호텔 예약앱이 인기다. 다양한 호텔 가격을 한번에 비교해 예약까지 해결해주니 어찌 보면 당연한 일이다. 이에 호텔들의 반격이 시작되었다. 호텔에 직접 예약하면 더 많은 혜택을 주겠다는 거다. 가격을 깎아주기도 하고 매력적인 혜택을 덤으로 제공하기도 한다. 걷잡을 수 없이 커져가는 호텔 예약앱에 대한 의존도를 줄이고자 하는 호텔 측의 자구책이다. 문득 수 년 전 기사 하나가 떠올랐다. 롯데백화점과 샤넬화장품의 힘겨루기에 대한 기사다. 샤넬이 ‘신세계백화점 부산 센텀시티점’에는 패션 매장을 내면서 ‘롯데 센텀시티점’에는 매장을 안 내기로 했다는 게 발단이었다. 두 백화점이 나란히 붙어있어 내린 결정이란다. 까마귀 날자 배 떨어진다 했던가. 롯데는 샤넬화장품의 매출이 떨어지고 있다며 매장 효율성 제고를 위해 다른 7개 점포에서 샤넬 매장의 조정을 요구했다. 매장 크기도 줄이고 위치도 옮기겠다는 거다. 이에 샤넬은 ‘매장 철수’라는 초강수를 두며 주변의 가까운 신세계백화점에서 샤넬을 계속 만날 수 있다고 고객들에게 안내장을 돌렸다. 메이커와 유통점의 한 판 전쟁이었다. 풋라커(Foot Locker) 사례도 있다. 풋라커는 미국의 대표적인 신발 유통회사다. 이들 매장에 가면 우리나라의 개별 브랜드 매장과는 달리 나이키, 리복, 아디다스, 푸마 등 모든 유명 브랜드들이 입점해 있다. 일종의 신발 백화점이다. 미국에서 이 풋라커와 나이키가 싸움이 붙었던 적이 있다. 시즌 별로 판매물량을 발주하는 풋라커에 나이키가 끼워팔기를 요구하다 두 회사가 틀어져 버린 거다. 어부지리를 얻은 것은 리복이었다. "나이키가 그런단 말이야? 좋아, 그럼 우리 매장들에서 리복을 전진배치하고 나이키는 구석 자리로 치워버려." 눈에 선한, 풋라커의 대응이었을 거다. 앞선 세 사례를 관통하는 것이 있다. ‘브랜드를 가진 제조사’와 ‘고객과의 접점을 보유한 유통기업’ 간의 주도권 싸움이라는 거다. 강력한 고객접점을 무기로 갖고 있는 유통업체에 밀리지 않으려면 제조업체는 우리 브랜드만의 차별적 가치를 만들어야 한다. 그래야 고객이 유통 채널과 상관없이 우리 제품을 갈망하며 찾아온다. 유통업체도 크게 다르지 않다. 어느 쪽이든 브랜드자산 제고를 위한 마케팅 활동에 한 시도 소홀할 수 없는 이유다. 이쯤 되면 몇 년 전 있었던 영화 ‘옥자’ 논란도 조금은 달리 보인다. 넷플릭스가 무려 560억원을 투자하여 제작한 봉준호 감독의 영화 ‘옥자’를 CGV가 극장에서 상영하지 않겠다고 결정한 것 말이다. 극장에서 먼저 상영한 후에 온라인과 IPTV등에 풀리던 기존 영화 개봉 관행과 달리 '온라인·극장 동시 개봉' 방침을 고수하던 넷플릭스와 CGV의 정면 충돌이었다. 단순한 자존심 싸움이 아니다. 생존을 걸고 벌이는 주도권 경쟁이다. 영화의 공급 유통 체계에서 극장이 완전히 배제될 수 있겠다는 위기감 때문이다. 오늘날 경영 현장은 이처럼 전 방위적인 전쟁터다. 결국은 브랜드 싸움이다. 제조이든 유통이든 대체 불가능한 독창적인 고객가치를 제공하는 쪽이 살아 남는다. 마케팅이라는 문제에 있어 답은 늘 고객이다. 디지털 트렌스포메이션으로 인해 기존의 관행과 규정이 허물어지는 요즘이다. 경쟁의 경계가 무너지는, 이른바 ‘초경쟁’의 시대. 정신 바짝 차려야 한다. 고객과의 끈을 놓치는 그 순간, 나락이다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.
