요새 문득 드는 느끼는 것이 있다면, 직장생활의 경력이 쌓이고 위치가 달라질 수록 직장과 나, 리더와 나의 관계도 점점 달라진다는 것이다. 그 이유는 직장 혹은 리더가 나에게 기대하는 점이 기존과 다르고, 내가 직장과 리더에게 기대하는 점 또한 기존과 다르다는 것에 있다. 그렇다면 과연 어떤 점이 달라진 것일까?
1. '성장 > 성과' → '성장 < 성과'로의 변화
신입~경력 3년까지는 열정과 패기로 업무를 진행하며, 회사와 리더도 이를 지지해준다. 그 이유는 회사 혹은 리더가 새로 들어온 구성원이 조직에 잘 적응할 수 있도록 적극적으로 지원하고, 일을 배워가는 과정에서 성장감을 느끼도록 유도하기 때문이다. 이 때 리더나 조직은 해당 구성원에게 성과를 기대하기 보다는 '성장'을 기대하는 측면이 더 크다. 여기서의 성장은 조직 적응력, 열정, 태도 등의 무형적 성장을 말한다. 자세히 들여다보면, 신입~경력 3년차까지는 회사가 돌아가는 모습, 조직 구조의 이해, 팀원 간의 관계, 업무 구조 파악 등을 유연하게 익히는 시기로 볼 수 있다. 그러나 3년이 지난 시점부터 무형적 성장보다는 '성과' 중심적인 기대 수준으로 바뀌게 된다.
2. 성과에 대한 관점의 변화 : 개인 → 조직
서당개 3년이면 풍월을 읊는다고 한다. 경력 3년 차 구성원들은 반복된 업무는 능숙하고, 조직 내 관계 구축을 통해 원활한 협업이 가능한 수준이 된다. 이 때부터는 리더나 조직은 3년차 이상 구성원에게 현업의 실무자로서 '리더가 생각하는 조직의 성과'를 구성원이 가져오는 것을 기대한다. 이 과정에서 괴리가 형성되는데, 그 이유는 신입~경력 3년 미만의 구성원에게는 열정과 패기, 신입으로서의 창의성을 요구하며 그들의 생각과 의견을 반영하는 개인 성과 기반의 업무를 부여했다면, 경력 3년차 이상부터는 조직 성과 기반의 업무를 부여하기 때문이다.
개인 성과 기반의 업무와 조직 성과 기반의 업무는 명확히 정의가 다르다. 신입~경력 3년 미만에게 주어지는 업무는 해당 구성원이 리딩할 수 있도록 하되, 리더나 선배가 충분히 책임을 감내할 수 있는 수준의 업무들이다. 이 과정에서 구성원은 스스로 프로젝트를 리딩한다는 자부심을 느낄 수 있고, 다양한 과정에서 실패와 성공을 반복하며 성장감을 얻기도 한다. 반면 리더는 구성원 성장을 독려하고, 적절한 조언을 통해 역량을 향상시키는데 도움을 줄 수 있게 된다. 즉, 개인의 생각과 의견이 반영됨과 동시에 스스로 책임감을 갖고 해결할 수 있는 업무들이 개인 성과 기반 업무인 것이다.
반면, 조직 성과 기반의 업무는 회사 혹은 사업부 단위에서 다양한 부서들과 협업하며 진행되는 업무를 말한다. 이는 다양한 이해관계가 얽혀있는 업무로 개인 성과 기반 업무와는 결이 다르다. 경력 3년 차 이상부터는 조직 적응, 협업 관계 구축 등이 충분히 이뤄져있다고 판단되므로, 조직과 리더는 해당 업무를 부여한다. 이 과정에서 보다 협업을 이끌어내는 유연한 소통, 자신의 주장을 굽힐 줄 아는 생각, 상위 리더들과의 관계 형성 등이 이뤄진다. 여기서 기존과 달라지는 점은 바로 '성과에 대한 접근 방식'이다. 개인 성과 기반 업무로 성장한 기존의 구성원들이 '조직 성과 기반 업무'로의 사고 전환이 이뤄질 수 있도록 유도하는게 중요하다. 그러나 대다수의 구성원들은 이 시기에 '개인→조직' 중심적 성과로의 전환에 실패한다. 왜일까?
그 이유는 개인의 생각과 의견을 줄이고, 조직 관점에서 이익이 되는 것이 무엇인지 판단하는 사고를 습득하지 못했기 때문이다. 가령, 구성원 A가 B프로젝트에 1억을 투자해 10억을 만들 수 있는 방법이 있어 투자를 요청한다. 그러나 조직 차원에서는 B프로젝트보다 C프로젝트를 우선적으로 고려하고 있어, B프로젝트의 투자금을 1천만원으로 책정했을 때, 구성원 A는 이를 현실적으로 받아들이기 어려워한다. 먼저 경력 3년차 미만까지는 자신이 리딩한 프로젝트들은 리더 혹은 조직의 열렬한 지지를 받으며 성장해왔기 때문에, 변화에 적응하는 시기가 필요한 것이다. 또한, 리더는 더 이상 자신의 열렬한 지지자가 아니라는 점도 크다. 경력 3년 이상부터는 리더가 지지자라기보다는 동료, 혹은 내가 지지해주어야하는 상사가 된다. 리더가 지지를 받지 못하고, 리더가 조직에서 인정받지 못하면 내가 속한 조직도. 그리고 본인도 인정 받지 못하기 때문이다.
3. 경력 3~5년차에게는 관점의 변화가 필요하다.
위의 과정을 통해 조직이 나와 맞지 않다고 느끼는 구성원들이 많다. (물론 진짜 안맞을 수도 있다.) 그리고 대다수가 이 시기에 이직을 결심한다. 가장 몸값도 저렴함과 동시에 업무 지식과 경험도 쌓여 있고, 실무자로서 즉각 뛸 수 있기 때문이다. 그러나 결국 '개인 → 조직' 관점으로 성과를 인식하고 생각하지 못한다면, 계속 그 자리에서 똑같은 일들이 반복되고 성과를 인정받지 못하게 된다. 중요한 것은 "내 위치가 변화했다는 것을 인식하는 일"이다.
경력 5년차가 되면 개인의 성과보다는 조직 중심의 성과를 달성해야하는 업무가 많다. 가령, 영업과 마케팅의 협업이 반드시 필요한 업무를 전담한다던지, 여러 부서가 얽혀있는 프로젝트를 리딩한다던지. 개인이 할 수 있는 업무보다 조직 차원에서 해결해야하는 업무를 많이한다. 이 과정에서 "모든 이들이 납득할만한 정답은 없다"는 것을 알아야 한다. 즉, 개인이 과감히 포기할 것은 포기하고, 완벽함이 아닌 합의점을 찾는 일에 집중하는 것이 중요하다는 것을 깨달아야 한다.
또한 리더와 조직에게 기대하는 수준도 달라져야 한다. 리더와 조직은 내게 있어 '성장의 옹호자'가 아니다. 리더와 조직이 내게 원하는 것은 '성과'이다. 과거 성장의 관점에서 개인의 성과를 달성하는데 적극적인 지원을 했다면, 경력 3년 이상부터는 조직 차원에서 리더와 조직이 생각하는 성과를 가져가야 한다. 즉, '내가 생각한 성과'와 '리더와 조직이 생각한 성과'의 적절한 타협점을 찾아 마련하는 것이 중요하다.
이러한 관점의 변화를 인식하지 못한다면, '이기적인 사람', '부정적인 사람', '개인만 아는 사람', '고집 센 사람'으로 낙인찍힐 확률이 높다. 또한 상위 리더들에게는 '리더로서 자격이 없는사람', '조직이 아닌 개인을 우선하는 사람', '내가 원하는 결과를 가져오지 않는 사람'으로 보일 수 있다.
4. 마무리
경력 3~5년은 가장 이직이 활발하고, 조직에서 퇴사도 많은 시점이다. 대다수가 조직과 사람 관계에 치여 퇴사하는 경우가 많다. 또한 본인이 생각했을 때, 업무 대비 부족한 금전적 동기부여도 있다. 위의 2가지는 모두가 동의하는 것이고, 이미 알고 있는 것이다. 그러나 알면서도 묵인하거나, 미처 깨닫지 못하는 것이 있다면 바로 "조직 내 나의 위치가 달라진 점"이다. 이를 빠르게 파악하고, 리더와 조직이 본인에게 기대하는 바가 무엇인지 인식하고 행동하지 못한다면 과거와 달리 도태되고, 더 큰 성과의 기회를 잡지 못하게 될 수도 있다.
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