최근 신세계그룹이 4년 전 약 3000억을 들여 인수한 나파밸리 와이너리 '쉐이퍼 빈야드'의 영업권 419억원을 전액 손상 처리했다는 소식 들으셨나요. 본질은 명확합니다. 인수 당시 기대했던 미래 가치가 사실상 사라졌음을 기업 스스로 인정한 것이죠. 하지만 진짜 문제는 와이너리 하나가 아닙니다. 돌이켜보면 정용진 회장 체제에서 추진된 신사업들은 모두 묘하게 닮은 궤적을 그려왔습니다. 1. 화제성에 베팅하고 수익화에서 길을 잃다 신세계 L&B는 최근 3년 연속 적자를 기록했고, 부채비율은 200%에 근접했습니다. 재고 역시 600억원대 후반까지 불어났죠. 와인은 원래 호흡이 긴 사업입니다. 하지만 시간이 필요한 사업과 시간이 지나도 수익 구조가 안 잡히는 사업은 엄연히 다릅니다. 이커머스도 마찬가지입니다. G마켓과 SSG닷컴에 조 단위의 돈을 쏟아부으며 온라인 전환을 선언했지만, 시장의 평가는 냉정합니다. 수익화는 더디고 구조조정은 반복됩니다. 시장은 잡았는데, 그래서 돈은 언제 벌지? 라는 질문에 신세계는 아직 답을 내놓지 못하고 있습니다. 2. 비즈니스와 취향의 경계가 흐려질 때의 리스크 기업도 취향을 가질 수는 있습니다. 하지만 취향이 경영적 판단을 압도하는 순간 리스크가 발생합니다. 정용진 회장의 행보를 보면 종종 '멋있어 보이는 프로젝트를 소유하는 것'이 '돈이 되는 사업을 빌드업하는 것'보다 앞서 보일 때가 있습니다. 와인, 이커머스, 유통 혁신... 단어들은 화려하지만 시장은 이름값이 아니라 '숫자'를 봅니다. 투자자는 브랜드의 껍데기가 아니라 매출, 마진, 현금 흐름, 재고 회전율을 삽니다. 신세계의 신사업들은 이 기본을 증명하기보다, 오히려 설명해야 할 부정적인 숫자들만 늘려온 느낌입니다. 3. 실패의 반복은 판단 체계의 결함 신호다 한두번의 시행착오는 혁신을 위한 훈장일 수 있습니다. 그러나 같은 유형의 실패가 반복된다면 그것은 아이템의 문제가 아니라 의사결정 프로세스의 문제일 가능성이 큽니다. 대기업 오너가 리스크를 감수하는 것은 당연합니다. 다만 그 리스크가 시장에 대한 냉정한 분석보다 오너 개인의 확신에 더 많이 기대고 있다면, 그것은 혁신이 아니라 과욕일 수 있습니다. 이번 쉐이퍼 빈야드의 손실은 단순한 와인 사업의 패착이 아닙니다. 그간 신세계가 여러 신사업에서 치러온 비용이 누적된 청구서에 가깝습니다. 좋아 보이는 사업을 '사는 것'과 수익이 나는 사업으로 '만드는 것'은 전혀 다른 영역입니다. 신세계는 그 차이를 증명하기 위해 꽤 비싼 수업료를 지불하고 있는 것으로 보입니다. 시장이 이제 개별 프로젝트의 적자보다 그 프로젝트를 낳은 의사결정 방식을 주시하기 시작한 이유이기도 합니다.