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지난 번 글에서 성공적인 사내벤처 프로그램 운영을 위한 방법을 논의하였는데, 말씀 드렸던 것처럼 기본 원칙이 지켜져야 하며 체계적인 제도화 없이는 하나마나 한 프로그램이 될 수 있습니다. 기업이 결국 신사업을 하기 위해서 가장 적은 투자와 노력으로 최대의 효과를 볼 수 있는 방법은 외부 스타트업과의 협업 또는 Proof-of-Concept(PoC: 어떠한 기술을 실제 환경에 적용하여 검증하는 과정)이라고 생각합니다. 하지만 기업들이 스타트업과 협업하는 데에는 수많은 난관이 있는데, 이 중에 대표적인 예로는 협업에 대한 눈높이라고 생각합니다. 왜냐하면 협업을 원하는 기업이나 스타트업이나 각자의 분야에서는 나름의 전문가일지도 모르지만 두 가지의 다른 산업 영역의 기술을 융합하는 데에는 전문가가 아니기 때문입니다. 가장 쉬운 예를 들자면 각 산업 별로 딥러닝이나 머신러닝 기술을 접목하여 불량율을 개선하거나 성능을 향상시키거나 하는 경우입니다. 반도체의 예를 들면, 칩을 설계할 때 특정 기능을 하는 블럭이 전류가 흐르는 회로에 가깝거나 하면 노이즈가 타서 데이터 값이 틀어질 수가 있습니다. 그래서 AI를 적용해서 이 노이즈가 발생할 수 있는 위치를 찾아내고 설계를 최적화하고 싶을 수 있습니다. 다만 Vision AI 기술을 보유한 스타트업이 산업 노하우 없이는 반도체 내에서 노이즈가 발생하는 원인은 알 수가 없고 또한 학습시킨 DB가 왜 성능이 잘 나오는지는 알 수가 없습니다. 건설 중인 구조물의 구조적 안정성을 분석하는 AI 역시 마찬가지입니다. 결국 다른 산업의 두 플레이어가 협업을 위해서는 What & Why에 기반한 R&R 분배가 중요합니다. AI 기술을 접목하고 싶은 기업의 전문가는 스타트업의 AI 기술의 활용 방법에 대한 기초적인 이해가 필요하고, 스타트업의 AI 전문가는 기업의 기술 전문가가 제시하는 Parameter들이 무엇인지, 그리고 “왜” 해당 Parameter들을 선정했는지를 이해해야 합니다. 그러기 위해서는 서로가 이해할 수 있는 언어로 서로의 지식을 교환할 수 있어야 하는 것이 핵심입니다. 많은 기업들은 스타트업을 외주처로 생각하여 작업지도서를 작성하여 제공하고, 스타트업은 요구사양에 맞춰 본인들이 보유한 솔루션을 튜닝하면 된다고 생각합니다. 이런 형태의 협업이 성공하는 경우는 동일 업계의 노하우를 기반으로 한 스타트업일 때의 몇 안 되는 케이스라고 봐야 할 것 같습니다. 스타트업이 일하는 방식은 Lean Startup에 입각하여 솔루션을 구상합니다. 이는 Build-Measure-Learn의 3개 단계로, 세운 가설을 테스트 해보고 정량적 결과물을 검증하여 수정 포인트를 찾고, 계속해서 반복하며 답을 찾아내는 방법입니다. 기업은 스타트업이 일하는 방식을 이해하고 이런 단계적인 검증 과정을 지원하며 피드백을 제공해야 합니다. 반대로 스타트업의 경우 산업 전문가의 피드백을 통해 가설의 적절성을 검증 받고, 본인들의 기존 생각이 틀렸다면 빠르게 수정해야 합니다. 이런 형태의 협업을 위해서는 처음에는 전문가의 도움을 받아 PoC 과정 전반에 대한 Project Management를 맡기고 각자의 R&R을 명확히 정하여 시작할 수 있습니다. 하지만 담당자의 경험치가 쌓이게 되면 외부의 도움 없이도 자체적으로 스타트업이 일하는 방식을 이해하고 협업이 가능해질 수 있습니다. 또는 협업부서에 산업 전문가 중 스타트업 경험이나 Open Innovation 경험이 풍부한 담당자를 배치하여 내부적으로 일하는 방법을 전파하는 것도 방법이라고 생각합니다. 리더십을 위한 OI 시리즈 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/80190 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/81908 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/83034 ㅈ형 인재가 되어라 시리즈는 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 프롤로그: https://community.rememberapp.co.kr/post/76780 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77022 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77585 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/78058 4편: https://community.rememberapp.co.kr/post/79621 5편: https://community.rememberapp.co.kr/post/82465

“리더십을 위한 OI - 2편”에서 다룬 것처럼 기업 내부 리소스를 활용한 신사업을 위해 많은 기업들이 택하는 방법은 신사업을 위한 TF를 조직하는 것이 대부분이며 2~3년 정도 운영해 보고 실망 후에 택하는 첫 번째 Open Innovation 방안으로 사내벤처 프로그램을 택하는 것 같습니다. 다만 대부분의 기업이 사내벤처라는 것을 아이디어 공모전 수준으로 생각하며, CSR 차원에서 직원들을 위한 보너스 지급 행사 정도로 여기고 진행하는데 이런 과정을 거치면서 다시 한 번 사내벤처의 효용성에 대한 의문을 가지게 됩니다. 사내벤처 프로그램을 적극적으로 진행하는 기업들의 경우에도 다양한 난관에 부딪히게 되며 다음과 같은 핵심 원칙을 기반으로 해야 합니다. 1. 사내벤처 프로그램은 전사 Level에서 추진해야 함. 2. 목표가 명확하게 신사업 추진이어야 하며 스핀오프 가능성이 보장되어야 함. 3. 전사 전략에 관계 없이 사내벤처 팀의 창업 주제는 자유로워야 함. 4. 사내벤처팀은 현업에서 분리되어 창업에 올인해야 함. 5. 사내벤처팀은 물리적으로도 회사와 분리되어 있어야 함. 6. 사내벤처팀은 모기업에서 독립해도 자생이 가능해야 함. 7. 사내벤처 프로그램은 임원들 대상의 보고 행사가 아님. 8. 직접적 사업 연관성이 없는 스핀오프도 재무적 성과에 일조 가능함 인지 필요. 9. 사내벤처 프로그램은 우수 인재 채용과 우수 인재 육성에도 일조함. 각각의 핵심 원칙을 염두에 두고 제도를 수립하고 프로그램을 운영해야 하는 이유는 다음과 같습니다. 1. 전사 Level에서 추진하지 않게 되면 i) 현업부서에서는 일 잘하는 팀원의 지원을 막고, ii) 지원부서들의 협조를 받아내기 어렵고, iii) 표준화된 제도 수립이 되지 않기 때문입니다. 2. i) 목표를 명확히 신사업 추진으로 설정하지 않으면 전사적으로 추진하는 프로젝트여도 현업 제품/기술 부서 등에서는 협조하지 않을 수 있고, ii) 스핀오프를 보장하지 않으면 사내벤처팀에 지원할 동기 부여가 되지 않는 문제가 발생합니다. 3. 전사 전략에 맞춰 제한을 하지 않아도 기본적으로 현업을 5~10년 또는 이상 해 오신 분들은 본인의 기존 역량을 기반으로 한 주제를 선정할 확률이 높습니다. 그런데 여기서 전사 전략에 맞춰 제한을 두면 평소 업무외적으로 고민해 온 좋은 아이디어들이 묻히게 될 확률이 높습니다. 4. 많은 기업들이 사내벤처를 현업과 병행하여 일과 후 시간에 작업하도록 합니다. 전세계에 스타트업이 10,000개가 창업하면, 100개가 투자를 받고, 그 중 1개만이 유니콘이 될까말까 합니다. 이 10,000개의 스타트업은 전부 풀타임으로 본인의 모든 걸 걸고 창업한 사람들인데, 현업을 병행하며 이런 스타트업들과 어깨를 나란히 할 수 있는 아이디어가 나온다는 건... 비교 불가 대상이라고 생각합니다. 5. 물리적으로 분리되지 않은 사내벤처팀은 아무리 부서전배를 하고 올인을 하라고 해도 기존 현업부서에서는 필요하면 연락하고, 임원진들은 자꾸만 팀들이 하는 일에 간섭을 하고 방향성에 영향을 주려고 합니다. 6. 사내벤처팀은 내부 신사업 TF가 아닙니다. 스핀오프 후에는 독립적인 기업으로 성장해야 하는 존재이며, 모기업과의 기술/사업 제휴를 할 수는 있겠지만 더이상 그 인프라만을 기반으로 사업을 할 수 있는 존재가 아니기 때문에 좋은 아이디어도 자생할 수 있는 비즈니스 모델이 없으면 사내벤처로써는 의미가 없습니다. 7. 6번과도 연계되는 내용일 것 같은데, 사내벤처 팀은 구성원 내에서 모든 걸 해결할 수 있어야 됩니다. 이가 없으면 잇몸으로 씹어서라도 당면 과제를 소화해 내야 하며, 기존 모기업 방식으로 일부 업무를 외주를 준다거나, 시장에서의 Needs가 있는지도 검증이 안 된 솔루션을 예쁘게 가공한 Prototype 형태로 임원 보고를 하는 것은 아무 의미가 없습니다. Build-Measure-Learn 과정을 반복적으로 거쳐 검증된 솔루션이 아닌 것을 보고를 위해 다듬는 요식 행위는 지양해야 합니다. 8. 식품회사라고 해서 Blockchain을 하면 안 되고, 건설회사라서 세탁 서비스를 하면 안 되는 게 아닙니다. 당장은 아니더라도 중장기적으로 Blockchain 기술 기반의 식품 Supply Chain 투명화를 진행한다거나, 새로운 아파트에 세탁 서비스를 구독형으로 제공한다거나 언제 사업적 연계가 가능할 지 그 당시에는 모릅니다. 당장의 전략적 시너지는 찾지 못하더라도 스핀오프하여 성공할 수 있는 사내벤처 팀이라면 물심양면 지원할 필요가 있습니다. 9. 기업들이 사내벤처 프로그램을 꺼려하는 이유는 두 가지가 있습니다. i) 유능한 인재들의 스핀오프를 통한 이탈, ii) 스핀오프에 실패한 사내벤처팀이 본업 복귀 시 시간 낭비. 하지만 현대 시대의 회사는 고인 물로는 성장하지 않습니다. 유능한 인재들이 스핀오프하면, 성공적인 사내벤처 프로그램을 대외적으로 홍보하고, 기업의 이런 진취적인 모습을 바탕으로 외부에서 또 유능한 인재들이 새롭게 영입됩니다. 현업으로 복귀한 사내벤처팀은 사실상 사업의 Zero-to-One을 본인들 스스로 수행하며 스타트업처럼 일하는 방법을 뼈저리게 배워 온 사람들이고, 기존 포지션에서도 새로운 시각으로 일하게 될 것이고, 전략이나 신사업 분야로 포지션을 변경해 회사의 신성장 동력이 될 수도 있습니다. 기업들이 알아야 하는 중요한 점이 사내벤처라는 것은 야생에서 창업하는 스타트업에서는 상상할 수도 없는 엄청난 리소스를 가지고 시작하는 제도라는 것입니다. 풍부한 사업화지원금, 해당 분야에 대한 전문성을 가진 인원 (비즈니스 코칭만 되면 domain 전문가들이기 때문에), 모기업의 전략적 우위를 가진 인프라를 활용 가능하기 때문에 야생의 스타트업보다 모든 면에서 유리한 조건을 가지고 있습니다. 구체적인 제도 수립과 방법론에 대해서는 회사의 노하우기 때문에 제가 이 글에 다룰 수는 없을 것 같습니다만 기업의 Open Innovation 관련 문의가 필요하시면 언제든 저에게 [email protected] 로 연락 주시면 성심성의껏 대응해 드리도록 하겠습니다. 감사합니다! 리더십을 위한 OI 시리즈 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/80190 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/81908 ㅈ형 인재가 되어라 시리즈는 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 프롤로그: https://community.rememberapp.co.kr/post/76780 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77022 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77585 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/78058 4편: https://community.rememberapp.co.kr/post/79621 마지막편: https://community.rememberapp.co.kr/post/82465

"ㅈ형 인재가 되어라" 연재물이 지난 3/18 리멤버 나우에 올라가게 너무나도 큰 영광이었습니다. 너무나도 많은 관심을 주셔서 금번 4월부터 다시 한 번 2기 인플루언서에도 선정되어 계속 글을 쓸 수 있게 되었습니다. 제 모자란 글을 읽어 주시는 분들께 감사 드립니다! "ㅈ형 인재가 되어라"는 이번 편을 마지막으로 탈고하고 지난 번부터 연재를 시작한 경영/전략 분야의 "리더십을 위한 OI"에 잠시 집중하려고 합니다. 이것도 많은 관심 부탁 드립니다! 금번 마지막으로 다루고 싶은 내용은 첫번째 프롤로그에서도 던졌듯이 급속한 기술의 발전으로 AI가 산업의 많은 부분에서 사람을 대체하고 있는 상황입니다. 이런 사회에서 살아남기 위해서는 AI가 대체할 수 없는 고유한 능력을 보유한 인재가 되어야 한다고 생각을 합니다. 이를 고민하던 저는 최근 Non-Fungible Token (NFT)에 대해서 주변 분들과 논의하다가 NFP라는 용어를 만들어야겠다는 생각이 들었습니다. 말 그대로 번역하면 “대체불가능 인재”입니다. AI가 대체할 수 없는 고유한 능력을 가지려면 우선적으로 현재 세상에 나와 있는 AI 기술에 대한 이해도를 우선 높여야 할 필요가 있겠습니다. 현재 대부분의 AI 기술은 Machine Learning, Deep Learning을 기반으로 하여 “통계학적으로 유의미한 결과”를 도출해 내는 약인공지능이 대부분이며, 인간의 지능을 대체하는 강인공지능은 아직 갈 길이 멀어 보입니다. 모든 응용에 Server Farm을 돌려가며 사용하고 있는 모든 전자기기에서 인간의 두뇌와 유사한 수준의 인공지능을 구현할 수는 없습니다. 현재의 인공지능은 특정 분야에서 사람이 축적한 노하우를 기반으로 로직 아키텍쳐를 설계하고, “정량화 가능한 데이터”가 무엇인지 특정하여 기계학습을 진행 후 추론을 합니다. AI가 특정 기능들의 효율화를 하는 데에는 충분히 발전을 이루어 왔고, 한 산업 분야에서 기능과 기능 사이를 연결하기 위해 전문가들이 로직을 설계하여 특정 산업 별 AI Tool들이 출시되고 있습니다. 하지만 결국 기능과 기능을 연결하기 위해서는 사람의 지도편달이 필요하고, 이것이 기능이 아닌 직무 분야나 산업 간의 연결의 단계까지 가면 AI가 할 수 있는 것은 현재 기술로는 많지 않습니다. 예를 들어 미아 방지, 또는 자녀의 위험을 감지하는 웨어러블 시계를 만든다고 봅시다. 이 기기는 시계이기 때문에 초저전력으로 구동되어야 하고, 무선 통신을 통해 위치를 파악해야 하고, 통신이 되지 않을 상황도 대비하여 기기 내에서 TinyML (Tiny Machine Learning이라는 마이크로컨트롤러 수준의 기기에서 AI를 구동하는 기술) 기반의 초경량 AI S/W가 돌아가야 합니다. 이 AI S/W는 하지만 인공지능이 알아서 기능을 구현하는 것이 아니라, 제품 기획자가 결국 심박센서, 온도계, 가속도센서, 자이로센서, 압력센서 등의 다양한 센서에서 받은 신호를 분석하여, 결국 “어떤 시나리오”가 아이가 위험한 상황인지를 판단하도록 학습 알고리즘을 설계하고, AI가 학습한 내용이 맞는지 Quality Assurance 과정을 거치게 됩니다. 이런 일들은 현재 AI가 혼자 할 수 없습니다. 현재의 컴퓨터공학도 원래 컴퓨터란 것은 0, 1로 밖에 소통하지 못 하는데 이를 2의 8승, 2의 32승 등 8-bit, 32-bit로 뭉쳐서 정보를 처리하게 하고, 사람이 이해할 수 있는 형태의 syntax(코딩할 때의 명령어)로 만들어 많은 사람이 활용할 수 있게 한 것은 결국 사람이 필요성을 느끼고 기획하여 설계한 일입니다. 다양한 기술 분야, 산업 분야, 사용 방법 등 사람의 경험만이 AI가 사용해야 할 정량적 parameter들이 어떤 것인지 정의해 줄 수 있고, 각 응용처에 맞는 AI 아키텍쳐를 구축하여 제품을 만들어 낼 수 있습니다. 요즘은 작곡도 AI가 해 준다고 합니다. 화성학이나 음악 이론에 대한 규칙을 입력하여 음악을 만들어 내지만, 결국 좋은 음악인지 판단할 것은 사람이고, 음악에 스토리를 입혀 듣는 사람이 공감대를 형성하게 만들어 주는 것은 결국 사람의 능력인 것 같습니다. 기술이 아무리 발전해도, 기획력과 다양한 산업/기술 간의 연결점을 찾을 수 있는 사람의 노하우가 없으면 실제로 “사용할 이유가 있는” 제품이 만들어지지 않습니다. ㅈ형 인재라는 인재상은 개개인 모두에게 다른 모양일 것이라고 생각합니다. 누구는 컴퓨터공학을 공부하고 기획자로 비즈니스 노하우를 회사에서 쌓고, 취미로 요리하다가 자격증까지 땄는데, 배우자가 신선한 고기를 고르는 데 어려움을 겪는 모습을 보고 고기의 신선도를 카메라로 찍어 AI로 분석하는 솔루션을 만들어서 스타트업을 차릴 수도 있습니다. 또 누구는 패션에 관심이 많은 운동선수가 활동 중 부상을 당하게 되고, 이를 계기로 일반적인 옷과 차이가 없어 보이는 스타일리시한 의류이지만 재활 치료가 되는 의류 제작 기술을 개발할 수도 있습니다. 제가 퓨처플레이 브런치 글에 제가 지내 온 지난 12년 간의 커리어를 정리했었는데, 저 역시 앞으로 10년 동안 무엇을 공부하고, 나중에 합쳐서 어떻게 써먹어야겠다는 생각해 본적은 없습니다. 다양한 분야에 관심을 가지고, 한 번 배운 건 잊지 않도록 노력을 했고, 커리어를 밟아오다 보니 현재의 모습으로 발전한 것 같습니다. 모두가 계획한 대로만 인생이 흘러가면 성공적인 T자형 인재가 될 수 있겠지만, 인생은 누구나 어떻게 흘러갈 지 모르고, 지름길이란 없다고 생각합니다. 그래서 살다 보니 ㅈ자처럼 곡선형으로 커리어가 휘어들고, 나의 개인 관심사 역시 좋아하는 정도에 따라 전문성이 있기도 하고 없기도 하며 ㅈ이라는 글자의 형태로 살게 되는 것 같습니다. 일과 취미생활 모두에 열정을 가지고, 원하는 대로 일이 풀리지 않아도 최선을 다하고, 열정을 가졌던 분야의 노하우를 잊지 않고 연결점을 찾기 위해 노력하다 보면 적어도 후회가 없는 삶은 살 수 있을 것 같습니다. 금번 편을 마지막으로 “ㅈ형 인재가 되어라”는 연재를 끝내고 탈고하려 합니다. 모자란 제 글을 관심 가지고 읽어주신 분들께 감사 드리며, 2기 연재 중인 “리더십을 위한 OI”도 많은 관심 부탁 드립니다. 감사합니다! ㅈ형 인재가 되어라 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 프롤로그: https://community.rememberapp.co.kr/post/76780 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77022 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77585 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/78058 4편: https://community.rememberapp.co.kr/post/79621 리더십을 위한 OI 시리즈는 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/80190 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/81908 퓨처플레이 브런치의 제 글은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. https://www.futureplay.co/contents/6169

안녕하세요, 퓨처플레이 사업개발팀장 송종화입니다. 1기 인플루언서 활동이 공식적으로 3/31 종료되면서 2기에서 다시 한번 찾아 뵙게 되었습니다. 현업에 치이다 보니 시간 내서 글을 쓰는 게 쉽지는 않네요... 금번에는 대/중견/중소기업들에서 신사업을 하기 위해 내부에서 Open Innovation을 추진하고 있는 현행과 그 문제점을 다뤄 보겠습니다. 기업들에서 신사업 또는 혁신을 위해 외부 리소스를 활용하는 방법은 흔히 다음과 같은 순서입니다. 1. 외부 리소스 활용 a. Partnership: 유망한 업체의 기술을 Licensing하거나 사업 제휴를 맺는다 b. M&A: 유망한 업체를 인수한다 c. Investment: 유망한 스타트업에 지분을 투자한다 반대로 내부 리소스를 활용하는 방법은 다음과 같은 순서로 진행됩니다. 2. 내부 리소스 활용 a. 조직 개편: 기존 조직에 외부 핵심 인재를 영입해 신사업 추진 b. 신사업 TF 구성: 대표 또는 전략, 마케팅 관련 부서 산하 TF팀 구성 c. 아이디어 공모전, 사내벤처 추진: 아이디어성 행사로 일시적 보상 형태로만 진행 위 방법들의 가장 큰 문제점은 외부/내부 리소스를 활용하는 데 있어서 서로 간의 연결점이 없다는 부분입니다. 1번에서 각 항목들의 문제점을 들어 보겠습니다. a. 빠르게 신기술 적용이 가능하나 내재화되지 않아 사업의 지속성이 없음 b. 가장 성공적일 수도 있지만 제대로 된 Post-Merger Integration (PMI) 전략이 수립되지 않으면 합병 후 핵심 인재들이 이탈하거나 조직 문화 충돌을 일으킬 수 있음 c. 전략적인 “관계”만 수립 후 협업으로 발전하지 않을 가능성 있으며 협업 강제를 위해 대주주로 참여해 경영권 간섭 시 분쟁 소지가 있음 2번 역시 마찬가지의 문제점을 들어 보겠습니다. a. 조직 개편을 해도 대부분 리더만 교체되고 같은 사람들이 역할만 바뀌어 기존에 하던 일만 함 b. 현업과 병행하는 경우 많으며 결정, 결재권이 없어 주변 부서의 간섭이 많음 c. 마지못해 아이디어를 내는 경우가 많으며 “재주는 곰이 넘고 돈은 왕서방이 받는다”고 전략팀, 기획팀에서 아이디어를 가져가 성과를 내고 회사는 돈 벌고 추진 부서만 고과를 챙기는 구조임 이러한 문제를 해결하기 위해 많은 기업들이 불완전한 Open Innovation 조직을 구성하게 됩니다. 대부분이 외부 투자와 인수 합병만을 위한 조직을 구성 후 내부적으로는 무늬만 사내벤처인 아이디어 공모전 프로그램을 진행합니다. 이런 구조로는 외부 스타트업을 투자하여 성공적으로 합병하는 PMI 전략까지는 성공적으로 수행할 수 있겠지만, 현업부서의 직원들에게는 전혀 상관없는 남의 일이 됩니다. 오히려 외부 업체를 인수하여 합류한 새로운 동료들이 기존 스타트업 지분을 처분하며 수억~수십억원의 자산가인 것을 알게 되면 배만 아픈 상황이 발생합니다. 기존 직원들은 상대적 박탈감으로 “아, 차라리 외부에서 창업하는 게 낫겠구나, 아니면 스타트업에 가서 인수가 되어야겠다”라는 생각으로 조직을 떠나게 됩니다. 사내벤처, 아이디어 공모전이라는 타이틀 아래 거창하게 행사를 진행하지만 직원들이 창업해서 떠나는 것은 원하지 않기 때문에 좋은 아이디어를 사업계획서까지 만들어 임원들에게 멋드러진 발표를 하면, 박수 받고 등수를 매겨서 보너스를 받고 끝나는 형태로 진행이 됩니다. 하지만 전세계적으로 창업자들이 목숨 걸고 창업한 스타트업이 10,000개면 100개가 투자를 받고, 그 중 1개 정도가 모두가 알만한 회사가 될까 말까 합니다. 0.01%의 확률로 성공하는 스타트업을 이런 마음가짐으로 창업이 가능할까요? 보여주기식 행사가 되지 않으려면 사내벤처에 대한 시행 취지를 바르게 잡아야 하고, 이를 통한 기대효과에 대해 다시 생각해 보아야 합니다. 다음 편에서는 아무리 잘해도 성공 확률이 희박한 와중에 그나마 최대한 성공적인 사내벤처 프로그램을 기획하고 운영하기 위한 방법에 대해서 다루도록 하겠습니다. 리더십을 위한 OI 의 첫번째 편은 하기 링크 참고해 주시기 바랍니다! https://community.rememberapp.co.kr/post/80190

안녕하세요, 저는 지난 인플루언서 1기에서 [ㅈ형 인재가 되어라] 시리즈와 새롭게 시작했지만 한 편 밖에 쓰지 못하고 어느 새 활동 기간이 종료되었던 [리더십을 위한 OI] 시리즈를 작성하고 있는 퓨처플레이 사업개발팀장 송종화입니다. 제가 지난 1기 때 작성하였던 [ㅈ형 인재가 되어라]는 금번 곧 리멤버에서는 마지막 편을 쓰고 탈고하려고 합니다. 관련해서 리멤버 나우에서 다뤄주신 글의 링크는 아래 링크를 참고해 주시면 좋을 것 같습니다. https://now.rememberapp.co.kr/2022/03/18/16905/ 2기에서는 제 현재 업무에 가까운 일들로 좀 더 글들을 다루고 경영/전략에 대한 다양한 주제의 글을 써 보려고 합니다. 앞으로도 잘 부탁 드리겠습니다! 저에 대해 좀 더 알고 싶으신 분은 하기 퓨처플레이의 제 브런치 기고글을 참고해 주시기 바랍니다. https://www.futureplay.co/contents/6169 감사합니다!

안녕하세요, “ㅈ형 인재가 되어라”를 연재하고 있는 퓨처플레이의 사업개발팀장 송종화입니다. 인사이트에서 제 글을 읽어주시는 분들의 46%가 부장~사장급 분들이신 걸 보고 리더십 쪽에서 보시면 좋을 내용을 함께 다뤄보려 합니다. 다녔던 회사들에서 임원분들과 막역하게 지내오면서 필터 없이 말씀 드렸던 내용들에 대해 공유 드려 봅니다. 사람에 따라 다를 수 있으며, 제 경험 상의 의견으로 봐 주시면 좋겠습니다. Open Innovation을 통해 해결이 가능한 솔루션들을 제시해 드리겠습니다. 저는 “큰 힘에는 큰 책임이 따른다.” 라는 마블 시리즈의 스파이더맨의 대사를 아주 좋아합니다. 근데 제목은 왜 저렇냐고요? 스파이더맨은 우연히 방사능에 노출된 거미에 물려 힘을 가지게 되었고 처음에는 그 힘을 남을 위해 활용할 생각을 못 했고, 본인이 놓친 강도에게 큰아버지가 살해를 당하게 됩니다. 근데 제목은 무슨 상관이냐고요? 왜냐하면 영웅은 힘이 있어서 책임을 가질 선택권이 있지만, 회사원들은 힘이 없지만 책임감이 강요되기 때문입니다. “닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐”라는 질문에는 저는 무조건 닭이 먼저다라고 대답합니다. 이유는 간단합니다. 닭은 후세를 남길 순 없어도 스스로 살아갈 수 있고, 달걀은 보육 없이는 세상의 빛을 받아 보지도 못할 확률이 더 큽니다. 닭이 있어야 달걀이 무사히 부화하고 다음 세대를 기약할 수 있습니다. 많은 회사들이 정체된 성장 곡선을 다시 꺾어 올리기 위해 신사업을 기획하고 추진하기 위해 젊은 친구들을 모아 일시적인 TF(Task Force) 팀을 조직하거나 신사업기획팀이라는 이름으로 인사 이동을 하기도 하고, 공모전도 합니다. 하지만 이런 점조직, 이벤트성 신사업이 성공할 확률은 희박하며, 그 이유는 다음과 같습니다. 1. 기존 업무에서 자유롭지 못 함: 조직을 분리해 놔도 기존 업무를 시키고, 일만 두배로 늘어남. 2. 문제를 보는 관점에 변화가 없음: 똑같은 사람들을 명함만 바꿔봤자 변하지 않음. 3. 기업 문화가 그대로임: 결재라인이 변경되었을 뿐, 최종 결정권자는 같은 사람임. 4. 파격적인 보상이 없음: 보너스 조금 더 받을거면 그냥 현재 업무를 더 열심히 함. 5. 오너십을 가지는 사람이 없음: 파격적인 보상이 없으니 아무도 올인해서 하드캐리할 생각이 없음. 큰 책임을 맡기려면 새로운 관점을 가질 수 있도록 조직 외부 환경과의 교류를 늘리고, 무엇보다 중요한 건 자율적인 결정권, 예산집행권, 그리고 이런 리스크를 가지고 최선을 다 했을 때 얻을 수 있는 파격적인 보상이 제시되어야 합니다. 아무리 조직의 장을 맡기고, Task를 부여해도 실질적으로 추진력이 없으면 신사업은 하느나 마나입니다. 그러면 관련 스타트업과 협업하고 합병하면 해결될까요? 아닙니다. 스타트업과 이미 산업의 전문성을 보유한 업체만이 가지는 장단점이 있습니다. 다음 편부터는 대/중견/중소기업 입장에서 Open Innovation에 대한 명확한 제도를 수립하고, 사내, 사외로 스타트업과 함께, 또는 스타트업처럼 혁신할 수 있는 기회를 발굴하는 방법들에 대하여 다뤄 보도록 하겠습니다.

안녕하세요, 지난 3주 간 일들이 많아 컨디션 저하로 오랜만에 돌아 왔습니다. 지난 번 말씀 드렸던 것처럼 마케팅, 상품기획, 전략기획 등의 분야에서 고군분투하는 분들을 위한 내용을 준비해 봤습니다. 오늘의 내용부터가 드디어 ㅈ형 인재의 오른쪽 변에 대한 이야기가 될 것 같습니다. 기획을 잘 하기 위해서는 내 일이 아닌 남의 일을 잘 알아야 하고 공부해야 한다는 점입니다. 전략기획, 상품기획, 마케팅, 영업 이 순서로 회사의 솔루션이 고객에 제공되는 게 일반적입니다. 5~7개년 중장기 전략에서 메타버스라는 테마를 정해서 Top-Down 리서치 결과 핵심 기술들 중 자사가 접근 가능한 분야를 정의합니다. 상품기획은 3~5개년의 메타버스 내 블록체인, Web 3.0, AR, VR 등의 기술/제품 로드맵을 구축하고, 마케팅은 로드맵의 제품들을 적절히 포지셔닝하고, Go-to-Market 계획을 수립합니다. 마지막 단에서 영업은 마케팅 계획을 기반으로 고객을 만나고, 월별/분기별 판매 계획을 수립합니다. 반대 방향으로는 정보를 수집하게 되는데 영업의 경우 가장 생생한 정보를 많이 듣고 있으나, 자신이 담당하는 고객 정보 외에는 모를 수 있습니다. 그렇기 때문에 단편적인 정보들이 모이게 되고, 일반적으로는 이렇게 여러 소스에서 모인 정보를 마케팅, 상품기획에서 분석해 신제품 개발 및 프로모션 방향 수립에 반영합니다. 이렇게 재가공된 정보를 전략기획에서 보고 차기년도의 전략 수정에 반영합니다. 이런 일반적인 구조에서 전략 또는 상품기획자와 영업 담당자 간의 전사 전략에 대한 이해도에 괴리가 생기게 됩니다. 고객은 자신들의 진짜 Needs가 무엇인지 모르는 경우가 대부분이기 때문에 잘 설계된 질문으로 정보를 얻지 못 하면 핵심 Value를 놓치고 기획을 하게 됩니다. 저는 각 분야의 궁극적인 공통 목표는 시장/고객이 원하는 솔루션을 제공하는 것이고, 각자의 역할은 시간차만 있다고 생각합니다. 영업은 기획자가 어떤 의도로 전략을 짜고 제품을 기획했는지 이해해야 하고, 기획자는 고객의 unspoken needs를 발굴하기 위한 질의응답을 짜야 합니다. 그러려면 기획자 역시 영업이 만나는 몇몇 전략 고객에 한해서는 고객의 산업별 Value Chain을 공부해야 하고 고객의 관점에서 Pain Point가 어디 있을지 고민해야 합니다. “고객은 드릴을 사는 것이 아니다, 구멍을 사는 것이다.” 라는 Value Proposition이라는 것에 대한 정의가 있습니다. 하지만 이것도 요즘 시대에는 “구멍을 사는 게 아니고 TV를 벽에 걸어서 거실을 넓게 쓰고 싶다” 수준으로 접근해야 한다고 봅니다. 한가지 예로 제가 반도체 제품을 고객에게 프로모션할 때 가장 큰 이슈는 가격이었습니다. 연간 천만개를 생산하기 때문에 저희 회사의 $0.80은 경쟁사의 $0.85 대비 $50만/연의 차이라는 것이 고객의 목소리였고, 원가가 높아 대응이 불가능했습니다. 그래서 고객사의 Value Chain 상에 있는 업체들의 지인들과 구체적으로 인터뷰를 진행해 확보한 핵심 정보는 우리 제품 외 주변 부품 별 가격을 전부 비교 시 경쟁사 대비 부품 비용이 $0.15 가량 저렴했고, 그로 인해 조립 시 가격도 개당 $0.05 정도 감소, 양산 시 프로그래밍 속도가 경쟁사 대비 3배 정도 빨라, 생산량이 증가해 연간 천만개의 제품을 생산하는 고객 입장에서는 더 저렴한 경쟁사 제품보다 결론적으로 이익이었습니다. 하지만 후발주자이다 보니 신제품 적용은 2년 뒤의 계획이었고, 제품의 확장성이 없어 채택되지 못했습니다. 이런 절차를 제품 기획 시 했었다면 Future-proof한 기획이 가능했을 것이었고, 이 건은 기획의 실패였습니다. 이런 정보는 내 제품 또는 전략에 애착이 없고 고객의 산업에 대한 이해도가 높지 않으면 발굴할 수 없는 정보라고 생각합니다. 그렇기 때문에 기획자는 내 산업이 아닌 고객사의 산업이 어떤 구조로 이뤄져 있는지 공부하고, 고객의 가려운 부분을 해결해 줄 수 있는 솔루션을 제품/서비스 그 자체와 프로모션 자료에 녹여낼 수 있어야 한다고 생각합니다. 대기업의 경우에는 부서가 전부 나눠져 있어 간접적일 수 밖에 없으나 본인이 중소기업, 스타트업에 있다면 직접 영업 사원과 함께 발로 뛰며, 고객의 전체 Value Chain 연관 기업을 만나 보며 카펫 밑에 깔려 있는 기회라는 퍼즐 조각을 찾아서 완성하는 훈련을 계속하면 진짜 Product Owner(PO)로 거듭날 수 있고, 기획 업무의 어떤 포지션에 던져 놔도 살아 남을 수 있을 것이라 생각합니다. ㅈ형 인재가 되어라 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 프롤로그: https://community.rememberapp.co.kr/post/76780 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77022 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77585 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/78058

지난 편에서는 회사의 공백을 열심히 찾아 보고, 빈 곳들을 채우기 위해 공부를 하고 궁금한 걸 물어보기 위한 인맥을 쌓아야 한다는 내용을 다뤘습니다. 그런데 이렇게 알게 된 분들을 통해서 도대체 어떻게 내가 원하는 지식을 물어보고 답을 얻어낼 수 있을까요? 일단 공부를 해서 그 사람들이 하고 있는 일이 무엇인지 파악해 봐야겠죠? 그런데 공부하는 방법에 대해서 다시 한 번 돌아볼 필요가 있을 것 같습니다. 저는 첫 커리어를 앞으로 유망할 것 같은 산업과 기술에 대해 시그널을 찾고, Landscape를 분석해, 각 분야의 선구자는 누가 있는지, 어떤 식으로 투자나 협업을 해서 사업화를 할 지 기획하는 업무로 시작했습니다. 학교에서의 제 전공은 Chemical Biology였고, 신소재, 의료기기 등에서의 이해도는 있었으나 SSD를 사용한 RAID 서버 구축 기술, GPU 기반 Parallel Computing, Hadoop 이런 것들은 저에게는 신세계였습니다. 지금이나 그 때나 이 문제를 해결하기 위한 기본은 구글링입니다. 여전히 구글링 스킬은 실무에 있어서 큰 비중을 차지하고 있고, 일 잘하는 사람의 기본 소양이라고 생각합니다. 구글링은 사실 기초에 충실하고, 내가 찾으려는 정보를 제대로 된 키워드로, 적절한 기간 범위 안에, 신빙성 있는 소스에서 찾고 있는지의 3원칙만 지키면 반은 했다고 봅니다. 예로 “the future of metaverse”라는 키워드를 “지난 1년 간”이라는 조건으로 검색하면, Forbes, BBC News 등의 언론에서 다룬 기고 글이 주로 위로 올라옵니다. 여기에 키워드를 “the future of metaverse filetype:pdf”라고만 변경해도 컨텐츠가 Goldman Sachs, JP Morgan 등에서 발행한 분석 리포트, 더 내려가면 학술 논문 등의 내용이 나옵니다. 문제는 인터넷은 정보의 바다이고, 바다 속에서 내가 원하는, 또는 원할 수도 있을 “가능성이 있는” 자료를 스캔해서 찾아내야 합니다. 이 시점에 필요한 건 내 눈에 Sonar 장치를 달고 빠르게 훑어서 옥석을 가려내야 하는 스킬이고, 개인적인 경험을 바탕으로는 속독법을 익히고, 기본 TOEFL, TOEIC, 또는 GRE 단어장 정도는 숙지해야 한다고 생각합니다. 그 이후에는 Etymology(어원학)을 이해하면 굳이 영단어를 더 외우지 않아도 되는데 이 부분은 ㅈ형 인재의 우측 변 시간에 풀어 보도록 하겠습니다. 결국 영어로 된 수 천개의 글자들이 난무하는 내용을 빠르게 읽고 이게 내가 생각한 가설에 맞는 자료이고, 신빙성 있는 출처인 지 판단하는 데 시간을 최소화하기 위한 훈련을 계속해서 해야 합니다. 속독을 한 내용을 가지고 내가 원하는 수많은 자료를 모아봤으면, 이 자료를 가지고 분야가 무관한 대학생을 상대로 강의를 한다는 생각으로 강의 자료를 만들어 보세요. 바로 옆에 있는 여자친구, 남자친구, 또는 배우자에게 강의를 하거나 내용을 설명해 보세요. 많은 사람들이 족집게 강의를 들어보기만 했지, 본인이 강의 컨텐츠를 만들어 본 적이 없는 것이 우리 나라 교육의 현실인 것 같습니다. 이 습관이 회의록을 적거나 보고서를 작성해도 똑같이 나타나게 되는데, 본인이 읽으면 다 이해가 되는데 남이 볼 때는 이해되지 않는다는 문제가 발생합니다. 내용이 실패했다면 나의 파트너가 엄청나게 짜증을 냈겠죠...? (아니면 그 분은 보살이니 무조건 잡으세요) 이전 직장의 센터장님께서 면접을 볼 때, A4 용지 한 장 정도 되는 기술적인 아티클을 주고, 한 문단으로 요약해 보라고 합니다. 잘 헤쳐 나갔으면 그 다음에는 한 문장으로 요약해 보라고 하고, 여기까지는 대부분 버팁니다. 끝날 줄 알았는데 마지막으로 내용을 “세 단어”로 요약해 보라고 하면 대부분 여기서 패닉하고 답변에 상관없이 이 상황에 어떻게 대처하는 지를 지켜보고 합격 유무를 판단합니다. 사실상 한 문장까지 할 수 있다면 성공적입니다. 이와 같이 조금 먼 길을 돌아서 “질문하는 법”을 찾기 위해서는 “똑똑하게 질문하는 법”을 익혀야 되는데 이 “똑똑하게”를 달성하기 위해 썰을 좀 풀어 보았습니다. 내가 직접 남을 가르치기 위한 컨텐츠를 만들어 보고 주변에 무관한 사람들에게 피드백을 받아 보면 모자란 부분이 보입니다. 그렇다면 전 편에서 친해진 각 분야의 전문가 분들에게 어떻게 질문해야 할까요? “여기까지는 이런 것 같은데 여기서 다음 부분으로 연결되는 부분이 잘 이해가 안 되네요, 좀 알려 주실 수 있을까요?” 하는 내가 모르는 것을 명확히 질문하는 것이 핵심이라고 생각합니다. 물론 이런 과정만을 통해서 전문가가 될 수는 없지만 어딘가에 빵꾸가 나지 않은 완전한 초급, 중급 단계가 될 수는 있습니다. 저도 오늘의 글을 한 문장으로 요약해 드려 보겠습니다. “내가 남을 가르칠 수 있는 수준으로 공부했는데도 모르는 부분을 찾아서 명료하게 질문해라”로 요약할 수 있겠네요. 다음 편에서는 본인이 회사 내의 컨텐츠 크리에이터가 되어야 하는 분들, 예를 들어 마케팅, 상품기획, 전략기획 등의 업무를 하시는 분들을 대상으로 오늘의 내용을 기반으로 시대에 맞춰 변화하는 트렌드를 따라가는 법에 대한 주제를 다뤄 보도록 하겠습니다. 모자란 제 글을 여기까지 읽어 주신 분들께 감사 드립니다.

금번 주제로는 ㅈ형 인재가 되기 위한 나의 왼쪽 변, 즉 회사 내에서의 나를 강화하기 위한 방법에 대해서 다뤄 보겠습니다. 우선 기업이라는 것의 존재 의의는 “고객에게 가치를 제공하여 이윤을 발생시키는” 것이라는 전제를 깔겠습니다. 그렇기 때문에 회사라는 곳은 산업 혁명을 거치며 최고의 효율성 증대를 위해 업무의 분업화라는 것이 이뤄졌습니다. 현대의 기업은 그리하여 Michael Porter의 기업 가치사슬에 기반한 조직 구조를 기본으로 다양한 변형 구조를 가지고 있습니다. 이런 조직 내에서 나의 개인적인 성장을 위해서는 우리 조직의 역량이 가치사슬의 요소를 제대로 갖추고 있는지를 한 번 고민해 보는 시간을 가져보면 좋겠습니다. 많은 회사들이 다양한 이유로 가치사슬에 구멍이 나는 경우가 많으며, 이는 대기업의 경우 빠른 인력 보충과 공통업무 부서 운용으로 대응하고 있으나 기동성이 떨어지고, 스타트업의 경우 한두가지 사업에 집중하고 있어 업무의 많은 부분을 외주하거나 생략하며 대응이 가능합니다. 다만 현실은 우리나라 기업의 99.9%가 중소기업이고, 전체 회사 종사자 중 82.7%인 1,744만명이 중소기업에 재직하고 있습니다. 많은 중소기업이 인력난으로 가치사슬에 공백이 생기는데, 나의 회사는 나에게 가장 가까운 고객이고, 고객은 자신이 가려운 부분을 긁어주는 가치제공자를 선택하게 되어 있습니다. 이런 가려운 부분을 찾아 긁어줄 수 있는 사람이 되어야 합니다. 우선적으로 해 볼 활동은 내 현재 이력서를 재직 중인 회사의 가치사슬에 맞춰서 업무 노하우를 배치하여 분석해 보는 것입니다. 그리고 내가 기존 업무 분야가 아닌 다른 분야에 노하우가 있다라고 생각한다면 다시 한 번 고민을 해 봅시다. 예를 들어, 나는 반도체 마케터이지만 반도체 설계에도 일가견이 있어서 역량이 있다고 한다면, 현재 우리 회사 반도체 설계자의 pain point가 무엇인지 아는지 다시 한 번 평가를 해 봅시다. “우리 회사는 130nm CMOS 공정만 설계해 봤기 때문에 55nm Low Power의 신규 공정을 도입할 시 설계자로써 우려되는 사항은 IP의 특성 변화 예측이 불가능하고, Foundry에서 제공되는 Toolkit이 달라져 약 6개월~1년 간의 공정 전환 관련 교육과 샘플 개발이 필요하다.” 이 정도로는 입문 단계이고, “55nm 공정 경험이 많아 해결 가능한 협력사 A사가 있고, B사의 일부 기술을 도입하면 우리의 Risk를 최소화해 좀 더 빠르게 공정 전환을 할 수 있다”는 솔루션을 제공할 수 있으면 칸을 채워도 되는 수준이라고 봅니다. 결국 내가 외부 협업, 투자를 통해서라도 솔루션을 제공할 수 있다면 해당 분야를 이해하고 있다는 것으로 보면 좋겠습니다. 내부 역량에 대한 판단이 가능한 수준이라고 볼 수 있겠습니다. 그러면 이제 회사의 가치사슬 공백을 찾아봐야 하겠죠? 회사에 대해서 공부를 하세요. IR 자료(회사소개서)를 연도 별로 숙지하고, 상장되었다면 DART(전자공시시스템)에서 사업보고서를 찾아 보면 정말 많은 내용을 알 수 있습니다. 그리고 혹시 회사가 정부 지원 사업을 하고 있고, 볼 수 있는 권한이 된다면 회사 내부 사정을 파악하기에는 과제 사업계획서(다소 과장은 되어 있지만...)를 숙지하는 게 크게 도움이 됩니다. 하지만 대부분 그럴 권한은 없으실 거라 생각하고, 사실 상 아주 히스토리 정리를 잘 해 놓은 회사가 아니라면 자료로 공부할 수 있는 것은 이 정도가 한계라고 봅니다. 여기서부터는 회사 내에서 인간 관계를 활용하는 수 밖에 없습니다. 내가 어떤 포지션에서 일을 하던지 간에 가장 최우선적으로 친해야 할 사람은 회사의 인사팀과 재무팀이라고 생각합니다. 인사팀은 회사 내부 OJT(직무교육) 자료와 조직 문화에 대한 전문가이고, 재무팀은 회사의 내실을 가장 정확히 보고 있는 전문가라고 생각합니다. 같이 점심 식사를 하던, 커피 타임을 가지던, 함께 회식 자리도 할 수 있다면 계속 접촉하고 회사의 기반이 돌아가는 모습을 이해할 필요가 있습니다. 특히 인사팀의 경우 회사 내 어떤 조직이 불안하고, 어떤 조직이 선전하고 있는지 등을 인사 평가를 통해 가장 잘 알고 있어 조직의 역량을 파악하는 데 가장 도움이 됩니다. 물론 대기업의 경우 물리적으로 친해지기 쉽지 않을 수 있지만, 세상에 쉬운 일이 어디 있나요? 온갖 핑계거리를 만들어서라도 찾아가서 친해지세요. 개인적으로 궁금한 거 물어보면서 커피라도 한 잔 사 갖고 가서 드리고 본인의 업무에서 도와줄 수 있는 게 있다면 언제든 도와주며 친분을 쌓으세요. 만약에 회사에서 본인의 자리가 사람들이 많이 왔다갔다 하는 자리라면... 좋은 전략이 하나 있습니다. 과자를 잔뜩 사서 박스에 꽉꽉 채워서 “마음대로 드세요. - 아무개” 써 놓고 사람들이 잘 보이는데 두세요. 중요한 건 절대 예쁘게 차곡차곡 정리해서 놓지 말고 무심하게 휘저어 놓은 듯 하게(옛날 사진을 찾아 보는데 7년 전이라 찾을 수가 없네요 ㅠㅠ) 과자를 놔두세요. 회사원들은 야생 동물들과 같아 조심스럽습니다... 낱개 포장된 과자가 박스에 그냥 산처럼 쌓여 있으면 오후 3~4시 쯤부터 지나가던 회사원은 무심코 안 움큼을 집어들고 뒤늦게 써 놓은 표식을 보게 되고 아무개가 누군지 두리번거리게 됩니다. 그러다 눈이 마주치면 웃으며 “마음껏 드세요~” 하면 무안해서라도 인사를 하러 오십니다. 특히 개발자들은 Shy한 너구리들 같아서 빠르게 도망갈 수 있으니 재빠르게 눈을 마주쳐야 합니다. 동물들은 밥 주는 사람을 따르게 되어 있고, 이 분들은 당신의 질문에 대답할 수 밖에 없습니다. 하나씩 하나씩 친해지고, 또 다른 사람을 소개해 달라고 하며 인맥의 새끼를 쳐 가며 커피 타임을 가져 보세요. 물론 이런 것을 할 때는 이미 충분히 인맥을 확보했다고 생각되어도 단발성으로 끝나면 안 되고 저는 2년 동안 박스를 운영했던 것 같습니다. 최소 6개월은 한다고 생각하고 도전해 보세요... 이제 드디어 회사의 공백을 찾아 공부할 수 있는 밑 준비를 마쳤습니다. 이번 편을 쓰면서 가장 고민을 많이 했는데 쓰려는 내용이 너무 많아서 두서가 없어지는 것 같아 여러 번 쓰고 지우다 보니 오래 걸렸네요. ㅠㅠ 다음 편에서는 그래서 이렇게 회사 내에 문어발을 잔뜩 걸쳐 놨으니 이 분들께 정보를 얻는 방법과 이를 어떻게 내 것으로 만드는 지에 대한 내용을 다뤄 보겠습니다. 빠르게 돌아오겠습니다~!

회사 생활을 하는 많은 분들이 학교에서, 특히 학부에서 배운 공부가 딱히 회사 일과 연관이 되지 않는 분들이 상당수일 것 같습니다. 책에서 배웠던 것들이 실전이 되니 기대했던 것과는 너무 달라 또 다시 공부해야 합니다. 저는 기존 T자형, A자형, Pi형, 통섭형 인재라는 여러 가지 형태의 그래프의 경우 X축이 단지 “지식의 폭/넓이”라고 정의하는데 저는 이를 좀 더 상세히 표현하면 왼쪽은 나의 현재 커리어적인 모습과의 연관성, 오른쪽은 나의 개인적 관심사라고 봅니다. Y축의 전문성의 깊이는 딱히 시간의 흐름이 아닌 결과적으로 내가 현재 모습에서 가지고 있는 커리어 요소 별 전문성입니다. ㅈ의 왼쪽 변이 직선으로 내려가지 않고 꺾이는 이유는 이 세상이 나보다 빠르게 변화하고 있기 때문입니다. 예전에는 “마케터”라고 하면 제품을 시장에서 포지셔닝하고 잘 팔리게 하는 사람이라는 단순한 정의였다면, 현대 사회에서는 Growth Marketer, Digital Marketer, Product Marketer, Brand Marketer... 등 수많은 분야로 세분화가 되었는데 이런 세상에서 T자형 인재는 “전문 바보”가 되는 현상도 생기게 됩니다. 이는 반도체 응용 엔지니어가 Embedded C의 지식만 있는데, IoT라는 기술이 나타나며 객체지향형 코딩을 할 줄 알아야 되고, 표준화된 API 라이브러리를 구축할 줄 알아야 되고, 더 나아가 Edge 디바이스에서 AI를 돌릴 수 있는 세상이 되니 Python이나 C++란 언어를 다룰 줄 알아야 되는 현상에서도 볼 수 있는 것 같습니다. 신기술이 계속해서 커리어 세상도 바꾸고 있고, 흐름에 따라가지 못 하면 도태될 수 밖에 없는 게 슬픈 현실인 것 같습니다. 그래서 결국 본인의 커리어 연관성을 계속 따라 가면서 시대 변화에 맞추다 보면 끝없는 자기 계발을 해야 되고 유관 직무에서 언제든 로테이션이 가능한 유연한 전문성을 갖추는 것이 중요하다는 것이 ㅈ의 왼쪽 변입니다. ㅈ의 오른쪽 변이 많은 분들께서 궁금해 하신 부분인데, 여러 댓글에서 비슷한 답변을 해 주셨네요. 저는 개인적으로 Pi형 인재처럼 2가지 분야의 전문가가 되는 건 전문직의 한 축을 갖고 있지 않고는 어렵다고 봅니다. 이 오른쪽 변은 회사에서 가르쳐 주지 않는 순수히 내 개인적인 관심사에서 파생한 직간접적 경험의 자산이라고 생각합니다. 그런데 이러한 경험은 의외로 인생 동안 오래 쌓여 전문성이 있으나 본인은 인지하지 못 하는 것들이 생각보다 많습니다. 한 예로 회사에서 해외영업 전문가가 필요해 영어 원어민을 채용했다고 봅시다. “원어민이니까 당연히 영어를 끝내주게 잘하겠지?”라는 단순한 생각을 하는데, 한국 사람은 모두 다 한국말을 잘 하나요? 말을 잘 하는 건 언어와 상관 없는 개인 능력이고, 학교에서 배운 영어, 일상 영어, 비즈니스 영어는 또 한 번 다른 영역입니다. 영어 실력이 100이어도, 고객사의 입장 이해도가 10, 말빨이 30 수준인 사람보다, 70/40/50인 사람이 훨씬 도움이 됩니다. 살아온 배경지식이나 취미로 해 온 일들이 융복합되어 시너지 작용이 생기게 되나 이러한 것들은 정량화하기는 쉽지 않아 이력서에 드러나지가 않습니다. 이 오른쪽 변을 조금 더 풀이하자면, 예를 들어 제 경우에는 고등학교 시절 방송부에서 3년 활동하며 녹음, 방송 장비를 전부 다룰 줄 알게 됐고, 대략 8년 간 밴드에서 기타/베이스를 치고 노래도 하다 보니 아날로그 음원이 장비로 유입되어 믹서에서 음량과 EQ가 조절된 후 앰프와 스피커를 통해 나가는 원리를 이해했습니다. 그러다 보니 반도체 회사에서 IoT 제품을 기획할 때, 건물 내 방송 시스템 구축에 들어가는 배선 시공이 얼마나 비용이 많이 들고 비효율적인지 알았습니다. 이를 위해 음질/전력효율 간 밸런스를 고려한 무선통신 기술을 검토해 보았습니다. 공연에도 경험과 관심이 많아 관객 5만 여 명의 응원봉을 동시 제어 가능한 스마트 응원봉 시스템을 고객사와 2개월 간 함께 Architecture를 그려가며 당시 회사 보유 기술만으로 구현법을 확보하여 양산에 도입도 했습니다. 개인적 열정이 업무와 교차점을 이루는 시점이었습니다. 이렇듯 ㅈ형 인재란 본인의 주 업무는 세상의 변화에 맞춰 계속해서 새로운 Skillset을 추가해 나가며 다양한 시나리오에 대응이 가능한 J 형태로 꺾어지는 전문성이 왼쪽 변의 기초가 됩니다. 오른쪽 변은 본인이 평생 일에 도움이 될 거라 생각도 못 했던 경험이 쌓여 업무에 도움이 될 수 있는 활동들입니다. 활동 별로 전문성에 편차가 있을 거고, 적어도 탁상공론에서 끝나는 수준의 지식이 아니라면 이들이 복합적으로 작용해 시너지가 발생할 수 있고 이들이 업무와 교차점을 이루는 순간 새로운 가치를 창출할 수 있는 인재의 형태가 ㅈ형 인재라고 생각합니다. 물론 모든 분야에 두루두루 관심사를 가진 ㅇ자인 통섭형 인재가 될 수 있다면 이상적이겠지만 누구나 좋고 싫은 일들이 있는 법이니까요... 다음 편에는 AI가 우리들의 많은 일거리를 대체하고 있고, 변화해 가는 세상에서 ㅈ형 인재로써 구체적으로 어떻게 왼쪽 변의 업무적 전문성을 강화하고, 우측 변에서 본인의 강점을 스스로 이해하고, 새롭게 인지해야 하는 환경적 변화들이 무엇인지, 그리하여 둘의 교차점을 찾는 과정에 대해 제 개인적인 사례와 함께 다뤄 보겠습니다.

안녕하세요, 현재 퓨처플레이에서 사업개발팀장을 맡고 있는 송종화라고 합니다. 저는 첫 회사 생활을 Open Innovation 관련 신기술 센싱, 분석, 투자 관련 업무로 시작하여 스타트업을 창업하여 법인 설립 직전까지 가 보고 반도체 상품기획 및 마케팅을 경험하며 대략 11~12년 정도의 기획과 실행에 대한 경력을 보유하고 있습니다. 이는 저와 같이 정체성이 모호했던 분들을 대상으로 쓰는 글이며 저만큼 커리어에 방황을 많이 하셨던 분들께는 도움이 되었으면 하는 마음에서 적습니다. 언제부턴가 “T자형 인재가 되어라"라는 말이 많이 들립니다. 이는 간단히 말해서 하나의 전문 분야를 가진 제너럴리스트가 되어야 한다는 얘기입니다. 그러나 저는 이게 어떻게 보면 특정 전문직들에 많이 국한된 표현이지 아닌가 싶습니다. 예를 들어 컴퓨터공학 학부에 MBA를 나온 IT전문 경영 인재가 있을 수도 있고, 전자공학 또는 반도체공학을 전공 후 로스쿨에 진학하여 특허 전문 변호사 또는 변리사가 되는 경우가 일반적인 케이스인 것 같습니다. 하지만 많은 일반적인 사람들은 이런 미래까지 명확하게 생각하고 대학을 진학하고 전공을 선택하지는 않는 것 같습니다. 그건 저 역시 마찬가지였다고 생각합니다. 내가 어떤 분야를 공부해야겠다고 명확하게 고등학교 때부터 아는 사람이 과연 세상에 몇이나 있을까 저는 생각합니다. 물론 부모님께서 그렇게 해야 한다는 의견을 많이 주셨으면 그럴 수는 있다고 봅니다. 하지만 저는 다행히 저희 부모님께서 의대를 가야 한다, 법대를 가야 한다 강요하는 분들이 아니셨고, 결국 저는 대학교에서 화학을 공부했습니다. 물론 화학을 공부하면서 느낀 점은... 이 세상에는 나보다 똑똑한 친구들은 넘쳐나고, 내가 여기서 경쟁해서는 살아남을 수 없구나라는 것이었습니다. 그래서 저는 어쩌다 알게 된 저의 글쓰기? 정확하게는 제가 공부한 걸 남에게 쉽게 풀어주는 기술이 있다는 걸 배웠습니다. 어렸을 적 많은 위인전들을 읽어보면 위인들은 항상 뭔가 한 가지 일에 집중하여 그 부분의 전문가가 되어 역사에 한 획을 긋는 얘기들이 보입니다. 그런데 현재 사회에서 그렇게 하는 사람들? 물론 유명한 사람들이 많지만 그 분들은 지구의 60억 명의 인구를 대변하지는 않는다고 생각합니다. 대부분의 사람들은 내가 이 일은 하다 보니까 그나마 좀 잘 하네, 이걸로 먹고 살아야겠다 생각한다고 봅니다. 저 역시 마찬가지였던 것 같습니다. 그나마 남들보다 조금 잘하던 것이 화학이니까 화학과 교수가 되어야겠다!라고 생각했었는데 참 미련한 생각이었던 것 같습니다 ㅋㅋㅋㅋ (결국 구어체가 나와 버렸네요...ㅋㅋㅋ) 인간은 평생 노력해도 100%에는 도달할 수 없다고 생각합니다. 불완전하기에 인간이라고 생각합니다...앞으로 AI가 인간의 역할 대부분을 대체하게 될텐데, 그러면 인간이 할 수 있는 일은 무엇이 남을까요? 인간이 연구하는 영역이 지속해서 T라는 알파벳의 수직선 아래를 파고 들어가겠지만, 어느 순간부터는 AI가 무한에 수렴하며 인간보다 항상 가까워질 것이라고 봅니다. 그래서 저는 인간, 특히 정말 전공에 대한 전문성이 없는 저 같은 인간이야말로 살아남기 위해서는 ㅈ형 인간이 되어야 한다고 생각합니다. 특히 요즘과 같이 새로운 기술로 스타트업을 창업하고 자신만의 길을 개척해야 하는 시대에서는 더더욱 필요한 능력이라고 생각합니다. 저와 같은 한 가지 학문에 인생을 바칠 만큼의 열정이 없지만 무엇인가 이 세상에 변화를 주고 싶어하시는 분들께 이 글을 바치며 다음 주제부터 ㅈ형 인간에 대한 설명을 드리도록 하겠습니다. 방황하며 나의 길을 찾고 싶어하시는 모든 분들께서 관심 가져 주시면 좋겠습니다! 참고로 첨부 이미지와 같이 제가 말씀 드리는 ㅈ은 궁서체 기준입니다... 아래쪽 변이 길이가 같지 않은 ㅈ입니다!! 이에 대해서는 다음 편에서 설명 드리겠습니다! 잘 부탁 드립니다~

안녕하세요, 금번 리멤버 1기 인플루언서로 선정된 송종화라고 합니다. 저는 현재 국내 스타트업 액셀러레이터 퓨처플레이에서 사업개발팀장을 맡고 있습니다. 제 주 업무는 신사업을 고민하는 대기업/중견기업과 스타트업들을 연결하여 협업 과제를 도출해 내는 일을 하고 있으며, 회사의 성장에 도움이 될 비즈니스 모델을 어떤 형태로든 구상하여 사업을 만들어 내는 역할을 하고 있습니다. 미국에서 석사 때 Telehealth를 접목한 재활용 의료기기 스타트업을 법인 설립 직전까지 개발하였고, Open Innovation 관련 업무를 4년 가량, 국내 반도체 업체에서 마케팅 팀장으로 7년 가량의 경력을 보유하고 있어 큰 그림을 보는 투자, 애널리스트 업무부터 제품의 처음과 끝을 전부 책임지는 Product Owner 역할까지 다양한 경험을 쌓아 왔습니다. 커리어 초기부터 지금까지 여러 분야에서 제가 경험한 것 중 다른 분들께 도움이 될 만한 것들을 좀 자유롭게 연재해 보려 합니다. 의견이 다를 수도 있으니 개인적인 경험에 의한 노하우로만 생각해 주시면 감사하겠습니다! 잘 부탁 드립니다!