많은 기업에서 리더십 교육을 리더가 '되기 전후'부터 실시한다. 대략 파트장 또는 팀장 후보군일 때부터인데, 안타깝게도 상당수 대기업마저 리더가 '된 후'에 진행하는 경우가 많다. 이는 마치 수험장에 들어가서 시험 시작 10분 전에 초치기하는 것과 크게 다름없다. 잦은 실수에 낙담하게 될 당황하는 리더, 그 밑에 초조한 직원의 모습이 스멀스멀 떠오르는 순간이다.
작년부터 리더십 교육의 주제 중 하나는 'MZ세대와 함께 일하기'다. 그럴 수밖에 없다. 이제 대부분 조직에서 MZ세대 직원 수는 50%를 넘는다. 이들이 움직이지 않으면 조직의 성장을 기약할 수 없다. 그렇기에 일선 리더에게 이들을 이해하고, 일을 잘 시켜서 성과를 낼 방법을 배운다. 하지만 현실에선 만만치 않은 이슈다. 최근 한 대기업 교육 시 팀장 수강생에게 들은 질문이다.
"MZ세대 관련 교육을 많이 받았습니다. 하지만 소통에 있어서 여전히 어렵습니다. 좋은 방법이 없을까요?"
MZ세대 교육은 대략 이런 방식이다. MZ세대를 이해하자, 이런 특성이 있다, 그러니 이렇게 해봐라. 결국 리더에게 부담이 가중되는 내용이다. 수강생의 질문처럼 소통을 위해서 이런 교육을 받는 건데, 뭔가 빠졌다는 느낌이 싸하게 온다.
나는 <팀장으로 산다는 건>을 작년 출간한 후 페친 중 대학생을 대상으로 읽고 싶다는 자원자에게 무료 발송을 했다. 사실, 대학생이 팀장의 마음을 어떻게 공감하겠는가 싶었지만, 대학생 둘을 자식으로 두고 있는 사람으로 취업대란으로 분투하는 이들에게 작지만 뭔가라도 도움이 되고 싶었다. 서평을 남기거나 좋아요 누르기 등 아무런 조건이 없는 제안이었고, 다섯 명에게 책이 전달됐다. 아무런 회신은 없었다. 기대가 없었기에 잊고 있었다. 그러다 어느 날 메시지가 왔다.
"작가님, 감사합니다.... 책을 읽으며 아버지를 이해하는 계기가 됐습니다."
'소통이란 이런 것인가?' 책을 잘 썼다는 생각이 들었다.
그 소통에 어려움을 겪는 리더의 입장으로 돌아가 보자. 분명 교육 이후에 여러 시도를 해봤을 것이다. 결과는 시원치 않았고 다시 고민에 빠져 있었다. 그런데 꽁꽁 얼어 있는 호수에 아무리 돌팔매질을 해봤자 소용없는 짓 아닐까?
결론적으로 리더가 아닌 모든 직원에게 리더십 교육(물론 팔로어십 내용이 많을 것이다)을 시켜야 한다. 지금 리더가 어떤 상황이고, 무슨 고민을 하고 있는지 알려 줘야 한다. 개별 리더가 본인의 입으로만 얘기해선 멋쩍고, 효과도 미미하다. 회사가 공식적으로 추진해야 한다.
지금도 할 일이 넘쳐 고전 중인 리더에게 모든 숙제를 전담시키진 말자. 조직이 조직적으로 지원할 부분은 찾아서 제공하자. 리더십은 조직의 혈액이다. 위아래 같은 내용으로 원활하게 순환해야 건강한 상태를 유지할 것이다. 원래 소통은 쌍방향 아니었던가?
사진 출처: @pch.vector at freepik
김진영
23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 후속편 <팀장으로 산다는 건 2>를 2022년 6월에 냈다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, LX판토스 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다.
14
