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3-3. 롤러코스터
대표의 문자를 받고 김 부장은 더욱 혼란스러웠다. ​‘대표는 도대체 무슨 생각을 하는 건가. 앞으로 내가 뭘 할 수 있다는 건가?' ​김 부장은 실무 라인에서 완전히 배제됐다. 억지로 떠맡게 된 신사업 기획 업무는 애초 조직진단 프로젝트가 시작된 후 수개월째 진도가 나가지 않았던 상황. 최 팀장이 몇 가지 아이템을 구상했지만, 현재 사업을 강화하는 아이템 말고는 큰 한 방이 없었다. ​ 방을 비워주시죠 똑똑, 재무팀 윤 팀장이 방으로 들어선다. ​“김 부장님, 아시겠지만 조직진단 TF 사무실은 이번 주엔 비워주셔야 합니다.” ​“알고 있습니다. 정리하죠.” ​“그리고… 부장님, 이제는…” ​‘그래, 난 이제 실장이 아니구나.’ ​“윤 팀장님, 무슨 말씀 하려는지 알고 있습니다. 실장실 짐도 함께 정리하겠습니다.” ​“송구한 마음입니다. 저 역시 박 상무님 판단에 선뜻 수긍이 가진 않습니다.” ​김 부장은 순간 억울한 심정을 털어놓고 신세 한탄이라도 하고 싶은 유혹을 느꼈다. ​‘대표가 나한테 사전에 얘기도 않고 일을 이렇게 끌고 온 건 이유가 있을 거야. 지금은 누구에게도 내 생각을 알려선 안 된다.’ ​“윤 팀장님, 모든 게 제가 부족해서 생긴 일입니다. 실무에서 잠시 비켜서 성찰의 시간을 갖도록 하겠습니다.” ​“김 부장님, 우리 경영지원 쪽에서는 오늘 회의 내용에 적잖이 실망했습니다. 실권을 사업본부장한테 주는 구조조정 경우가 어디에 있습니까?” '​허허… 이 친구가 나한테 하소연할 기세구먼.' 윤 팀장은 성향상 나와는 어울리기 힘든 사람이다. 하지만 그렇다고 박 상무 타입도 아니다. 내 친구는 아니지만 적도 아닌 사람. 이런 부류의 인간과는 불가근불가원(不可近不可遠) 하는 것이 상책이다.’ ​“박 상무님이 창사 초기부터 시업을 이끌어 오셨으니 대표님께서 믿고 맡기신 게 아니겠습니까? 저도 처음엔 당황스러웠는데 이제는 그렇게 이해합니다. 박 상무님이 과감한 면을 갖고 계시니까요. 윤 팀장님, 지금까지 많이 도와주셨듯이 앞으로 신사업 기획할 때도 지원 부탁드립니다. 앞으로 재무적 검토는 윤 팀장님한테 조언을 꼭 구하겠습니다.” ​“아… 알겠습니다. 그럼 수고하십시오.” ​떨떠름한 표정으로 윤 팀장이 떠나자 휴대폰이 울린다. ​“여보, 오늘도 늦어요? 집안일 때문에 상의할 게 산더미에요.” ​와이프의 짜증 섞인 목소리가 들려 온다. ​“알겠어요. 오늘은 일찍 퇴근할게요. 있다 봐요.” ​전화를 끊자마자 최 팀장이 시무룩한 표정으로 들어온다. 고개를 꾸벅하더니 말없이 다가와 흰 봉투를 내민다. 서로 시선을 피한 채 정적이 흐른다. 최 팀장의 입술이 실룩거리고 있다. ​“최 팀장, 자네 마음 내가 다 이해하네. 열흘만 나한테 말미를 줄 수 있겠어? 이유는 묻지 말고, 열흘만 이건 홀딩해주게. 부탁함세.” ​평소 웬만한 남자보다 듬직했던 최 팀장의 어깨가 들썩거린다. ​‘아… 상사 잘못 만난 죄 밖에 없는데…’ 김 부장은 손수건을 최 팀장에게 권한다. ​"나를 믿고 열흘만 기다려줘. 그때 판단해주게.” ​“알겠습니다. 부장님. 나가보겠습니다.” ​김 부장은 얼굴을 감싸 쥔다. 그러다 휴대폰을 찾는다. ​“여보, 미안한데 오늘 저녁은 직원들이랑 한 잔 하고 가야 할 것 같아요.” ​어디서부터 챙겨야 할지... 김 부장은 갈팡질팡하고 있었다. ​ 반전 한 주가 지나고 월요일 아침 대표의 호출이 있었다. ​“김 부장, 미리 얘기 못 해서 미안하네. 사실 연기가 필요했어.” ​“네? 무슨 말씀이신지…” ​“후계 구도가 복잡해졌단 얘기는 전에 했으니 알 테고, O 상무님하고 계획을 짠 게 있어. 이건 아무도 모르는 일이야. △ 전무 측에 누설되면 안 됐기 때문에 그렇게 진행됐으니 이해해주게.” ​“회장님이 후계자 지목을 두고 흔들리는 내색을 하니까 △ 전무 측에서 세력을 규합했던 것 같아. 우선 비서실을 접수했고, 주력 계열사에서 대표나 핵심 임원이 대상이었지. 우리 회사에선 나야 O 상무 사람이니까 연락 한번 없었어. 그러다가 말이야…” ​“박 상무였겠군요.” ​“맞아. 지금 박 상무는 차기 대표가 자기라고 확신하고 있을 거야.” ​‘그랬군, 그랬어! 그래서 회의 때 대표님을 그렇게 불렀어.’ 하나씩 퍼즐이 맞춰진다. ​"박 상무가 앞으로는 더 안하무인으로 나올 거야. 그냥 그러라고 해. 그래서 TF에서 자네를 빼낸 거야. TF에 김 부장이 있으면 사사건건 부딪칠 거고, 그렇게 되면 분명 인력감축 대상자로 나한테 올렸을 거야. 박 상무 입장에선 불편한 인간하고 일 안 해도 되니 좋고, 내가 연임은 완전히 포기하고 자포자기했다고 여기게 해줄 수도 있겠지. 조용히 움직여야 하네.” ​“김 부장, 앞으로 우리가 할 일이 많아. 지금 바로 나갈 수 있나? 당장 만날 사람이 있네.” ​“아… 알겠습니다.” ​김 부장으로선 선택의 여지가 없었다. 이상하지만 대표실을 나서는 마음은 조금은 편해지고 있었다. (3-4. 예고) 김 부장은 대표와 함께 O 상무를 만나게 되고, 후계 구도를 역전할 묘책에 대해 의견을 교환한다. 새로운 프로젝트를 맞이하는 김 부장의 운명은… 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com
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김진영(에밀)
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쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
방금
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CX(고객경험) 7탄, 의식있는 소비, 식생활트렌드
지난 CX 6탄에서 푸드테크 트렌드 말씀드리면서 다음편에서 계속 말씀드리겠다고 약속하고 많이 늦어졌지요? 이번에는 의식있는 소비 식생활 트렌드로 식품업계에서 중,장기 전략이 계속 등장하고 있는 대체육, 식물성 단백질에 대해서 말씀드려볼까 합니다. ✅식품업계에서는 왜? 식물성 단백질을 연구, 개발하나요? 아무래도 식품업계에서는 우리의 먹거리의 미래를 설계하고 우리의 미래에서 가장 중요한 것이 바로 지구환경을 관리해야하는 책임이 있기 때문이지 않을까 싶습니다. 또한 고객의 식습관은 맛과 가족의 식습관을 따라가게 되어 있는데요, 건강한 식단도 있지만 맛을 최우선으로 하는 경우가 아직 많습니다. 그리고 최근 먹거리를 보면 사람에 의해 환경에 영향을 끼치는 현상이 많이 나타나면서 더욱 지구환경, 건강 등을 위한 새로운 재료 개발이 집중하고 경쟁력을 키워가고 있습니다. 그 결과, 거의 모든 식품업계가 식물성단백질을 연구 개발하고 있다고 해도 과언이 아닙니다. 또한 소비자들은 이제 공급자보다 훨씬 더 많은 정보를 관심만 있다면 더 빠르게 얻을 수 있고 전문가의 방향이나 의견을 학습할 수 있게 되었습니다. 소위 다양성의 관점에서도 식생활 라이프스타일이 정형화되지 않고 비건, 채식주의자, 베지테리언, 플렉시테리언, 저탄수하물 식사 등 라이프스타일에서 식습관도 다양해지면서 정형화된 식품, 제품, 재료만으로는 새로운 고객가치를 창출하기 어렵기 때문에 연구개발하는 것이기도 합니다. ✅그렇다면 어떤 제품들이 식물성단백질 식품으로 출시되고 있나요? 🍔 진짜고기? VS. 가짜고기? 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 확산으로 육류 공급이 차질을 빚으며 글로벌 대체육 시장이 빠르게 성장하고 있습니다. aT식품산업통계정보에 따르면 2020년 세계 식물성 대체육 시장 규모는 60억7100만 달러였지만 2025년에는 110억3300만 달러로 5년 사이 81.7% 성장할 것으로 예상하고 있습니다. 대두 추출 식물성 조직 단백(TVP)에 쌀가루, 비트 등 다양한 원재료와 양념을 배합해 콩 특유의 향을 줄이고 쫄깃한 식감을 살려 예전 콩고기와는 비교가 되지 않을 정도로 맛은 점차 좋아지고 있습니다. 특히 햄버거 패티로 나온 식물성단백질의 식감은 거의 진짜 고기와 비슷해졌다고 해도 과언이 아니다. 그 밖에도 불고기형태 식물성 단백질도 많은 사랑을 받고 있습니다. 한번 경험해 보셨나요? 최근 급식업계에서는 직장인들 대상으로 ESG 활동의 일환으로 식물성단백질 시식 이벤트나 특식메뉴개발에 힘을 쏟아 차별화하고 있습니다. 워낙 남성 20대, 30대는 특별히 식단관리를 하지 않는한, 식물성 단백질에 대한 인식이 새롭다는 정도에 그치고 있고 진짜 고기를 더 많이 선호하기도 합니다만 의식있는 소비에 동참하는 고객들은 의미를 생각하고 선택하는 경우가 많습니다. 🍳 계란인듯 계란아닌 계란같은 맛 식물성 대체 계란인 ‘저스트 에그(JUST Egg)’ 브랜드로 이름을 알린 잇 저스트(Eat Just)가 저스트 에그를 국내 시장에 공식 론칭했습니다. 뭘로 만들었을까요? 녹두에서 추출한 단백질에 강황을 더해 계란의 식감과 색을 만들어 냈습니다. 계란비린내때문에 잘 못먹는 사람, 비건 등 타겟이 소비할 수도 있지만 지구환경을 위한 의식있는 소비층들이 많이 선택할 것으로 보입니다. 론칭 이벤트에 참여하여 조리해 밨는데요, 녹두의 향기가 조금 있기 하지만 양파, 당근, 버섯 등을 넣고 오물렛해 먹으면 거의 계란 오물렛과 흡사 비슷한 맛을 구현해 낼 수 있습니다. 🍶 우유를 대신하는 식물성 음료 우유를 못 먹거나 채식주의자들 등을 위해 등장하고 있는 식물성음료들도 많습니다. 그 중에서 최근 스타벅스 옵션을도 선택이 가능하게 된 '오틀리(Oatly)'는 커피와 꿀조합이라 바리스타 에디션이 있을 정도로 인기가 많습니다. 오틀리는 슈퍼푸드 귀리로 만든 음료로 맛도 우수하여 인기리에 유통채널에서 만날 수 있죠? 단백질 함량은 우유보다 적지만 콜레스테롤은 없고 칼슘은 더 많은 편이라 식단관리하시는 분은 한번 추천 드리고 싶습니다. 이렇듯 국내에서는 MZ 세대를 중심으로해서 다양한 식생활 라이프스타일이 나타나고 있고 전문점도 많이 생기고 이런 식물성단백질 제품들도 다양해지고 있습니다. 나와 지구를 위해 환경에 선한 영향력을 전파하고자 노력하고 있는 식품, 푸드업계 종사자로서 일반 직장인 여러분들도 의식있는 소비 식생활라이프 선택, 어떠세요? 그리고 전략 인사이트이니까, 푸드업계에서는 맛, 건강, 지구환경까지 고려한 지속가능한 메뉴 및 제품 제안으로 고객가치를 제안할 수 있는 전략이 필수적입니다. 그리고 이러한 전략은 모든 식품, 푸드업계 모두가 고민하는 트렌드이기에 어떤 차별화를 가져갈 것인지, 또 전세계 식물성단백질에 대한 기업, 스타트업과 함께 협력, 투자/개발할 것인지 고민해야 할 것입니다. 감사의달 5월을 마무리하고 6월 세계환경의 달도 다가올텐데 직장생활하면서 의식있게 식문화생활 하고 계시는지 한번 생각해 보시고 각 기업에서 중장기 전략 수립 시즌일텐데 전략에 반영하시면 좋을 것 같습니다. 첨부로 대체육시장 자료와 저스트에그관련기사 공유해드립니다. https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20220330/112618496/1 https://www.thinkfood.co.kr/news/articleView.html?idxno=92117
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정지현
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동 따봉
수석 경영학박사 | 풀무원푸드앤컬처 LD실
7시간 전
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성공기업에 필요한 DX 컨설팅 (#6 혁신, Innovation)
이번 글은 혁신에 관한 내용입니다. 혁신이란? 인적, 물적 투자를 통한 생산성 효율화, 또는 새로운 방식으로 탈바꿈하는 것으로 정의합니다. 위로부터 아래로의 계획과 실행이기 보다는 실험적인 접근과 시도를 요구합니다. 따라서 업무상 실패에 대하여 관용적인 조직 문화를 요구합니다. 특히 실험적인 시도는 신속하게 실행되어야 하고, 그 과정이 불편하지 않아야 합니다. 또한 이에 따른 비용도 크지 않아야 합니다. 그리고 실험적인 시도가 일회성으로 멈추지 않고 꾸준한 접근과 시도가 이어져야 합니다. 혁신(Innovation)과 관련한 대표적인 질문은 다음과 같습니다. 1. ‘혁신’을 한마디로 정의한다면? 2. 내가 매일 반복하여 수행하는 업무 처리는 자동화되어 있는가? 3. 지속적으로 고민을 하고 있으나 아직 해결책을 찾지 못한 문제/이슈는? 4. 우리 회사의 조직 문화는 업무상 실패에 대하여 얼마나 관용적인가? 5. 혁신을 성공적으로 달성하기 위하여 가장 중요한 기준은 무엇인가? 위와 같은 질문에 대한 답변을 보면, 혁신에 대한 필요는 크지만 실제로 실행에 있어서는 주저하는 모습입니다. 혁신은 문제점을 다른 생각, 가치, 방식으로 해결하는 과정이라 할 수 있는데 그러하지 못합니다. 오히려 반복 수행하는 업무에 대한 자동화가 필요하나 그렇지 않더라도 크게 불편하지 않는 모습도 드러납니다. 한편 지속적인 고민에도 아직 마땅한 해결책을 찾지 못하는 이슈로는 조직 관리, 신규 사업 등 중장기적 과제 그리고 마켓팅 채널의 다양화, 사무자동화 등 순으로 언급합니다. 의외로 경영자의 결정이 요구되는 영역에 대한 해결이 우선되어야 하는 점을 보여줍니다. 마지막으로 성공적인 혁신을 위해서는 전사적인 집중과 실헹이 필요합니다. 그러나 가장 우선 할 점은 이전과 비교하여 개선되는 작은 성공 사례를 만들어 내는 것이 핵심입니다. 지금 바로 말이죠. # '기업의 혁신'에 관한 여러분의 생각을 공유해 주십시오.
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김한성
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동 따봉
자문역 | 한국은행 전산정보국
어제
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세세(細稅)한 이야기6_더 주지도 말고, 덜 주지도 말라~!
안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’입니다. 가끔 세무 업무를 진행하다보면 더욱 어렵게 느껴질 때가 있습니다. 마치 제가 평소 좋아라하는 無可無不可 라는 성어가 생각나기도 합니다. ‘더 하지도 말고, 덜 하지도 말아라’ 마치 성불 전의 도인께서 일반인 중생들에게 하는 삶의 진리와 같은 말인데….이걸 이야기 하는 이유는 세법상 ‘특수관계자 부당행위 계산 부인’이라는 개념을 설명하는 가장 쉬운 표현일 수도 있기 때문입니다. 얼마 전 세법과 관련된 외부 교육을 수강하러 다녀온 적이 있습니다. 해당 강의에서 ‘브랜드 수수료’ 지급을 제대로 하지 않을 경우, 세무 조사 등에서 이슈가 될 수 없다는 이야기를 강사님이 하고 계실 때 였습니다. 수강생 중 한 분이 손을 번쩍 들더니 이렇게 이야기 하십니다. “지난 번에 X촌 치킨에서 브랜드 수수료를 받아서 문제가 된 거 아닌가요? 근데 왜 브랜드 수수료를 받아야 한다고 이야기 하시나요?” 해당 사례를 정확히는 잘 모르겠지만, 아무래도 통상적으로 수취해야하는 브랜드 수수료보다 더 큰 금액을 수취하여 부당행위로 문제가 된 사례가 있었나 봅니다. 그리고 강사님이 이야기하신 부분 또한 사실입니다. 실제로 대다수의 기업에서 무형자산에 대한 인식이 많이 없던 시절에 브랜드 수수료를 수령하지 않아서 세무조사에서 문제가 되기도 했었습니다. 특수관계자 간에는 얼마든지 가격을 조정하고, 마진율을 변경할 수 있다고 바라보는 것이 과세당국의 입장입니다. 그리고 만약에 그러한 거래에 있어서 ‘부당 행위’가 있었다면 이를 인정하지 않겠다는 것이 ‘부당행위 계산 부인’ 규정입니다. 여기서 부당 행위를 가장 쉽게 설명하는 것이 ‘더 하지도 말고, 덜 하지도 말아라’입니다. 특수관계가 없는 사람에게 받는 금액보다 더 받지도 말고, 덜 받지도 말고….딱 그 만큼만 받는다면 아무런 문제가 생기지 않는 다는 것입니다. 만약 국내 특수관계자와 거래를 준비하고 계시고, 시장에서 확인할 수 있는 제3자 거래가격이 없다면 회계법인 등을 통하여 별도의 시가평가 용역을 진행하시는 방법이 있습니다. 통상적으로 해외 관계사와의 TP(이전가격)만을 생각하시는데 국내 관계사 간의 TP도 매우 주요한 이슈입니다. https://m.edaily.co.kr/news/Read?newsId=03637526625700040&mediaCodeNo=257&gtrack=sok
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김현녕
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금 따봉
매니저 | (주)GS글로벌 재경팀
2일 전
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타사 비교 , 타사 벤치마킹 꼭 필요한가요?
“너가 잘한 것인지 시장이 좋아서 돈을 번 것인지 어떻게 아냐? 타사 조사해와라. “ “A사는 이렇게 많이 벌었는데 넌 왜 못벌었는지 분석하고 사람이 필요하면 사람을 뽑아오고 시스템이 필요하면 필요한 것 분석해서 레포트 내라” “AA 프로세스가 필요합니다” “우리보다 수익 좋은 B사도 그 프로세스가 있는지 알아봐.“ “타사보다 우리가 손익이 안좋은데 컨설팅이 필요한 것 아니냐? M사 O사에 연락해봐. 컨설팅 받아서 조직 개편해 보자” “제일 수익 좋은 A사 벤치마킹 해서 레포트 제출해. 손익, 사람수, 조직 구조등등 최대한 비교해서 알려줘” 우리 세대는 중학교 고등학교 때 전교등수 100등까지 대자보를 붙이는 그런 학교를 다녀서 그런지 아니면 이렇게 남,타사랑 비교하는 것이 글로벌리 모두 다 하는 일인지 궁금해 집니다. (외사도 하고 있습니다. 프론트가 아니라 전략에서. 잘 못하면 전체 헤드를 교체합니다 ) 대형슴융기관 다니면서는 당연하게 여겼던 것들, 시키니까 했던 일들을 돌이켜 보게 됩니다. 그런 일이 진짜 필요한 일이었는지, 조직에 도움이 되었는지, 나에게 도움이 되었는지… 지금은 과거보다 더 수치적으로 접근하면서 자료를 모아 분석하는 시대있습니다. 지금 내가 수집하는 자료가 무엇을 하기 위한 자료인지 한번 생각해 봐야겠습니다. 시장분석한다고 하면서 무엇을 분석하고 있는지 생각해 보아야 겠습니다. 진짜 고객이 필요한 것이 무엇인지 진짜 고객이 필요하면 다 만들어 줄 있는지 진짜 내가 고객에게 주고자 하는 것이 무엇인지 진짜 내가 고객에게 주고 있는 것이 무엇인지 진짜 경쟁자(타사)에게서 배우는 것이 무엇인지 타사 비교해서 얻는 것이 무엇이며 얼마나 카피할 수 있는지 진짜 컨설팅 회사에게서 배우는 것이 무엇인지 그리고 배웠다면 배운 것을 적용해서 변화 할 수 있는지 모든 일이 잘못되면 남탓하려고 하는 것은 아닌지. 내가 몰라서 남들 뭐하나 기웃거리는 것은 아닌지. 스스로에게 질문을 던져 보는 불금 오후입니다.
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강승희
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쌍 따봉
Co-Founder | CEO | Teyvat Labs.
2일 전
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기획업무를 할때 리벰버 커뮤니티 활용 방안(컨설팅 포함)
최근에 리멤버에 글을 쓰면서 느낀 점은 재야에는 많은 인재들이 있다는 사실입니다. 그것을 보면서 문득 이 네트워크의 활용 가치를 극대화하는 방법은 없을까? 라는 생각이 들었습니다. 사실 컨설팅을 포함한 기획업무를 할 때 다들 잡힐듯 말듯한 막연함을 느껴본 적이 있을 겁니다. 사실 감도 안 잡힐 때도 많습니다. 제가 그랬는데 다른 분들은 어떠실지 모르겠습니다. 그런데 이 상황에서 누군가가 Tipping point를 건들여준다면 실마리가 풀릴때가 많습니다. 경영 컨설팅의 실무에서 불완전성을 이야기할때 외주 전문가의 도움을 받게 되면 현장에서 적용 가능성이나 실무와 적합성까지 검토가 가능하다는 점을 나눈 적이 있었습니다.(이는 결코 경영 컨설팅을 폄하하는 것은 아닙니다. 저는 다들 나름대로의 업무범위가 있다고 생각합니다.) 리멤버가 가진 인적 네트워크는 이에 대한 대안이 될수 있다는 생각이 들었습니다. 예를 들어보겠습니다. 식품회사의 HMR(Home meal replcement) 공장과 물류센터에 대한 컨설팅과 설계를 의뢰받고 수행한 적이 있었습니다. 저는 이 업무가 진행되기 위해서는 이 회사의 중장기 경영계획과 그에 대한 수행방안을 바탕에 두고 해당 컨설팅 또는 기획이 이루어져야 한다고 생각합니다. 달성하고자 하는 목표를 세우는 한편, 투입 가능한 회사내 자원을 확인하여 달성 가능한 목표를 확인해야 합니다. 당연히 중장기 목표이기 때문에 연차별로 어떻게 달성할지에 대한 계획도 같이 고민해야 합니다. 그런데 이런 목표들은 시장 상황을 고려해야 합니다. 다행히도 HMR은 지속적으로 성장 가능합니다. 음, 그런데 경쟁자들도 속속들이 등장하고 있어서 그들도 변수에 넣어야 할 것 같습니다. 그리고 진입장벽? 다행히도 기존에 운영해왔던 실적과 Recipe, 대기업 납품선이 존재하기에 어느정도 해결이 가능합니다. 일반적인 수행방안까지 고려하지 않은 컨설팅은 이 정도에서 현장에서 적용하기 어려운 내용으로 마무리를 할 때가 많습니다. 그러면 이제는 현장에서 수행 가능한 공장과 물류센터 설계는 어떻게 해야 할까요? 저는 리멤버에서 이 업무가 가능한 자원을 찾아내는 것을 제안해봅니다. 먼저 HMR 공장은 식품공장이라고만 생각할 수 있지만 인허가상 화학공장에 준하는 PSM, 장외위험 관련 인허가 등을 받아야 하는 경우도 있습니다. 이런 공장과 물류센터의 설계가 가능한 사람을 찾아보는 것입니다. HMR도 상품이 많습니다. 예를 들어서 소스류에 대한 회사를 만들고자 한다면 소스공장과 물류센터를 구축해본 사람을 알아보는 겁니다. 그 사람에 대한 검증과정이 필요하겠지만 그 사람을 통해서 하나씩 어려움이 풀려나가는 과정을 거칠 수 있을 것입니다. 사실 일반인이 그런 사람을 리멤버에서 찾기 어렵다고 생각합니다. 그렇지만 리멤버가 이에 대한 인적 네트워크를 만들어내는 방안을 같이 고민한다면 가능하다는 판단입니다. 그리고 추가 외주 컨설팅이 가능한 인원을 리멤버에서 발굴하면 그에 대한 검증 서비스도 같이 하면 금상첨화가 될 것입니다. 리멤버 컨설팅 서비스가 리멤버의 신규 비지니스 모델이 될수도 있겠습니다. 다른 분들은 어떻게 생각하세요?
박일
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금 따봉
General Manager | coupang SDE_FC BOT_Independent Engineer
3일 전
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코인 투자는 가치의 합의인가 가격의 합의인가
루나 코인의 여파가 큽니다. 알고리즘의 오류이든 개발자의 사기이든 블록체인과 암호화폐와 NFT를 포함한 디지탈 자산 산업에 악영향인것만큼은 확실한 것 같습니다. 블록체인 관련 산업에 대한 투자 검토를 할때마다 제 머리 한구석에서 없어지지 않는 물음표의 그림자가 이렇게 큰 사고에 대한 예감이 아니었을까 하는 생각이 듭니다. 그 물음표는 '투자의 결정은 가치인데 암호화폐와 NFT의 가치의 기반은 무엇인가'입니다. 모두가 아시겠지만 일반적인 투자는 밸류에이션 (Valuation)을 기반으로 기업의 가치를 산정하고, 이 가치를 기준으로 투자를 결정합니다. 암호화폐 관련 산업에 대한 판단에 있어서도 동일한 방법론으로 디지탈자산의 가치를 산정해야 하는데 저는 이 부분이 논리적으로 판단되지 않는 경우가 많았습니다. 투자의 키워드를 일반, 라이프스타일, 연속성, 시장 참여자의 역할로 잡고 있는 저에게 암호화폐를 기반으로 하는 산업은 이 키워드를 대입하기가 불가능한 경우가 대부분이었습니다. 거의 모든 사업계획서는 'if.. .then..'의 구문을 겹겹이 싸아서 만든 BM를 가지고 있고, 그 하나하나의 if 의 확률은 근거를 갖지 않는 경우도 많았습니다. 하지만, 관련 산업은 발전을 했고, 많은 분들이 참여를 하기에 저의 시각이 편협한지도 고민했고, 지금도 고민 중입니다. 그런데 이번 루나 코인의 사고를 보면서 저의 생각이 결코 완전히 틀리지는 않았다는 판단이 생깁니다. 모든 경우가 그렇지는 않겠지만, 디지탈자산에 투자를 하시는 분들은 그 결정이 가치에 대한 합의인지 아니면 시장의 가격에 대한 합의인지 고민할 필요가 있습니다. 제 책상에 있는 100원짜리 지우개 하나를 동료에게 만원에 팔고 다시 만원에 산다고 해서 그 지우개의 가치가 만원은 아닙니다. 서로 합의한 가격에 거래되고 있는 불완전한 디지탈 자산이 이 지우개의 가격 합의와 같은 것은 아닐까요. 그 자산의 가치에 대한 판단이 가격에 대한 합의가 되지 않도록, 오늘도 저는 NFT 사업계획서를 검토하며 그 가치를 고민중입니다.
서동욱
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은 따봉
CEO | (주)핀업파트너스
3일 전
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4
<김 부장의 事記> 3-2. 추락
대표는 TF 총괄을 박 상무에게 맡긴다는 황망한 지시를 내린 후 어두운 낯빛으로 회의실을 급히 떠났다. 잠시 어수선한 좌중을 박 상무가 깨뜨린다. ​“우리 말이야, 30분 정도 쉬었다 TF 회의 진행합시다. 여기 모인 모두가 TF 팀원이니까 어디 가지 마시고들!” ​의기양양한 그의 말이 끝나자마자 회의실 밖에서 이 팀장(김 부장의 직속 전략1팀장)이 빠르게 들어와 박 상무에게 다가간다. 사뭇 심각한 표정의 두 사람은 한편으로 비켜선 채 대화하고 있다. ​개선장군이라도 된 듯한 그의 말투, 이 팀장의 갑작스러운 등장이 거슬렸지만 김 부장은 우선 대표실로 향했다. ​비서는 김 부장을 막아선다. ​“부장님, 대표님께서 오늘 일정 모두 취소하셨습니다. 다음에 오시는 게…” ​“박 비서, 미안하지만 지금 봬야겠어요.” ​문을 벌컥 열고 들어온 김 부장을 본 대표는 비서에게 괜찮다는 손짓을 한다. ​​ 후계 구도의 변화 “대표님, 이게 어떻게 된 일입니까?" ​차분한 성격의 김 부장이 버럭 같이 소리를 치니, 대표는 적잖이 놀란 표정이다. ​“이렇게 결정하시면 회사는 어떻게 되겠습니까! 개혁의 대상이 될 사람이 칼자루를 쥐다니요!” ​“김 부장, 기분 좀 가라앉히고 우선 앉게.” ​대표는 입술을 꾹 다문 채 응접 소파 뒤로 가서 술 한 병을 가져왔다. ​두 술잔에 가득 술을 따른 후 김 부장 쪽에 하나를 놓더니 본인 것을 먼저 끝까지 들이킨다. ​‘아… 대표한테 무슨 일이 있었던 거야?' ​김 부장도 혼란스러운 정신을 쓴 독주 한 잔을 단번에 마셔버린다. ​“후유… “ ​대표의 긴 한숨이 터져 나온다. ​“어디서부터 얘길 해야 하나... 일전에 그룹 후계자로 유력한 O 상무 말했었지?” ​“네, 그러셨죠.” ​“김 부장도 O 상무 형은 알고 있지?” ​“△ 전무 말씀이죠? 그분은 후계 구도에서 아주 멀어졌다고 들었는데요.” ​“그랬지... 금융위기가 터지기 전까지는 그랬었지...” ​대표는 멍하니 한동안 말이 없다. 그사이 김 부장은 ‘△ 전무’에 대해 들었던 소문을 떠올렸다. 큰아들로 별일이 없으면 후계자가 될 사람이었다. 하지만, 마약 전과에 연예인과의 추문 등으로 회장의 눈 밖에 나게 된 지 꽤 오래됐다고 했다. 다만, 사업적인 수완은 있었는지, 자기 주도로 런칭한 패션 브랜드 몇 개가 크게 성공을 거둬서 전무 자리를 겨우 유지한다고 했었다. 그런데 왜 이 시점에 ‘△ 전무’가 나오는 걸까? ​“회장님이 아직 장남에 대해서 기대가 남아 있었던 모양이야. 그룹 내부에는 분명 차남인 O 상무를 정했다고 선언하고 후계 작업까지 지시했었는데 말이야.” ​대표는 다시 술잔을 채운다. ​“아마 사돈가인 B 그룹 영향이 있는 것 같아. 몇 년 전에 장남이 후계를 맡았잖아. 알겠지만 그 양반도 △ 전무 못지않은 망나니였어. 근데 부회장이 되고 나서 사람이 변했다고 하데. 그룹 실적도 호전되고 말이야. 그걸 옆에서 보니까 회장님도 장남에 대한 미련이 생겼던 거지.” ​“아무리 그래도 이제 그룹 비서실 사람들은 O 상무 쪽 아니었나요?” ​“그게 말이야. 금융위기가 터지고 나서 △ 전무에 대해 재평가가 있었나 봐. 성질은 그래도 실적을 직접 내긴 했으니까. O 상무야 아직 검증되지 않은 사람이지. 공부만 많이 한 샌님이란 이미지가 있고, 지금 같은 위기 국면에선 △ 전무가 적격이란 분위기가 돌았나 봐.” ​“김 부장, 비서실 사람들은 그저 회장님의 심중에 따라 움직이는 사람들이야. 갈대 같이 이리저리 움직인다고. 그게 인지상정이잖아. 문제는 그 의중을 아주 완벽하게 들켜버렸다는 거지. 그러니 급속도로 △ 전무 쪽으로 쏠리기 시작했다고 하데.” ​“O 상무하고 친하시잖아요. 연락 안 해보셨습니까?” ​“해봤지. 겨우 연락이 됐는데, 참담하더라고. 결국 회장님 뜻대로 갈 거야. 지금은 O 상무 쪽은 가능성이 30%가 안 돼. 본인도 알고 있고. 아마 나도 연임하지 못할 거야.” ​“그룹은 그렇다고 해도 우리 회사 구조조정을 박 상무에게 맡기시다니요. 이해할 수 없습니다.” ​“김 부장, 나도 새로 안 사실이 있는데 말이야…” ​대표가 머뭇거릴 때, 비서의 음성이 인터폰을 통해 들린다. ​“죄송합니다. 저... 김 부장님, 회의실에서 박 상무님께서 찾으신다고 합니다.” ​‘아, 벌써 30분이 되었나?’ ​“김 부장, 우선 가봐. 긴 얘긴 다음 하도록 하지. 내가 내일부터는 지방 출장이야. 그러니 다음 주에 보자고.” ​“알겠습니다.” ​인사를 하고 나오는 김 부장의 발길은 천근만근 무거워지고 있었다. ​​ TF에서 밀려나다 “야! 김 부장! 내가 30분 후에 보자고 했는데, 꾸물거리다 이제 오냐!” ​박 상무의 면박이 회의실로 들어서는 김 부장을 맞는다. ​“죄송합니다. 대표님하고 얘기가 길어졌습니다.” ​“대표는 무슨… “ ​혼잣말같이 박 상무가 한쪽 뺨을 실룩거리며 나불거린다. ​“이 팀장, 갖고 온 자료 나눠줘.” ​이 팀장이 문건을 참석자들에게 배포한다. 제목은 ‘구조조정 TF 구성(안)’이다. ​문건을 받아 본 김 부장은 어질어질해졌다. ​‘박 상무, 이 인간은 이걸 다 알고 있었구나. 미리 다 준비했어. 실무는 이 팀장이 진행했겠구만.’ ​이 팀장은 애써 김 부장의 시선을 피하고 있다. ​“자자, TF 일정이랑 활동계획은 특별한 게 없고, 확정되지 않았으니까 돌아들 가셔서 보시고, 4페이지를 보 세요. 거기 조직개편(안)이 있어요.” ​“아니, TF가 시작하지도 않았는데, 벌써 조직개편입니까?” ​CTO(최고기술책임자) 도 상무가 묻는다. ​“도 상무, 어차피 구조조정을 해야 하니까 조직개편부터 하려고 해요. 그래야 세팅된 상태에서 실행할 거 아닙니까? 경험상 조직개편을 나중에 하면 뒷말 나오고 잘 안 돼요. 그러니 선 조직개편, 후 구조조정, 이런 식으로 진행할 겁니다. 이제 설명할께요.” ​'흠... 이미 조직은 자기 맘대로 정해놨다는 말인데...' ​“우선 TF 실무책임자는 이 팀장이 맡습니다. 우리 사업에 정통하니까 역할을 잘해줄 겁니다." ​"에.. 그리고..." ​박 상무는 김 부장을 찡끗 흘겨보며 말을 이어간다. ​"그리고, 존재 자체가 이상했던 ‘전략기획실’은 오늘부로 폐지합니다. 앞으론 ‘신사업기획팀’으로 전환합니다. 팀장은 김 부장이고요.” ​“예? 상무님, 무… 무슨 말씀입니까? 저는 처음 듣는 말씀입니다!” ​박 상무는 김 부장을 한심한 듯 쳐다보면서 의자를 한껏 뒤로 젖힌 자세로 입맛을 다셔가며 느릿느릿 말한다. ​“그러셔? 그럼 내가 '두 번째'로, '정확히', 얘기해줄게. 당신은 이제 전략기획실장이 아니야. 신사업기획'팀장님'이시라고. 그러니까 당신은 TF 멤버가 아닌 거지. 담부턴 TF 회의에 오지 마. 당신 팀원은 최 팀장하고 채 과장 둘이야. 아, 최 팀장은 이제 팀장 아니겠네.” ​“구조조정 시기에 신사업기획을 한다는 건 이해 못 하겠습니다.” ​“당신이 이해하든 말든 내가 알 바 아니야. 대표님하고 다 얘기된 거니까 따르든지 말든지 맘대로 해. 나가봐도 좋아.” ​그렇게 김 부장은 TF에서 배제됐다. 이제는 실장이 아니다. 자리로 돌아온 김 부장은 박 상무보다 이 팀장이 더 야속했다. ​‘이 팀장이 이상하게 행동했던 이유가 이거였군. 박 상무 사람으로 움직였던 거야. 그래, 사업부서에서 직속 상사였던 인연이 참 질기구먼.’ ​복잡한 생각에 넋 놓고 있는데, 대표의 문자가 온다. ​'김 부장, 많이 놀랐지? 사정이 있어 그렇게 했어. TF에 있다간 당신이 인력감축 대상이 될 수도 있는 상황이야. 오히려 잠시 신사업 쪽으로 피해있는 게 나을 거야. 다음 주에 만나서 자세한 얘기하세나.' (3-3. 예고) TF에서 배제된 김 부장은 혼란한 마음을 가다듬는다. 대표와 함께 외부에서 한 사람을 만나게 되고, 새로운 일에 착수하게 되는데… ​​김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com
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김진영(에밀)
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최근 환율 변동요인 살펴보기
안녕하세요 마이스터투자자문 고경지과장입니다. 현재 환율 수준이 1270원 후반에서 움직이고 있는 상황입니다. 전일은 중국과 미국의 경기둔화 가능성이 대두되며 안전자선 선호심리가 강해졌었는데요. 중국의 4월 소매매출은 예상 -6%를 하회한 -11.1%를 기록하며 20년 3월 이후 최대 하락폭을 보였습니다. 다만 상하이 경제봉쇄 영향을 반영한 것으로 시장에서 받아들여지며 일시적인 부진이라는 전망에 무게를 두었습니다. 또한 상하이 단계적 봉쇄 완화 소식 등이 정해지고 중국 경기부양책에 대한 기대감이 생기면서 중국발 경기둔화 가능성은 제한되었습니다. 그동안 급등했던 달러/위안화 환율도 상단이 제한되고 있는 모습입니다. 미국에서는 뉴욕 제조업지수가 예상 15를 크게 하회한 -11.6을 기록하였는데요. 미국의 실업수당신청건수가 늘어난 것, 그리고 소비자 심리지수가 하락하고 있는 점들과 더불어 17일 발표 예정인 미국의 소매판매 및 산업생산 등 실물지표에 시장이 주목 할 것으로 보입니다. 만약 소매판매와 산업생산이 부진한 모습을 보인다면 미국의 경기둔화 가능성 및 스태그 플레이션 우려가 커질 것으로 예상되며 단기적으로 환율이 재차 상승할 수 있습니다. 아직 인플레이션이 해소된 것도 인플레이션 상승에 요인이 되기도 한 지정학적 리스크인 러시아 우크라이나 전쟁이 소강상태인 것도 아닙니다. 인도네시아의 팜유 수출 금지, 인도의 밀 수출 금지 조치를 통해 전반적인 곡물 가격도 상승하는 점 등은 아직까지 물가 상승에 대한 우려를 키우는 요인입니다. 앞에서도 말씀드렸 듯 오늘 저녁 발표 예정인 미국의 소매판매 및 산업생산도 물가 상승에 따라 어느 정도 부진한 모습을 보이지 않을까 예상되는데요. 높아진 물가에 미국 국민들이 지갑을 닫기 시작했다면 단기적으로는 아니겠지만, 미국과 중국에 수출비중이 높은 한국에도 그 영향이 생기지 않을까 예상해봅니다. 아직 외국인 증시 순매도 추이가 지속되는 점도 남아있는 불안 요인 중 하나입니다. 최근 외국인 보유시총 비중 은 4월말 기준 27.6%로 09.6월 이래 최저 수준이라고 하는데요. 매수세로 잠시 전환이 되는 시점에서도 기존 매도 물량에 비해 매우 적은 물량으로 국내 증시에 들어오면서 외국인의 귀환은 아직 조금 더 지켜봐야할 것 같습니다. 실제 지표들이 나올 때마다 흔들리는 시장을 보면, 환율 또한 당분간 변동성 장세가 지속 될 것으로 예상됩니다. 사실 미국은 어느 정도의 경기둔화 가능성에 대해서 인지하고 있음에도 불구하고 금리인상을 단행하겠다는 의지를 밝혔습니다. 물가 상승에 대한 저소득층의 피해가 더 크다고 생각했던 것입니다. 국내 한국은행에서도 높아진 물가에 대해 염두해 두고 있음이 전일 이창용 한국은행 총재의 '빅스텝' 발언에 녹아져 있다는 생각이 듭니다. 국내에서도 미국과 금리역전현상을 통한 외자유출의 선제적 방어와 수입물가 상승에 대한 대응으로 미국과 동조화 된 금리인상을 선택할 가능성이 크다고 보여집니다. 물가 상승에 대한 한은의 금리인상 시그널은 환율 추가 상승 제한 요인이 될 수 있습니다. 한편 유럽에서도 유로화 약세가 물가 상승 압력을 유발하기에 6월 ECB에서도 금리인상 관련 논의가 있을 것이라는 전망이 나오며 유로화 하단을 지지하였고 이는 달러화 강세 제한 요인입니다. 유럽에서는 미국 달러화와의 패리티(1:1등가) 유지 실패 가능성이 2016년 이후 다시 대두되고 있는 만큼 유로화 가치를 지키는 것도 필요할 것으로 보입니다. 달러화 강세가 제한된다면 달러/원 환율에도 하락요인이 될 수 있습니다. 또한 6월 FOMC에서도 예상된 50bp 인상을 지속하고 75bp이상의 금리인상이 없을 것으로 판단한다면 불확실성이 제거되며 환율은 현재 레벨에서 하락 안정화 될 가능성이 있습니다. 아직은 요원하나, 그동안 지정학적리스크 및 공급요인 쪽 물가상승을 만들어온 러시아-우크라이나 상황이 조금이라도 좋은 소식을 들려준다면 현재 환율에서 급락할 가능성도 배제할 수 없습니다. 악재가 지속해서 들려오고 있는 요즘이고 CNN에서 발표되는 Fear & greed Index에서 extreme fear 수준에 머물고 있습니다. 다만, 시장이 극으로 불안할 때는 다시 전환 분기점이 되기도 하기 때문에 현 시점에서 수출기업의 적절한 헤지는 필요하다는 생각도 듭니다. 아직은 상존하는 불안 요소가 있기 때문에 하단이 제한되기는 하겠지만, 위안화 약세가 제한되는 점, 중국의 봉쇄조치 완화, 미 연준 금리인상에 맞춘 한은 금리인상 가능성, 최근 악재 들에 대해 시장이 둔감해 지고 있는 점 등이 추후 환율 하락 요인으로 작용될 수 있습니다. 읽어주셔서 감사합니다.
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고경지
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5일 전
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<김 부장의 事記> 3-1. 구조조정의 서막
미국발 금융위기 소식이 TV 뉴스를 온통 점유한 그날 오후, 바로 임원급 회의가 소집됐다. 회의를 주관하는 대표는 그룹으로 긴급 호출을 받아 시작 시각에 맞춰 오질 못했고, 다들 초조한 심정으로 회의실에서 기다리고 있었다. 한참의 침묵을 박 상무가 깨고 나선다. ​“야, 김 부장. 너는 기획을 맡고 있다면서 무슨 준비를 했냐? 금융 위기가 어떤 결과를 초래할지 생각은 해봤어?” ​물론, 황 과장을 중심으로 모니터링하며, 개략적인 시나리오를 짜고는 있었다. ​“그룹의 방침을 들어 보고 기획 초안은 보고드릴 수 있을 것 같습니다.” ​“발등에 불이 떨어졌는데…. 쯧쯧… 책상물림 아니랄까봐…” ​욱하는 마음이 들었지만, 박 상무의 비아냥에나 신경 쓸 순간이 아니었다. 김 부장은 어그러질 조직 진단 프로젝트 생각에 심한 두통을 느끼고 있었다. 모처럼 갖게 된 기회가 날아갈 거란 불길한 예상이 입술을 깨물게 했다. ​​ 회상 김 부장은 조직진단 프로젝트를 논의하던 대표와의 한 달 반 전 술자리를 떠올렸다. 실로 오랜만에 독대였다. 결론은 프로젝트를 김 부장에게 맡긴다는 것이었지만 뜬금없은 결정이 아니었다. ​“실은 말이야, 오늘 그룹에서 O 상무님을 뵙고 왔어.” ​O 상무는 그룹 회장의 차남으로 승계가 유력시되고 있는 인물이다. ​“내가 사실 O 상무 미국 유학할 때 많은 도움을 줬었지. 그래서 이 회사에 대표로 오게 된 거고. 여담이지만, 미국에 있을 때는 서로가 어떤 사람인지 정확히는 몰랐어. 그냥 친한 형 동생쯤으로 생각하고 교류하고 있었지. 개인적인 신뢰가 꽤 쌓이고 나서 서로를 알게 됐어. 김 부장도 O 상무가 소탈한 사람이란 걸 잘 알 거야.” ​김 부장은 익히 소문을 들어 알고 있었다. 임원 전용 엘리베이터를 타지 않고, 간소한 옷을 즐겨 입으며, 부하직원에게 하대하지 않는다고 했다. 그래서 그가 차기 회장이 된다면 그룹 분위기가 일신될 거라는 기대가 있었다. ​“O 상무가 아마도 내년 말쯤에 후계자로 지명이 될 것 같아. 그룹에서는 비밀리에 후계 프로젝트를 진행 중이고, 마무리 단계라고 하는군. 특이한 건 이 친구가 조직문화에 관심이 많아. MBA 할 때도 HR(인적자원관리) 과목을 많이 들었어. 아마도 아버지가 만든 그룹의 문화도 답답해하는 것 같아.” ​김 부장은 처음 듣는 얘기에 잠시 어리둥절하다가 정신을 가다듬는다. ‘후계자라면 실적에 관심을 두게 마련인데... 특이한 사람이구나. 문화에 관심이 있고, 실행에 나선다면 그룹이 바뀌는 일이다. 정신 차려야 해.’ ​“O 상무는 회장으로 취임하기 전에 계열사 세 곳에서 조직문화 혁신을 단행할 생각을 하고 있어. 그중 하나가 우리 회사인 거지. 일부러 작고 업력이 길지 않은 계열사를 골랐어. 그래야 구태에 젖어 있지 않고, 혁신하기가 용이하겠지. 김 부장이 우리 회사 프로젝트를 맡아 줬으면 하는데, 문제없겠지?” ​김 부장은 여러 난관이 예상되지만, 그룹과 대표의 후원이 있다면 해볼 만하다고 생각했다. ​“알겠습니다, 대표님, 그런데 한 가지 청이 있습니다.” ​“그래 뭐든 말해봐.” ​“조직진단 프로젝트의 결과는 결국 특정 부서로 향하게 될 겁니다. 종국에는 사람을 향하게 될 것이고요.” “음… 무슨 말인지 알겠네. 박 상무 말하는 거지? 그 부분은 내가 생각한 바가 있네. 프로젝트를 완전히 혁신적인 관점에서 수행만 해주게. 그렇게 되면 박 상무는 내가 처리할 걸세. 그리고 그 자리에 김 부장을 앉힐 생각이야.” ​‘아… 너무 쉽게 말씀하시는데… 그룹에서 특별한 지시를 받은 탓인가.’ 찜찜한 마음이 들었지만, 모처럼 중대하고 의미 있는 일을 한다는 생각에 기분이 설레기까지 했다. ​​ 예상치 못한 결정 급히 대표가 회의실로 들어와서 회의가 시작됐다. 다급하면서도 풀이 죽어 있는 어조로 입을 열었다. ​“아시겠지만, 금융 위기 여파로 그룹 계열사 중 외식, 호텔, 건설사 등이 직접적인 타격을 받을 것으로 예상됩니다. 유통을 담당하는 우리도 위축되겠지요. 다만, 피해 정도가 1997년 IMF 외환 위기 상황만큼 일지는 그룹 내부적으로도 이견이 있습니다. 따라서 구조조정(안)을 짜되, 시나리오를 여러 개 산정할 필요가 있습니다.” ​“혹시 그룹에서 지침이 전달됐는지요? 시나리오를 짜려면 기준이 있어야 할 텐데요.” ​CFO(최고재무책임자)를 대리하는 재무팀 윤 팀장이 질문했다. ​“현재 인력과 비용구조를 30%, 20%, 10% 줄이는 세 가지 방안을 마련해야 합니다. 매출 쪽 전망 역시…” 회의실은 일순간 술렁거렸다. 대부분 IMF 외환위기 시 구조조정을 경험했던 이들이었다. 누구는 잘려 본 기억을, 누구는 잘라 본 기억을 더듬고 있었다. 잠시 뒤 좌중이 잠잠해지자 대표는 말을 이어갔다. ​“올해와 내년 실적 목표는 반드시 달성해야 합니다. 그걸 위해서라면 어떤 희생도 감수하겠습니다. 이 사안만큼 시급한 것이 없으니 조직진단 프로젝트를 비롯한 여러 TF(태스크포스) 활동은 다음 주부터 중단하도록 합니다. TF는 금주 중까지 그동안 추진한 사항을 마무리하는 선에서 정리를 해주시기 바랍니다.” ​“그리고… 구조조정(안)을 기획하는 TF는…” ​대표의 말꼬리가 줄어든다. 침울한 시선은 김 부장을 잠시 스쳐 간다. ​“TF 책임은 ‘박 상무’가 맡아 줬으면 합니다.” ​'아니, 이럴 수가… 어떻게 비상대책위원장에 그 인간을...’ 김 부장은 순간 나락으로 떨어지는 자신을 느끼고 있었다. (3-2. 예고) 전사적으로 위기 대응으로 전환됨에 따라 김 부장의 위치도 변경된다. 믿었던 부하의 다른 면모를 발견하게 되고... 운명의 회오리는 어디를 향하게 될 것인가.... 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com
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실제적인 기획업무가 성공하려면?
제가 가진 기획업무에 관한 생각을 나누었더니 관심있는 분들이 많아서 조금 더 이야기를 나누어볼까 합니다. 기획팀에서 기획을 진행할 때 성공적으로 실행이 되려면 어떤 조건이 필요할까요? 저는 몇가지 조건같은 어려운 이야기를 하기 보다는 실제 진행하면서 필요했던 상황과 조건을 나누어볼까 합니다. 1. 먼저 실무를 아는 사람이 기획을 해야 합니다. 사실 현장에서 일을 하는 분들은 실무에 치이다보니 자신들이 얼마나 많은 지식을 가지고 있는지 체계화할수 없는 경우가 많습니다. 어떤 이들은 그 정도 수준이니까 현장에만 있으리라는 편견을 가진 부류도 있지만 현장에 계시는 분들은 그 지식을 체계화시키고 정립하는 방법에 서투를 뿐이지 모르는게 아닙니다. 그러기에 저는 그들과 부대끼면서 의견을 들어야 한다고 생각합니다. 그렇지 않을 경우 현장에 적용 불가능한 기획이 될 가능성이 높습니다. 발의를 할 때에도 임원 또는 높은 분들이 하는 것과 현장이 조합될 수 있어야 합니다. 저는 본사의 높은 분들이 발의하는 것이 틀리다고 생각하지는 않습니다. 왜냐하면 숲을 보면서 발의를 하는 것이기 때문에 현장과 적합성을 찾아내는 것은 기획의 일이라고 생각합니다.(아닌 분들도 있습니다.) 분명히 어려운 일이지만 그렇지 않으면 기획과 현장은 평행선을 그을 가능성이 큽니다. 2. 사례조사를 할 때에도 진입장벽을 잘 파악해야 합니다. 사례조사를 했을 때 잘하는 회사가 잘하는 이유는 분명히 존재합니다. 피상적인 이유도 있지만 그 회사 내부에 체화된 지식도 존재합니다. 예를 하나 들겠습니다. 제가 물류자동화란 사업을 기획하던 적이 있었습니다. 잘하는 회사를 사례조사를 해서 가져갔더니 그들과 큰 차이가 없고 충분히 극복 가능하다는 생각을 하고 있었습니다. 하지만 그 차이는 엄청나다는 것을 간과하고 있었습니다. 다양한 Reference를 통한 영업적인 신뢰성, 기술부서의 차이, 그리고 몇십년간에 체화된 지식까지 큰 차이가 있었는데도 희망에 부풀어 있었습니다. 해당 진입장벽을 어떻게 깨뜨릴수 있을지 고민하지 않은 상태에서는 기획은 아무런 의미도 없습니다. 3. 실행을 할수 있는 기획이어야 합니다. 이 말을 기획팀에 던지면 힘들어하는 상황이 많습니다. 사실 저도 기획을 하고 어떻게든 기술영업까지 해서 수주를 해왔더니 현장에서는 하고 싶지 않다거나 못하겠다는 답변을 받았습니다. 속으로 얼마나 화가 났는지 지금 생각해도 끔찍하지만 결국 제가 수주한 현장을 제가 나가서 마무리짓고 오는 수밖에 없었습니다. 하지만 제가 직접 나가서 신사업을 진행해보니 그들이 이해가 가기도 했습니다. 그 회사에서 근무하던 일반적인 현장과는 전혀 다르다보니 많은 시행착오를 겪었고 물어볼 사람이 없으니 지치기도 했습니다. 다행히도 타현장과는 비교할 수 없을 정도로 이익을 냈지만 이후로도 제가 수주하고 나가서 수행하는 상황이 반복되었습니다. 결국 저는 기획이란 어찌보면 처음부터 끝까지 조화롭게 만들어 낼수 있어야 하는 노력과 능력이 같이 있어야 하는 쉽지 않은 과정이라는 생각이 듭니다. 그리고 제가 기획한 것도 어찌보면 억지로 좋은 결과를 냈지만 원활한 기획은 아니었을지도 모르겠네요. 마지막으로 격변하는 시대에 다양한 기획을 하면서 고생하시는 분들에게 응원을 보내드립니다.
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금 따봉
General Manager | coupang SDE_FC BOT_Independent Engineer
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[테라/루나] 투자할 때 꼭 생각해 보아야 할 것
** 고정금리로 안정적이라고 이야기하는 금융상품, 프로젝트가 은행이자보다 2배 이상이면 이상하다고 생각하기 시작해야 하며 5배가 넘으면 혹시 잘못되면 원금 다 없어질 수 있는 상품이라고 생각해야 합니다. ** 이런 종류의 상품이 많이 팔리면 그 시장에서 이벤트 가능성이 증가하고 있다고 생각해야 합니다. (서브프라임 때 CDO , 라임 옵티머스 고정금리 상품, 테라 UST) ** 뭔가 이상하고 논리에 맞지 않다고 생각하는 것이 있다면 그것을 기회로 활용할 수 있는 행동력을 가져야 합니다. ( UST 매도로 수익을 본 분들이 진짜 있더라고요 ) 코인에 대해 완전한 전문가가 아님을 우선 말씀드리고 시작합니다. 전통 자산시장에서 일했던 사람으로 이번 가상자산 루나, UST 폭락을 보며 느끼는 점입니다. 결국 투자시 고려해야 할 점은 같다는 생각입니다. * 간략히 보는 테라 UST (루나) 사태 미국달러에 연동되는 알고리즘 스테이블 (코인의 가치가 미국 달러와 같도록 만드는 알고리즘 ) 코인 UST를 만들고 연 20% 이자를 주면서 UST에 매수자 유입되면서 이와 연동되는 로직(알고리즘)을 가지는 루나 코인도 같이 발행하였으며 UST 수요(매수) 증가로 루나가격 상승. ( 차익거래 로직 ) 약 50조 가치까지 급성장하며 전세계 10위 이내 시가총액 코인으로 발돋움. 20%의 이자를 어떻게 만들어 줄 수 있는가? 많은 사람들이 의구심을 가졌지만 펜덤을 만든 발행자는 계속 여러가지 프로젝트로 더 확장 루나 코인 시가총액이 커지고 유동성이 증가함에 따라 루나 , UST등 코인 선물들이 여러 거래소에 상장 ( 즉 공매도가 가능해짐 ) ** 공매도가 되지 않는 상품은 항상 버블을 만들 수 있는 세력이 존재하지만 공매도가 되면 논리에 안 맞으면 그 세력도 공격을 받게 되어있음을 확인했습니다. 공매도하는 사람들 증가. ( UST 가격이 상승하면 루나로 차익거래 하는 알고리즘을 통해 1이 유지되지만 신뢰가 무너지면 폭락할 것으로 보는 스마트한 세력들은 선물을 매도, 즉 손실은 제한적이지만 수익은 높음. 즉 리스크 / 리워드가 아주 좋은 전략 ) ** 2021년 UST 페그(미국달러와 가격연동)가 깨지는 유사한 사태가 있었으나 미국 회사가 차익거래를 통해 페그 될 수 있도록 도와준 적 있었다고 합니다 그러나 이번에는 도와주지 않았습니다. 아니 이번에는 수익이 날 것 같지 않아서 차익거래를 안한 것으로 보아야 할 것 같습니다. 즉 시장 참여자는 자신의 이익을 위해 변할 수 있습니다. ** 코인 정보의 투명함 대비 선물등 파생상품에 대한 정보는 특정거래소만 가지고 있어서 기울어진 “투명한 정보”가 공격 당했을 수 있고 소로스의 영국 파운드 공격과 유사하다고 말하는 사람들도 있으나 미국 달러 페그를 미국 달러 없이 하는 것 자체가 미국 달러에 대한 도전이었다고 생각합니다. 물론 비트코인은 미국 달러가 계속 발행되는 것에 반하여 시작되었지만 언제 미국 달러 이상의 신뢰를 가지게 될지는 잘 모르겠습니다. 미국주식 가격과 연동되는 미러 코인을 발행하려고 하다가 미국 규제 당국 SEC 에게 피소 당함 ** 테라는 유명세는 탓지만 미 정부에게 완전히 찍혔을 것입니다. 옐런 재무장관의 UST 관련 스테이블 코인 뱅크런 발생 우려 발언. ( 뱅크런 = 고객이 돈을 한번에 달라고 하면 바로 돈을 줄 수 없어지는 사태. 코인에서는 알고리즘이 돌면서 영향이 확대 되어 페그가 깨질 수 있다는 말과 유사하게 사용하는 듯 ) ** 미국주식 약세, 옐런 장관의 코멘트 등 시장이 약해진 상황에서 유동성(수요창출)이 받침되지 않으면 알고리즘을 반대로 이용하여 수익을 보려는 세력이 나올 수 있음을 확인했습니다. 즉 더 강한 쪽이 이길 수 있음을 확인했습니다. 100불이상 까지 상승했던 루나가 며칠동안 60불대에서 0이 되는 사태 발생. ( 루나 가격 올라갈 때와 반대로 UST 매도 나오면서 루나 가격 하락 ) 거래소들 루나 거래 정지. 가치는 0. ** 배운점 요약 1. 유동성의 중요성 : 알고리즘으로 시장에서 가격을 유지한다는(만든다는) 것은 유동성을 무제한 공급할 수 있어야 하는데 미국 정부도 달러를 무제한 발행하지 않는다. 불가능하다. 2. 투명성의 음과 양 : 헤지펀드들이 자기 포지션 노출을 최대한 하지 않는 이유는 포지션이 노출되면 공격 받기 때문이다. 잘나가면 적이 생기기 때문에. 3. 신뢰 : 정부, 중앙은행 특히 미국 규제 기관에게 맞서면 안된다. 시장참여자는 변한다. 매도로 대박을 내신 분들도 있고 매수로 큰 손해를 보신 분들도 있을 것 같습니다. ** 누구를 탓하기 전에 나는 투자 / 투기 / 도박을 무슨 목적으로 하는지 , 어떤 논리로 매매를 하는지 다시 한번 생각하는 계기가 되었습니다. 그리고 가상자산 시장도 사람들이 기계로 거래한다고 해도 사람의 직관과 탐욕은 그대로 투영되고 있었습니다. ** 일변동 40% 이상 상승한 코인들이 보입니다. ㅠㅠ
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강승희
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쌍 따봉
Co-Founder | CEO | Teyvat Labs.
05.13
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[마케팅과 브랜딩을 위한 경영전략] '미디어! 상상이 현실이 되다.'
안녕하세요? 방송 프로듀서 UPD입니다. 사람들이 우리의 상품, 제품, 서비스를 알게 하고, 보게 하고, 사고 싶게하는 것을 이미지화 하는 것을 우리는 ‘미디어’라고 합니다 그 미디어에 대한 이야기를 좀 길게 하겠습니다. '미디어! 상상이 현실이 되다.' 오늘은 제가 겪었던 미디어마케팅에 대한 이야기를 먼저 합니다. 이렇게 하면 100% 실패할 수 밖에 없는 마케팅 이야기입니다 얼마 전, 제가 한 기업체의 광고를 제작하는 과정에서 있었던 일입니다. 1차 광고마케팅에 성공을 한 그 기업은 이번에도 소셜미디어를 타켓팅으로 광고하면서 미디어마케팅을 하고 싶어했습니다. 그런데, 암울한 그림자가 드리운 것은 대표의 기준점 없는 생각에서 나왔습니다. 제일 첫 번째 문제는 제작비용을 아끼는 것은 좋은데, 카메라 촬영이 아닌 휴대폰으로 촬영을 하고 편집해서 소셜미디어와 미디어매체 광고를 하겠다는 것입니다. 두 번째 문제는 마케팅을 준비하면서, 세분화 된 전략없었다는 것입니다. 1차 광고마케팅에서는 제가 다 준비를 하고 그 준비사항대로 실행을 하였는데요 그 대표는 1차 때 조사하고 준비한 마케팅 세분화가 똑같다고 생각한 것이 소셜미디어 마케팅의 실패 원인입니다. 더 간단히 말하면, 상품이 바뀌고, 시간대가 변했다면 새로운 마케팅 조사와 준비, 계획이 필요한 것 입니다. 당시 저의 답변은 사전 준비와 계획을 짜서 영상을 촬영하고, 미디어 노출을 해야 한다고 했지만, 업체 대표는 듣는 둥 마는 둥 해서 저는 준비없는 마케팅은 하지 않는게 좋다고 말하면 소셜미디어 마케팅을 진행하지 않았습니다. 하지만 그 대표는 다른 업체를 통해 1주일만에 모든 것을 다 준비하고 시행을 했다는 소식을 들었습니다. 결과는 완전 대 실패… 소셜미디어 첫날에는 괜찮은 듯 했으나 마케팅 3일차부터 ‘0’에 가까운 마케팅 효과가 나왔다는 것입니다. ​ ‘알려야 산다’, ‘기업은 알려야 팔리고, 고객은 알아야 산다’는 기준점에서 생각을 해 보겠습니다. ‘미디어’는 ‘정보’입니다. 미디어, 정보는 어떻게 기획하고 만들고, 알려야 할까요? 미디어의 장점은 가장 효과적이고, 정확하게, 정보를 표현 할 수 있다는 것입니다. 정보 제공자의 의도에 따라 다양한 정보를 만들어 제공할 수 있고, 정보를 수용자는 자신의 취향에 따라 선택을 할 수 있다는 것이 최근 미디어 마케팅의 트랜드입니다. 대기업도, 중소기업도, 스타트업 기업도 최근 공중파나 케이블채널에서 광고를 하기 보다는 자신들이 원하는 방향으로, 원하는 시간만큼 유튜브나 인스타그램과 같은 소셜미디어에서 마음대로 광고를 하고 있습니다. 아니 정보를 생산하고 있습니다. ​ 말 그대로, 백문불여일견 [百聞不如一見], 백 번 듣는 것이 한 번 보는 것보다 못하다. 즉, 백 번 듣는 것보다 한 번 제대로 보는 것이 좋다는 것입니다. ​ 미디어는 그래서 중요합니다. 미디어는 중요하기에 신뢰도를 쌓아가야 합니다. 미디어는 생각과 정보를 전달하는 동시에 커뮤니케이션 할 수 있어야 합니다. 눈으로 보고 알게 되고, 귀로 듣고 궁금해지는 것이 사람의 마음이라고 생각을 합니다. 이 말은 곧, ‘미디어’는 ‘정보’라는 것을 인정하는 것이라고 생각을 합니다. ​ 당신에게 깊은 인상을 남긴 미디어에 대한 질문을 하나 드립니다. 당신이 읽고 감동을 받은 소설은 무엇인가요? 당신이 가장 재미있게 본 영화는 무엇인가요? 당신이 아직도 기억하고 있는 드라마는 무엇인가요? 당신에게 드린 질문에 어떤 대답을 하셨나요? 감동 받은 소설이 있다면 어떤 점에서 감동을 받았나요? 가장 재미있게 본 영화에서는 어떤 장면이 재미있었나요? 아직도 기억하고 있는 드라마를 기억하고 있는 이유가 있을까요? ​ 제가 당신에게 드린 질문에 대한 답은 당신만 알고 있을 것이라는 생각에 저는 아쉽습니다. 제가 당신의 질문에 대한 답을 안다면 더 재미있고, 흥미로운 이야기를 할 수 있을지도 모르겠습니다. 그래도 제가 알고 있는 수준에서 알찬 이야기를 해 보려고 합니다. 제가 당신에게 드린 질문들을 가만히 보면, 이렇습니다. ‘당신이 읽고 감동 받은 소설이 있다면 무엇인가요? 그 소설의 어떤 점에서 감동을 받은 것인가요?’ 이제 제가 드린 질문의 의도를 아시겠습니까? 저의 의도는 소설이든, 영화든, 드라마든 미디어로 변형된 정보를 당신은 경험한 것 입니다. ‘책은 생각을 글자로 표현한 미디어의 한 부분이고, 영화와 드라마는 글자로 된 정보를 이미지, 영상으로 표현한 것이라는 겁니다.’ 여기서 잠시 함께 생각 해 볼게 있습니다. 바로, 최근 IT분야에서 최신의 기술이며, 미래의 성장동력이라고 하는 기술력으로 만들어진 정보기기에 대한 이야기를 해 보려고 합니다. 미디어와 정보의 결합이라는 표현이 잘 어울리는 ‘가상현실, VR(virtual reality)’, ‘증강현실, AR(Augmented Reality)’ 입니다. 우리는 생각한 것을, 영화에서나 본 것을 이제는 현실에서 내가 직접 체험할 수 있다는 것, 그리고 그 체험이 곧 체험자에게는 하나의 정보가 되고 상상만 해 오던 것이 현실이 되는 것입니다. 미디어, 미디어마케팅을 한다면 제대로 된 기획과 구성 그리고 전략의 운영이 필요한 것입니다.
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유장근
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금 따봉
Executive Producer | CODEBRAIN 전략기획
05.13
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경제 이벤트 발표 때마다 흔들리는 희망
안녕하세요. 전일 저녁 미국 물가지수 발표가 있었습니다. 예상치인 8.1%보다 높은 8.3%로 발표되었는데요. 전월 8.5%보다는 낮다는 기사들이 나오면서 금융시장도 눈치를 봤고 그래서 피크아웃은 맞는건가? 라는 심리에 발표 난 직후에는 증시가 소폭 반등하기도 했습니다. 하지만, 장중 큰 변동성을 보인 증시는 마이너스로 마감했고, 환율은 역외에서 1279원까지 재차 상승했습니다. 사실 한두달 갖고 전반적인 추세를 추정한다는 것은 위험할 수 있습니다. 경제지표는 오르락 내리락하면서 움직이기 마련인데요. 그래도 그간 상승폭을 계속 늘려왔다가 첫 축소 발표였기 때문에 의견이 분분한 듯 합니다. 예상치 보다 확 낮게 발표되었어야 시장이 환호 할텐데 이도 저도 안되는 수치에 시장은 다시 혼란이 올 듯 합니다. 사실 이런 상황 저번주 FOMC에도 비슷하게 느꼈던 것 같습니다. 저번주에는 예상치보다는 덜 매파적이었으나, 그래도 강한 매파 였다는 재해석에 나스닥이 폭등과 폭락을 반복했었는데요. 이럴 때, 생각나는 문장이 있습니다. '시장과 싸우지마라 ' 아무리 똑똑한 사람들이 모여있는 중앙은행들이라고 하더라도, 결국 코로나나 러시아-우크라이나 사태처럼 확률적으로 발생할 가능성들이 낮은 사건들이 나오면 그에 맞춰 시장 대응을 하게 됩니다. 예측을 하고 정책을 결정하기가 쉽지 않다는 반증이기도 합니다. 전반적으로 시장은 Recession을 우려하고 있습니다. 전주 FOMC이후만 해도 CNN에서 발표하는 Fear & greed index가 31 정도로 fear에 머물고 있었는데, 오늘자 Fear & greed는 19로 extreme fear 수준으로 떨어졌습니다. 그만큼 시장의 공포심이 지속적으로 커지는 것으로 보여집니다. 일단 시장에 유동성이 흡수되면 불가피하게 향후 시장이 일정부분 둔화될 수 밖에 없는 것 같습니다. 또한 시장의 자금은 예금이나 고배당주 등의 안전자산으로 눈을 돌리고 있는 듯 합니다. 금융시장의 상승도 누군가는 그 시장을 매력적으로 봐야 상승할 수 있을 것 같은데요. 코인도, 한 때는 자산가치로 인정하는 사람들에 의해 상승하기도 했었죠. 지금은 그런 시선이 약간 달라진 것 같은 느낌도 있습니다. 코인시장의 폭락에 안전자산선호심리가 더 강화되기도 하면서 시장은 더 불안하네요. 긴가 민가 했을 때는 한걸음 떨어져서 시장 흐름을 지켜볼 필요도 있을 것 같습니다. 무엇보다 이럴 때는 멘탈관리가 가장 중요한 것 같네요. 시장은 언젠가 돌아온다고 하지만, 그 '언젠가'까지 견뎌야 하는건 개인의 몫이니까요..
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고경지
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은 따봉
과장 | (주)마이스터투자자문 자문업
05.12
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[ 마케팅과 브랜딩 경영전략] 팔리게 하려면 알리고, 사게 하려면 알게 하는 것이 ‘마케팅’ 이고, ‘ 브랜딩’ 이다.
마케팅? 브랜딩? 한마디로 정리를 합니다. 1.알려야 소비자는 사게 됩니다 2 알려야 팔리고 알아야 사게 됩니다. 3. 팔려면 알리고, 사게 하려면 알게 해야 합니다. 마케팅과 브랜딩 전략을 어떻게 기획해야 할까요? 알게 해야 하고, 알면 마케팅이고 되고, 브랜딩이 됩니다. 그래서, 알려야 사게 됩니다! 알려야 상품, 제품 그리고 서비스가 팔립니다. 그렇다면 상품과 제품, 서비스에 대한 정보 언제 알려야 할까요? 24시간! 미디어 매체를 활용한 우리의 상품과 제품, 서비스를 알려야 합니다. 사람들은 그들의 손에 있는 작은 미디어플랫폼으로 크나큰 미디어 정보를 보려고 합니다. 우리의 상품과 제품, 서비스를 아는 사람은 별로 없습니다. 기업은 보여주고 싶은 정보를 소비자에게 보여 주어야 합니다. 그렇게 하면 소비자는 자신이 원하는 정보와 호기심으로 가지게 되고 우리의 상품과 제품, 서비스를 알아가게 됩니다. 하루종일 기업은 알려야 팔립니다. 보고 써봐야 고객은 알게 되어야 사게 됩니다. 기업은 알려야 팔리고 고객은 알아야 산다는 것입니다. 알려야 삽니다. 기업과 고객이 상품, 제품, 서비스에 대한 정보를 공유하고, 팔리게 하고, 사게 하는 것 이것이 ‘마케팅’이고, ‘브랜딩’을 하는 이유입니다. 사람들이 알게 하고, 보게 하고, 사고 싶게하는 것을 이미지화 하는 것을 우리는 ‘미디어’라고 합니다 그 미디어에 대한 이야기는 다음에 좀 길게 하겠습니다. 고맙습니다.
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유장근
인플루언서
금 따봉
Executive Producer | CODEBRAIN 전략기획
05.12
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