한국 기업에선 리더가 돼야 리더십 교육을 받을 수 있습니다. 교육 내용은 일반적으로 성과관리, 조직관리, 인력관리, 변화관리, 자기관리 등으로 구성되지요. 대부분 내가 관리해야 하는 구성원을 향해 있습니다. 그들을 변화시키고, 이끌고, 지도해서 성취를 이뤄내는 것입니다. 틀린 말은 아니지만 이게 리더십의 전부는 아닙니다. '조직'이 빠져있습니다.
10여 년 전, 그룹 연수원에서 팀장 리더십 교육을 받았습니다. 2박3일 침체 교육이라 퇴소 전날 저녁에 회식했는데요. 처음 팀장 교육을 받고 다들 의욕이 충만한 상태였던 걸로 기억합니다. 술잔이 돌고, 다들 거나하게 흥이 난 상황, 누군가 한마디 했습니다.
"이 교육은 우리 상무님부터 들어야 하는 거 아니야?"
흥겹던 술자리는 일순 차갑게 식어 버렸습니다. 다들 잠자리로 돌아갔습니다.
많은 기업에서 리더십 교육 받고 출근하면 상사로부터 이런 반응을 듣습니다.
"김 팀장, 당신 없는 동안에 일 많이 터졌어. 한 시간 후에 회의 소집해뒀으니까 같이 좀 보자."
대부분의 상사는 직원의 리더십 교육 내용에 크게 관심이 없습니다. 정확히 말하면 그래도 별문제가 없는 것이죠. 팀장은 리더십 교육을 뒤로 한 채 현업의 바다에 다시 뛰어듭니다. 그렇게 바쁘게 살다 문득 교육 내용을 떠올립니다.
'교육에서 기억 남는 사항이 있었는데... 이제라도 실행해봐야겠어.'
하지만 그의 앞길은 그리 밝지 않습니다. 새로운 시도를 하려는 그에게 상사는 우군이 될 생각을 하지 않을뿐더러 제도적 측면에선 '안 된다', '시기상조다' 라는 반응을 받기 일쑤입니다. 결국 자신이 할 수 있는 영역으로 쪼그라들게 됩니다. '리더십 = 개인기'라고 생각하는 풍조가 만들어졌습니다.
조직은 어떻게 리더십과 관련해서 어떻게 활동할까요?
정책과 제도를 통해서입니다. 이에 근거에서 조직 내의 원칙과 기준을 만듭니다. 주로 인사와 관련된 사항인데, 상당수의 회사에서 '인사 제도'만큼 불만족스러운 것도 없다는 반응이 많습니다. 명확하고 일관된 기준이 없다 보니 조직 간에 공통으로 적용되지 않고 리더 개인에게 의존하게 됩니다. 그래서 동일 레벨 간의 단위 조직 간의 리더십 수준을 평가해보면 들쑥날쑥한 것입니다. 이런 회사는 조직이 할 일을 제대로 하지 않아서 그렇습니다.
리더십 관련 도서나 교육에 '조직'이 할 일을 언급하는 부분이 아예 없거나 미비한 것이 실상입니다. 실상 '조직' 얘기를 하면 서로 불편해집니다. 교육 담당자 역시 조직 관련한 얘기(정책과 제도)를 하면 감당할 수 없습니다. 그렇기에 '리더십 교육'은 교육 부서에만 맡겨둬서는 안 됩니다.
이렇게 된 상황은 리더십 관련 저자, 강사, 컨설턴트, 교수 등 소위 일부 '리더십업자'의 잘못도 한몫 했다고 생각합니다. 조직이 편한 길을 찾고, 조직이 하고 싶던 일을 개인에게 말했던 것입니다. 리더 개인에게 대부분의 책임을 돌리고, '이거 해라', '저거 해라' 만을 외치지 않았나 반성하게 됩니다. 개인만 굴러가선 조직이 온전할 리 없습니다. 개인과 조직, 이 둘은 자전거의 양 바퀴와 같습니다.
사실 리더십은 본질적으로 매우 불편합니다. 리더십이 편하다고 느끼는 리더나 조직은 어느 한 편으로 경도되거나 굳어진 상황일 가능성이 높습니다. 불편하지만 구성원과 함께 답을 만들어가는 것, 그것이 불확실한 시대를 살아가는 리더의 사명입니다. 조직은 이 사명이 온전히 발현될 수 있도록 제대로 역할을 해야 할 것입니다.
참고 글:
사진 출처: image by freepik
김진영
24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다.
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