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김시백의 전략영업 (Ep7. 효과적인 제안 품질 리뷰)
😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다. 오늘 다룰 주제는 '효과적인 제안 품질 리뷰' 편 입니다. 사업 제안 관련 이해관계자 '경영진, 사업개발/제안/연구소 PM'가 적합한 대상입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 한 번 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글로 이메일 주소 남겨주시면, '제안 품질 리뷰 시트'를 보내드립니다. 우리가 열심히 제안서를 쓰는 궁극적인 목적은 '사업 수주'다. B2B기업의 제안 현장에 가보면 수 많은 제안 PM의 고민을 마주하게 된다. '리더쉽 리뷰 때 마다 달라지는 리뷰 관점/내용' '갑작스런 제3의 인물 개입에 따른 제안 전략/내용의 변경' '생산적인 의견 없이, 비난의 장이 되어버리는 리뷰 회의' 제안 부서를 이끄는 PM으로서 당신의 책임은 '사업을 승리로 이끌기 위한 고품질 제안서'를 완성하는 것이다. 제안의 규모가 크고 중요한 사업이라면 다양하고 많은 이해 관계자가 제안 과정에 참여한다. 해당 산업 종사자라면 너무 잘 알 것이다(SI/IT, 방산, 자산운용, EPC 외) 초기에 명확한 '리뷰 관점, 프로세스, 역할'에 대한 정의 없이 제안서 리뷰 절차를 진행한다면, 배는 산으로 간다. 오늘은 '이기는 제안의 품질을 담보'하기 위한 효과적인 리뷰 접근을 다룬다. ✍ 리뷰의 목적과 프로세스를 정의하라 ✍ 제안 품질을 극대화 하는 리뷰 접근 ✍ 지속적인 리뷰 프로세스 개선 ✍ 리뷰의 목적과 프로세스를 정의하라 모든 비행기는 출발지에서 목적지까지 도달하기 위한 '항로'를 가지고 운항한다. 다양한 돌발 상황으로 인해 100% 항로대로 가는 비행기는 없지만, 항로가 있어야 원하는 목적지에 도달할 수 있다. 제안서도 마찬가지다. 항로(리뷰 프로세스)를 명확히 정의해야 원하는 목적지에(수주 성공) 다다를 수 있다. ● 리뷰의 목적을 명확히 하라 - 리뷰 회의 참석자는(이하 리뷰어) 전문성을 기준으로 선발한다 (영업 전문가, 기술 전문가, 관리/비용 전문가) - 리뷰어를 대상으로 '사전에 정보를 제공하고, 진행 방식'을 인지 시키자 (리뷰 분량, 내용, 범위, 관점) - 물어뜯는 자리가 아닌, '더 나은 대안 or 개선 방안'을 제시하는 자리다 - 말로만 하는 리뷰는 휘발된다. 리뷰어는 모든 개선의견을 서면으로 공유한다 (사내 공통적으로 정의된 리뷰 도구/문서를 활용) ● 프로세스를 정의하라 제안서 개발 착수부터 최종 제출 날짜를 기준으로, 리뷰 마일스톤과 일정을 수립하자. 제안PM은 마일스톤 별 '참석 리뷰어, 리뷰 내용, 기대하는 산출물'을 초기에 명확하게 정의하는 일이 중요하다. 단위 사업규모가 크고 중요한 사업일수록, 리뷰의 품질이 곧 제안의 품질과 직결된다는 사실을 기억하자. ✍ 제안 품질을 극대화 하는 리뷰 접근 세계제안전문가협회(APMP, Association of Proposal Management Professionals)에서는 제안의 품질을 효과적으로 관리하기 위해 컬러팀 리뷰(Color Team Reviews)를 활용한다. 각 리뷰 단계 별 리뷰 목적, 시점, 내용을 정의해서 완성도 높은 제안서를 산출하기 위한 접근이다. 컬러팀 리뷰를 통해 제안 PM은 고객의 요구사항에 100% 부합하며, 경쟁사 대비 차별화 된 제안을 산출할 수 있다. 기본적으로 가격(Pricing)에 관련된 내용을 제외한 나머지 권(Volume)이 리뷰 대상이다. 1) 블루팀 리뷰(Blue Team Review) - 시점: 본격적인 제안서 개발 착수 전 - 이번 사업 제안 관련 '차별화 전략의 품질과 타당성을 검증' 확인 - 각 권(Volume), 섹션(Section) 별 적합한 작성 담당자가 '지정'되었는지 확인 - 제안 PM은 제안팀에 제안 템플릿/작성 가이드(Writer's package)를 제공해야 한다 2) 핑크팀 리뷰(Pink Team Review) - 시점: 제안서 완성도 기준 60% 진행 단계 - 확정된 전략과 RFP 요구 사항이 '섹션 기획서'에 온전히 구현되었는지 리뷰 - 해당 리뷰 단계에서는 '형식/스타일/문법' 등 디테일보다는 '내용'을 중점적으로 점검 - 적합한 리뷰어는 '고객의 요구조건/자사의 솔루션과 전략'에 대해 이해도가 높은 멤버 3) 레드팀 리뷰(Red Team Review) - 시점: 제안서 완성도 기준 80% 진행 단계 - 거의 완성에 근접한 제안서의 품질을 점검하는 단계 - 고객/평가자 관점에서 보완 요소, 작성된 솔루션과 전략, 서술의 품질을 점검 - 레드팀 리뷰 단계에서 자사가 획득할 수 있는 예상 평가 점수를 가늠해볼 수 있다 4) 골드팀 리뷰 - 시점: 제안서 100% 완성 단계, 인쇄 전 - 제안서 제출 전 최종 품질을 점검하는 단계 (리더쉽 점검) - 모든 권/섹션, 정보, 그래픽 요소가 최종본 수준으로 완전하게 구현되어야 한다 - 핵심 리뷰어는 '의사결정권자/경영진'이 대상이며, 제출 전 최종 컨펌 한다 5) 기타 검토 단계 5.1 그린팀 리뷰 (Green Team Review) - 시점: 레드팀 리뷰 이후 ~ 골드팀 리뷰 이전 - 사업예산 관련된 '권/섹션'은 별도로 그린팀 리뷰 단계에서 점검 - 모든 가격 정보가 RFP에 규정된 형식, 요구 조건을 충족하는지 확인 - 해당 단계는 예산/비용 담당 팀과 기술/관리 파트 작성자가 협업을 통해 리뷰 한다 5.2 화이트팀 리뷰 (White Team Review) - 시점: 제안서 인쇄 후 - 인쇄 버전 기준으로 '최종 오류 점검'을 위해 페이지 별 시각적으로 검증하는 절차 ※ 인쇄 담당자와 정확히 소통해서 인쇄 기준 충족여부 체크 필수! ✍ 지속적인 리뷰 프로세스 개선 컬러팀 리뷰가 모든 제안 때 마다 필요한 것은 아니다. 추진하는 사업 기회의 규모/중요성/내부 현황에 따라 필요한 리뷰 프로세스를 탄력적으로 정의하고 운영할 수 있어야 한다. 실제로 아침에 제안 요청서를 수령해서 2~3일 내에 제안서를 제출하는 저가 입찰의 경우 굳이 복잡한 프로세스가 필요 없다. 우리가 궁극적으로 원하는 것은 '크고 중요한 사업 기회'에서 반복적으로 승리하는 것이다. 그래서 꾸준히 제안서 품질 프로세스를 복기하고 개선하는 일이 중요하다. 실제 현장에서는 컬러팀 리뷰 과정에서 예상치 못한 많은 이슈/개선점을 마주치게 된다. 사람/조직의 이슈일 수도, 프로세스의 이슈일 수도 있다. 따라서 제안서 제출 이후, 제안 PM과 코어팀은 '해당 제안 경험을 복기하여 후속 제안 품질 극대화 방안을 논의하는 것 까지'를 공식적인 제안 종료 마일스톤으로 가져가길 추천한다. 😎 시백's Summary 대안 없는 평가와 지적은 정중하게 사양한다. 공통적으로 정의된 '평가 관점/원칙/프로세스'가 없는 리뷰는 오히려 제안의 품질과 일정 관리를 방해하는 요소다. 프로세스가 탁월한 기업은 반복적인 제안 승률이 높으며, 자원 투입 관리 역량이 탁월하다. 우리가 추구하는 지향점은 탁월한 솔루션과 제안으로 승리하는 일이다. 이제 한 차원 높은 수준의 제안 품질 관리로 승리에 한 발자국 더 가까이 다가가보자. 🎅 다음화(EP. 8) 예고 체계적인 사업개발 만큼 중요한 주제는 바로 'B2B 마케팅'이다. 과연 마케팅은 쓸데없는 비용 집행일까? 사업개발팀 단순 보조 역할일까? 다음 에피소드에서는 집집마다 말도 많고, 탈도 많은 '효과적인 B2B 마케팅'을 다룬다. ※ 인사이트 제보 집필 내용 관련 추가 문의사항이나 의견이 있으실 경우 메일 주세요 제보: 김시백 danielkim@motzkorea.com
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김시백의 전략영업 (EP6. 이기는 제안의 기준)
😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다. 오늘 다룰 주제는 '이기는 제안의 기준' 편 입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글로 이메일 주소 남겨주시면, '제안 품질 체크리스트'를 보내드립니다. ※매주 수요일 연재이지만, 이번 주에도 일이 많아서.. 미리 업로드 합니다 😂😂 이기는 제안의 기준! 😈 제안 품질 관련 현장의 고민 😈 좋은 제안의 정의 😈 이기는 제안의 품질 평가 기준 지난 아티클 'EP5. 강력한 세일즈 문서 개발'에서 고객의 니즈에 부합하며 경쟁사를 공략하는 세일즈 제안 문서 개발에 대해 다루었다. 이제 우리는 평가자(고객)의 관점에서, 과연 우리의 제안 문서가 이길 가능성이 있는지 경쟁력을 평가해 볼 것이다. 😈 제안 품질 관련 현장의 고민 😮💨평가자의 입장 (feat. 나는 내 방식대로 썼으니, 알아서 평가해주세요) 매년 채용 시즌만 되면 수 많은 채용 지원자의 서류가 HR 팀을 통해 메일로 날아온다. 회사의 비전과 성장계획, 그리고 채용 부서의 직무와 관련 없는 내용이 가득하다. 한 가지 생각이 머리에서 떠나지 않는다. '이 지원자는 무슨 생각으로 지원서를 작성한 것일까?' B2B 세일즈 제안도 마찬가지다. 평가자는(구매자) 수 많은 세일즈 제안을 검토하고, 가장 적합한 공급업체를 선정한다. 이번 구매 관련 아무런 배경지식과 니즈에 대한 이해 없이 불쑥 들이미는 세일즈 제안. 굳이 읽어볼 필요도 없지 않을까? 글로벌 고객에게 매 번 세일즈 제안 문서, 이메일을 보내지만 아무런 회신조차 받지 못했다면 과연 우리의 제안이 매력적이었는지 되돌아 볼 필요가 있다. 😮💨작성자의 입장 (feat. 도대체 어디에 장단을 맞춰야 하나) 많은 B2B 기업에서 '좋은 제안에 대한 명확하고 통일된 관점/기준'이 없어서 시행착오를 많이 겪는다. 나름 열심히 자료를 만들었지만, 피어/리더쉽 리뷰를 거칠 때마다 각양각색의 의견이 나온다. 저마다 쌓아온 경험에 따라 '좋은 제안'에 대한 이해와 관점이 다르기 때문이다. '로고 사이즈 좀 키워봐, 디자인이 별로네, 색상이 왜 저래, 우리 회사 레퍼런스 좀 더 강조해봐, 순서를 바꿔봐' 만약 우리 조직 내 '좋은 제안을 판별하는 공통된 기준과 원칙'이 있다면, 아마도 조금 일찍 퇴근하는 데 도움이 될 것이다 (아마도?..) 😈 좋은 제안의 정의 우리가 수 많은 세일즈/제안을 하는 궁극적인 목적은 '수주'다. 세련된 지식, 전문성, 기술, 경험을 자랑하는 것이 아니다. 따라서 좋은 제안은 평가자(고객) 관점에서 이해하기 쉽고, 평가하기 쉬워야 한다. 필자는 세일즈 제안에 관해서 일가견이 있는 전문가 그룹과 많은 협업 경험이 있다. 학력으로는 하버드, 코넬, 예일 박사 출신부터 업력으로는 기본 10~20년 이상 전문성을 갖춘 분 들이다. 개중에는 Top-tier 컨설팅사 출신 컨설턴트도 다수 있었다. 한 가지 흥미로운 점은 고학력, 그리고 전문성과 경험이 풍부한 전문가일수록 '제안서가 어렵다'는 사실이다. 복잡한 기술 용어, 수치, 설명으로 가득 찬 제안의 흐름을 따라가다 정신이 혼미해질 무렵 결론에 도달한다. 이미 업계의 전문용어를 오랜 시간 다뤄왔기 때문에, 내가 아는 지식을 고객도 당연히 안다고 생각하는 함정에 빠지기 쉽다. 당신이 기술 전문가라고 해서, 당신의 고객 또한 모든 기술 내용에 대해 동등한 수준의 이해를 갖고 있다고 오해하지 말자. 우리의 고객은 수 많은 '부분 전문가'들로 구성된 집단이다. 임원부터 실무자까지, 엔지니어부터 구매담당자까지 서로 다른 수준의 기술 이해도를 바탕으로 당신의 세일즈 제안을 평가하고 선택한다. 따라서, 모든 제안은 보는 사람 관점에서 '읽기 쉽고, 이해하기 쉽게' 작성하는 것이 중요하다는 점을 기억하자. 😈 이기는 제안의 품질 평가 기준 아래의 기준으로 자사의 세일즈/제안의 경쟁력을 판단해보자. 1. Compliance (공식적 요구에 대한 충족) - 이번 사업 관련 고객의 공식적 요구사항(Requirements)에 대해 응답하고 있는지? - Compliance matrix(평가 참조표)를 제시해서 고객의 평가를 쉽게 도와주는지? 2. Issue Coverage (Formal/Informal) - 이번 사업 관련, 고객의 종합적 니즈에 대한 대응 정도는? - 공식적인 요구 사항에 대한 답변 외, 비공식적 핵심 이슈에 대해 인지하고 대응하고 있는지? (비공식적 요구사항: 제안요청서에 언급되어 있지는 않으나, 사업의 원활한 추진에 영향을 미치는 발주처의 이슈/니즈) 3. Key Buying Factor - 고객의 핵심 이슈 전체에 대해 우리의 '차별화 전략과 메시지'가 명확하게 연결 되었는지? - 고객이 우리의 차별점을 직관적으로 이해할 수 있도록 제안서에 표현 되었는지? 4. Competitive Edge - 자사의 제안이 경쟁사의 예상 접근/솔루션을 효과적으로 방어할 수 있는 수준인지? - 동등한 수준의 경쟁력이라면, 자사를 더 돋보일 장치를(전략/메시지) 마련하였는지? 5. Quality of Expression - 핵심 제안 메시지가 고객 효용 관점에서 정의되고 기술되었는지? - 고객이 직관적으로 제안의 내용을 이해할 수 있도록 '주제문'을 명확하게 제시하였는지? - 제안 문서의 구조/논리 흐름이 고객의 우선순위 니즈에 따라 구성되었는지? - 그리고 논리 흐름과 주장의 일관성이 있는지? - 주장에 따른 근거는 적절하게 제시하고 있는지? (논리적 비약은 없는지?) - 전문가/비전문가 관점에서 쉽게 이해하고 평가할 수 있도록 표현되었는지? 6. Graphic Design - 주장하는 내용에 맞는 시각화 요소가 적합하게 사용되었는지? - 고객이 자사의 '핵심 컨셉, 전략'을 쉽게 이해할 수 있도록 돕는 시각화인지? - 절제된 컬러의 사용으로 고객의 직관적 이해를 방해하지 않는지? 위의 6가지 항목 중 1~4번은 제안의 알맹이(Contents)를 평가하는 요소이고, 5~6번은 포장(Packaging) 관련 요소이다. 알맹이에서 이미 졌는데, 포장만 그럴 듯 하게 잘 한다고 해서 이길 수는 없다. 😎 시백's Summary 좋은 제안의 기준은 '수주'다. 우리는 이기는 제안을 위해 치열하게 밤을 새고 고민한다. 당신의 제안 규모가 수 천만 원이든 수 십조 원이든, 결국 누가 더 전략적 제안을 했느냐에 의해 승리가 판가름 난다. 오늘 다룬 '이기는 제안의 기준'이 여러분의 탁월한 B2B 승리에 발판이 되었으면 하는 바램이다. 🎅 다음화(EP.7) 예고 여러분이 다루는 사업의 규모가 클 수록 그리고 중요한 사업일수록 수 많은 이해 관계자가 제안 과정에 개입한다. 사공이 많아지면 배가 산으로 간다. 명확한 리뷰 관점과 프로세스가 있어야 제안서가 산으로 가지 않는다. 그래서 차주 에피소드에서는 '효과적인 제안 리뷰 프로세스'를 다룬다. ※ 인사이트 제보 탁월한 전략으로 경쟁에서 승리한 사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요. 제보: 김시백 danielkim@motzkorea.com
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김시백
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Industry Insight (입찰사업 해? 말아?)
😗 B2B 수주산업 여행가 '시백' 입니다 (발음주의👀!) 오늘의 인사이트는 '입찰 타당성 체크리스트' 관련 내용입니다. EPC, 방위산업, SI/IT 등 '수 천억에서 조 단위' 입찰 사업을 추진하는 산업이 굉장히 많지요. 사업 추진 타당성을 판단하는 근거를 한 번 다뤄보겠습니다. 여러분의 '좋댓공'이(좋아요+댓글+공유) 집필 활동에 큰 힘이 됩니다🙂 어느 월요일 오전 엔지니어링 중견기업 A사 본부장실 (본부장): 이 팀장, 떳다! (팀장): 아! 떳군요.. (본부장): 중요한 사업이니깐 당분간 고생 좀 해줘. 휴가는 잠시만 미루자고! (팀장): 본부장님, 이번 사업이 정보도 부족하고 불확실한 요소가 많은데 괜찮을까요? (본부장): 아 내가 그 회사 사장이랑 친분이 있어! 자네는 구색만 적당히 맞춰봐! (팀장): 아..네 본부장님. 그럼 바로 팀 꾸려서 제안 준비하겠습니다 🤣🤣 길고 긴 평가 절차가 끝나고 최종 낙찰업체 발표 당일 (팀장): 본부장님, 실주 했습니다. 1년 전부터 사전 영업을 했던 B사가 사업 가져갔네요.. (본부장): 이런 망할, 내가 얼마나 신경써줬는데 이런 식으로 나와!.. 무튼 알겠고, 그래도 다들 고생했으니 내 법카 가져가서 팀원들 밥이나 사주게. 다음 사업은 꼭 이겨야 하네! (팀장): 아..네! 😡😡 국내사업이건 해외사업이건 현장에 나가보면 늘상 많이 듣는 소리다. - 내가 사우디 왕자를 알아! - 내가 거기 사장 잘 알아! - 이번 사업은 내가 평가자를 꽉 잡고 있어! 급속하게 성장해 온 한국 사회의 어두운 이면, 구시대적 유물이 아직도 꽤 남아있는 듯 해서 씁쓸하다. 하지만, 수 많은 시행착오를 거치며 투명성에 대한 사회적 요구가 커지고 있고, 실제로 전문성을 가진 중견기업이 대기업과의 경쟁에서 승리하는 사례도 심심찮게 발견되고 있다. 수 천억 ~ 조 단위 입찰 사업을 준비하는 일은 결코 만만치 않은 일이다. 많은 인력, 시간, 비용이 들어가는 일이며, 또 수천 명의 일자리가 달려있는 일이기도 하다. 그래서 중요한 것은 단순히 친분이 아닌, 철저히 계획된 프로세스와 전문성에 의한 경쟁이 건강한 승리를 담보할 수 있다. 매 월 수 많은 입찰 준비로 시달리는 실무자의 번아웃(burn out)을 방지하기 위해 몇 가지 체크리스트를 적어본다. 🤫사전 의사결정 단계 🤫수주영업 추진 단계 🤫입찰 여부 의사결정 🤫사전 의사결정 단계 반복적으로 수주 성공률이 높은 기업은 사전영업에 상당히 많은 시간과 예산을 투입한다. 방산분야의 경우 글로벌 방산기업은 국내 사업 참여 수 년 전부터 사전영업과 마케팅을 진행하며, 심지어 공식 제안요청서(RFP, Request for Proposal)가 공고 되기 수 개월 전에 미리 완성본 수준의 제안서 초안을 개발해둔다. 사업 규모가 클수록 체계적으로 정보를 수집하고, 논리적으로 사업참여 타당성을 결정해야 한다. 100억 단위 사업이랑 수 조원 단위 사업을 동일한 수준의 준비로 관리할 수 없지 않겠는가. 사전의사결정 단계에서 반드시 스스로 물어봐야 할 질문은 다음과 같다. 모든 질문에 자신있게 '네'라고 답할 수 있다면 1단계는 PASS다. 👉Businss Alignment: 예상되는 입찰 기회가 우리 회사의 사업방향성/계획에 부합하는가? 👉Profits: 충분한 수익성을 보장 받을 수 있는 사업인가? (다만, 이번 사업 추진이 고객과의 장기 파트너쉽 확보를 위한 투자 차원이라면 수익성을 포기할 수 있음) 👉Person in Charge: 사업 착수시점까지 이번 사업 수행을 책임질 '수행PM'을 지정 할 수 있나? (갑작스런 수행 PM 변경은 발주처의 신뢰를 잃게 하는 요인) 👉Win Possibility: 우리가 이길 가능성이 있나? (김시백의 전략영업 Ep.3-Ep.4 참조 / 수주 가능성이 40% 미만이라면 사업 드롭을 추천함) 🤫수주영업 추진 단계 사업추진 의사결정은 내렸다면, 중요한 일은 '수주영업 총괄 책임자'를 배정하는 일이다. 총괄 책임자의 미션은 이기는 전략의 방향성을 결정하는 '수주영업계획'을 수립하고 실행하는 일이다. 철저히 정의된 계획에 따라 발주처(고객), 경쟁사 정보를 수집하고 업데이트 해야 한다. 또한, 수집된 정보를 바탕으로 세일즈 전략을 수립하여 '자사 솔루션 Spec-in' 활동을 해야 한다. 이를 위해 RFP가 공고 되기 사전에 최소한 3번 이상 발주처 담당자와 만나 논의하는 것을 권장한다. 고객 미팅을 통해 '본 사업관련 고객의 미션/목표, 요구사항, 핵심 이슈'에 대해 철저히 파악해야 한다. 참고로, 고객과 커피를 마시거나 행사장에서 가벼운 담소를 나누는 행위를 수주영업 활동이라고 보긴 힘들다. 이는 단순히 친분 형성 활동이지, 고객의 요구를 경청하고 그에 부합하는 솔루션을 만드는 활동이 아니기 때문이다. 🤫입찰 여부 의사결정 이제 RFP가 떳다! 공은 제안PM에게 넘어왔다. 제안PM은 공고된 RFP를 기준으로 1단계에서 했던 4가지 질문을 동일하게 해보자. 여전히 우리 예상과 일치하며 모든 질문에 '네'라고 자신있게 답할 수 있다면, 입찰에 참여할 근거가 충분한 것이다. 혹시나 모르니, 당신이 제안PM역할을 맡게 되었다면 '사업개발 PM'에게 2가지 질문을 더 해보자. 만약 한 가지 질문에라도 '아니요'라는 답이 나올 경우, 이는 충분히 사업을 드롭할 사유가 된다. 👉여전히 완벽한 수행 PM 지정에 문제가 없나? (애매모호한 대답이나, 상황모면을 위한 거짓대답은 '손절'사유다) 👉RFP가 공고되기 전에 이번 사업기회를 알고 있었나? 그리고 우리의 역량을 고객에게 알리는 활동을 충분히 진행했나? 참고로 '수행 PM' 지정 관련 일관성은 반복적인 사업 수주의(재수주) 핵심이다. 글로벌 엔지니어링 기업의 경우, 동일 발주처로부터 재수주를 하는 비율이 굉장히 높다(약 70%). 갑작스런 책임자 변경은 리스크 요인이며, 발주처의 신뢰를 잃게 하는 요인이 될 수 있다. 어떤가? 실제 수천억~조단위 사업의 참여를 결정짓는 일은 보다 더 복잡한 타당성 검증 절차를 거치게 된다 (수주 심의회 등). 그리고 사업의 규모와 상관없이, 조기에 그리고 자주 '수주 가능성'을 평가하는 일은 굉장히 중요하다. 우리의 목적은 양으로 밀어 붙여서 좋은 사업/나쁜 사업을 수주하는 일이 아니다. '이길 수 있는 사업을 선별해서, 수주 성공률과 수익성을 동시에 추구하는 것'이야 말로 우리가 추구해야 할 방향이라고 믿는다. 😎시백's Comment😎 글로벌 다국적 기업의 입찰 준비 과정과 전문성, 투명성은 놀랄 정도로 정교하고 고도화 되어 있어요. 심지어 제안서를 자동화 하는 소프트웨어까지 출시되는 현 상황에서, 우리는 더 체계적으로 글로벌 기업과의 B2B 전쟁을 준비해야 합니다. 대한민국 B2B 기업의 건승을 응원합니다. 나만의 체계적인 입찰 준비 노하우나 혹은 기업 내 겪고 있는 이슈가 있다면 자유롭게 댓글로 의견을 공유해주세요:) ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 성공사례 제보나 필자가 다루길 원하는 주제가 있다면 편하게 의견 주세요. 소통: 김시백 컨설턴트 danielkim@motzkorea.com
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김시백의 전략영업 (EP5. 강력한 세일즈 문서 개발)
😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다. 오늘 다룰 주제는 '강력한 세일즈 PT 개발' 편 입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글로 이메일 주소 남겨주시면, '세일즈 PT 플래너'를 보내드립니다. ※매주 수요일 연재이지만, 이번 주 일이 많아서 미리 업로드 합니다 😂😂 현장을 지배하는 강력한 세일즈 PT 개발하기 😈 세일즈 PT 관련 이슈 😈 탄탄한 뼈대 구성하기 😈 슬라이드 작성 원칙 😈 품질관리 Tip 지난 아티클 'EP4. 차별화 된 전략 개발'을 통해 고객의 니즈와 연결되며, 경쟁사를 이기는 전략 개발 방법을 다루었다. 그렇다면, 이제 남은 것은 소통(Communication)이다! 제대로 고객과 소통해서 신규 사업을 획득해야 한다. 😈 세일즈 PT 관련 이슈 정리되지 않은 세일즈 PT는 고객(평가자)의 머리를 혹사 시킨다. 넘쳐나는 업무로 바쁜 고객이 귀한 시간을 할애하여 자리에 앉았다면, 시간을 전략적으로 활용해야 한다. 필자가 지난 5년 간 '약 250개 이상, 그리고 16개 산업군' 대·중견기업의 B2B 세일즈 자료를 정밀진단 한 결과 공통적으로 발견한 이슈가 있다. 💔차별화 전략이 없다 - 내가 하고 싶은 이야기만 가득하고, 고객의 관심사와 거리가 멀다 💔핵심 메시지가 없다 - 슬라이드마다 정보는 가득한데, 정작 핵심 메시지가 없다 💔스토리가 없다 - 논리적인 흐름이 없고, 병렬적으로 정보 전달에 치중한다 💔시간 관리가 안된다 - 주어진 시간을 미달하거나 초과하는 경우가 많이 발생한다 코로나19 이후 세일즈 문서의 중요성은 더욱 부각되고 있다. 해외 출장이 제한되다 보니 비대면 상황에서 고객에게 브리핑할 기회가 많아졌다. 또한, 고객은 이제 본인에게 필요한 솔루션을 스스로 찾는데 익숙해졌다. 따라서, 별도의 브리핑 없이도 고객이 세일즈 문서 자체만 보고 우리 회사의 역량과 가치를 온전히 이해할 수 있도록 완결성을 갖추는 일이 더욱 중요해졌다. 😈 탄탄한 뼈대 구성하기 최근 부실 시공으로 건설 중이던 아파트가 붕괴되어 사회적으로 이슈가 많다. 마찬가지로 기초가 부실하면 커뮤니케이션에 힘이 실리지 않는다. 티타늄 강도로 이기는 PT를 만드는 원칙을 소개한다. 1. 고객의 핵심 이슈 중심의 논리 흐름 구성 (KBF, Key Buying Factor) 우리가 말 하고 싶은 내용과 고객이 듣고 싶은 내용을 분리해서 생각해야 한다. 이번 사업 관련 고객의 핵심 이슈를 파악하고, 해당 이슈의 우선순위에 따라 논리 흐름을(목차)구성해보자. 기술이 중요한 고객에게는 기술 중심으로, 가격이 중요한 고객에게는 가격 중심으로 내용을 구성해야 한다. 고객의 관심사와 거리가 먼 내용은 과감하게 별첨으로(Appendix) 보내버리자. 2. 적합한 근거자료 제시 (Appropriate Proof) 필자가 현장에서 가장 많이 목격하는 장면 중 하나는, '사업 실적/레퍼런스'로 가득 찬 슬라이드다. 물론 사업 경험이 풍부한 것은 강점이나, 상황에 따라 강점이 약점이 될 수도 있다. 우리보다 규모가 크고 더 많은 경험을 갖춘 Top-tier 기업과 경쟁할 경우 우리의 레퍼런스는 원래 목적과 달리 약점으로 인지 될 가능성이 높다. 따라서 단순히 양적 접근을 지양하고, 이번 사업 환경에 가장 적합한 레퍼런스를 선별해서 근거 자료로 활용하길 추천한다. 고객이 중요하게 생각하는 관점이 '사이즈'라면 대형 프로젝트 경험 중심으로, '현지 적합성'이라면 현지 사업 경험 중심으로 선별하여 근거를 제시하자. 3. 밸런스 (Balance= 2:8법칙) 고객과의 소통에 주어지는 시간에 따라 서론/결론에는 20%, 본론에 80%의 분량을 할당하자. 시간을 컨트롤 할 줄 알아야 효과적인 커뮤니케이션이 가능하다. 너무 당연한 이야기다. 하지만, 현장에 가보면 고객과 대면 미팅에 주어지는 짧은 시간 동안 얼마나 많은 불필요한 주제가 다뤄지는지 목격하곤 한다. 주어지는 시간이 얼마든, 주어지든 상황이 어디든 '중요한 핵심이슈' 중심으로 소통하는 연습이 필요하다. 고객 관점에 우리가 제시할 수 있는 '차별점 3가지'가 무엇인지 자신있게 말할 수 있다면 소통의 밸런스를 쉽게 조율할 수 있을 것이다. 다만, 우리의 차별점은 '만나는 고객, 다루는 사업기회' 마다 달라져야 한다는 점을 인지하자. 😈 슬라이드 작성 원칙 필자의 모든 노하우를 담을 수는 없겠지만(영업비밀), 현장에서 쉽게 실천할 수 있는 몇 가지 Tip을 제시한다. 해당 내용만 잘 실천해도 세일즈 PT의 품질을 꽤 끌어올릴 수 있을 것이다. 1. 주제문 작성 (Theme Statement) - 자사가 제공하는 솔루션의 특징/고객관점의 효용을 명확히 '주제문'으로 작성하라 - 주제문이 없는 슬라이드는 고객에게 엉뚱한 상상의 나래를 펼치게 한다 2. 효용 중심 메시지 (Benefits) - 기술의 특징(feature)만 제시하지 말라 - 자사 기술의 특징이 고객에게 줄 수 있는 효용(Benefit)을 구체적으로 제시하라 - 효용은 구체적인 숫자로 정량화 할수록 효과적이다 3. 정보의 양 통제 (Control) - 정보로 가득한 슬라이드는 고객의 뇌를 혹사 시킨다 (특히 SI/IT분야 제안..) - 하나의 슬라이드에 하나의 주제만 명확하게 다루자 4. 정보 표제 활용 (Informative Message) - '표, 그림, 각종 그래프'의 제목에도 고객 효용 중심의 핵심 메시지를 담아라 (예시) 표1. 간접비 30% 이상 절감하는 솔루션 Vs. 표1. 간접비 예시 5. 성공사례 제시 (Case study) - 추진사업 관련하여 강력한 성공사례가 있다면 적극적으로 스토리텔링 하자 - 고객사로부터 받은 감사편지, VoC, 평가내용 등 활용 가능한 소재가 굉장히 많다 6. 적절한 그래픽 활용 (Visual aid) - 제안하는 사업과 관련이 없는 그래픽 요소는 과감히 제거하자! - 불필요한 그래픽 요소는 핵심 메시지의 전달을 '획기적으로 방해'한다 - 세련된 그래픽 디자인이 어렵다면, 적어도 고객의 이해를 방해하지는 말자 (예시: 바닥의 타일, 멋진 도시, 사람 이미지, 들쭉날쭉한 애니메이션) 7. 사용하는 컬러의 통제 (Color) - 세일즈/제안 문서에서 과도한 컬러의 사용은 평가자의 이해를 방해한다 - 이상적인 컬러 갯수는 '3가지'이다 (주색, 보조색, 강조색) - 지금 여러분의 PT본문 내 '몇 가지 컬러가 사용되었는지 체크'해보자 😈 품질관리 Tip 현장 실무자들이 느끼는 가장 큰 고통 중 하나는 단연 '품질/일정 관리' 어려움이다. 모호한 프로세스 때문에 반복적인 수정/보완 작업, 그리고 제출 바로 직전까지 PT를 수정하는 리스크에 노출되어 있다. 본 아티클에서는 담백하게 Tip만 2가지 전달하겠다. 1. 일정 계획을 수립하고 개발을 시작하라 - 당연하게 느껴지겠지만, 당연하게 안되고 있는 경우가 많다 - 전체 개발 일정을 100으로 볼 때, 20의 시간을 품질리뷰/개선 목적으로 확보하자 - 계획된 일정 하에, 조기에 문서 개발을 마감하고 남은 시간은 품질 개선에 집중하라 2. 리뷰 프로세스, 원칙을 명확히 하라 - 리더쉽 리뷰 때 마다 갑자기 나오는 수정 피드백은 문서의 품질을 떨어뜨릴 수 있다 - 따라서 PM은 '리뷰 단계와 일정, 목적'을 명확히 소통해야 할 책임이 있다 - 초기 컨셉 기획 단계부터 명확하게 리더쉽과 소통한다면 서로 같은 이해도를 기준으로 무리한 수정 요구 리스크를 예방할 수 있다 ※리더는 항상 바쁘니깐 소통은 '먼저/자주/명확히' 하는 게 원칙임을 기억하자! 😎 시백's Summary 상당히 많은 PT관련 서적이 주로 '발표 자세/제스쳐/목소리 톤/시선처리'와 같은 비언어적 요소에 초점을 두고 있다. 그래서 필자는 세일즈/제안 PT로 고민하는 실무자를 위해 현장에 바로 활용 가능한 Tip 중심으로 정리해보았다. 물론 해당 내용 만으로 모든 고민을 해결해줄 수는 없겠지만, 위의 Tip을 잘 실천한다면 기존 대비 품질을 30% 이상 높일 수 있으리라 믿는다. 🎅 다음화(EP.6) 예고 우리가 사업을 하면서 개발하는 수 많은 세일즈, 제안문서! 과연 이 정도 수준으로 경쟁에서 이길 수 있을까? 좋은 세일즈 문서/제안서를 판단하는 명확한 기준이 없어서 고민하는 기업이 많다. 따라서 다음 주 에피소드에서는 '이기는 제안의 품질을 측정하는 기준'을 다룬다. ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요. 제보: 김시백 danielkim@motzkorea.com
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Industry Insight (첨단·제조 ·인프라 PQ)
😗 B2B 수주산업 여행가 '시백' 입니다 (발음주의 ㅠ 👀👀!!) 오늘의 인사이트는 '첨단·제조·인프라 산업' 관련 내용입니다. 지난 아티클 이후 여러 산업 관계자 분의 다양한 문의를 받았는데요, 특히 신규사업기회 획득 관련 고민이 많더라구요. 그래서 사업 수주의 첫 관문인 PQ(Pre-qualification) 관련 내용을 다루겠습니다. 여러분의 '좋댓공'이(좋아요+댓글+공유) 집필 활동에 큰 힘이 됩니다!🙂 🤫 PQ의 정의와 중요성 🤫 예선에서 탈락하는 한국기업들 🤫 효과적인 PQ 접근 🤫 PQ의 정의와 중요성 운동을 좋아하는 사람들이 많지만, 누구나 올림픽 경기에 참여할 수는 없지요. 철저하게 역량히 검증된 소수의 선수만이 참여 기회를 획득합니다. PQ는 Pre-qualification의 약어로, 사업을 발주하는 주체가 적합한 공급업체 선정을 위해 정보를 수집하고 평가하는 절차예요. 소수의 자격있는 업체를 선별하고(Screen), 선별 된 업체들은 또 치열한 경쟁을 거쳐 우승자만 금메달을 획득하게 되죠. 발주처는 PQ과정에서 후보기업의 '기술력, 신뢰도, 재무안정성, 품질, 레퍼런스, 사업관리 역량' 등을 종합적으로 평가하지요. 첨단기술, 제조, 인프라 산업 등 산업 전반에 걸쳐 폭 넓게 적용되고 있답니다(반도체, 방산, 자동차부품, 항공우주, 엔지니어링, 기계/기자재 등) 자동차 산업을 예로 들어보면, 가치사슬(Value Chain) 최상위에 완성차 브랜드가 위치하고 있지요(또는 OEM이라고 표현). 여러분이 모두 아는 현대기아차, 폭스바겐, GM, 스텔란티스, 테슬라, 벤츠 등이 OEM 브랜드에 해당해요. 자동차 1대를 만드는 데 내연차 기준 약 3만 개, 전기차 기준 약 1만 개의 부품이 필요하답니다. 완성차가 혼자 모든 부품을 다 만들 수 없기 때문에, 국내/해외 협력업체와 협업해서 필수 부품을 개발하고 공급 받죠. PQ는 발주처와 공급업체 모두에게 굉장히 중요해요. 2013년부터 최근까지 국내를 포함한 전 세계적으로 자동차 에어백 결함으로 인해 엄청난 리콜 사태가 아직도 계속되고 있어요. 메르세데스 벤츠, BMW, 혼다, 포드를 포함한 전 세계 19개 OEM에서는 협력업체인 타카타(TAKATA)로부터 에어백을 공급 받았었죠. 하지만 기술 결함으로 인해 에어백이 제 구실을 못하고 계속해서 사망자를 발생 시켰죠. 해당 제품을 장착한 약 1억 대의 자동차가 리콜 되었고, 타카타는 결국 나락으로(파산) 떨어졌죠. 당연히 OEM 브랜드 또한 신뢰도가 실추되었고, 천문학적인 손해를 입게 되었답니다. 이번에는 에어백이었지만, 만약 결함 부품이 반도체나 플랜트, 우주선 등에 들어가게 된다면 어떤 사태가 발생할까요? 그래서 발주처는 엄격하고 까다로운 PQ를 통과한 기업에게만 협력업체(벤더)등록 및 사업 참여 기회를 부여한답니다. PQ를 통과하지 못한 기업에게는 당연하게도 사업 참여 기회가 주어지지 않습니다. 🤫 예선에서 탈락하는 한국기업들 "우리는 이미 안정적인 공급업체 협력망이 구축되어 있는데 왜 이름모를 기업의 제품을 써야 하나? 차별점이 있으면 몰라도!". 글로벌 다국적 기업 구매/엔지니어 담당자의 피드백이예요. 물론 해외 사업 경험이 많고 네트워크가 탄탄한 기업들에게는 PQ통과가 어렵지 않게 느껴질 수 있어요. 하지만 내수시장 위주로 사업을 하다가 이제 막 해외로 눈을 돌리는 대/중견/중소기업에게는 까다로운 일 이예요. 최근에는 UN 조달본부, 그리고 다자간개발은행(MDB, Multilateral Development Bank) 고위직 관계자와 면담을 했었어요. Q. UN과 MDB는 일반 소비재부터 엔지니어링/건설사업, 방산물자 까지 광범위하게 구매하는 조직인데, 국내 기업의 진입 실적은 어떤가? (UN조달본부 Chief): 국내기업의 예선 탈락률이 꽤 높은 편이다. 특히 국제 조달 경험이 부족한 기업에서 필수 서류, 항목 작성 누락 사례가 많다 (ADB, 전임 Chief): 유럽/미주/아시아 지역 국가들에 비해 한국 기업의 참여가 저조하다. 특히 사업 별 입찰의향서(EOI, Expression of Interest) 작성 시, 사업의 배경과 목적에 대한 이해 없이 제출된 문서가 많아서 숏 리스트(Short listed)에 실패한다. 글로벌 다국적 기업/기관들은 이미 그들만의 리그(league)에 수십 년 간 협력을 지속해온 공급 생태계가(pool) 구축되어 있어요. 기술 집약적 산업일수록 공급망 변화를 싫어하기 때문에 전략적으로 PQ에 접근해야 해요.이미 공급망이 탄탄하게 형성된 상황에서, 우리가 신규 진입을 희망한다면 기존 협력사 대비 '차별화 된 전략과 메시지'가 준비되어 있어야겠지요? 🤫 효과적인 PQ 접근 PQ는 단순히 고객이 요청하는 서류 작업 대응 과정이 아니예요. 후보 공급업체로서 우리가 기존 협력사 대비 얼마나 더 뛰어난 가치를 제공할 수 있는지 증명하는 활동입니다. 서류 내용을 채우는 일은 쉬워요. 중요한 것은 '어떤 내용'으로 채울 것인가에 관한 것 입니다. 그래서 '전략적 사전영업'이 선행되지 않은 PQ는 주의해야 해요. 손 쉽게 얻어 걸리는 사업에는 항상 리스크가 높다는 점을 인지해야 합니다 (수익성이 없어서 모두가 꺼리는 사업). 제 아티클을 차례대로 읽어오신 애독자 분들은 이제 효과적인 사업개발! 잘 아시겠지요? Step 1) 고객의 니즈 & 열망 발굴 (참조: Ep2. 신규 사업기회 형성) - 고객 조직의 이슈/비전 정보 확보, 신규사업 기회 형성 - 수집한 정보를 토대로 고객의 이슈/니즈와 연결된 선행 영업 전략&브리핑 자료 개발 ※ 고객 조직의 이슈/비전 정보 획득은 '현지 에이전트 활용 또는 데스크 리서치' 만으로 충분히 접근 가능합니다. 또한, 현지 에이전트 활용 시 '명확하게 어떤 정보를 획득해야 하는지' 가이드를 제공하는 일이 중요합니다. Step 2) 주요 사업기회 관련 핵심정보 획득 (참조: 김시백의 전략영업 Ep3~Ep4) - Step 1에서 개발한 선행 영업자료를 기반으로 발주처향 대면/비대면 영업 진행 - 주요 '사업 기회' 관련 차별화 된 정보 수집 - 수집 된 정보를 기반으로 '특정 사업 기회에 맞춤화 된 세일즈 전략 개발' 및 고객과 소통 ※ 세일즈 전략은 사업기회 별로 재구성/관리/업데이트 해야 합니다! 위의 2가지 단계를 진행한 이후, 고객의 관점에서 당신의 위치는 '모르는 한국의 특정기업'이 아닌' 신뢰할 수 있고, 전문성이 있고, 우리와 협력할 수준의 역량을 갖춘'기업으로 인식되어 있을 거예요. 😎시백's Comment😎 작디 작은 국내시장을 벗어나 적극적으로 해외시장개척을 추진하는 실무자들을 위해서 글을 적어봤어요. 정보도 희박하고, 회사 차원의 지원도 열악한 경우가 많겠지만 한 번만 성공하면 두 번째는 더 쉬울 거예요. 참고로, PQ는 '진입 관문'이예요. 벤더 등록도 '사업 참여를 위한 기본 자격'에 불과 합니다. 경기장에 들어갈 수 있는 입장 자격을 획득한 것 이구요, 이제 본선에 진출한 국내/해외 경쟁자들과 치열하게 경쟁해야 합니다. 그래도 걱정마세요. 시백이 여러분의 사업개발의 전체 프로세스를 함께 하겠습니다 :):) ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 성공사례 제보나 필자가 다루길 원하는 주제가 있다면 편하게 의견 주세요. 소통: 김시백 컨설턴트 danielkim@motzkorea.com
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김시백의 전략영업 (EP4. 차별화 된 전략 개발)
😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다 (발음주의!!) 오늘 다룰 주제는 '차별화 된 전략 개발' 편 입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글에 이메일 주소 남겨주시면, '차별화 전략 개발 툴킷'을 보내드립니다. 😈😈읽기 전에 심호흡하세요! (장문 경보) 치열한 B2B 경쟁을 승리로 이끄는 전략 개발 접근 ✍ 차별화 된 전략의 요건 (Strategy Compliance) ✍ 차별화된 전략 개발 접근 (Competitive Edge Strategy) ✍ 집단지성의 중요성 (Collective Intelligence) 지난 아티클 'EP3. 전략적 수주영업'을 통해 전문가 수주영업의 관점과 사업개발 프로세스에 대해 다뤘다. 수주영업의 결과는 '양질의 정보'다. 이 정보를 가지고 우리는 '차별화 된 전략'을 만들어낼 줄 알아야 한다. ✍ 차별화 된 전략의 요건 (Strategy Compliance) 필자는 지난 7년 간 '약 350개 이상, 그리고 16개 산업군' 대·중견기업의 B2B 세일즈 제안 자료를 정밀진단하고 코칭해왔다. 한 가지 재미있는 사실은 90% 이상 세일즈 제안 자료에서 고객관점의 '차별화 된 전략'을 찾아보기 어려웠다. 그렇다면 도대체 '차별화 된 전략'의 요건이란 무엇일까? (고객의 핵심 이슈와의 연결성) 수 많은 세일즈 제안 자료가 '우리의 자랑' 이야기로 가득 차 있다. 회사의 설립 연혁부터 시작해서 조직, 기술, 제품/서비스, 품질, 그리고 수 많은 레퍼런스! 우리의 자랑을 하는 일은 쉽고 편하다. 왜냐하면 내가 '우리 회사'에 대해 가장 잘 알기 때문이다. 그렇지만 내가 일반적으로 자랑하는 내용이 과연 고객에게 중요한 내용일까? 정리되지 않은 세일즈 문서는 고객을 혹사 시킨다. 관심사와 거리가 먼 지루한 내용을 계속 듣고 있어야 하기 때문이다. 차별화 된 전략이란 고객의 핵심 이슈와 연결성이 있어야 한다. 고객의 우선순위 관심사가 '기술력'이라면 기술력 중심으로, '가격'이라면 가격 중심으로 논리 흐름을 구성해야 한다. 또한, 해당 이슈가 고객에게 어떤 중요성을 가지고 있는지 근본적인 원인을 알아야 한다. 예를 들어 고객이 '대공 미사일 방어체계' 도입을 원한다고 할 때, 단순히 기술력과 성능, 레퍼런스, 가격만 강조한다고 팔릴 것인가? 그 이면에는 '기술이전, 포괄적 산업협력, 특정 국가에 대한 의존도 감소' 등등 수 많은 핵심 이슈가 이면에 숨어 있다. 단순히 고객이 요구하는 표면적 요구에(Official Requirements)매몰되지 말고, 그 이면의 이슈를 파악해서 전략으로 강조해야 한다. (경쟁사 접근 방어) 같은 판에서 늘 부딪히는 국내/해외 경쟁사가 있을 것이다. 고객의 핵심 이슈를 기준으로, 경쟁사는 어떤 솔루션을 내세울 지 가설을 수립하고 대안을 전략에 반영해야 한다. 지금 내가 내세우는 전략이 경쟁사도 동일하게 주장할 수 있는 내용인지? 그렇다면 어떻게 더 차별화 할 수 있을 것인지? 만약 자체 솔루션 만으로 차별화가 어렵다면, 외부의 솔루션을 연계해서 전략을 더 강화할 수 있을 것인지? 등등 중요한 것은 고객의 관점이다. 우리 스스로가 자신과 경쟁사의 전략을 고객의 관점에서 평가해보고 유/불리점을 판단하고 전략에 반영해야 한다. 자체 제안 경쟁력 평가가 100% 정확할 필요는 없다. 어짜피 제안은 '인식의 싸움'이니깐! ✍ 차별화된 전략 개발 접근 (Competitive Edge Strategy) 고객이 요구하는 것은 '최고'가 아닌 '최적'의 솔루션이다. 사업의 이슈, 목적, 방향성, 예산/비용, 일정, 수익 등 여러 요소를 비교해서 최적의 공급업체를 선정한다. 그렇기에 우리 기업의 기술력이 글로벌 경쟁사 대비 다소 열위에 있더라도 엄청난 차이가 아니라면 걱정하지 말자. 차별화 된 전략은 다양한 기준으로 도출할 수 있으며, 그 기준을 제시한다. (차별화 된 전략 개발 재료) - Technology (성능, 편의성, 지속성, 설계, R&D 역량 요소 외) - Timing (생산, 공급, 물류 외) - Service (신뢰성/인증, 공동개발, 기술협력 외) - Reputation (혁신성, 회사의 브랜드 이미지, 회사의 역량) - Relation (기업 간 관계, 고객사와 영업매니저와의 관계) - Price (TOC, ROI 외) 우리가 내세울 수 있는 전략이 '가격'밖에 없다는 것은, 두 가지 경우 중 하나다! 제공하는 서비스/제품이 저부가가치라서(low-end) 시장 내 대안이 엄청 많은 경우. 또는 고객의 핵심이슈/니즈가 무엇인지 잘 몰라서, 내세울 수 있는 전략이 '가격'밖에 없는 경우. 얼마 전 독일계 광학 솔루션 전 세계 1위 기업의 전무님이 직원들에게 해준 말이 있다. '가격만 내세우는 건 초짜다. 고객이 우리 제품/솔루션의 가치를 이해하지 못한다면 아무리 낮은 가격을 불러도 비싸게 느낄 것이다. 항상 고객관점에서 차별점을 찾고 대화하라'. 우리 기업이 내세울 수 있는 차별화 전략이 전혀 없는지, 위의 기준으로 고민하고 찾아보자. ✍ 집단지성의 중요성 (Collective Intelligence) 전략을 개발하는 일은, 어느 한 개인이나 부서의 일이 아니다. 한 아이를 제대로 키우기 위해서는 온 마을이 필요하다고 한다 (필자는 유부남은 아니다..!). 다시 말해, 좋은 전략을 제대로 도출하기 위해서는 여러 부서 간 긴밀한 소통과 협업이 중요하다. 사업개발부서, R&D 연구소, 생산/품질/물류/서비스 등등 모두 일정 부분 국내/글로벌 고객과 접점을 가지고 있다. 각각의 부서는 저마다의 목적에 의해 고객과 접촉하고 협업하는 과정에서 서로 다른 그리고 다양한 피드백을 접한다. 모두가 차별화 전략 개발을 위한 좋은 소재를 가지고 있는 것이다. 집단 지성을 발휘해서 모두가 한 자리에 모여, 우리를 차별화 하기 위한 방법을 고민해보자. 물론 일상 업무도 해야 되니깐, 프로젝트성 TF형태로 자리를 마련해서 전략을 토의해보라. 모두가 놀랄 것이다. 내가 알고 있던 고객에 대한 모습이 '부분적'이었다는 사실에! 우리를 차별화 할 수 있는 재료가 '많고 다양하다는' 사실에! 😎 시백's Summary 우리가 밤낮으로 힘들게 전략으로 치열하게 고민하는 궁극적인 이유는 '바로 수주' 입니다. 수주를 위해서 꼭 필요한 것은 '차별화 된 전략'이며 차별화 된 전략이 되려면 '고객의 이슈와 연결, 경쟁사의 접근을 방어' 해야 합니다. 전략 개발 시 가격 외 수 많은 '핵심 소재'를 잘 활용해야 하며, 고객 조직의 전체를 이해하는 좋은 전략이 되려면 '집단 지성' 접근이 중요합니다. 🎅 다음화(EP.5) 예고 전략을 확보했다면, 그 다음 단계는 제안과 소통 이다. 개발한 차별화 전략을 '스토리로(즉 세일즈 문서와 제안서) 제대로 구현할 줄 알아야 한다. 다음 주 에피소드에는 '차별화 전략을 강력하게 소통하는 법'을 다룬다. ※ 인사이트 제보 탁월한 전략으로 수주의 판도를 바꾼 B2B 사례 제보나 게시된 글에 대한 추가 의견 있으시면 편하게 문의주세요. 제보: 김시백 컨설턴트 danielkim@motzkorea.com
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영업 초급자를 위한 제안
영업을 어떻게 하면 잘 할 수 있을까? 게으름으로 인하여 두번째 글을 끄적여 본다. 난 왜  다른 사람에 비하여  실적이 저조할까? 안해본건데 어떻게 하지? 이런 고민을 하는 분들이 있을 듯 합니다. 전 신사업을 위주로 맡으며 많은 고민과 생각을 하게 됩니다. 이 시장은 성장 가능성이 있을까?  내가 제시하는 방법이 과연 올 바른 방향일까? 또 이런 예상되는 문제는 어떻게 하지? 영업  15년차도 이런 고민들을 합니다. 이같은 고민을 하시는 분들에게   몇 가지 제안을 드리고자 합니다. 1. 상품에 대한 전문가가 되자.     내가 팔고자 하는 상품에 있어 전문가가 되자 입니다. 스펙을 외운다고 전문가는 아닙니다.    내가 팔고자 하는 제품의 장단점을 알고 경쟁상품의 장단점을 파악해야 합니다.  또 해당 상품의 시장성과 왜 선택을 해야는지에 대한 고민의 해결책을 제공 하여야 합니다. 2. 다양한 지식을 얻자.    영업이라고 하여 상품에만 집중하지 않으셨으면 합니다.    저의 경우 왜 이런 상품을 만드는걸까? 시장에선 어떤 것을 좋아 할까? 왜 저 상품이 잘 팔릴까에 대한 고민으로  마케팅을  공부하시다 보면 실력을 키울수 있을 것 같습니다. 3. 시장조사를 하자.   새로운 업무나 미션이 떨어진다면 대부분 막막해지기 쉽상이다. 이걸 왜?로 부터 시작하여, 만가지 '왜' 들이 머릿 속을 채우기 마련이다.  원망으론 일을 처리해 나갈수가 없다. 우선 그 업무에 대하여 조사를 해보라. 정보는 생각 보다 가까이 있다. 주변인에게 도움을 청해 볼수도 있고, 인터넷이랑 훌륭한 정보 제공처가 있다.  이런 경우 남들의 해결 책이나, 관련 정보를 바탕으로 어떻게 해결할지  순서도를 그려보고 전략을 수립하고, 세부 전술을 그려 나가자. 4. 노력은 배신을 하지 않는다.   영업을 하다 보면 운이 좋은 직원들을 만나게 된다. 그들의 운 또한 그들이 가진 노력이 만나 결과일  뿐이다.  아무런 노력을 하지 않았는데, 그런 결과가 나올까?  남의 눈을 의식말고 꾸준히 노력일 하다 보면 언제가 그 효과가 반드시 나타 날 것이라고 믿는다.
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김지훈
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동 따봉
Export manager | SHINSEGAE FOOD Grocery Business Team / Export manager
04.25
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B2B 톡톡 (구매담당자의 의사결정 근거는 뭘까요)
🙋‍♂안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다 (발음주의!!) B2B사업 관계자분들과 자유로운 의견교환을 위한 B2B 톡톡(Talk&Talk) 입니다. 오늘의 주제는 'B2B 구매담당자가 선택하는 영업매니저의 특성' 입니다. 🤔구매담당자는 어떤 영업매니저를 선택할까? 시중에 나와있는 사업개발 서적을 읽어보면, 파는사람 위주 개인 경험을 담은 내용이 많더라구요. 도움되는 내용이 많았습니다. 하지만, 저는 구매하는 사람의 입장이 더 궁금했어요. 어떤 경험 때문에 특정 영업매니저의 제안을 선택했을까? 그래서 주요 대/중견/중소 B2B기업의 구매담당자와 의사결정권자를 만나봤어요. 300명 정도 될 것 같아요. 금액으로 보면 연간 3조원 정도 구매를 집행하는 집단이예요. 함께 보시죠. 😎구매자가 선호하는 영업매니저의 선택 요인 1. 진단과 처방 역량 2. 확신 제공 역량 3. 탁월한 협업 역량 1. 진단과 처방 역량 구매자가 선택한 영업매니저는 '진단과 처방' 스킬이 탁월했어요. 구체적으로 이런 행동특성을 보였다고 해요. 아래 항목에서 '나'는 구매자예요. 👍나(기업)의 니즈를 잘 이해함 👍나의 이야기를 경청함 👍탁월한 문제 해결력을 보임 (솔루션 제시) 👍개인적인 관계 형성 (개인 관심사에 맞는 좋은 정보를 주기적/선제적으로 제공) ※진단과 처방역량은 신뢰 형성을 위한 기본요건이지, 필수 구매요건까지는 아니었어요. 2. 확신 제공 역량 구매자는 본인에게 확신을 주는 영업매니저를 선호했어요. 회사를 대표해서 예산을 집행하는 만큼, 기대에 못 미치는 품질이 나오면 큰 일 이거든요. 구매자가 선호하는 영업매니저는 이런 확신을 주었답니다. 👍리스크 최소화 확신 - 전문성과 신뢰성이 있어서, 상호 합의된 결과를 만들어 낼 수 있다는 확신 - 유사사업 경험에 기반한 자신감과 격려 👍수익(ROI) 최대화 확신 - 구매를 통해 확보 가능한 '정량적/정성적 결과'를 제시해서 나를 설득함 👍최고의 선택이라는 확신 - 제공하는 제품 or 서비스의 경쟁 차별화 요소를 명확하게 제시함 ※구매자는 영업매니저를 대신해서 본인의 조직에 왜 이번 구매가 최고의 선택인지 구매타당성을 설득해야 해요. 그래서 '확신 제공 역량'이 뛰어난 영업매니저를 선호했어요. 3. 탁월한 협업 역량 구매자들은 협업 역량을 굉장히 중요하게 생각했어요. B2B 구매자의 '재구매' 의사 결정을 가장 많이 이끌어낸 역량이기도 해요. 어떻게 협업을 했는지 확인해보면 👍계약 체결 전-중-후 단계에서 나와 긴밀하게 협력함 👍구매 프로세스를 쉽게 진행할 수 있도록 지원, 그리고 요구사항에 즉각 대응함 👍나의 사업 성과 확대에 중요한 아이디어와 관점을 선제적으로 제시함 ※구매자 관점에서 3번 항목이 뛰어난 영업매니저는 단순히 셀러가 아닌 전략적 조언자, 또는 파트너 수준의 관계로 인식되고 있었어요. 그래서 구매 의사결정 과정에 적극적으로 영업매니저를 참여 시켰어요. 😎시백's Comment 저도 B2B 구매자로서 경험을 돌이켜보니, 좋은 구매와 나쁜 구매 경험이 꽤 많더라구요. 그래서 B2B 사업개발을 잘 하려면, 구매자의 관점을 잘 이해하고 체계적으로 대응하는 일이 중요하다고 생각합니다. 고부가가치(High-end)사업에서 특히 더 중요해요. 😈여러분 의견은 어떤가요 각종 구매 의사결정을 내릴 때, 여러분은 영업매니저의 어떤 역량을 보고 구매하시나요? 구매경험에서 만족 or 불만족 했던 경험을 돌이켜보고 자유롭게 의견주세요 :):) ※참조 본 인사이트는 美RAIN Group社 Insight Selling 저자로부터 직접 대면인터뷰한 내용을 각색하였습니다 (참조): https://www.rainsalestraining.com/sales-research/what-sales-winners-do ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 성공사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요 제보: 김시백 danielkim@motzkorea.com
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김시백
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Managing Director | MOTZ KOREA 글로벌전략사업본부
04.24
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Industry Insight (의료기기 편)
😗 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다 (발음주의!!) 오늘의 인사이트는 의료기기, 그 중 '수술 로봇(Surgical Robot)' 편 입니다. 필자의 실제 프로젝트 경험담을 70% 담았습니다 (글이 너무 길어질까봐..) 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 😎 한국형 복강경 수술로봇 사업의 시작 국내 강소기업 M사는 본래 디스플레이 반도체 장비, 센서 사업으로 높은 인지도를 보유한 기업이예요. '사람의 생명과 관련된 의미있는 일'을 하고 싶다는 창업주의 신념에 따라 복강경 수술로봇 개발을 추진하게 되었지요. 사업착수 당시만 해도 국내에서는 로봇 수술이라는 개념이 생소하던 무렵이라, 큰 도전이 아닐 수 없었어요. 수백억의 사업비를 투자했고, 다양한 프로토타입을 거쳐 개선을 거듭해왔죠. 😬 불리한 경쟁상황 '수술로봇' 브랜드 하면, 머릿속에 떠오르는 이름이 다들 하나쯤은 있으실거예요! 그 이름은 바로 '다빈치(Da Vinci)' 글로벌 로봇시장을 수십 년 간 독점하고 있는 미국 인튜이티브서지컬(Intuitive Surgical)의 대표 제품 중 하나예요. 해당 제품을 도입한 '국가 수, 로봇 수술 건 수, 병원 보급 수' 등 다양한 지표를 봤을 때 거의 넘사벽!인 기업이죠. 수 많은 임상을 거쳐 안정성이 입증된 브랜드 Vs. 갓 시장에 출시된 브랜드 정말 불리한 싸움이 아닐 수 없겠죠? 🤫 고객의 '열망/고통'에 연결된 솔루션을 전략으로! 여러분, 제가 아티클에서 '전략적 신규 사업기회 형성'에서 효과적인 방법을 다루었는데 기억나시나요? 네! 바로 고객의 '열망/고통'에 맞닿아 있는 솔루션 제안이 중요해요. (참조 링크) https://community.rememberapp.co.kr/post/82361 글로벌 경쟁사는 시장 내 독점적인 지위를 보유하고 있지만, 그렇다고 해서 모든 고객이 만족하는 건 당연히 아니예요. 어떤 불만족들이 있었을까요? 😮‍💨 소비자(환자) 입장: 1회 1,000만원 이상 높은 수술비 부담 😮‍💨 사용자(집도의) 입장: 수술로봇 사용 숙련도를 고려하지 않은 술기 훈련, 현장의 요구사항 반영 어려움 😮‍💨 병원(장) 입장: 대당 수십억원에 달하는 장비를 도입하였으나, 비싼 수술비, 유지보수비로 인해 매년 누적되는 적자! 😎 더 나은 대안을 제시하다 M사는 수술로봇 분야 국내 최초로 핵심이해 관계자들을 초청하여 2018년 '수술로봇 론칭 행사'를 야심차게 준비했어요. 전략적인 IR 프레젠테이션을 통해 자사의 제품이 경쟁사 대비 어떻게 '더 나은 대안을 제시' 하는지 선언하는 자리였죠. 필자도 프로젝트 컨설턴트로서 행사에 참여하였는데, 정말 분위기가 뜨거웠어요. 호텔의 거대한 그랜드 볼룸이 '정부관계자, 병원장, 의사, 해외 Distributor, 기자단' 등 자리가 가득차서 뒤에 서있었답니다 ㅠ.ㅠ 엄숙한 분위기에서 한국형 복강경 수술로봇 IR 프레젠테이션이 시작되었어요. 도입부터 고객의 열망, 불만족을 짚어냈고, 어떻게 M사가 더 나은 대안을 제시하는지 전략적으로 스토리텔링 했어요. 놀라웠던 부분은, 참석자 대다수가 프레젠테이션이 진행되는 내내 M사의 IR PT를 한 장이라도 놓치지 않을 기세로 카메라 버튼을 눌렀어요. 제 옆에 서있던 병원 관계자들의 대화가 들리더군요. '수술로봇 쪽에서 이렇게 IR 컨퍼런스 하는 경우는 처음인데?' '규모도 크고 잘 준비했네' 현재 M사의 복강경 수술로봇은 국내 원자력 병원 외 다양한 전문병원에 도입이 되었구요, IR 론칭 이벤트 바로 다음 해에는 '카자흐스탄, 러시아, 이집트' 등 해외 국가에 수출되기 시작하여 본격 글로벌 순항 중입니다. 😎시백's 코멘트😎 다윗과 골리앗의 싸움! 그 결과는 여러분 모두가 이미 잘 알고있죠. 글로벌 1위와 경쟁한다고 해서, 무조건적으로 지거나 이기는 것은 아닙니다. 중요한 것은 누가 더 고객의 열망/고통에 귀를 기울였고, 누가 더 나은 대안을 제시했는가! 입니다. 아직 세계 1위 브랜드에 비하면 갈 길은 험난하고 멉니다. 하지만, 지속적인 성능개선과 임상데이터 확보, 그리고 '더 나은 대안'을 제시하려는 노력이 지속된다면 반도체, 조선산업, 자동차산업에 뒤이은 탁월한 성과를 거둘 수 있으리라 믿습니다. 한국형 K수술로봇의 위상을 널리 알리고 있는 M사의 건승을(건강한 승리) 응원합니다. 다음 주에 또 다른 Industry Insight로 찾아뵙겠습니다. ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 성공사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요 제보: 김시백 danielkim@motzkorea.com
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김시백
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04.22
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김시백의 전략영업 (EP3. 전략적 수주영업)
김부장의 해외영업 이야기를 '김시백의 전략 영업'으로 개편 하였습니다 (매주 수요일 시리즈 연재) 많은 관심과 응원(좋아요+댓글), 그리고 건강한 댓글이 큰 힘이 됩니다 (♥X100) ★ 이벤트: 댓글에 이메일 주소 기재 시 '전략적 B2B 수주영업 툴킷'을 보내 드립니다. 오늘 다룰 주제는 '전략적 수주영업' 이다. 제목에서 알 수 있듯이 B2B/B2G 사업 수주는 '영업/사업개발'활동으로부터 시작한다. 1억원 단위부터 수 조원 단위의 대형 프로젝트 성공 경험을 바탕으로, 효과적인 수주영업에 대한 인사이트를 공유한다. 1. 효과적인 수주영업의 관점 (관계 Vs. 전문성) 2. 전략적 수주영업 (수주영업 프로세스) 3. 적자생존 (차별화 된 양질의 정보) 1. 효과적인 수주영업의 관점 (관계 VS. 전문성) (질문) 가장 효과적인 영업 활동에는 어떤 것이 있을까요? 필자가 기업강의를 나가서 꼭 물어보는 질문이다. 산업과 분야는 모두 다르지만, 대답은 거의 비슷하다 '좋은 관계, 술자리, 접대, 골프, 고객 감동 서비스, 잦은 방문, 선물, 기술력/상품' 등등 그나마 최근에는 '전문성'이 중요하다는 의견이 종종 나온다. 각자가 걸어온 길에 따라 각양각색이겠지만, 필자는 '전문성에 기반한 강력한 신뢰'야 말로 수주영업의 핵심이라고 생각한다. 고객은 다양한 이유로 구매계획를 수립한다. 기존에 해결되지 않은 고통(Pain points)해소를 위해서! 또는 새롭게 대담한 비전 달성을 위해서(Aspirations)! 그리고 이 고통 또는 열망을 가장 잘 해결해줄 수 있는 전문가를 선택한다. 물론 술/접대가 중요한 경우도 있다. 누구나 쉽게 제공할 수 있는 미투(Me-too) 상품이나 서비스 같은 저부가가치(Low end) 영역에서는 전문가 영업이 어렵다. 전문성이 필요없고 공급업체도 넘쳐나니, 고객은 자신과 관계가 좋은 영업매니저나 기업에게 사업을 줄 것이다. 하지만 '과도한 영업 활동비, 낮은 영업 이익률, 그리고 점점 악화되는 간 건강'이 우리가 원하는 바는 아니잖는가? 그래서, 수주영업 전문가로서 우리의 지향점은 '전문가 영업을 통한 고부가가치(High-end) 사업개발'이다! 이를 위해서는 고객의 고통/열망에 민감해야 하며, 경쟁사보다 더 나은 대안/가치를 제시할 줄 알아야 한다. 왜냐? 사업개발/영업이야 말로, 고객과의 최 전선에서 기업의 성장과 발전을 이끌어야 하는 최정예 집단이기 때문이다! 당신이 회사의 구성원, 가족, 지역사회, 국가를 책임진다는 신념과 책임감으로 B2B 전쟁을 승리로 이끌어야 한다. 2. 전략적 수주영업 (프로세스) 수주영업은 1회성 활동이 아니다. 한 번 고객과 만났다고 해서, 갑자기 매출이 발생하거나 신뢰가 형성되지 않는다. 전시회나 워크샵 한 번 했다고 계약서에 도장에 찍히는 일은 거의 없다! (99.9999%) '원전이나 전투기, 탱크, 미사일 수출, 자동차부품, 신약 라이센싱 아웃' 등 수주업은 계약 성사 까지 리드타임이 굉장히 길고, 구매하는 프로세스가 복잡하며, 다양한 의사결정권자가 구매 과정에 관여한다! 왜? 수십 억 수백 억 단위의 자금을 집행해야 하는 만큼, 가장 적합한 업체 선정을 위해서다. 그래서 전략적 프로세스가 중요하다! B2B 수주 현장에 가보면, 고객의 프로세스를 모르는 국내기업이 많다는 사실에 종종 놀라곤 한다. 당신이 '사업을 관리하는 프로세스'를 말하는 것이 아니다. 고객이 '사업을 구매하는 프로세스'를 알고, 우리의 사업개발 활동을 고객의 구매 단계에 맞춰서(align) 영업을 해야 한다. 당신이 국내 재계순위 Top-tier 기업에서 일 한다면, 고객은 당신 회사를 알 수도 있겠다. 하지만 해외에 나가보면 사정이 다르다. 국내에서 매출 5조원 이상 하는 네임드 기업이라고 해도, 해외의 다국적 경쟁사에 비교하면 우리는 여전히 고객에게 듣보잡(Unknown)일 가능성이 높다. 그래서 정리해보면 고객이 구매하는 프로세스에 따라 우리의 사업개발 활동을 맞춰서 전개해야 하며 우리를 모르는 고객에게: 우리를 알게하고 ▶ 선호하게 하고 ▶ 구매 결정을 내리도록 하는 일이 바로 수주 영업이다. 반복적으로 수주율(Win rates)이 높고 수주금액(Win amounts)이 높은 기업의 특성은 프로세스가 잘 정립되어 있다. 프로세스가 별로인데도, 성과가 탁월하다면,,아마 당신의 제품/기술력은 이미 세계 1등 수준일 가능성이 높다 ㅋ 3. 적자생존 (차별화 된 양질의 정보) 수주영업의 품질을 평가하는 요소는 '정보의 양과 질'이다. 고객의 이슈와 열망에 대해서 얼마나 체계적으로 차별화 된 정보를 수집했는지? 확인할 수 있어야 한다. 열심히 미팅을 했지만 기록된 정보가 없다면?........!! 그리고 무조건 기록해야 한다. 잘 적는 영업매니저가 성과도 좋다! 대통령 연설작가, 강원국씨가 말했다 '적어야 산다' 다르게 표현하겠다! '적어야 수주 한다' 사내에 정보를 체계적으로 수집하고, 기록하고, 유관부서 관계자와 공유하는 '정보수집 도구'가 정착되어 있어야 한다. 그래야 중요한 고객/사업정보가 휘발되지 않으며, 새로운 사업기회가 형성되었 을 때 '전략수립의 기초 정보'로 활용할 수 있다. 그래야 영업매니저 1명이 퇴사했다고, 모든 고객 정보가 날아가버리는 불상사를 사전에 방지할 수 있다. 물론 아무리 좋은 도구라도 활용을 잘 못하면 무용지물이다. 수주영업 전-중-후 단계에 따라서 '어떤 정보를 수집할 것인지 + 수집한 정보를 바탕으로 어떤 메시지를 전달할 것인지' 잘 준비된 미팅, 전문성이 획득하는 정보의 양과 질을 결정짓는 요소임을 기억하자. 오늘 우리는 수 많은 비슷한 상품과 서비스, 솔루션이 넘쳐나는 시대에 살고 있다. 우리의 영업 활동이 '인바운드 대응, 견적서 발송' 뿐이라면 영업팀이 무슨 소용인가? 마케팅&견적팀만 있으면 된다. 초경쟁 사회에서, 우리가 더 나은 내일과 비전을 실현하기 위한 방법은 '컨설턴트 수준의 전문가 영업역량' 계발이라고 믿는다. ★다음화(EP.4) 예고 수주영업의 결과는 '양질의 정보'이며, 우리는 정보를 활용해서 '차별화 된 수주 전략'을 개발할 줄 알아야 한다. 다음 주에는 드디어 '차별화 된 수주 전략' 개발을 다룬다. # 오늘의 인사이트 참조 https://hbr.org/2011/09/selling-is-not-about-relatio
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04.20
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건설영업에서 제품영업으로 (2)
건설산업은 플랜트, 토목, 건축, 부동산 개발 등으로 구분할 수가 있는데 저는 그 중 플랜트 해외영업을 담당하였습니다. 플랜트 산업은 발주처가 절대 갑인 상황에서 발주처의 요구사항(Requirement, Specification)을 맞추면서 건설사의 이익도 함께 추구해야 하는 고난도의 기술집약적인 산업입니다. 제가 재직했던 2010년대 국내 EPC건설사는 아시아 및 중동에서 출혈경쟁을 통한 저가 수주를 하던 시기였습니다. 기본적인 Flow는 아래와 같았습니다. 1. 업체 등록 (Vendor Registration) 2. 사업 공고 및 사전적격심사 통과 (Project Announcement & Pre-Qualification (PQ) stage) 3. 본입찰 공고 및 입찰서 제출 (Bid Announcement & Proposal) 4. 입찰서 심사 및 우선협상대상자 선정 (Proposal review & short-list) 5. 협상 및 계약 체결 (Negotiation & Contract) 영업팀에서 신입사원으로서 주요 업무는 1, 2번 이었습니다. 당시에는 쏟아지는 사업 공고들 중에서 우선 PQ 통과 후 많은 입찰서를 획득하고, 이 중 하나라도 수주하자는 공격적인 전략을 취했기 때문에 팀장 및 임원진은 1, 2번에 그리 많은 초점을 두지 않았던 상태였습니다. 하지만, 고객사인 발주처에서는 PQ단계부터 입력한 정보를 데이터화하여 각 사들의 정보를 관리하였고, 이는 한국사 간 출혈경쟁을 일으킨 원인이 되지 않았나 싶습니다. 한국 EPC 사들은 Engineering - Procurement - Construction 중 Construction 에 특화되었기 때문에 한국사 간 차별점이 크진 않았던 상황이었습니다. 현재는 Engineering 역량이 강한 EPC사 위주로 재편이 된 상황입니다. 이러한 상황에서 수주를 한 사업들은 저가 수주를 한 상황이었고, 잃어버린 5년으로 비유될 만큼 회사에서 해외 EPC 사업을 계속 영위해야 하는 의문이 드는 상황이었습니다. 결국 대부분의 EPC 사들은 수행경험과 엄청난 수업료를 지불했음에도 불구하고 계속된 수주영업을 하지 못하고 해외사업을 잠시 중단하는 사태를 겪게 됩니다. 이러한 과정에서 저 역시 총 5년간의 현장 경험을 하였으나, 추가적인 해외 현장이 없어 건축-토목-개발 본부 등 여러 본부를 거치게 되었고 해외영업에 대한 커리어를 계속적으로 이어가고 싶다는 생각을 하게 됩니다. 이러한 생각을 하던 차에 제품영업 분야로 이직을 하게 되어 새로운 환경에서 기존 환경과의 차이점을 느끼고 있습니다. 건설영업은 전형적인 B2B 사업이자 마에스트로라고 생각합니다. 각 국가별 오래된 전략을 가지고 중장기적으로 접근을 해야 하는, 매우 인내심을 요하는 영업입니다. 발주처의 사업 계획을 사전에 아는 것이 매우 제한적이므로, 사전영업력이 매우 중요합니다. 완성력 있는 입찰서를 만들 수 있는 문서 작성력도 매우 중요합니다. 한 사람의 키 플레이어가 아니라 팀플레이를 통해 최고의 팀워크를 만들어야 성공적인 수주 및 사업 수행을 할 수 있는 매우 재미있는 경험이었습니다. 다음 편에서는 제품영업에서 느낀 점과 건설영업에서 제가 길렀던 역량을 어떻게 제품영업에서 발휘 중인지 이야기해보려고 합니다. 감사합니다.
고창영
인플루언서
과장 | LS전선 Busduct 해외영업팀
04.19
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Industry Insight (MICE편)
😗 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다 (발음주의!!) 오늘의 인사이트는 MICE 산업 편입니다. 필자의 실제 프로젝트 경험담을 70% 담았습니다 (글이 너무 길어질까봐..) 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 # MICE 산업이란? MICE란 'Meetings(회의), Incentives Travel(포상여행), Conventions(컨벤션), Exhibitions/Events(전시/이벤트)"의 약자입니다. 주요 국제회의나 대형 행사(올림픽 등), 전시회, 로드쇼 등을 유치하거나 운영하는 사업이죠. 참고로 현재 부산에서 세계적인 월드 엑스포 행사 유치를 위하여 "2030 부산세계박람회 유치위원회"를 발족해서 열심히 홍보중인 사업도 MICE 사업이예요. # 피 튀기는 MICE 경쟁, 솔루션으로 수주 성공 5억 규모의 작은 MICE 정부사업을 수주 성공 시켰어요. 관련 레퍼런스도 부족해서 누구나 챙기는 기본점수를 못 받아 불리한 상황이었어요. 심지어 가격 점수로 불리한 상황, 이 걸 뒤집은 것은 바로 '솔루션' 이었습니다. (사전영업 접근) - 연례적으로 비슷한 MICE 입찰사업 추진하는 정부 관계자 면담 추진 - 추진사업 관련 담당자의 이슈/니즈, 올해 사업 관련 주요 방향성 확인 (발주처의 이슈는?) - 매년 비슷한 사업을 추진하지만, 실질적인 '성과'가 뚜렷하지 않아서 고민 (로드쇼의 경우, '테이블 상담액/상담횟수/MOU' 등 무의미한 숫자만 가득) - 입찰 참여자들이 제시하는 제안도 비슷비슷해서, 차별화 요인 없었음 - 어떤 업체를 뽑더라도 비슷하니깐, '최저가'를 써 낸 기업을 선택하게 됨 ▶ '실질적인 성과'까지 만들어 줄 수 있으면, 기술점수를 확보할 수 있음! ※ 사업공고 전 사전영업 접근의 중요성 사업공고 전 담당자와의 전문성에 기반한 면담이 중요해요.. 사업담당자에게 물어보니깐 사업의 핵심이슈/방향성 관련 내용을 물어보러 오는 경우가 드물하고 하네요 (솔루션은?) 제가 컨설팅 했던 업체의 핵심 역량은 '전시행사 전문운영'이예요. 문제는 다른 경쟁사도 '다 비슷한 레퍼런스/운영 전문성/네트워크'를 가지고 있죠. 그래서 발주처의 핵심이슈 '성과'를 해결해 줄 수 있는 외부의 솔루션을 소싱했어요. 전시행사 전-중-후 단계에 참여기업의 실질적 계약 창출에 '전문적인 컨설팅/역량강화'를 제공하는 거죠. (결과는?) 13개의 업체가 입찰에 참여하였는데, 압도적인 기술점수로 경쟁사를 따돌리고 해당 사업을 수주했어요. 더 놀라운 것은, 해당 사업 운영 후 발주처의 만족도가 높아서 후속사업에서는 아예 '참여기업 비즈니스 지원' 항목을 제안요청서(RFP)에 반영했어요. 당연히 또 수주에 성공했지요. 산업마다 차이가 있겠지만 솔루션 영업은 거창한 것은 아닌 것 같아요. 고객의 문제를 아는 것! 경쟁사를 아는 것! 고객 문제 해결을 위해 나의 상품/서비스를 분해하고 재구성해서 맞춤형으로 제공하는 것! 코로나와 DT의 시대, 또 어떤 솔루션이 시장을 리딩할지 지켜보는 것도 흥미롭네요 이 번 한주도 솔루션으로 승부하세요! Feat. 2030 부산월드엑스포 유치 성공을 응원합니다! ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 성공사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요 제보: 김시백 danielkim@motzkorea.com
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김시백
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쌍 따봉
Managing Director | MOTZ KOREA 글로벌전략사업본부
04.17
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"선배님, 영업 참 쉽지가 않네요..어떻게 하면 잘 할 수 있을까요?"
입사 1년차 후배가 고객사 동행 방문 후, 제게 물어본 질문 입니다. 후배는 영업 담당자(Account Manager)로써 담당하고 있는 업체를 관리하며, 영업 기회를 발굴하고 주문 접수까지 이끌어 내야 하는 역할을 하고 있었습니다. 담당하고 있는 제약바이오 관련 업체들로부터 발생하는 영업 기회 및 요청 사항에 대응하느라 바쁜 나날들을 보내는 중 이었습니다. 더군다나 현재 다니고 있는 회사가 고객에게 제공 가능한 제품과 솔루션이 많다 보니 요청 받은 제품에 대해 정확히 이해하고 제안하기 버거운 상황이었습니다. 함께 이야기를 나눈 후배는 업무에 대한 열정이 있고, 성장하고 싶어하는 욕구도 많이 보여 마치 10년 전 저의 모습을 보는 것과 같아 평소에 눈여겨 봤었습니다. 그런 와중에 이런 질문을 받으니 진심어린 답변을 해줘야겠다는 마음이 들었습니다. "여유를 가지고 우선 고객에 집중해 보세요." 상당히 진부한 표현일 수도 있습니다. 하지만, 개인적으로 영업만큼은 고객, 즉 사람에 집중하는 것이 우선이라고 생각합니다. 기술 영업도 마찬가지 입니다. 신입사원 시절, 생명공학 전공으로 학사 졸업 후 회사에 취직하여 영업 담당자로써 열심히 팔아보겠다고 제품에 대해 열심히 공부하던 시절이 있었습니다. (물론 지금도 제가 담당하는 솔루션에 대해 열심히 공부하고 있습니다.) 공부한 제품에 대해 나름 필요할 것 같은 고객을 찾아 가서 설명하고 제안해보았으나 거절 당하기 일쑤였습니다. 소위 열정에 눈이 멀어서 "이 제품이 좋으니 사주세요" 라고 하는 격이었던 것이었습니다. 이후 많은 시행 착오를 거듭하며 아래와 같은 기술영업에 대한 자세를 정립하게 되었습니다. "나 중심이 아닌, 고객 중심적 사고(Customer-focused Mindset)" 우선순위를 조금만 바꾸면 상황이 다르게 흘러갈 수 있습니다. 내가 가진 제품이 아닌, 고객이 필요로 하는 니즈가 우선시 되어야 합니다. 고객이 필요한 것을 알고, 그 필요를 채워주는 솔루션을 제안한다면 생각보다 쉽게 영업을 해나갈 수 있다고 봅니다.
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임정민
인플루언서
차장 | 싸토리우스코리아바이오텍 기술영업
04.17
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김시백의 전략영업 (Ep2. 신규 사업기회 형성)
오늘 다룰 주제는 B2B 수주의 첫 출발점인 '신규 사업기회 형성'에 관한 이야기다. 오랜 영업 경험이 있는 전문가는 몸으로 체득해서 본능적으로 알 수도 있겠지만, 현장에서 고민하는 수 십만 영업 매니저들을 위해 글로 풀어본다. ▶ 전략적 신규사업 기회 형성하기 1. 기회 인사이트 활용하기 (Opportunity Insight) 2. 협력 인사이트 활용하기 (Collaboration Insight) ※신사업개발 정보수집 툴킷 배포 이벤트 (댓글에 이메일 주소 남겨주세요) 바로 시작한다. # 어느 바쁜 월요일 오전, 자동차부품 중견기업 A사 사업개발본부 회의 시간 (본부장) 이과장, 이번 주 Stellantis 미국본사 담당자 방문하는거 알지? 브리핑 준비는 잘 되어가나? (이과장) 아..우리가 Stellantis 쪽 레퍼런스가 없어서, 일반 회사소개 내용에 다른 OEM 레퍼런스 추가하고 있습니다! (본부장) 그래서, 그쪽은 원하는게 뭐야? 미팅 시간이 30분 밖에 안된다고 하던데? (이과장) OEM쪽 니즈가 다들 비슷하지 않을까요? 실적/레퍼런스/제품 내용 중심으로 안내 드리려구요.. (본부장) 뭔가 부족한 거 같은데,, 우리 회사 차별점 강조할만한거 없어? (이과장) 차별점이요?.. 글쎄요.. 기술력은 잘 모르겠고..단가 부분을 조금 더 강조할까요? 고객이 무엇을 원할까? 우리 회사의 차별점이 뭘까? 많은 B2B기업의 영업&마케팅 담당자들이 고민하는 질문이다. 우리는 어떤 개인을 대상으로 소규모 거래를 하는 것이 아니다. B2B사업은 추상적인 기업 집단을 대상으로 거래하는 일이며, 의사결정 프로세스와 이해관계가 복잡하고 상대적으로 사업개발에 오랜 시간이 소요된다. 딜 규모도 크다. 신규사업개발은 (New Business Development) 어렵다. 특히, 해외사업일 경우 더 어렵다. 해외에 지사나 에이전시가 없는 중견/중소기업일수록 더더욱 어렵다. 고객 정보가 없어서 무엇을 원하는 지 알 수 없기 때문이다. 신규사업개발 시 고객의 구매 니즈를 형성하는 좋은 방법은 바로 '인사이트' 다. 인사이트를 활용해서, 고객에게 새로운 관점, 새로운 가능성을 일깨워 주는 활동이 중요하다. 지금부터 추상적인 인사이트를 구체화 하는 방법을 소개한다. 1. 기회 인사이트 활용하기 (Opportunity Insight) 기존에 레퍼런스가 없는 완전히 새로운 고객을 대상으로 한다. 고객의 사업 성공에 기여할 수 있는 새로운 아이디어 혹은 전략을 '선제적'으로 제시하는 일 이다. 고객은 늘 자사의 사업 성공을 위한 혁신적인 방법/솔루션/아이디어에 목 말라 한다. 하지만 시장에 넘쳐나는 내용은 '단순 회사소개, 제품 소개, 레퍼런스 소개, 가격'에 관한 '단순 정보'다. 우리가 '정보'가 아닌 고객 효용 관점의 '인사이트'와 이를 통해 확보할 수 있는 효용(ROI)을 제시하는 순간' 고객이 우리를 바라보는 시선과 신뢰도가 달라진다. 단순 판매원이 아닌, 조언자(Advisor) 혹은 전문가(expert)로 인식된다. 기회 인사이트를 발굴 할 수 있는 가성비 소스는 다음과 같다. - 산업 최신 트렌드 (Google, KOTRA 보고서, 기업 발간물, 산업 전문 매거진 외) - 고객사 웹사이트 (사업계획서, 세일즈 백서, 비전 선언문) / 예시: Volkswagen New Auto Vision - 산업 전문가 소싱 업체 (글로벌 산업 분야 별 전/현직자 인터뷰 연결) 2. 협력 인사이트 활용하기 (Collaboration Insight) 기존에 거래 경험이 있는 고객 대상으로, 신규 사업 기회 확보 시 활용한다. 기존 레퍼런스를 보유하고 있는 것은 강점 임에 틀림 없으나, 신규 사업 수주를 담보할 정도로 강력하지는 않다. 우리와 경쟁하는 글로벌 다국적 기업은 더 많은 레퍼런스, 더 강력한 기술력을 가지고 있기 때문이다. 협력 인사이트의 소스는 '기존 사업 경험' 이다 고객의 기존 사업을 수행하던 과정에서 발견한 고객의 '열망/고통'에 민감해야 한다. 어떤 점을 열망하고, 어떤 고통을 제거하고 싶은지 잘 아는 것은, 새로운 사업 기회의 시작점이다. 독일 소재 글로벌 완성차 브랜드 A社 관련 경험을 예시로 들어본다. A社 구매담당자/엔지니어는 한국 자동차부품사에 대해 평균적으로 인식이 좋은 편이다. 유럽지역 공급업체에 비해 가격적으로 매력있고, 중국/인도 지역 공급업체 대비 기술력이 좋다는 인식이다. 하지만 부정적인 의견도 있다. 바로 소통의 품질에 관한 것이다. (부정적 의견 중 일부) ! 대응이 느리다 - 현지에 R&D센터나 지사가 없는 국내 공급업체와 협업 시, 요청한 기술자료를 회신 받는 데 시간이 오래 걸린다 - 시차로 인해, 실시간 소통이 어렵다 ! 일하는 방식이 다르다 - 우리의 개발 프로세스에 대한 이해도가 떨어져서, 하나하나 알려줘야 한다 ! 언어가 다르다 - 독일어로 자유로운 소통이 되면 좋겠다 비슷한 제품력/기술력으로 경쟁하는 상황이라면, 고객은 함께 소통하기 편한 공급 업체를 선택할 것이다. 필자는 선행기술영업 전략과 자료를 컨설팅 하는 과정에서 고객의 소통 품질 이슈에 대한 대안을 제시하였고 해당 중견기업은 신규 고객으로부터 파일럿 부품공급 프로젝트 수주에 성공했다. 50억 규모의 작은 사업이었으나, 항상 선행사업 뒤에는 본격적인 양산사업이 따라 붙는다. B2B 고객은 항상 '최고의 제품/기술'을 찾는 것이 아니라 '최적의 솔루션'을 찾는다. 최적의 솔루션이란 고객의 '열망을 실현 또는 고통을 해소 하는 데 연결 된 솔루션' 이라고 표현할 수 있겠다. 인사이트에 기반한 신사업개발은 쉽지 않다. 고객에 대해서, 경쟁사에 대해서, 산업의 최신 트렌드에 대해서 잘 알아야 하기 때문이다. 그래서 성과가 높은 영업매니저는 항상 학습을 게을리 하지 않는다. 새로운 배움에 시간과 자원을 투자한다. 배움과 지식의 깊이가 쌓일수록 개인의 성과/실적/자율성/여가시간/통장잔고는 자연스레 늘어갈 것이다. ▶ 다음 주 에피스드 예고 신규사업 기회 형성 이후 본격적으로 수주영업 활동을 전개해야 한다. 다음 주 에피소드 주제는 '전략적 수주영업'을 위한 프로세스, 방법론을 다루겠다.
김시백
인플루언서
쌍 따봉
Managing Director | MOTZ KOREA 글로벌전략사업본부
04.15
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건설영업에서 제품영업으로 (1)
현재 직장은 LS전선이지만, 저의 첫 직장생활은 건설사 플랜트 해외영업팀이었습니다. 당시 입사했던 2010년은 EPC (Engineering-Procurement-Construction&Commissioning) 업계의 활황기로 국내 업체간 출혈경쟁이 이어지고 있었고, 신입사원 플랜트본부에 최소 50명 이상 뽑던 시기였습니다. 신입사원으로 입사 후 최초로 했던 일은 입찰 참여를 위한 PQ (Pre-qualification) 자료를 수집하는 일이었습니다. 제가 재직했던 곳은 EPC 후발업계였기 때문에 상대적으로 해외용 자료가 부족하였고, 당시 신입사원들이 PQ 담당을 하여 PQ 자료의 1차적 작성을 하였습니다. 하지만, 건설영업은 PQ 통과를 위한 사전영업이 많이 중요하다는 것을 당시에는 인지하지 못하였습니다. 그저 PQ 작성을 위한 자료가 부족함을 한탄만 하였지요. 게다가 국내 EPC 업체간 출혈경쟁은 얼마 가지 못해 함께 침몰하는 사태를 초래하였고, EPC업계는 체질 개선이라는 명목하에 일부 업체를 제외하고는 EPC 사업을 거의 접는 사태에 이르게 됩니다. 사실 조심스러운 이야기입니다. 좋은 이야기도 아니고요. 다른 인플루언서에 비해 인사이트가 깊고 넓지도 않아 읽는 분들의 생각과 다른 내용이 많을 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고 인플루언서 활동을 하려는 것은 서로의 생각을 공유하는 장이 생겼기 때문에, 제가 알고 있지 못한 생각들을 많이 얻을 수 있을 것이라고 생각하였습니다. 다음 편에서는 제가 수행했던 건설 영업에 대해 이야기하고, 어떻게 제품 영업으로 이직을 하였고 건설영업과 제품영업의 차이점에 대해 제가 생각하는 바를 풀어나가려고 합니다. 감사합니다.
고창영
인플루언서
과장 | LS전선 Busduct 해외영업팀
04.11
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