지난주에 마지막 글을 적었는데요, 4기 인플루언서 연장으로 몇 번의 글을 더 적을 수 있게 되었습니다. ^^ 사실 저는 직장=돈 얘기를 꺼내는 것을 불편해하는데요, 월급을 받아야 보편적인 삶을 유지할 수 있기에 제목에 달아봤습니다. 그 보편적인 삶을 만들어 주는 리더에 대해 이야기 꺼내 보려고 합니다. 한 회사에서 여러 대표님을 겪었는데요, 지금은 대표직을 내려놓으시고 1인 기업을 운영 중인 대표님 이야기를 얘기를 해보려고 합니다. P대표님과는 8년 정도 함께 했습니다. 당시 매출이 20억 인 회사에 대표로 오셔서 5년 만에 100억 매출로 늘렸기에 능력자라는 소리를 많이 들었었죠. P대표님이 계실 때, 매년 인센티브를 받았을 정도로 영업이익도 꽤 늘었습니다. 하지만 속내를 파보면 피눈물이 날 정도로 개고생을 많이 했었습니다. 이 양반이 사람 죽이네라고 불평불만이 하늘을 찔렀죠. 그때는 정말 몰랐습니다. 미래는 내다볼 수 있는 눈높이가 한참 낮았거든요. (당시 20-30대가 주축이었고, 타 회사에서 일을 받아서 했기 때문에 영업이란 개념도 없었음) P대표님이 하셨던 몇 가지 일을 언급해 보겠습니다. 1. 기존 근무 방식의 체계를 모두 뒤엎음 - 보고에서 시작해서 보고로 끝남 - 다 함께 소통하는 방식으로 변화 2. 전혀 다른 새로운 사업 시도 - 색다른 사업을 가져왔고, 인원 충원 없이 진행 - 1년을 꾸려가면서 개인 능력 차이 확연히 드러남 3. 연구인력 및 영업 인력 확충 - 타 회사 개발팀 7명을 스카우트 (첫 번째 신의 한 수) - 영업 인력 스카우트 (두 번째 신의 한 수) - 연구 과제를 시도 / 성공 (기술 향상 계기) 4. 사업 늘고, 인력도 늘면서 과감한 시도 - 자체 개발품 개발 & 판매 시작 (관공서 납품) 5. 인센티브 약속 - 흑자의 25%를 무조건 인센티브 제공. 매출 오픈! 6. 끝없는 새로운 시도, 남 얘기 잘 안 들으심 (독단적? 나를 따르라! 늘 본인이 앞장서서 나섬) - 대표님 자체가 지치지 않는 체력. '배워서 하면 된다' 마인드 - 회사를 집처럼 알기를 몇 년 결국 좋은 리더란 돈을 많이 주는 사람이네요. 정정당당하게 돈을 잘 버는 것이 능력이더군요. 돈을 적게 주고 부리는 것은 양아치죠. 과정은 엄청 힘들었지만 개고생한 보람을 만들어 주셨습니다. 덤으로 능력이 올라가더군요. (앗! 순서가 바뀌었나요?) 대표직은 놓은지 몇 년이 흘렀지만, 그분의 능력에 대해선 지금도 많이 회자됩니다. 지금 생각하면 다들 순진했고, 생각이 없기도 했습니다. 시키니깐 했었을 뿐. 결과로 보니 그렇습니다. 성장에는 항시 고통이 따른다는 원론적인 이야기를 꺼 내 봅니다. 감사합니다. ------------------------------------- 책을 매일 읽고, 매일 글을 씁니다. 글쓰기는 나를 되돌아볼 수 있고 성장의 밑거름이 됩니다. https://blog.naver.com/lovedaegun2/222913905941

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 새로 팀장으로 승진했을 때, 일단은 기분이 좋을 겁니다. 하지만 많은 사람이 리더 자리에 올랐을 때 두려움에 직면한다고 알려져 있는데요, 이를테면 내가 너무 거만해 보이지는 않을지, 이전과 달라보이지는 않을지, 자격이 없는 것처럼 보이지는 않을지 등으로 인한 걱정과 불안입니다. 💨 다른 모든 분야에서와 마찬가지로, 리더로서 갖는 정체성, 그리고 스스로에 대한 긍정적인 자아상이 매우 중요한데요, 오늘은 이를 돕는 HBR 아티클을 소개합니다. - ✔ 리더가 됐을 때 직면하는 세 가지 두려움 필자인 줄리아 리 커닝햄 미국 미시간대 경영대학원 교수 등의 연구에 따르면 많은 사람들은 리더를 맡은 뒤 권위적이거나 독재적으로 인식될까 걱정했습니다. 지나치게 차갑거나 거만한 사람으로 보일까 두렵다고도 했습니다. 또한 함께 일하는 팀원들이 자신을 동등하게 대해줬으면 한다는 답도 많이 나왔습니다. 리더가 됐을 때 그룹에서 소외될까봐 걱정된다는 사람도 많았죠. 마지막으로 많은 사람들이 리더 자질이 부족한 데도 승진했다는 평가를 받을까봐 두렵다고 말했습니다. 리더로서의 역할을 잘 감당할 수 있을지 자신이 없다는 답도 나왔고요. ✔ 리더로서의 긍정적 자아상, 개발 가능한 기술 다행인 점은 두려움을 줄이는데 도움이 되는 심리적 개입 방식이 존재한다는 겁니다. 특히 팀장으로 승진한 사람의 보스, 즉 직속 상관의 역할이 중요합니다. 리더가 됐지만 리더라도 당연히 실수할 수 있으며 이것이 인사 기록에 감점 요인으로 남지는 않을 것이라는 점 등을 알려주면 좋습니다. 누구나 리더가 될 수 있으며 리더 역할을 맡는 것은 긍정적인 평가를 반영한 것이라는 점을 다시 한번 일러주면 심리적으로 도움이 됩니다. 리더십을 '타고난 능력'으로 보는 사람일수록 평판 위험을 염두에 뒀을 때 리더로서의 자아 정체성이 약해진다는 연구 결과도 있습니다. 리더십을 충분히 개발할 수 있는 일종의 '기술'로 볼수록 이런 연관관계가 약해졌죠. 이는 리더십을 학습할 수 있는 기술로 보는 사람이 좌절을 더 편하게 받아들일 수 있다는 것을 의미합니다. 따라서 직속 상관은 '태어나길 리더로 태어났다'는 식의 조직 내 여론에 명시적으로 이의를 제기하고, 실제로도 리더십 기술 개발을 위한 교육 기회를 꾸준히 제공해야 합니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인해주세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/8_1/article_no/740/page/1

- 끊임없이 홀로 새로운 기획을 해내야 하는데, 너무 힘들다. - 민주적으로 아이디어를 내고 수렴하는 과정이 좋기는 한데, 비효율적인 것 같고 일관적으로 좋은 결과물을 뽑지는 못하는 것 같다. 안녕하세요. 오늘은 제가 현업에서 계속해서 마주하고 있는 ‘창조적 공장의 딜레마’에 대해 써보려고 합니다. 명칭에서 딜레마의 핵심이 드러난다고 생각하는데요, 창조적인 기획은 찍어낼 수 없기 때문입니다. 그러나 비즈니스의 핵심은 저가로 일관적인 질의 제품을 찍어낼 수 있어야 한다는 것이고, 콘텐츠나 커뮤니티로 비즈니스를 하고자 하는 기업도 예외가 될수는 없겠죠. 그래서 이 근본적인 문제를 어떻게는 풀어내는 구조를 만드는 회사가 앞서가는 것이 아닌가 합니다. ‘어떻게 하면 창조적인 기획을 찍어낼 수 있는 구조를 만들 것인가?’ 자칫하면 지나치게 이상적이고 철학적인 답으로 빠져버릴 수 있는 질문입니다. 그래서 출발점을 명확히 정의하고자 합니다. 모든 비즈니스의 맥락에서 좋은 기획이 창조적인 기획은 아닐 수 있다는 점 알고 있습니다. 업계 특성, 비즈니스의 단계 등에 따라 좋은 기획은 실행가능하고 디테일이 빼곡하게 채워져 있는 기획일 수 있겠죠. 그래서 저는 출발점 자체를 콘텐츠와 커뮤니티를 외주가 아닌 자체적으로 생산하는 회사로 잡으려고 합니다. 즉 ‘창조성 관리’라는 문제적인 일을 인하우스에서 해결하겠다고 결심한 팀인 것이죠. 다시, 꼭 창조적인 콘텐츠가 비즈니스 관점에서 좋은 콘텐츠가 아닐 수 있습니다. 그러나 어떤 회사든 콘텐츠 포트폴리오를 갖추게 될 것이고, 이 중 일정 부분을 리스크가 높은 창조적인 것으로 채우고, 나머지는 ‘검증된 공식’에 의해 찍어내는 양산품을 넣게 되겠죠. 저는 이 지점에서 이야기를 시작하고 싶습니다. 여기서 ‘구조’에 프로세스나 인사체계 등이 포함될 수 있을텐데, 루즈하게 ‘문화’에 대한 얘기를 해볼까 합니다. 제 경험에 기반해 정리하면, 콘텐츠를 생산하는 팀이 가지는 문화 중에 가장 극명하게 대비되는 것으로는 ‘가져와 문화’와 ‘함께해 문화’가 있습니다. ‘가져와’ 문화 요구되는 기획과 콘텐츠의 창조성 수준이 낮고, 특별한 훈련이 없어도 찍어낼 수 있거나 이미 기본 역량이 갖춘 경력직을 뽑았을 경우에는 ‘공장’식으로 팀을 돌릴 수 있습니다. 이런 팀을 돌리는 방식도 다양할 수 있는데, 제가 접한 한 문화의 이름은 ‘가져와’입니다. 특징이라면 리더는 함께 기획하지 않는다는 것. 팀원에게 기획과 생산을 맡기고, 계속해서 아이디어가 수혈되도록, 즉 ‘가져오도록’ 지시를 내립니다. 창조성 수준이 낮은 콘텐츠, 이미 경력직인 팀의 경우에 이렇게 돌려도 무방하고, 사실 비즈니스 목적을 위해 특정 지표를 개선하거나, 콘텐츠 포트폴리오의 절대 양을 채워야 한다면 이런 방식이 적절할 수 있다는 생각이 듭니다. 일단 피드에 풍성한 콘텐츠가 깔려야 할것이고, 클라이언트에게 수급하는 콘텐츠라면 납기를 꼭 지켜야 할테니까요. 단점과 한계도 극명할 겁니다. 기본적으로 성장하는 팀이 아니라 찍어내는 팀입니다. 비즈니스와 콘텐츠 모델을 이미 확정했고 찍어내면서 매출과 성장을 만들어낼때 적합하고, 새로운 모델을 모색하는데는 부족할 수 있습니다. 아이디어가 흐르는 구조는 아니고, 쉽게 번아웃과 이직이 발생할 수 있을 것 같아요. ‘함께해’ 문화 요구되는 기획과 콘텐츠의 창조성 수준이 높고, 혼자 찍어내기에는 막막한 새로운 기획을 해내야 하며, 홀로 일관성 있는 품질을 담보하기 어려운 미들 아래와 주니어급으로 이뤄진 팀의 경우인 것 같습니다. 리더가 매니징만 하고 ‘가져와’해서는 뭔가 기획하기 어렵겠죠. 리더가 함께 크리에이티브의 불씨를 키워줘야 하고, 기획, 샘플 생산, 피드백, 데이터 트래킹 작업을 모두 주도할 수 있다면 좋겠죠. 기획이 수렴되기 전에 창조적인 아이디어의 절대량을 채우고 아이데이션이 흐를 수 있도록 필요한 일을 모두 합니다. 물론 비효율적이고, 초기 단계나 모델 확장을 위한 탐색 단계에 활용하기에 적절할 겁니다. 당장 매출과 성장이 목표인데 아이데이션만 하고 있을 수는 없겠죠. ‘창조성 관리’의 문제를 해결하는 유일한 방법: 문화와 제도를 이끄는 리더십 ‘가져와’와 ‘함께해’의 문화 중 ‘옳은’ 문화는 없다는 생각은 듭니다. 개인적으로 더 마음이 기우는 쪽은 있을 수 있겠죠. 그렇지만 비즈니스의 단계에 따라 다를 것이고, 또 리더십의 스타일에 따라, 비즈니스 모델에 따라 구체적인 문화를 짜야 하겠습니다. ‘창조적인 조직문화’를 만들기 위해 기업들이 활용하는 방법들에 대해 들어본 적이 있으실 것 같습니다. 10%의 시간은 개인적으로 하고 싶은 프로젝트에 쓸 수 있도록 한다던지, 아이디어가 발견될 수 있도록 지속적인 공모나 보상 제도를 도입한다던지 하는 것들이죠. 회의 방식, 소통 방식, 호칭, 프로세스, 보상 제도 등도 건드려볼 수 있겠죠. 그런데 문화와 제도를 이끄는 것은 결국 리더십이고, 리더십이 상황에 따라 ‘가져와’와 ‘함께해’를 변주하며 팀원들이 최고의 역량을 발휘해 현재 필요한 지표 개선에 집중하고 비즈니스에 기여해 흐름을 만들 수 있도록 의사결정을 내려야하겠죠. 어느 쪽이 옳다거나, 최근 어떤 책에서 한 가지를 강조하고 있다던지하는 ‘정답’의 관점을 버리고, 현재 비즈니스와 팀의 상황에 ‘가장 옳은’ 방법을 찾아 빠르게 실행하는 것이 리더십의 역량이 아닌가 합니다. ‘창조성 관리’의 문제, 어떻게 해결하고 계신가요? 서로 다른 업계, 서로 다른 비즈니스의 단계, 서로 다른 역량의 팀에서 일하는 많은 분들께 추천할 수 있는 가장 유효했던 프로세스, 제도, 팁이 있으신가요? 함께 이야기해보면 좋겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다.

'팀장' 대상 리더십 도서 중 최고의 베스트셀러는 소위 '실리콘밸리'에서 넘어온 책들입니다. 저는 내용의 옳고 그름을 떠나 우리 현실에 맞지 않는 부분이 적잖다는 생각하고 있었습니다. 그러다 원래 제목을 살펴보며 그 이유를 알 수 있었습니다. 대표적인 도서를 맨 아래 이미지로 첨부합니다. 원서명과 부제를 봐주십시오. 그 어디에서 '팀장' (team leader)라는 말이 없습니다. 대부분 'manager' 또는 'leader'입니다. 물론 미국 매니저와 한국 팀장이 다르지 않다면 아무 문제가 없습니다. 하지만 둘 간에는 아주 큰 차이가 있습니다. (1) 미국 매니저는 자신이 관리하는 조직의 '예산권'과 '인사권'을 가지고 있는 사람입니다. 한국의 팀장님들 중에 이런 권한을 가지고 있는 분이 있습니까? 물론 초안은 만들고 의견을 제시할 수 있지만, 종결시킬 힘은 부여받지 못했습니다. 이런 사항은 과거 '부서제' 시절의 부장과 크게 달라지지 않은 권한 상황입니다. (2) 매니저를 팀장으로 번역하다 보니 내용이 현실을 넘어섭니다. 팀장의 할일 중에 '목표 설정'이라는 내용을 담고 있습니다. 이와 비슷하게 몇몇 팀장 리더십 교육에도 이런 주제가 포함돼 있습니다. 하지만 예산권과 인사권이 없는 팀장에게 목표 설정 권한이 있을 리 만무합니다. 한국에서 목표 설정 권한은 대개 임원에게 있지요. (3) 실행할 수 없는 내용으로 낙담하게 만듭니다. '아, 이게 팀장의 역할인데, 난 뭔가...' 맞고 틀리고를 떠나 한국의 팀제는 미국의 팀제와는 아주 다릅니다. 아직도 예전 부서제의 잔재가 남아 있어 상하 위계질서 상에 고정된 자리라고 할 수 있습니다. 그에 반해 미국의 팀은 역할 중심이고 매우 가변적입니다. 팀장은 해당 일을 잘할 수 있는 사람이 위치하며, 그는 신입사원일 수도, 부사장일 수도 있습니다. 아래 도서를 사내 추천 도서나 일괄 구매 후 독서를 장려하는 회사가 많습니다. 실리콘밸리 팀장처럼 일하게 하려면 조직 구조나 제도를 비슷하게 만들어야 합니다. 이런 이상적인(?) 책을 본 팀장은 결국 현실의 제약에 낙담하면서 '나 혼자라도 잘해봐야지.'하게 됩니다. 결국 리더십이 '개인기'로 전락하게 만듭니다. 이처럼 경영 서적의 경우 번역되면서 판매를 위해 작위적으로 제목을 변경하는 경우가 다반사입니다. 따라서 원제와 부제 정도는 확인하시는 것이 잘못된 선택을 막는 방법이 아닐까 합니다. 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 이른바 ‘조용한 퇴사(quiet quitting)'이라는 단어가 공감을 얻고 있죠. 물리적으로 회사를 떠나진 않았지만 이미 마음이 떠났고, 회사에서는 그야말로 ’돈 받는 만큼만‘ 일한다는 생각을 갖고 있는 직장인을 일컫는 단어입니다. 이들은 일이 삶의 전부가 아니며 자기 시간에서 조금이라도 더 회사에 주는 것을 거부합니다. 자기 직급에 기대되는 이상의 일을 요구받았다고 생각하면 단호하게 고개를 젓습니다. 🙅‍♂️ 사실 새로운 현상도 아니고 이런 사람들은 옛날부터 있었을 겁니다. 새삼스럽게 신조어가 생긴 것뿐이죠. HBR에 이와 관련한 아티클이 실렸는데요, 필자들은 “왜 어떤 직원은 일을 일상의 족쇄로 여기고, 어떤 직원은 삶의 의미와 목적으로 볼까?”라는 질문을 던지고 답을 고민했습니다. 그 내용을 함께 보실까요? 💬 - ✔ 포인트는 ‘매니저’ 리더십 개발 컨설팅기업인 젠거/포크먼의 CEO와 회장인 잭 젠거와 조셉 포크먼은 2020년부터 매니저 2801명과 직속 부하직원 13만48명을 대상으로 데이터를 수집했습니다. 평균 다섯 명의 부하직원이 매니저를 평가하도록 했고 아래의 질문에 답을 하도록 했습니다. 1) 상급자가 목표 달성과 직원에 대한 배려 사이에서 균형을 적절하게 유지하는가 2) 우리 회사는 적극적으로 일하고 싶은 마음이 생기는 곳인가 그리고 이를 성과와 연결해 분석해 봤습니다. 그랬더니 직원과의 관계 구축이 미흡한 매니저 아래에서 일하는 직원 중 조용한 퇴사자가 그렇지 않은 매니저 아래에서 일하는 직원보다 3~4배 많은 것으로 나타났습니다. 반면 목표 달성과 직원과의 관계 사이에서 균형을 잘 잡는 매니저의 경우 자발적으로 적극적인 근무 태도를 보이는 직원이 62%나 됐습니다. 조용히 퇴사하는 직원 역시 3%에 그쳤죠. ✔ 어떤 상사와 일하는가 일하다보면 나를 ‘조용한 퇴사’로 몰아가는 상사를 만날 때가 있습니다. 사람들은 대체로 ‘부당한 평가를 받고 있다’든가 ‘내 가치에 비해 홀대받고 있다’고 느낄 때 회사와 거리두기를 시작합니다. 부당한 대우를 받으면 일할 의욕이 떨어지는 게 당연하죠. 반대로 목적과 성과를 달성하기 위해 수단 방법을 가리지 않는 상사를 만났더라도, 이 상사 때문에 일찍 출근하고 늦게 퇴근하는 일이 비일비재한데도 억울한 마음이 들지 않았다면 상사가 나를 격려하고 있기 때문일 겁니다. 내가 회사에서, 또는 상사로부터 인정받고 있다는 느낌을 받으면 격무에 시달리더라도 조용한 퇴사를 선택할 가능성이 낮아진다는 얘기입니다. ✔ 신뢰의 3가지 조건 가장 중요한 것은 신뢰입니다. 상사를 신뢰하는 부하 직원들은 상사가 자신의 안녕을 걱정해주며 신경 써준다고 여깁니다. 연구 결과, 신뢰는 3가지 행동과 관련이 있습니다. 첫째, 상사가 직속 부하직원 모두와 좋은 관계를 맺고 있어야 합니다. 팀원 모두와 좋은 관계를 유지하기란 쉽지 않은 일이죠. 하지만 공통점을 찾아 유대관계를 맺어야 합니다. 둘째, 일관성이 있어야 합니다. 솔직한 태도를 보이면서 약속한 것은 반드시 지키는 모습을 보여줘야 합니다. 셋째, 전문성을 보유해야 합니다. 전문성 있는 상사는 팀에 뚜렷한 인사이트를 주고 명확한 비전을 제시할 수 있으며 이는 팀원들의 신뢰를 확보하는데 반드시 필요한 요소입니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/8_1/article_no/737

'관계의 종말', 새로운 조직 문화가 온다! (1)관계의 진실 https://app.rmbr.in/NV0OgUVyCub 아래는 최근 팀장 대상 강의와 코칭에서 실제로 받았던 질문들이다. "일주일에 몇 번이나 팀원들과 식사하는 게 좋을까요?" "친하게 지내려고 나름 노력하는데 쉽지 않습니다. 어떻게 하면 될까요?" "새로 팀장으로 이직했는데, 팀원들과 서먹서먹합니다." 결론적으로 이제는 직원들과 친해질 필요가 없다. (사실, 친해지기도 어렵다. 집에 있는 성인 자식, 조카, 동생들과 친하게 지내고 있는가 생각해보라) 정확히는 관계보다는 일을 앞세워야 한다. 즉, 관계를 형성한 후에 일했던 과거의 방식은 안 먹힌다는 것. 따라서 리더는 친하게 지내야 한다는 강박 의식을 내려놓고 다른 방식을 찾아야 한다. 나는 어떻게 일을 리딩하고 있는가 관리자들의 아우성이 넘친다. 특히나 너무나 다른 요즘 직원과의 일하기가 힘들다고 한다. 이들의 많은 질문이 단 하나의 역(逆)질문으로 귀결된다고 본다. '나는 일을 통해 신뢰를 형성하고 있는가?' 신뢰를 만들어가는 과정에서 중요한 것은 다음 세 가지이다. 첫째, 일하기 전 우선 기본 원칙이 있어야 한다. 요즘 '팀 그라운드 룰'을 만드는 조직이 늘고 있다. 예전엔 서로 친한 관계에서 인정해주는 범위가 넓었지만, 젊은 직원들은 쭉날쭉한 원칙 적용을 불공정하다고 여길 가능성이 높다. 따라서 서로 수용할만한 원칙이 있어야 한다. 둘째, 원칙이 있다면 이를 '헌법'으로 여겨야 한다. 팀장 자신이 지키지 못할(하기 싫은) 항목은 아예 넣지 않는 것이 좋다. 직원뿐만 아니라 리더 자신도 지켜야 하는 금과옥조라고 생각하고 철저하게 고수한다. 물론 그렇지 못할 상황에선 솔직히 인정해야 한다. 셋째, 원칙을 모든 분야에 적용해야 한다. 인사평가, 피드백, 1on1 면담 등에서 늘 원칙을 상기하며 그에 따른 말과 행동을 해야 한다. 직원은 원칙이 아니라 리더의 입을 보고 있다. 그 입이 원칙의 대변자가 되도록 하라. 주인의식보다 프로정신으로 관계가 핵심이었던 과거에는 '주인'처럼 일하라는 말을 많이 들었다. 하지만 직원은 주인이 될 수 없다. 주인 대접을 해주지 않는데 주인 같이 행동하라는 건 '알아서 빠릿빠릿하게' 일하라는 말과 다름없었다. 그럼 이제 리더는 어떻게 직원을 리딩해야 할까? 나는 단 한 번도 회사를 위해 일하라고 해본 적이 없다. 나 역시 회사를 위해서만 일하고 싶지 않았기 때문이다. 그렇게 하라는 상사의 말은 동기를 끌어낼 수 없었기 때문이다. 개인은 개인을 위해 일해야 한다. 직원들이 그렇게 일하는 것이 결국엔 회사에 득이 되게 하는 것이 조직이 할 일이다. 그래서 제안하는 것인 바로 '프로정신'이다. 과거의 주인의식은 조직이 강요하고 강제하는 관점이라면, 프로정신은 보다 자발적이고 참여적이다. 리더가 직원을 리딩할 때도 후자가 보다 효과적이다. 회사를 벗어나 개개인의 관점을 건드리기 때문이다. (요즘 직원은 회사보다 '내'가 우선이다. 자세한 사항은 첨부 사진 참조) 예를 들어, 룰을 어기는 직원에게 어떻게 피드백해야 할까? 회사의 규율을 준수하라고 하는 게 효과적일까? 다른 직원들에게 악영향을 준다고 해야 할까? 본인이 '프로'라는 의미를 상기시키고, 그런 내적 기준에 비춰볼 때 자 행동이 어떠냐고 묻는 것이 더 실감 나는 피드백이 아닐까 싶다. 관계의 종말을 언급했지만, 관계는 중요한 요소다. 다만, 그 순서가 이제는 '일' 다음이 돼간다는 말이다. 관계 중심의 사고를 이제는 일 중심으로 완전히 바꿔야 할 때가 됐다. 그래야 꼰대 문화나 사내 정치 등의 구태가 점차 줄게 되고, 직원들의 근속 연수가 늘어나게 될 것이다. 우리는 회사에 일하기 위해 모였다. 친구를 만들 모인 것이 아니다. 이것이 다시 시작하는 조직 문화의 출발점이 되길 희망한다. 사진 출처: p53 <팀장으로 산다는 건> (2021. 4. 플랜비디자인) 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

25년전 첫 창업을 했을때 사업 오래하신 선배님이 하신 말씀이 아직도 생생합니다. '사업은 작두타기야. 한쪽은 회사고 한쪽은 집이고 어느 한쪽으로 기울어지면 다른 한쪽은 포기하는 거야. 발이 찟어지고 피가 나도 작두 위를 걸어야 해. 오직 너가 창업했으니까 너가 그 아픔도 이겨내야지.' 리더가 그런 것 같습니다. 외국계 10년 동안 여러 시스템을 배우면서 더욱 뼈저리게 느꼈습니다. 실적 달성과 인간성 좋은 리더는 양립하기가 쉽지 않습니다. 실적이 부족하면 나와 우리 팀이 없어질 수 있습니다. 실적을 닥달하면 팀이 와해 됩니다… 제가 배운 건 '우선은 실적' '차선은 사람'입니다. 우리 모두의 존재의 의미인 실적(생존, 매출, 수익…)은 필수인 조건입니다. 혹여 실적을 위해 포기할 것이 생기는 것은 어쩔수 없는 일입니다. 하지만 그 '어쩔 수 없는' 것을 어떻게 하느냐가 좋은 리더가 할 일 같습니다. 실적이 좋지 않은 영업이라면 끌고, 밀고, 땡기고 가르쳐야죠. 근태가 좋지 않다면 일주일에 한번 지각을 약속하고 체크해야죠. 일정을 못지키는 팀원이라면 허들을 만들고 체크하며 끌고 가야죠. 그럼에도 불구하고 그 결과가 만족하지 못한다면… 이러이러한 이유로 나는 우리 모두(회사, 팀)를 위한 선택을 해야함을 설명하고 그 실행 (경고, 퇴사…)을 단행해야 당사자와 우리 모두에게 가르침이 되는 것 같습니다. 회사와 팀, 나와 팀원, 실적과 인정… 이 사이에서 리더는 늘 작두를 타는 아픔을 갖고 살아가고 있습니다.

1998년 첫 직장 생활을 시작한 나는 이른바 '신고식'이란 걸 경험했다. 회사의 전통(?)이라고 했는데, 신입 사원이 부서의 선배에게 자기 소개하며, 원샷하는 식이었다. 내 차례가 되어 몇 개 부서 선배들 앞에서 뭐라 했던 것 같은데, 필름이 끊겼다. 아침에 아픈 머리를 싸매고 일어나 보니 같은 부서 선배 사원 자취방이었다. 세수하려고 욕실 세면대 앞에 섰는데 옷에 핏자국이 있었다. 다행히(?) 내 피는 아니었다. 나중에 들은 얘기로는 나를 너무 빡시게 신고시키던 개발 부서 대리를 내 사수 선배가 한 대 갈겨줬다는 것이었다. 다음 날 출근해보니 사수 대리와 맞았다는 대리가 같이 웃으며 담배를 피우고 있었다. 이해가 되지 않았지만, 이거 하나는 확실히 감이 왔다. '저들 사이에 끼지 못하면 회사 생활 힘들어지겠다.' 일보다 관계 일을 못 하는 직원이 있었다. 직급은 과장이었는데, 웬만한 대리보다 능력이 떨어졌다. 상사들이 과장을 뭐라 욕하는 것도 여러 번 들었다. 하지만 그는 요즘으로 치면 '인싸'였다. 워낙 반죽이 좋고 서글서글해서 상사 비위를 잘 맞췄기 때문이었다. 그에겐 그것이 능력이었으리라. 이직 후 인력감축 대상자 리스트를 뽑아 보고한 적이 있었다. 명단을 살피던 임원이 곤란한 표정을 지으면서 특정인을 빼라고 했다. 나는 업무 성과 저조에 대해 언급을 했다. 돌아온 답이 가관이었다. "얘 없으면 낚시 동호회 안 돌아가." 해당 임원은 대단한 낚시광이었고, 특정인은 동호회 총무였던 것. 결국 그 친구는 살아남았다. 누구 하나가 더 쫒겨나고 말이다. 관계가 우선하던 시절이었다. 그래서 '누구 누구 라인'이란 말이 공공연하게 나돌고 그랬다. 업무 외에도 어느 동아줄을 잡아야 할지, 누가 다음 주자가 될지 귀를 쫑긋 세우고 다녔다. 실제로 비흡연자들이 담배를 피우기 시작하기도 했다. 담배를 피우는 자리에서 그런 정보가 많이 흘러 다녔기 때문이다. 관계가 필요했던 근원 원인 꼭 사내 정치가 있었기 때문 만은 아니었던 것 같다. 기본적으로 상사를 대하는 태도가 지금과는 달랐다. 업무상 지식을 가장 많이 알고 있는 사람은 상사다. 요즘처럼 비교적 쉽게 인터넷으로 찾을 수도 없고, 기껏해야 책인데 시간과 노력이 많이 들었다. 그래서 상사를 찾아 물어야 했고, 내가 아쉬울 수밖에 없었다. 몇몇 상사는 본인의 지식과 경험을 뻐기면서 으시댔지만 내가 참아야 했다. 아울러 90년대까지만 해도 소위 상명하복의 군대 문화가 일반 회사까지 널리 퍼져 있었다. 군대에서 말하던 소위 '피아 식별'이 중요했고, 내 식구라는 인정이 필요했다. 일단 인정받으면 작은 실수 정도는 용납이 되고, 나중에 챙겨주기도 횡행했다. 관계의 울타리 안에서 사람들은 안도할 수 있었다. 관계의 시대는 철저히 집단의 시대와 궤를 같이했다. 관계의 시대 막내들이 바로 X세대라고 할 수 있다. 현재 대부분의 조직에서 초급 임원과 중간관리자를 이루고 있는 세대다. 사실 이들이 겪고 있는 리더십의 이슈는 대부분 관계의 종말에서 비롯된 것이다. 2편 --> https://app.rmbr.in/dEaCU81yCub 사진 출처: image by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 오리온 그룹 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

🙋안녕하세요, 다양한 B2B 산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다! 우리는 불확실성(Uncertainty)의 시대에서 사업을 하고 있습니다. 코로나 19가 잠잠해지는가 했더니 전쟁이 터지고, 미국발 IRA가 새로이 나타나고,,또 레고랜드 사태까지..이러한 요소들은 우리가 통제할 수 있는 범위를 넘어서는(Out-of-control) 요인들이지요. 그럼에도 불구하고 우리의 미션은 지속적으로 돌파구를 찾고 우리가 속한 기업과 스스로를 성공의 길로 이끄는 일 입니다. 이를 위해서는 스스로 통제 가능한(In-Control) 수단을 적극적으로 활용해야 합니다. 오늘 다룰 주제는 2023 B2B 디지털 세일즈마케팅 전략입니다. 수 많은 대외변수, 경쟁사가 넘치는 경쟁환경 속에서 우리는 어떻게 신규사업 기회를 효과적으로 획득할까? 어떻게 지속적으로 우상향 매출을 달성할까? 시작합니다. (편집이 용이하지 않아서 줄 바꿈이 이상할 수 있는 점 양해해주세요) 🤔 찾아가는 B2B 세일즈마케팅의 한계 매년 수 많은 B2B 산업계 기업은 중요한 국내/해외 산업 전시회에 참여합니다. 자사의 우수한 기술력을 알리고, 또 중요한 고객사와 미팅 기회를 확보할 수 있는 좋은 기회이기 때문입니다. 그렇지만 한 번 해외전시회에 나가는 예산도 만만치 않을 뿐만 아니라, 물리적으로 모든 중요한 전시회에 참여하기는 어려운 일입니다. 그래서 선택과 집중을 하지요. 또한, 전시회 전-중-후 단계에 수반되는 각종 행정/영업 업무도 만만치 않습니다. 저도 힘들었어요..(속닥속닥) 가끔 이런 고민도 했답니다. 과연 지금 이대로만 하면 괜찮을까? 어떻게 해야 고객이 우리를 먼저 알고 찾아오게 할 수 있을까? 우리와 경쟁하는 글로벌 선도 기업들은 어떻게 일하고 있을까? 😎 2023 B2B 세일즈마케팅 전략 저는 이론 중심의 떠도는 이야기를 싫어해요. 그래서 올해 진행 한 6개 대형 프로젝트, 최근 3년 간 100여개(97개) 프로젝트 경험을 토대로 저자의 인사이트를 정리해볼게요. 주요 협업 대상은 B2B 사업을 영위하는 대기업&중견기업(외국계 포함)이었습니다. 1. B2B 세일즈 커뮤니케이션 전략을 정의하라 함께 협업했던 기업에 수 많은 전략들이 있었어요. 경영전략/사업전략/R&D전략/IP전략 등등. 그렇지만 정작 중요한 고객 관점으로 정의된 세일즈 전략을 보유한 기업은 극히 드물었습니다. 효과적인 B2B 세일즈마케팅 전략의 출발점은 '우리의 고객이 누구인가/그들은 왜 구매를 하는가'를 아는 데서 시작합니다. 단순히 우리 제품/솔루션의 특장점을 우후죽순으로 가득 채운 홍보자료를 들이민다고 고객은 설득되지 않습니다. 여러분의 세일즈커뮤니케이션 전략을 고객관점으로 재정의하는 일이 중요합니다. 이 전략은 한번 정의했다고 끝나는 일이 아니며(never), 고객사별로 별도로 관리하고 지속적으로 업데이트 해야 합니다. 같은 제품을 구매하는 고객이라도 구매하는 핵심이유는 매번 다르기 때문입니다(예산/품질/미래성장가능성/파트너쉽/신뢰 etc) 다만, 한 가지 고려할 점은 '전략 소통의 일관성' 입니다. 같은 고객과 소통을 할 시 우리 내부의 영업/기술매니저들이 주장하는 전략에 일관성이 있어야 합니다. 영업매니저마다 서로 다른 메시지를 주장한다면 고객사가 이상하게 생각하겠지요? (현장에서 자주 벌어지는 일 입니다) 2. 전략을 제대로 표현하라 공들여서 전략을 개발했으면 제대로 고객과 소통해야 합니다. 책꽂이나 서랍속에 방치되어 있으면 말짱 도루묵이지요. 전략을 제대로 소통하기 위해서 지금 우리 내부에서 점검해야 할 항목은 다음과 같습니다. (웹사이트/랜딩페이지) 고객의 관점에 기반한 목차/스토리/메시지가 담겨 있는지? 고객으로 하여금 우리에게 세일즈 문의를 손 쉽게 할 수 있는 장치가 마련되어 있는지? (세일즈 머티리얼) 고객의 관점에 기반한 목차/스토리/메시지가 담겨 있는지? (세일즈 PT/브로슈어/카탈로그/홍보 동영상/IR자료/세일즈 제안서) 3. 고객이 먼저 알고 찾아오게 하라 우리가 공들여서 자료를 만들고 웹사이트를 단장했다고 해서 어느 날 갑자기 글로벌 고객이 찾아오진 않습니다. 전략과 자료를 만드는 만큼 중요한 일은, 제대로 알리는 일 입니다. 특히 해외사업 일수록 알리는 일이 중요합니다. (해외 B2B 디지털 마케팅 채널) 마케팅에서 가장 중요한 일은 우리를 모르는 고객에게 우리를 '알게하고, 선호하게 하고, 문의를 하게 하는 일' 입니다. 열심히 알리기는 했는데 문의로 연결되지(전환) 않는다면 우리의 커뮤니케이션 전략을 다시 점검하고 개선해야 겠지요. 수 많은 마케팅 채널이 있지만, 범용적으로 가장 많이 활용하고 효과가 좋은 채널을 2개만 소개 드립니다. 이미 잘 알구 계실겁니다. A. 구글 검색/배너 광고 - 여러분이 취급하는 제품명을 검색했을 때 우리 회사가 구글 상단에 검색되고 있나요? (키워드 검색 최적화) - 만약 상단 노출이 잘 되고 있다면, 노출되는 메시지/내용/이미지가 고객 효용 관점으로 잘 정의되어 있나요? B. 링크드인 광고 - 회사 공식 링크드인 계정을 운용하고 있나요? - 만약 그렇다면 컨텐츠 업데이트는 월 최소 4회 이상 진행되고 있나요? - 타겟 산업/기업/고객 담당자 대상으로 자사의 솔루션/제품이 제대로 노출되고 있나요? (타겟 설정&검색 최적화) 😎 B2B 디지털마케팅 의외로 간단하네 주식은 우리가 잠을 잘 때도 금융자산을 불려 줍니다(????) 마찬가지로 잘 정의된 디지털마케팅은 우리가 잠을 잘 때도 닿을 수 없었던 새로운 고객을 발굴하고(알게하고) 찾아오게(문의) 합니다. 그리고 쌉니다. B2C처럼 수 십만/백만 단위의 잠재고객을 대상으로 마케팅을 뿌릴 경우 수 천/수 억원의 연간 예산이 필요하지요. 하지만, 타겟 고객이 한정적인 B2B에서는 적은 월 별 예산으로 효과적으로 브랜드 인지도 향상 및 인바운드 기회 확보가 가능합니다. (직원 1인 채용 비용으로 연간 마케팅 실행 가능한 수준) 불확실성의 시대, 우리가 알고 있던 성공 방정식은 완전하지 않습니다. 올해와 동일한 방식으로 23년도 사업을 관리한다면, 아마 성과도 크게 다르지 않겠지요. 이제 확실하게 통제 가능한 역량과 수단을 적극 활용해서, 새로운 돌파구를 개척해내야 합니다. 우리와 경쟁하는 북미/유럽권 선도기업들이 이미 적극 디지털 기반 세일즈 마케팅을 잘 하고 있는 만큼, 우리도 뒤쳐져서는 안되겠지요. 다만, 모든 행위에 우선하는 것은 바로 '제대로 정립된 세일즈 커뮤니케이션 전략' 입니다. 전략이 두루뭉실/뭉툭하다면 고객이 우리를 제대로 알 게 될 기회는 점점 줄어들겠지요. 오늘도 그리고 내년에도 확실한 커뮤니케이션 전략과 디지털 세일즈 마케팅으로 건승하시기 바랍니다. ※ 김시백 수석컨설턴트 B2B 수주/세일즈 컨설턴트로서 7년 간 다양한 글로벌 제안 프로젝트를 성공시키기 위한 전략과 머티리얼 개발 컨설팅을 진행하였다. 현대트랜시스, 만도, Raytheon, 현대로템, SM스틸, LX판토스, LG전자 등 주요 대기업 외 100여개 이상 중견기업 대상 컨설팅과 코칭 경험을 보유하고 있다. 16개 산업에서의 세일즈&제안 경험과 디지털 마케팅을 접목하여 해외 B2B사업에 특화된 디지털 마케팅 컨설턴트로 활동하고 있다. 인사이트 문의(B2B 커뮤니케이션/디지털마케팅): [email protected]

일을 움켜 잡고 끌고 갈 것인가? 일에게 잡아먹혀 끌려갈 것인가? 일을 시작할 때, 일에서 나아갈 때, 일을 마무리할 때 손에 쥐고 있으면 좋을 키워드를 정리해 봅니다. 이 키워드를 쥐고 일의 시작과 중간, 끝 각각의 단계에서 꺼내서 일을 비출 수 있다면 일이 더 선명하게 드러나 원하는 바를 취하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 반대로 바쁘다는 이유로 놓친다면 일의 의미와 완성을 채우지 못하고, 더 나은 성과로 이어지지 못하는 비운을 맞이하게 될 수 있을 것입니다. 일할 때 손에 쥐고 있어야 할 #키워드 5가지 #WHY_ 일의 의미 이 일을 왜 하는지 의미를 생각하며 일을 시작하고 나아간다. 다운로드를 내리는 조직장, 부서장 등 상위레벨에서 먼저 의미를 충분히 설명해주는 부분이 필요하다. "일단은 그냥, 이유는 나중에"는 말로 의미를 모른 채 드라이브하며 일하던 십 수년 전 방식으로는 지금 이 시대의 구성원들에게는 어필될 수 없다. #CONTEXT_ 일의 맥락 일의 배경과 다양한 이해관계를 이해하며 일을 시작하고 나아간다. 그 일이 어디로부터 시작되었는지, 누구를 위해 필요한 것인지, 데드라인이 언제까지인지, 리소스 (인력, 예산)은 누가 태우고, 의사결정은 누가 리드하는지 단 한줄씩이라도 정리하고 넘어간다면 일의 실체가 드러나고 여러 복합적인 관계 속에서 더 말끔하게 일을 나아갈 수 있다. #OPEN&END_ 일의 시작과 끝 일은 항상 계획으로 시작해서 결과의 정리로 마무리 한다. 계획 없는 시작과 정리 없는 결과는 입구 출구가 없는 공간과도 같다. 바쁘다는 이유로 계획을 하지 않는 것, 시간이 없어서 결과를 정리하지 않는 것은 일의 미완을 의미한다. 이렇게 만들어놓은 시작과 끝은 다음 더 나은 시작과 끝으로 나아갈 수 있다. #GIVE&TAKE_ 일의 교환 다양한 이해관계자, 파트너사에게 무엇을 줄 수 있는지 무엇을 제공받을 수 있는지 생각하며 일을 나아간다. 일방적으로 한쪽만 TAKE를 하게 되면 이후의 관계는 지속될 수 없고, 더 큰 시너지를 만들기 어려울 수 있다. 특히나 독자생존하기 점점 어려워지는 콜라보와 협업의 시대, 필요한 것과 줄 수 있는 것의 등가교환을 잘 만들어내는 역량이 점점 더 중요해지고 있다. #BIG&SMALL_ 일의 크기 어떠한 일을 시작하며 판단할 때 크게 키우면 좋은 일인지 최소화해서 할 일인지 구분하며 일한다. 하루 50시간, 100명의 인원, 100억의 돈으로 하는 일이 아니라면 항상 가용한 리소스 내에서 우선순위를 판단하며 일을 시작해야 한다. 이때 키우고, 좁히는 BIG&SMALL의 사고가 반드시 필요하다. 이 부분은 마치 공격과 방어와 같아서 각각의 중요한 의미를 가지고 있다. 이 다섯 가지는 마케터나 기획자, 디자인, 개발자뿐 아니라 사업가 모두에게도 적용해볼 수 있는 의미 있는 과정일 것으로 생각합니다. 이 키워드와 인사이트를 활용해 일을 하는 과정에 더 빛을 발하고 커다란 의미를 만들어보기를 바라봅니다. *자세한 원문은 브런치에서 확인할 수 있습니다. https://brunch.co.kr/@jinonet/128

- ‘저 리더는 어떻게 저런 큰 임팩트를 만들어낼 수 있었을까?’ - ‘저 리더는 저 자원을 가지고도 왜 실패했을까?’ 안녕하세요. 오늘 리더십에 대해 글을 써보려고 합니다. 제 경험에 비춰서 임팩트를 만들어내는 리더와 그렇지 않은 리더의 결정적인 차이 한가지에 대해 말해보려고 하는데요, 그것은 바로 ‘새로운 것에 대한 태도’입니다. 조금 더 자세하게 살펴보죠. 리더의 자리에 오른 사람은 어쨋든 평균적인 일하는 사람보다 특정 분야에서 월등하거나 적어도 더 뛰어난 역량을 가지고 있을 가능성이 높습니다. 그렇지 않다면 빠르게 도망쳐야 되겠죠. 비즈니스는 사이즈가 커질수록 리더에게 요구되는 기본적인 역량이 증가하기 때문에, 리더는 현재의 역량뿐만 아니라 앞으로 계속 성장할 수 있는 사람이어야 합니다. 사람의 성장세를 판단하는 다양한 기준이 있을 수 있는데요, ‘새로운 것에 대한 태도’가 핵심 요소라고 생각하는 이유는 다음과 같습니다. - 리더는 불확실한 상황에 미리 대비하기 위해 모든 자원을 동원해야 한다. - 불확실한 시나리오에서 리더가 이미 가지고 있는 역량과 자원이 유효할지는 아무도 모른다. - 고정된 마인드셋을 가지고 있다면 변화에 적절히 대응할 수 없다. 새로운 것에 대한 태도를 조금 더 분석해볼까요. ‘모르는 것을 모르는 일’: 자기객관화와 메타인지 리더는 자신이 못하고 잘 모르는 분야가 어떤 분야이고, 이것이 비즈니스에 얼마만큼 중요한지 정확하게 이해하고 있어야 합니다. 이런 인식은 리더의 자존심에 상처를 줄 수도 있습니다. 높은 자신감과 자존감을 지닌 리더일수록 자신이 특정 분야를 평균 이하로 못한다는 것을 인정하기 어려워하고, 팀원들 앞에서 그 단점이 드러나는 방식으로 일하기 꺼려합니다. 물론 팀원들은 다 알고 있습니다. 리더가 적절히 물러나거나 새로운 사람을 데려오거나, 있는 사람을 성장시키기 위해 권한을 나눠줄 때를 기다리고 있죠. 인정하는 용기 모르는 것, 못하는 것을 인지했다면, 이를 인정할 수 있는 용기가 필요합니다. 이런 용기는 아무나 낼 수 있는 것이 아닌데요, 기본적으로 성격이 낙천적이고 쾌활하거나, 자존감을 역량에서 내지 않고 자신 그 자체로 오롯이 설 수 있는 사람이라면, 위기의 상황에서 오히려 웃으며 편하게 인정하고 팀원들에게 마음을 열 수 있습니다. 이런 자질은 똑똑하고 성공한 사람들 사이에서도 찾기 힘든 자질입니다. 똑똑한 사람은 오히려 자신의 부족함은 알아도 인정하기는 싫어하거든요. 권한을 분배할 수 있는 결단력 인정하는 용기와는 또 결이 조금 다릅니다. 내가 부족하다는 것을 인정하고 채용에 에너지를 쓰기로 결정했더라도, 현재 완벽하지 않을 가능성이 높은 내외부의 후보를 선택하는 결단을 내리는 일, 그리고 그 사람에게 권한을 과감하게 넘겨주는 일은 쉽지 않죠. 이런 결단력은 단순히 사람을 잘 보는 능력뿐만 아니라, 마음을 실어줄 수 있는 능력도 필요로합니다. 즉 객관적으로 사태를 파악하는 직관을 가졌더라도, 그 선택에 의해 발행할 결과를 통제할 수 있는 흐름과 에너지를 만들어낼 수 있도록 전폭적으로 지지할 수 있는 심리적 역량이 없다면, 권한을 맡은 사람은 감시당한다고 판단당한다고 생각하게 될 수 있습니다. 심리적 안전감을 느끼기 어려워지겠죠. 협업하는 센스 협업은 힘들고, 뛰어나고 성공의 경험을 한 사람에게는 더욱 힘들 수 있습니다. 성공 경험을 내려놓아야 하고, 지금 이 팀과 협업할 수 있는 프로세스와 심리적 소프트웨어를 만들어내야 하거든요. 저는 사실 이게 정말 리더쉽 역량이라고 생각합니다. ‘이 사람과 함께 일하면 그냥 일이 된다’는 느낌을 팀원들에게 주기 위해서는, 사실 하드한 역량은 기본이고, 소프트한 역량이 필요합니다. 저는 소프트한 역량이 덜 중요하다고 생각하지 않습니다. 하드한 역량을 갖추지 못했더라도, 이 모든 능력을 다 갖췄다면 협업을 통해 임팩트를 만들어낼 수 있어요. 인간은 기본적으로 자신의 뇌로만 생각할 수 있습니다. 아무리 얼라인을 하고 문서화를 하더라도, 공감되고 납득되지 않는 내용이나 방식은 좋은 결과를 만들 수 없겠죠. 리더는 팀의 뇌를 재정렬하고, 공동의 이해와 경험을 만들어내서, 일이 될수밖에 없는 흐름을 계속 만들어 유지하는 것입니다. 리더는 기세를 만드는 사람, 높은 수준의 동기와 즐거움이 일터에서 유지되도록 자원과 에너지를 쓰는 사람인 거죠. 가장 중요한 점은, 위 역량과 역할이 모두 ‘함께 일하고 싶은 한 인간의 성격’으로 구현되어야 한다는 점입니다. 리더 심리의 소프트웨어가 잘 깔려있고 연결되어 있어야 매끄럽게 리더십이 발현될 겁니다. 저는 다양한 리더를 경험했습니다. 메타인지가 높고 대범한 장점이 있지만 잘못된 선택에 대한 인정이 조금 늦어 성장세가 둔했던 사람. 기본적으로 똑똑하고 역량이 높은데 아무도 못믿어서 마이크로매니징하고, 불안감을 관리하지 못해 민감해지면 팀원에게 전화해서 화내던 사람. 그냥 아무것도 모르는 허허 바보. 인정하는 용기까지는 왔는데 결단력으로 넘어가지 못하는 사람. 리더는 오히려 더 높은 곳에 올라갈수록, 개별 분야 역량은 기본 요소이고, 차별점이 나는 부분은 ‘이 사람과 함께 일하고 싶다!’는 마음을 이끌어내고 유지할 수 있는 능력이 중요해지는 것 같습니다. 소프트웨어가 더욱 중요해지는 거죠. 특히나 창의적이고 즐거운 일터를 요구하는 MZ세대 중에서도 가장 뛰어난 분들과 일하고 싶다면, 소프트웨어에 신경쓰는 리더가 더 많아져야 할 겁니다. 리더로서 어떤 페인 포인트를 겪고 계신가요? 공유해주시면 다음 글을 기획하는데 도움이 되겠습니다. 감사합니다.

요즘 일을 하면서 팀의 구성원, 다른 팀, 파트너사들과 많은 커뮤니케이션을 동시다발적으로 진행을 하게 됩니다. 이전에는 A부터 Z까지 하나의 프로젝트를 이끄는 PM (Project Manager)로서의 역할을 해왔다면, 이제는 여러 프로젝트의 리더를 리드하는 일을 하면서 알게 된 것들에 대하여 담아봅니다. 일을 할 때 태초부터 알아야 할 것 "일을 정의하고 시작하기" 그냥 시키니까 하는, 그냥 해야 하니까 하는 일과 일의 의미를 이해하고, 일의 정의를 만들고 하는 일은 시작부터 다릅니다. 그 일을 마주하는 사람의 태도나 깊이, 에너지부터 큰 차이를 만들고 시작합니다. 그래서 어떤 일을 시작하거나, 구상하는 단계에서 바로 방법적인 부분을 제시하기 보다는 같은 팀에게, 다른 팀에게 혹은 다른 회사의 담당자에게 그 배경과 의미를 전달하는 과정을 꼭 만들며 일을 시작하고 있습니다. 많은 사람들이 일을 하면서 묻습니다. "그런데 이거 왜 하는 거예요?" "왜 우리가 바쁜 시간을 쪼개서 이것을 해야하죠?" 꼭 필요한 과정이고 어찌보면 당연한 의문인데, 현실에서는 이것을 마음에 품고 실제로 묻지 않는 경우가 많습니다. (국내 정서가 이런 것들을 묻는 것에 익숙지 않은 것도 하나의 요인인 것 같습니다) 전체 일을 벌이고 구상하는 포지션에서도 이런 부연 설명을 종종 누락하게 됩니다. 이 시작점에서 함께하는 이들의 싱크 (synchronization, 동기화)가 맞지 않으면 큰 그림을 그리는 사람과 일을 실제로 구현하는 이들과 함께 협업하는 이들과의 거리가 생기게 됩니다. 그 거리를 좁히고 빠르게 일을 추진하여 성과를 만들기 위해 바로 '일의 정의'를 함께 맞추는 과정이 꼭 필요합니다. 일의 정의란 이걸 하는 근본적인 이유, 이걸 함으로써 얻게 되는 효과와 의미, 그로 인해 궁극적으로 +가 되는 요인까지 포함할 수 있습니다. 더 나아가 그 일 다음 스텝의 그림까지 제시하면 일을 실제로 실현시키는 이들과 구상하고 그리는 사람이 같은 방향성으로 빠르게 나아갈 수 있습니다. 이는 과거 구성원이었을 때 일의 의미가 명확하지 않아 마음속에 답답함을 품었던 부분이기도 하고, 프로젝트의 리더로 일을 할 때 역시도 가끔은 다운로드 (download, 위에서 일을 내리고 아래에서 받는 과정) 가 잘 되지 않아 이해와 실행이 괴리되는 경험을 가지기도 했습니다. 크루를 이끄는 헤드는 반드시 모두 동기화할 수 있게 일의 의미를 쉽게 정의내릴 수 있어야 하고, 이 부분이 명확하지 않으면 구성원과 함께 그 의미에 대해 해소될 때까지 질문을 하고 대화를 나눠야 합니다. 그렇지 않으면 각자 마음속에 그리는 다른 그림들이 그려져 기대에 미치지 못하는 결과와 아쉬운 성과로 남게 될 수 있습니다. 작든 크든 어떤 일을 시작할 때, 일을 정의하고 시작하는 것. 비즈니스는 모두 함께하는 일이기때문에 이 부분을 기억하고 적용하면 이전보다 더 나은 과정과 결과를 만들어낼 수 있을 것 같습니다. "태초에 일을 정의하고 시작하면, 말미에 결과를 쉽게 정의내릴 수 있다."

✅ 한국인이라면 보자마자 가슴이 뜨거워질 <한산: 용의 출현>에 나오는 이순신 리더십에 대해 생각해 보았습니다. 이번 영화를 보면서, 이순신의 리더십이 돋보이는 영화라고 생각했습니다. 절체절명의 상황에서도 좌절하지 않고 묵묵히, 냉철하게 전략을 짜는 이순신의 모습을 보며 훌륭한 리더의 자질에 대해 생각해보는 계기가 되었죠. 몇 가지 포인트들을 짚어보겠습니다. 1️⃣ 첫 번째, 창의적인 발상입니다. ⁉️ 영화 초반, 전쟁에서 수세에 몰린 장군들이 모여 대책회의를 하는 장면이 나옵니다. 왜군은 점차 세력을 확장하며 파죽지세로 몰고 오는 상황에서 각 포지션의 수장을 맡고 있는 장군들은 수성을 할 것이냐, 공성을 할 것이냐에 대한 의견이 분분합니다. 수성은 성을 지키는 방어 위주의 전투를 의미하고 공성은 성을 공격하는 공격 위주의 전투를 의미합니다. 특히 원균은 수성을 강조하며 괜히 공성에 나서지 말자고 주장하죠. 장군들 내부에서도 어느 게 옳은지에 대해 의견이 분분하고, 이순신은 이에 대한 결정을 내려야 했습니다. ❗️이러한 상황에서 광양현감 어영담이 정보를 하나 줍니다. 파죽지세로 전투에서 승리하며 이제는 수군을 위협하는 왜군의 수장 와키자카가 육지 전투에서 "수성을 하지 않아도 수성에 성공"했다는 말을 듣고, 이를 해상 전투에 적용합니다. 실제 전투에 돌입하기 전, 훈련을 할 때 멀리서 훔쳐보던 왜군도 훈련에 참여하는 조선의 수군도 "이게 수성이여, 공성이여?" 하고 헷갈려합니다. ‼️그리고 실제 전투에서 결정적인 순간에 다들 이 전법의 의미를 깨닫습니다. "바다 위에 성"을 쌓은 것이었음을요. 수성 같기도 공성 같기도 한 창의적인 발상으로 조선 수군은 크게 승리합니다. 2️⃣ 두 번째, 구성원들의 장단점을 잘 파악하고 있습니다. ❗️이순신은 창의적인 발상으로 학익진을 구상하는데요. 종이 위에 학익진을 구상할 때 눈에 띄는 장면이 있었습니다. 이순신은 장군들의 이름을 하나하나 적어가며 이 사람은 어떤 장점을 가지고 있으므로 이 위치에 적합하다, 하고 머릿속으로 그 사람의 특징을 떠올립니다. 한 사람 한 사람 적합한 위치를 잡아주고 마침내 학익진을 완성하여 종이를 들어 올리는데 그 장면이 매우 뭉클했습니다. ‼️ 이것은 하루아침에 이루어낼 수 있는 것이 아니며, 지속적인 관찰과 대화를 통해 그 사람의 특징을 정확하게 파악하지 않는 한 불가능했을 것입니다. 심지어는 원균이 두려움에 대열을 이탈하는 것조차 미리 계산에 넣고 있었지요. 구성원들의 장단점을 파악하여 실전에 적용할 수 있는 능력, 정말 중요하다고 생각합니다. 3️⃣ 세 번째, 구성원들의 말을 허투루 듣지 않고, 내 사람을 지키는 책임감을 보여줍니다. ⁉️ 구선(거북선)은 "복카이센"(해저 괴물)이라고 불릴 만큼 왜군에게 두려움의 대상이었지만 충파(배 몸체를 부딪쳐 상대방의 배를 부수는 전법)를 하고 나면 머리가 선체에 박혀 잘 빠지지 않는 단점이 있었습니다. 구선을 개조하기에는 시간이 넉넉하지 않았기에, 우선 구선을 빼고 전략을 세우게 되었는데요. 구선 개량을 담당하는 나대용의 간절한 부탁, 그리고 설득으로 마침내 개조된 구선을 전투에 내보내게 되고 완벽한 승리를 거두게 됩니다. ❗️또한, 왜군 포로를 잡아 정보를 캐내는 과정에서 한 왜군 포로가 이전 전투에서 본인이 이순신을 쏜 병사라고 밝히며 이순신이 그 당시 다른 병사를 구하기 위해 본인이 위험한 상황에서도 활시위를 겨눈 장면을 보았다고 말합니다. 그리고 그 왜군 포로는 이 전쟁의 의미에 대해 묻죠. 이순신은 "의와 불의의 싸움이다"라고 답합니다. 그 포로는 자신이 있던 곳에서는 본인이 살기 위해 아랫사람들을 방패막이로 삼는 것만 보았었다며 이순신의 희생정신에 감복하여 조선군으로 전향하게 됩니다. ‼️ 이순신은 본인이 할 수 있는 일에 집중하며 신분 고하를 막론하고 부하직원을 살리기 위해 본인의 위험을 무릅쓰는 모습을 보여줍니다. 이는 훌륭한 리더십의 조건 중 하나라고 말할 수 있겠습니다. ✅영화를 보니 오늘날에도 이순신 장군이 왜 존경받고, 사랑받는 인물인지를 알 수 있었습니다. 오늘날에도 이순신 리더십은 많은 교훈을 주는 것 같습니다.

2015년 구글에서는 ‘‘성공적인 팀이 갖는 핵심 5가지(The five keys to a successful Google team)”라는 연구 결과물을 공개합니다. 이는 아래와 같은 항목을 담고 있습니다. 1. 심리적 안전감 (**Psychological safety)** 2. 신뢰성(**Dependability)** 3. 구조명확성(**Structure & clarity)** 4. 일의 의미(**Meaning of work)** 5. 일의 영향력(**Impact of work)** 이 중에서도 특히 심리적 안정감을 가장 중요한 항목으로 강조하고 있습니다. 심리적 안정이 있는 상태에서, 구성원들은 보다 자유롭게 소통하고 개인의 창의가 극대화되고, 신뢰를 기반한 협업을 할 수 있을 가능성이 높기 때문입니다. 한편, 이러한 조직의 심리적 안정감을 형성하기 위해서는 팀장의 역할이 가장 크다는 사실을 부인할 수 없습니다. 때문에, 많은 리더분들께서는 조직의 심리적 안정을 만들어 가기 위한 여러가지 노력을 요구받고 있습니다. 그런데 말입니다… ‘정작 리더분들은 심리적 안정감을 느끼고 있을까?’라는 의문이 듭니다. 사실 이 시대의 리더분들은 의외로 많은 불안요소를 지니고 있다고 생각합니다. 1. 팀의 완결적 책임자이다. -과거 ‘뿌리깊은 나무’라는 드라마가 있었습니다. 세종대왕을 주인공으로 한 드라마인데요, 극 중에서는 왕으로서의 부담감을 표현한 대사가 있습니다. ”그게 임금이다. 모든 책임을 지고 그 어떤 변명도 필요없는 자리, 그게 바로 조선의 임금이란 자리다. - 세종 이도(한석규).” 정도의 차이가 있겠지만, 오늘날 모든 리더들도 그가 리드하는 조직의 성과를 비롯하여 동기부여, 분위기, 안전 등과 관련된 전방위 책임을 부담하고 있습니다. 물론, 간혹 무책임함을 보이는 리더들도 있겠지만, 정상적인 리더라면, 그 부담에서 자유롭긴 어렵습니다. 때문에 리더라는 자리는 기본적으로 책임과 부담을 갖고 있는 자리입니다. 2. 권력이란, 때로는 불안감을 만든다. - 당연히 리더에게는 보다 많은 권한이 부여되기 마련입니다. 그리고 권한은 책임을 수반하기 마련이지요. 조직에서 리더는 보통 그보다 높은 차상위 리더들과 밀접한 관계를 갖게 됩니다. 팀원이 팀장의 눈치를 본다면, 팀장들은 그 위의 실장, 부서장 들의 눈치를 보는 경우가 많습니다. 3. 수평적 조직이란 것이, 리더에게는 나름의 도전이다. - 조직이 점점 수평적으로 변화하는 것은 시대적 흐름이라고 할 수 있습니다. 단순 세대의 차이를 넘어서, 직장 내 괴롭힘 방지법 등, 제도적 뒷받침까지 되어가며, 사회 전반적으로 수평적 사회를 지향하고 있습니다. 매우 긍정적 흐름이지요. 그런데, 대부분의 리더분들은 오랫동안 수직적인 사회를 경험하여 왔으며, 오늘날은 변화하는 수평적 사회를 경험하고 있습니다. 주위에는 이러한 변화 적응을 어려워 하는 리더분들도 상당히 많습니다. 특히, 위로는 보수적인 임원들을 모시며, 아래로는 수평적 팀원을 지닌 리더들은 더더욱 모순적이며 갈등적 상황에 놓이게 됩니다. 이 외에도 조직의 리더가 심리적인 불안감을 느끼게 되는 이유는 많습니다. 리더분들의 부정적인 심리 상태는 그 조직의 분위기에도 많은 영향을 미치게 됩니다. 아마도 리더분들부터 심리적 안정을 느껴야, 구성원들이 심리적 안정감을 느낄 가능성이 높을 것 입니다. 그렇다면, 리더들의 심리적 안정감을 위해서는 무엇을 해야할까요? 여기에는 조직적인 지원과 리더 스스로의 마음가짐이 필요하다 생각합니다. 1. 리더의 심리적 안정에도 관심 갖기 - 조직은 조직 내의 리더들이 심리적 안정감을 느끼고 있는지 점검할 필요가 있습니다. 그리고 상위 리더들도 조직이 심리적 안정감을 느낄 수 있는 문화를 형성 하기 위해 노력할 필요가 있습니다. 혹시 너무 많은 책임감이 리더들에게 부여되고 있지는 않은지, 리더의 부담을 완화시킬 만한 조직적 지원이 존재 하는지에 대한 검토가 필요합니다. 2. 모호함을 제거 해주기 - 리더분들에게 조직이 기대하는 사항과 역할, 책임을 명확히 해 주는 것이 좋습니다. 생각보다 많은 조직이 소속 리더들의 역할을 명확히 소통해주지 않는 경우가 있습니다. 리더가 스스로 나아 가야 할 방향을 찾지 못하고, 역할의 모호성을 느끼고 있다면, 그 또한 리더의 불안감을 증폭시키는 요소가 됩니다. 최대한 투명한 정보 공유와 명확한 지시를 통하여, 그들에게 명쾌함을 부여할 필요가 있습니다. 3. 그리고 리더 스스로 해야 할 일, ‘인정하자.’ - 심리적 안정감을 갖기 위해 리더분들 스스로도 해야할 일이 있습니다. 바로 ‘멘탈관리’입니다. 혹시, 스스로 심리적 불안을 느끼는 리더라면, 가장 먼저 팀의 책임은 오로지 혼자만 떠 안는 것이 아니라는 것을 인정해야 합니다. 혼자가 아님을 인식하고, 가끔은 실수와 실패가 있을 수 있다는 사실을 인정하고, 이를 기반으로 구성원에게도 적극적인 위임을 통하여 스스로에게 주어진 부담을 완화시키고, 팀원들에게도 기회를 적극적으로 부여하여야 합니다. - 조직 내의 다양한 구성원의 성향, 수평적인 문화 적응으로 고민이 많은 리더분들이라면, 쿨 하게 다름을 인정하는 편이 좋다고 봅니다. 시대의 흐름은 어차피 거스르기 어렵습니다. 대부분 받아들이고 상호간 대등한 입장이라는 전제에서 시작합시다.다만, 그 만큼 파트너로서 구성원들에게 권한과 책임을 부여하려는 마음가짐이 필요합니다. 오늘은 리더분들의 심리적 안정감에 대한 글을 써봤습니다. 그 동안, 대부분의 글들이 리더분들의 책무에 대해서만 집중하는 것 같아서, 다소 리더분들이 겪는 조직적 어려움에 대해 언급하고 싶었던 것 같습니다. 이 시대의 리더분들은 상,하,좌,우로 어려움을 겪고 있는 것 같습니다. 그러나 모두들 조직적인 인정을 받았기에 지금 위치하신 자리에 있음을 잊지 않으시고, 자신감을 가졌으면 하는 마음입니다. 모든 리더분들 화이팅입니다!

안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. “화려한 도미가 어울린다고 생각하나? 진흙탕속의 가자미가 되어라." - 만화 '슬램덩크' 中 。 。 。 。 。 왠 만화 이야기냐구요? 만화 슬램덩크의 북산팀의 주장 '채치수'에게 전국체전에서 만난 산왕공고의 '신현필'이라는 뛰어난 선수를 만나 좌절하는 와중, 그의 라이벌이였던 능남의 '변덕규'가와서 본인의 장점인 팀을 살리는 플레이를 하라고 설득하였고, 이를 극대화하여 결국 산왕이라는 거대한 산을 이긴 이야기입니다. 오늘은 리더에 관련된 이야기를 해볼까 합니다. 리더들은 항상 고민하는 문제 중 하나가 자신의 '실력의 한계'입니다. 기술은 발전하고 새로운 시장에서의 아이디어가 쏟아지는 현대사회에사 리더로서의 수명은 그리 길다고 볼수는 없죠. 이에 리더들은 본인의 실무능력을 더 키우려고 노력하지만, 밑에서 젊은 세대들의 감각적이고 새로운 분야의 경험자들을 상대하기란 쉽지 않습니다. '위에서는 누르고 아래에서 치고 올라온다'는 표현이 이에 해당하죠. 경영학의 아버지 피터 드러커의 '자기경영노트'에 따르면 강점을 이용할 줄 아는 리더는 본인의 능력 뿐만이 아닌 구성원의 역량을 최대한 활용할 수 있는 용병술에 주목합니다. 이에 관련된 2가지 내용을 소개해 보겠습니다. 1. 강점을 기준으로 배치하라. 미국의 남북전쟁 시절 링컨대통령이 이끄는 북군은 '율리시스 그랜트' 장군을 임명하기 전까지는 결격사유가 없는, '약점이 없는 것을 강점으로 보는' 인사가준을 적용하였습니다. 허나 그랜트장군은 술을 좋아하는 것으로 유명하였는데, 링컨은 이에 대하여 이렇게 말하였습니다. "장군이 어떤 술을 좋아하는지 알면 다른 장군들에게도 똑같은 술을 한 두병씩 보낼텐데." 켄터키와 일리노이 주에서 어린시절을 보낸 링컨은 이런 술의 독성에 대하여 잘 알고 있었습니다. 하지만 북군의 장군들 중 유독 그랜트만이 제대로 된 전략계획을 수립하였고 그랜트 장군의 임명은 남북 전쟁의 전환점이 되었습니다. 링컨은 그랜트의 능력을 평가 할 때 술을 마시지 않는 것. 즉 약점이 없다는 것을 강점으로 삼지 않았다는 것입니다. 조직에서 인사배치를 할 시에 약점이 없는 부분에 집중한다면 그 집단은 실패는 하지 않겠지만 반대로 강점을 살려 뛰어난 성과를 낼 수는 없습니다. 2. 사람의 역량을 파악하라. 조직의 역량을 달성하려는 리더는 직무가 무엇을 요구하는지 보다, 그 사람이 무엇을 할 수 있는지 파악해야 합니다. 여기 뛰어난 세무사가 한명 있습니다. 그는 누구보다 업계에서 경력이 오래되었고 현장과의 소통을 잘 하지만 의사소통의 부분에 있어서 자주 마찰을 일으킨다고 합니다. 이때 리더는 이 세무사의 역량에 초점을 맞춰 관리직으로 배치하기보다는 선임 세무사등 현장 업무를 유지하는 방향성을 잡아야합니다. 해당 부서는 이전보다 새로운 인력배치가 유순해졌고, 더 좋은 관리자를 뽑아 경영혁신을 이룰 수 있습니다. 이러한 경우는 조직의 경영자가 구성원의 역량을 파악하였기에 올바른 인력배분이 가능하다고 볼 수 있습니다. 이처럼 조직에서 리더는 구성원의 강점에 주목하고, 이를 적재적소에 분배할 줄 아는 역량이 중요합니다. 구성원과 리더가 경쟁을 할다면은 단순 직급으로 찍어누르는 그림이 나오기에, 구성원의 역량을 끌어 낼 수 없으며 실무를 하려는 리더가 해당 부서 인원의 구성배치를 생각하지 않고 사업을 진행한다면 그 부서의 결과는 보지 않아도 뻔할 것입니다. 。 。 。 。 。 오늘은 조직의 리더가 구성원의 강점을 어떻게 활용하는지에 대하여 이야기 해봤습니다. 강점을 이용하는것은 약점을 눈감아주라는 이야기가 아닙니다. 조직의 리더란 구성원의 역량을 활용하여 최고의 성과를 내야하는 위치이기에, 득실구조와 조직 전체의 영향을 고려해야하기 때문입니다. ------------------------------------------------ PS. 날씨가 점점 추워지고 있습니다. 곧 있으면 11월이 오고 수능한파가 시작되겠네요. 옷장속 넣어놨던 패딩들을 준비해야 할 때가 오고 있습니다. 리멤버 여러분들도 10월의 마무리 잘 하시고 변화하는 계절에 잘 대응하시길 바랍니다. 자료출처 : 피터드러커 [자기경영노트] 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @HR @leadership @STRENGTH