우선 아직까지 세상의 모든 조직은 구성 인원이 수백명을 넘어서고 조직내 분업화가 이루어지는 단계에 접어들면, 피라미드 형태의 조직이 될 수 밖에 없다는 것을 전제로 합니다.
가장 오래된 조직인 군대와 정부, 현시대의 주인공인 기업의 조직 형태가 피라미드 조직의 대표 사례라고 할 수 있겠습니다.
제가 생각하는 Hybrid 근무/새로운 세대와의 협업/ESG경영/직장에 대한 가치관의 변화 등 변혁의 시대에 필요한 피라미드 조직의 3가지 개선 의무는 다음과 같습니다.
1. 각 레벨의 조직책임자/관리자는 조직원의 이야기를 경청해서 업무 수행을 실행해야 합니다. 경청이 첫 번째 의무입니다.
2. C-Level은 모든 의사결정을 본인이 하려고 하지 말고, 의사결정 권한을 최대한 이양해야 합니다.
자율성의 부여가 두 번째 의무입니다.
3. C-Level, HR조직은 팀/Project/Task의 조직책임자/관리자 인선에 해당 업무에 대한 전문성을 최우선으로 해야 합니다.
업무 전문성의 존중이 세 번째 의무입니다.
큰 조직에서 벌어지는 흔한 업무 풍경을 가상으로 묘사해보겠습니다.
신사업 발굴을 위해서 팀을 조직하기로 하고, 우선 팀 리더는 타조직에서 이동한 조직책임자/관리자를 인선합니다. 신사업 발굴 업무 경험은 없지만, 워낙 조직에서 다양한 업무 경험이 있고 C-Level과의 얼라인도 좋으니 무리없는 인선이라고 자평합니다.
팀 리더는 선정되었고, 조직원은 해당 조직내에서 명확한 업무는 없지만 다양한 역할에 적합한 Task 조직 하나를 팀 리더에게 붙여줍니다. 기존 Task 조직 리더는 당황스럽지만 조직의 결정이니 결국에는 따를 수 밖에 없습니다. 결과적으로 기존 조직원들 입장에서는 Task 리더 - 팀 리더의 옥상옥이 되었고, 팀 직속 인원은 어디에선가 몇명이 충원이 되어서, 일부 조직원의 R&R은 기존 업무 지속과 신규 업무 수행으로 혼재하게 되었습니다.
신생팀은 발굴 타겟 신사업 영역을 C-Level에게 부여 받습니다. 그리고 C-Level은 본인이 내린 미션이고 아이디어이기에 주기적으로 회의를 통해 리뷰를 하고 지시를 이어갑니다. 이런 과정은 애초에 팀 조직원들이 자율적으로 합의에 의해 도출되어도 진행 과정에서 이견이 발생하기 마련인 신사업 추진에서, 생소한 신사업 영역이 Top down으로 미션이 주어졌고, C-Level의 주기적인 리뷰에 따른 피드백을 대응하는 것만으로도 벅차기 때문에 초기에 자율성이 자리잡을 기회를 놓치게 됩니다.
때문에 조직원들은 리서치와 스터디, 내부 보고까지는 열심히 할 수 있지만, 사외에서 3rd Party Player들을 만나보면서 느껴지는 냉소한 피드백과 실행을 위해 넘어야할 선행과제를 어렴풋이 확인한 것만으로도 실제 실행에는 두려움이 생기는 것이 사실입니다.
그리고, 이런 상황에서 내외부를 설득하고 돌파하며 실행해야하는 팀 리더는 보고도 차근차근 진행하고, 조직원들에게 C-Level의 지시사항과 의중도 전달하고, 외부 컨설팅 및 투자 검토도 진행하고, 내부 개발부서와의 연구 과제 셋팅도 하는 등 사내업무는 잘 진행하지만, 실행 전략의 핵심인 외부 협업에는 보수적이고 소극적입니다.
이러한 행동이 발현되는 이유는 실제 해당 신사업 영역이 본인의 비전을 담은 전문영역이 아니기에 1~2년은 상관없지만, 본인의 미래를 온전히 걸 마음이 없고, 2~3년이 지나면 C-Level이 교체되고, 타겟 신사업 영역이 바뀌는 사례를 이전에도 많이 목도했고, 그래서 오너가 경영하지 않는 기업에서 지속적인 투자와 유지가 필요한 신사업이 성공하기 어렵다는 것을 누구보다 잘 아는 베테랑이기 때문입니다.
다시 한번 필자가 주장하는 피라미드 조직의 3가지 개선 의무를 상기하며 글을 마무리합니다.
첫 번째 의무, 경청
두 번째 의무, 자율성의 부여
세 번째 의무, 업무 전문성의 존중
리멤버에는 다소 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
17
