기업의 저성과자들이 가지는 특징🤷‍♂️

👉 문제 발생 시, 그저 자신을 탓하거나 환경(회사, 동료 등)을 탓한다. 업무 진행 과정 혹은 성과의 결과가 잘못되었을 때, "내가 못해서야.", "난 원래 이런 사람이야"라며 자신을 탓하거나, 자신은 잘못이 없다고 생각하며 환경 탓으로 돌린는 특징을 갖고 있다. 여러 이유가 있지만 궁극적인 원인은 바로 '잘못된 방어기제' 때문이다. 잘못된 방어기제의 근간은 '자존감 지키기'이다. 이는 캐롤드웩의 책 <성장 마인드셋>에서 보여주는 '고정 마인드셋'과 비슷하다. 중학생들을 대상으로 한 연구결과, 성취를 달성하지 못하는 학생들의 주된 요인은 '잘못된 자존감 지키기'였다. 이들은 중대한 변화를 하나의 위협으로 간주하며, 변화를 위한 노력은 스스로에게 '실수'를 야기시키는 골칫덩어리라고 생각한다. 이런 경우, 한번의 실수에도 본인이 패배자라고 생각하고 자존감을 낮추는 행위로 이어지기 때문에, 스스로의 자존감을 지키기 위해 남을 탓하게 된다. 혹은 스스로를 낮추어, 실수를 정당화하고 문제를 해결하려는 의지를 보이지 않게 된다. 반면, 성취를 달성하는 학생들은 '실수'를 본인의 성장 동력이라고 생각하며, 문제해결을 위해 집요하게 파헤친다. 또한 새로운 문제에 직면하거나, 실수를 저질렀을 때 "다음 번에 더 잘하면 됩니다!"라며, 자신이 어떤 노력을 더 했어야 했는가를 되짚어본다. 즉, 실수에 대해 심리적으로 두려움이 없으며, 나아가기 위해 행동한다는 것이다. 저성과자들은 스스로 '난 실수가 많은 사람', '나는 원래 소심한 성격'이라며 남이 문제를 해결해주길 바란다. 또는 환경을 탓하며, 그것이 자연스럽게 변화하기를 기다린다. 반면, 고성과자들은 환경을 탓하기보다 문제점을 명쾌하게 파악하고 해결해 나가기 위해 노력한다. 오히려 "문제는 이거였고, 다음 번에는 어떤걸 개선하면 좋겠어?" 라며 해결책을 찾기 위해 노력하고, 현실을 직시하며 다음 전략을 수립한다. 👉 생각만 많거나, 입으로만 하며, 실행은 없다. 저성과자들은 어떤 문제에 직면했을 때, "그건 이래서 안돼", "다른데에도 그게 있는데 되겠어?"라는 말로 팀의 실행력을 낮추거나, "그래요 한번 생각해볼께요"라는 식으로 당장의 상황을 회피하며 정작 실행에 대한 구체적인 대안은 가져오지 않는다. 사람의 뇌는 '경험(기억)'을 기반해 문제를 해결해나간다. 즉, 유사 경험이 없다면 해당 문제는 새로운 위협으로 느껴져 행동보다는 깊은 생각을 통해 스스로 '그걸 하려면 이런걸 해야하지 않을까?'라고 생각하며 포기하게 만든다. 그러나 성과를 내는 사람들은 새로운 문제 및 위협을 두려워하지 않는다. 결과가 '실패'이던, '성공'이던 상관없이 실행력을 발휘해 문제를 돌파해나가려고 한다. 성과는 실행으로부터 나온다. 그 어떤 행동도 하지 않고 가만히 앉아서 성과를 기다리는 사람은 결코 고성과자가 될 수 없다. 👉 자신이 생각하는 명확한 지향점(=성과) 없이 일한다. 흔히, 조직에서는 구성원에게 '오너십(Ownership)'을 원한다. 오너십의 핵심은 구성원이 자기가 생각하는 성과의 결과물이 무엇인지 명확히 이해하고, 내게 도움이 된다는 것을 인지했을 때 가능하다. 그러나 저성과자들은 자신의 업무가 궁극적으로 만들고자 하는 것이 무엇인지 알지 못하며, 그것을 그리기 싫어하고 수동적으로 누군가 만들어준 것만을 지향한다. 즉, 자신의 업무 성과로 나오는 결과물을 남이 정해주는대로 만들기만 하고 싶어하는 것이다. 최근 대두되고 있는 OKR은 궁극적으로 바라는 모습을 목표화하는 것이 중요하다. 핵심은 궁극적인 결과물에 대한 공유, 공감과 이를 위해 필요한 단기 결과물을 달성해나가는 과정을 이해해야 한다. 그러나 저성과자들은 '목표'보다는 '단기 결과' 달성에 집중하며 미달성 했을 시, 쉽게 좌절하거나 패배의식을 느끼게 된다. 반면, 고성과자들은 단기결과는 궁극의 결과물을 향해 나아가는 하나의 과정이며, 실패했더라도 '속도'와 '시간'이 늘어날 뿐이라고 생각한다. 이는 업무를 하는데 있어, 굉장히 중요한 요소로 성과의 크기를 어떻게 만드느냐에도 적용된다. 👉 업무의 우선순위를 결정하지 못한다. 직장인 1명이 부여받은 업무는 정말 다양하며, 해당 업무 1개에 수십가지의 부수적인 일들이 존재한다. 저성과자들은 업무의 우선순위를 어떠한 기준으로 놓아야 하는지 명확히 인지하지 못하며, 결과적으로 데드라인을 지키지 못하거나 원치 않은 결과물을 가져온다. 그렇다면 고성과자들이 최우선으로 두는 업무는 무엇일까? 그것은 바로 '지시 받은 업무'이다. 반면, 저성과자들은 '지금 내가 하는 업무'를 우선으로 두며 행동한다. 이는 성과를 만들어내는데 엄청난 차이가 있다. '성과'를 판단하는 사람은 바로 '팀장' 혹은 '리더' 이기 때문이다. 예를 들어, 화요일 오후 5시에 팀장이 A에게 "목요일까지 보고 자료 준비해올 수 있도록" 이라고 말했다. A에게는 오늘까지 끝내야 하는 업체계약이 있으며, 내일까지 진행해야하는 지출품의 및 비용정산, 부수적으로 목요일까지 마케팅팀에 넘겨야하는 자료가 있다고 가정해보자. 이때, A가 고성과자라면 무엇을 먼저 생각할까? A는 팀장의 업무를 가장 우선순위에 놓는다. 그리고 자신의 업무를 나열하고 데드라인까지 해결할 수 있는 업무들인지, 시간은 얼마나 써야하는지, 미룰 수 있는 일은 무엇인지 판단하게된다. 팀장이 지시한 업무를 최우선으로 놓고 행동하기 때문에, 나머지 일들을 제거하는 것은 훨씬 수월하다. 반면, 저성과자들은 팀장이 지시한 업무를 지금 내가 할 수 있는지 없는지부터 판단한다. 이는 '내가 하고 있는 업무'가 우선이기 때문이다. 그러나 정작 팀에서 중요한 업무라고 생각되며, 조직의 성과를 달성하는데 필요한 업무를 판단하는 것은 바로 '리더'이다. 그러므로, 업무의 우선순위는 리더가 결정한 업무가 맞는 것이다. 그러나 저성과자들은 '나의 업무'가 우선이기에 리더의 지시사항을 거부하거나 뒤로 미룬다. 이 과정에서 리더와의 불필요한 마찰이 생기고, 리더가 생각하는 '성과'와 다른 결과물을 가져오게 된다. 즉, 스스로 성과를 차버리는 것이다. 😢 제 주관적 견해가 들어가 있는 글입니다.