- ‘아… 이 사람은 더 나아지고 싶다는 생각이 있긴 할까?’
- ‘이 분은 퇴근하고 뭐하면서 살까?’
- ‘도대체 적극성과 열정이 보이지 않는 팀원, 너무 힘들다’
이 글은 성장 욕구가 낮은 팀원과 함께 일하고 계시는 팀원과 리더에게 보내는 러브레터입니다.
만약 당신이 지금 커리어의 위기에 봉착해서, 아무런 욕심도 없고 하루하루를 버티며 살고 계신 분이라면, 제가 이전에 썼던 글, [[커리어의 구렁텅이에서 헤어 나오는 방법]()]을 읽으시길 추천드립니다. 지금 이 글을 읽으시면 상처 받으실 거에요. 보지 마세요.
가끔씩 그런 생각을 하게 됩니다. 같은 월급 받고 일하는 사람들인데 그 적극성, 열정, 에너지가 너무 다르고, 아이디어에 반응하는 온도도 너무 다르다고요.
저는 슈퍼확산형입니다. 일을 좋아하고, 팀에 기여할 수 있는 방법을 계속해서 고민합니다. 팀원들이 피곤해할 정도로 아이디어를 계속 냅니다. 점심 먹을 때도 어떻게 더 잘할 수 있을지 얘기하고 싶어해서, 사실 팀원들과 밥먹자고 제안하는게 이제는 미안해졌어요.
제가 팀원일 때도, 팀장으로 일할 때도, ‘내 아이디어에 반응하는 온도’는 그 사람과 함께 일하고 싶은지를 결정하는 가장 중요한 기준 중 하나였습니다. 나름대로 업계 최신 트렌드나 레퍼런스가 될 수 있는 해외 사례 등을 보고 ‘이런거 어때’ ‘저런거 어때’하며 [지금 하자는 게 아니라] 혁신의 온도를 높여보자는 저의 제안에 싸늘한 반응을 보이는 사람도 있고, 아예 아무것도 모르고 아무것도 관심이 없는 사람도 있고, 감사하게도 흥미를 보여주는 사람도 있었죠.
사실 개별 아이디어에 대한 반응은 큰 문제가 되지 않아요. 아이디어가 별로일 수도 있고, 노이즈일 가능성도 물론 있죠. 핵심 목표와 지금 집중해야 할 ‘원씽’을 달성하는데 방해가 되는 아이디어라면, 저도 사람들의 시간을 빼앗고 싶지는 않습니다.
그런데 지금까지 제가 일하며 가장 의아했던, 가장 함께 일하기 힘든 유형의 사람이 있는데요, 바로 ‘성장을 거부하는 사람’입니다. 다양한 세부 유형이 있을 수 있는데, 모두 나쁜 것도 아니고, 조직의 유형이나 단계에 따라 필요한 사람일수도 있습니다. 단지 슈퍼확산형인 제 아이디어를 받아주지 않았을 뿐이죠 (하하). 어떻게 대응해야 할지, 이야기로 풀어보겠습니다.
‘변화와 혁신에는 관심이 없다’: 고정된 마인드셋
뉴미디어 스타트업에서 일했습니다. 레거시 출신 분이었는데, 기존의 방식을 벗어난 새로운 시도에 큰 관심이 없었습니다. ‘아니 그러면 미디어를 버리고 왜 뉴미디어에 왔냐’는 생각이 들 정도였죠. 사실 지금와서 생각해보면 관심이 없었다기보다는, 빠르게 변하는 회사에서 일해본 적이 없었기 때문에 아마 어떻게 온도를 맞추며 으쌰으쌰해야 하는지에 대한 ‘몸의 지식’이 없으셨을 것 같아요. 뭐 이해는 가지만, 제가 스타트업 대표라면 처음부터 뽑지 않을 유형입니다.
이런 유형의 사람에게 ‘성장 욕구’는 큰 의미가 없는데요, 아마 ‘성장’이 자신의 언어 세계에 들어가있지도 않을 것이기 때문입니다. 아마 ‘성공’이나 ‘행복’, ‘경제적 자유’ 정도를 추구하는 사람일테니까요.
‘성공’과 ‘성장’은 매우 다릅니다. ‘성공’이 외적인 것이라면, ‘성장’은 내적인 것이죠. 출세욕이 있고, 승진하고 싶어하고, 더 많은 연봉을 받고 싶어 하는 사람은 그 중간단계를 건너뛰고 결과만 얻고 싶어하기 때문에 조금 더 고민이 필요하다고 생각해요. 기본적으로 성공은 ‘가치를 제공해야’ 따라오는 것이고, 더 큰 가치를 제공하려면 내가 성장해야 하는 것이죠.
고정된 마인드셋을 가지고, 지능은 정해져있다고 생각하고, 나는 똑똑하고 이미 뭔가를 잘해서 성공하기 위한 전략과 전술을 노리는 사람, 그런데 큰 변화와 혁신에는 큰 관심이 없는 사람, 어떻게 대응해야 합니다.
조직의 종류에 따라 다를겁니다. 저는 스타트업의 기준만을 가지고 말해보겠습니다.
뽑지 않습니다. 면접에서 알아챌 수 있어야 합니다. 그 사람이 ‘성장’을 어떻게 정의하는지, 안해본 종류의 일을 해볼 생각이 있는지 파악해야 하죠. 초기 스타트업에는 성장 마인드셋을 가진 제네럴리스트가 더 맞다고 생각합니다. 콧대높은 전문인력이 필요한 시점은 그 후에 오죠.
‘성장 욕구나 자기계발은 관심이 없다’: 현재의 삶에 집중하는 타입
제가 함께 일하면서 많이 즐거웠고, 많이 배웠고, 지금도 가끔 생각나는 팀원분이 계십니다. 일에 센스가 있으시고 소통력도 뛰어나고 무엇보다 함께 일하며 즐거운 분이었는데요, 이분은 저의 협소한 생각을 깨주셨어요.
제가 그래도 경험이 더 있고 팀장이니 코칭을 해드리겠다고 제안했을 때, ‘그런건 관심 없다’고 조심스럽게 답해주셨죠. ‘와우! 이건 뭐지? 성장에 관심이 없는 사람도 있나?’라는 질문이 제 마음 속에 떠올랐죠. 지금 생각해보면 아마 리더로서 제 역량이 낮았기 때문일 가능성이 높은데요, 이야기를 위해 조금 과도한 유형화를 해보자면 다음과 같은 타입이 있습니다.
- 현재 일에 기본 역량을 가지고 있음
- 일과 생활 환경에 어느 정도 안정을 찾아, 고통을 통해 성장하는 경험을 바라지 않음
- 갈아 넣으며 성장하는 경험밖에 하지 못했고, 뛰어난 리더와 함께, 또는 원팀으로 위대하게 성장하는 경험을 해보지 못함
- 성장을 임팩트보다 전문성, 역량, 결과물 중심으로 정의함.
‘현재 중심형’이라고 이름을 붙여볼 수 있을텐데요, 이런 유형의 분들이 상당히 많이 계신 것 같아요. 연차가 좀 되고 아직 리더로 올라가지 못했는데 승진에 크게 관심이 없는 분들 중에 많이 계신 것 같다는 인상을 받습니다.
모두가 리더가 되어야 하는 것은 아니고, 실질적으로 그럴 수도 없기 때문에 팀의 대다수는 이 유형의 사람들로 채워질 겁니다. 그럼 어떻게 이 유형에서 조금 더 끌어낼 것인가가 팀 성과를 결정하는 주요 변수가 되겠죠.
드는 생각을 정리하면 다음과 같습니다.
- 물고기에게 나무타는 법을 기대하지 마세요. 그 사람이 정의하는 성장을 단기간에 바꾸기는 어려울 것이고, 이미 안정화되어 받아들이고 있는 삶의 조건을 변화시키기도 어려울 겁니다.
- ‘함께, 즐겁게, 성장하는 경험을 설계하라.’ 아마 이게 최선일 겁니다. 그래도 조금 더 나아갈 수 있도록 함께 성장하는 팀경험을 설계하는 것.
‘여긴 어디? 나는 누구? 성장 먹는건가요?’: 슈퍼 주니어형
주니어인데 상위 30%의 성장 욕구를 갖추지 못했고, 좋은 리더를 만나지 못했고, 아직 혼자서 결과물을 끝까지 만들어낼 수 있는 역량이 없는 유형입니다. 손이 많이 가는 인력인데, 성장 욕구가 있어도 오히려 이상한데로 튀고 팀의 목표를 이해하지 못해서 완전히 다른 결과물을 만드는 경우도 있습니다.
일단 1:1을 통해 어떤 유형이고 어떤 방식의 매니징이나 성장 트랙에 반응하는지를 파악해야 합니다. 이끄는데 너무 오래 걸리는 사람도 있을 수 있고, 완벽하지 않은 팀장 자신의 방식이 먹히지 않는 사람일수도 있죠.
회사에서 일해본 적이 처음이거나, 일은 해봤는데 [회사는 고객을 상대로 비즈니스를 하는 곳이다]는 이해도가 없는 사람인 경우도 있어요. 정말 상상 이상으로 사회생활의 기본을 설명해드려야 하는 경우도 있습니다. 회사마다 다르겠지만 초기 스타트업은 ‘슈퍼 주니어’를 아예 뽑지 않거나, 함께 즐겁게 일하면서 빠르게 성장할 자신이 있는 사람만 뽑는게 맞다고 봅니다. 수습 기간에 서로 빠르게 판단할 수 있도록 빠르고 효과적인 경험을 설계하는 것도 방법입니다. 빠르게 헤어지는 거 나쁘지 않다고 생각해요. 애초에 안뽑을 사람을 별 전략없이 뽑아놓고 서로 애매한 경우만 아니면요.
가장 중요한 것들만 몇가지 정리해보면
- 좋은 피드백으로 핵심 역량을 확보하는 경험을 하게 해주세요. 자기 힘으로 끝까지 팀에게 필요한 결과물을 만들어내는 경험을 최대한 빨리 할 수 있도록 가이드해야 합니다. (사실 저도 이거 정말 못합니다. 답답하고 일은 진행되어야 하니 제 아이디어를 그냥 줘버리거든요.)
- 성장 욕구를 일깨워야 하는 경우도 있습니다. ‘이게 성장이구나’ ‘이렇게 하면 나아지는구나’는 경험을 못해본 채 전전하는 분도 봤습니다. 인내심을 가지고 리드해야 하는 케이스도 있더라고요.
- 모든 인간은 성장할 수 있습니다. 우리 회사에서 가진 리소스와 시간으로 함께 성장할 것인지, 내가 이 사람의 좋은 성장 파트너가 될 수 있는지를 빠르게 판단하는 일이 필요할 뿐이죠. 사람이 나쁘진 않아요. 서로 함께 일하기로 선택할 것인가의 문제이지, 사람이 나쁘냐의 문제가 아니니, 사람을 탓하거나 자책할 필요가 없습니다.
제가 일하면서 가장 즐거웠고, 앞으로도 함께 일하고 싶은 유형이 있습니다.
- 평균 이상의 성장 욕구, 평균 이상의 업무 역량을 가짐
- 기본적으로 긍정적인 사람, 즐겁게 일할 수 있음
- 소통 능력이 상위 30%, 서로 불편한 소통을 최소화하고 서로 좋은 경험을 할 수 있음
- 센스가 있음. 두번 세번 설명하지 않아도 되고, 기본적인 방향과 목표를 이해하고, 변화가 빠르고 설명이 부족할 때도 일단 급한대로 실행하고 나중에 질문해옴
- 신뢰할 수 있음. 리더도 실수를 하거나 놓치는 것들이 있고, 높은 신뢰를 요구하는 내용의 소통이 있는데, 그 톤앤매너를 적절히 맞춰줌. 이사람과 일하면 정말 쓸데없는데 시간을 쓰거나 아이 가르치듯이 설명해야 할 필요(한숨…)는 없겠다는 느낌이 옴.
- 사람 일로 힘들 때 가끔 생각남. ‘아 이사람이랑 일했으면 이렇게 답답하진 않았을텐데’ (그래도 사람은 비교하면 안됩니다. 아시죠?)
‘자신이 다른 사람의 성장 욕구를 자극할 정도로 뛰어난 리더인지 알고, 항상 배우고 나아지려는 노력을 게을리하지 말라’
이 글을 쓰다보니 메시지는 이것으로 수렴되네요. 저는 아직 리더십 경험이 짧은 병아리에 불과한데요, 기본적으로 팀에서 성과가 나오지 않는다면 거의 다 리더 책임이라고 생각하려고 합니다. 인사권이 없는 경우라면 인사권을 가진 주체가 큰 책임을 가질 것이고, 팀이 일하는 방식을 정의하고 프로세스를 만드는 주체가 해당 리더가 아니라면 책임은 더 줄어들겠죠.
리더로서의 도약을 준비하시거나, 저처럼 병아리 리더 역할을 하고 계신 분들은 어떻게 더 정진해서 더 큰 임팩트를 만들어낼 수 있을까요? 함께 대화해보면 좋겠습니다. 성장 욕구가 낮은 팀원도 즐겁게 성장하며 성과를 내는 팀을 만드려면 어떻게 해야할지.
읽어주셔서 감사합니다. 성장의 에너지로 가득한 하루되세요.
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