야 할까요? 도대체 성과 목표가 수요자(고객)에 무엇이 좋고(Why), 그럴려면 어떻게 실행해야 하고(How), 그것으로 어떤 결과물이 실제로 나왔고(What), 그래서 기여자들을 어떻게 공정하게 파악하고 보상하는지(So what)의 흐름으로 가는 것이 효과적입니다. 필자는 이를 "Why-How-What-So what" 접근법으로 지칭하기로 합니다. • KPI의 목적(why): 왜 하는지, 수요자와 고객에게 어떤 가치가 있는지, 관련 경과 추이와 전망은 어떠한지, 납기와 완료 일정 계획의 개요부터 스케치해 봅니다. • KPI의 달성 방법과 과정(How): 어떤 프로세스로 계획, 실행, 중간점검(기간별), 최종확인할 것인지, 그 과정에 누가 참여하는지(R&R: 주도, 협업, 조언, 결정), 기간별 환경변화에 따른 목표 조정은 어떤 경우에 어떻게 이루어질 수 있는지 설정해 둡니다. • KPI를 통해 이루고자 하는 결과물의 내역/예시(What): KPI 목표 달성시 예상되는/기대하는 아웃풋 이미지의 전체적인 모습은 무엇인지, 아웃풋의 구성 내역은 어떻게 구상하고 있는지 그려 봅니다. • KPI를 ‘참고’한 성과 평가와 보상 기준(So What) : 마지막으로 KPI를 가늠할/근거할 팩트와 측정방법을 참조/준거 사항으로 제시하시기 바랍니다. 연초 또는 전년 대비 KPI 수치 달성률은 평가 기준의 하나로 처리하고 난이도, 과정관리, 내외부 환경요인과 개인/부서별 기여사항을 종합하는 형태의 평가 기준을 제시하는 것이 핵심적으로 중요합니다. 필요시 크로스체크(자기 사업부나 부서는 평가하지 않는 것) 및 전문가 평가위원회를 운영하는 것도 필요할 수 있습니다. 보상은 KPI 단위가 아니라 성과 평가 결과에 따른 회사 차원의 제도로 제시되어야 합니다. 전사/사업부/부서/개인으로 반영되는 기준을 포함할 것을 권장합니다. 2023년. HJ Kim. 공식 블로그:
KPI는 목적이 아니라 수단
23년 03월 03일 | 조회수 1,939
김현주
성과와역량연구소
댓글 5개
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맞
맞아용
23년 03월 05일
저희 대표님께서 최근에 갑자기 목표 마진 30%에서 50%으로 갑자기 변경하셨는데, 그에 대한 근거가 딱히 없습니다. 그 마진 50%라는 KPI를 달성하기 위해 저는 내부 사람들에게 대표님의 의지를 전달하거나 감시를 해야하는 상황에 있습니다. 하지만 제가 봐도 마진50%가능성에 대해서 설득력이 없는데 어떻게 일을 해야할지 모르겠네요. 지표 자체가 올바른지부터 봐야하는데 그러지않으시는 것 같습니다. 제가 설득력이 없다고 생각한 이유는 마케팅회사 기준으로 최근 숏폼 시장이 커가면서 숏폼 제작 상품을 만들겠다하셨어요. 근데 생각해보면 그 상품 자체의 마진은 50%가 될 수는 있겠지만, 매출 볼륨 자체로 보면 그 가격은 터무니 없이 작거든요. 그 상품 하나 만든다고 해서 1년 전체 매출의 10%도 안될텐데 그 상품 자체가 마진 50%거 넘으니 다른 부분에서도 실현 가능하다고 생각하시는 것 같습니다.
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김현주
성과와역량연구소
23년 03월 05일
당연히 상품별 마진율과 토탈 마진율을 분리해서 kpi를 잡아야 하지 않나요?
당연히 상품별 마진율과 토탈 마진율을 분리해서 kpi를 잡아야 하지 않나요?
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맞
맞아용
23년 03월 05일
네. 근데 12월 팀장 워크샵이 끝난 이후에 전체 마진 목표를 50%으로 잡으시고, 그걸 되게끔 제가 상품을 구상하거나 마케터들이 고민하라고 하십니다. (참고로 저는 이 회사 온지 6개월된 신입이고, 전 회사에서 작게 400만원 예산 잡고 화장품 프로젝트 한 사이클 돌려본게 다입니다. 마케팅 실무 한 사이클을 돌지도 않았으며 현재 집행비용에 대한 이해도 아직 부족한데, 견적서 보고 문제제기하고 다른 효율 좋은 상품을 개발하거나 서비스 겨체를 하라 하시네요.)
네. 근데 12월 팀장 워크샵이 끝난 이후에 전체 마진 목표를 50%으로 잡으시고, 그걸 되게끔 제가 상품을 구상하거나 마케터들이 고민하라고 하십니다. (참고로 저는 이 회사 온지 6개월된 신입이고, 전 회사에서 작게 400만원 예산 잡고 화장품 프로젝트 한 사이클 돌려본게 다입니다. 마케팅 실무 한 사이클을 돌지도 않았으며 현재 집행비용에 대한 이해도 아직 부족한데, 견적서 보고 문제제기하고 다른 효율 좋은 상품을 개발하거나 서비스 겨체를 하라 하시네요.)
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리
리멤버
@멘션된 회사에서 재직했었음
19년 05월 28일
회사에서 풀지 못한 고민, 여기서
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리
리멤버
@멘션된 회사에서 재직했었음
19년 05월 28일
일하는 사람과 기회를 연결하여 성공으로 이끈다
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