지금쯤 첫 연봉협상을 준비하거나 아예 협상을 포기하고 연봉에 대해 기다리는 분들을 위해 몇 글자 적어봅니다. 수년 동안 대표와 직접 연봉협상을 하고 팀원들의 연봉협상을 직접 진행하며 느낀 것을 기반으로 협상을 좀 도 유리하게 이끌 수 있는 방법을 정리했습니다.
이 꿀팁들로 인해 누군가는 새해를 좀 더 기분좋게 시작할 수 있기를 바랍니다.
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1. 연봉협상은 ‘감정적’으로 접근해야한다.
누구나 동의할 수 있는 경력과 성과에 따른 완벽한 연봉테이블이 세팅되어 있다면 연봉협상에 대한 고민이 필요 없겠지만, 이 글을 클릭한 대부분의 스타트업 혹은 중견기업 종사자들은 그렇지 않다고 본다. 실제로 리멤버 회사고충 상담 게시판에도 연봉협상에 대한 상담이 많이 올라오는 것을 목격할 수 있었다.
이러한 연봉 시스템이 존재하지 않는 경우, 모든 연봉은 그 사람을 평가하는 팀장 혹은 대표의 ‘주관적인 생각’에 의해 결정되는 경우가 대다수이다. 주관적이라고 해서 정확하지 않은 것은 아니다. 오히려 부풀려지 데이터보다 시니어의 관점이 더 정확할수도 있다. 여기서 중요한 건, 내가 그 대상자에게 가치를 어떻게 인정받느냐는 것이다.
연봉협상 시즌이 되면 연봉을 왜 인상해줘야하는 지에 대해 매우 이성적인 관점에서 논리적으로 정리하는 르사람들이 있다. 이 사람들이 준비해 온 성과 데이터들은 모두 ‘본인이 얼마나 잘 났는지를 입증’하는데에 포커스 되어있자.
관리자의 관점에서 이런 사람은 한 마디로 별로다.
연봉협상은 연봉을 결정하는 관리자에게 ‘내가 얼마나 잘났는지를 설명’해야 하는 자리가 아니라 ‘내가 이 팀에 더 나아가 회사에 얼마나 너를 도와 기여할 수 있는지를 설득’하는 자리여야 한다. 연봉은 이 사람의 미래 가치를 보고 투자하는 것이다. 이 사람이 얼마나 잘났는지가 중요한게 아니라 이 사람이 얼마나 회사의 가치를 앞으로 올려줄 수 있는지에 대한 평가를 하고 이를 기반으로 앞으로의 1년을 투자하는 것이다.
그렇기 때문에, 모든 성과의 방향은 ‘이
성과를 기반으로 앞으로의 1년 동안 내가 가장 신뢰하고 존경하는 너를 도와 얼마나 회사에 기여할 수 있는지’로 향해있어야 한다.
2. 성과에 대한 꼭지는 3가지 이하로 준비한다.
성과에 대한 정리는 결정권자가 생각하고 있는 연봉을 뒷받침하는 심리적 방파제 역할을 한다고 보면 된다. 앞서 얘기했듯이 연봉에 대한 생각은 이미 결정권자가 정해놓았다. 그런데 이에 대한 결정이 얼마나 정확한 결정이었는지를 뒷받침 해준다면 그 폭은 더 커질 수 있다. 이를 위해 우리는 지난 1년 동안 어떤 환경에서 얼마만큼의 퍼포먼스를 냈는지에 대해 준비해가는 것이 좋다.
연봉협상에 올때 A4용지로 지난 1년간 본인이 얼마나 잘했는지에 대해 먼지까지 끌어내어 빡빡하게 작성해오는 사람들이 있다. 과연 줄줄히 나열한 성과들이 나의 가치를 입증하는데에 도움이 될까? 수십가지 성과가 강조없이 나열된 것은 내가 정말 잘한 성과를 제대로 전달할 수 없게 한다.
성과는 최대 3가지를 넘지 않도록 한다.
내가 가장 강조하고 앞으로의 가능성을 보여줄 수 있는 성과 3가지면 충분하다. 가장 중요한 성과를 선별하는 방법은 내 성과가 향후 1년의 회사 발전에 있어 어떻게 기여할 수 있는지에 명확하게 뒷받침 될 수 있는 것으로 위주로 고르면 된다.
예를 들어, 아래와 같이 제시하면 가장 좋다.
“타 경쟁사보다 약 80% 적은 광고 예산을 가지고 40% 이상의 효율을 가져왔다. 이는 내년에 이만큼의 광고예산을 가지고 50% 이상의 효율을 만들어낼수 있는 경험이 되었다.”
이렇게 자연스럽게 자신이 내년에 어떻게 기여할 수 있는지까지 연결하여 설명할 수 있는 구조면 가장 이상적이다.
3. 3가지 성과는 최대한 객관화 할 수 있는 지표로 제시한다.
앞서 말했듯이 연봉협상은 ‘감정적’으로 접근해야한다. 그러핟고 이를 뒷받침할 수 있는 근거도 감정적이어야 한다는 것은 아니다. 숫자가 때로는 열줄의 글보다 효과적인 커뮤니케이션 수단이 된다. 주관적인 성과도 객관적인 지표로 뽑아낼 수 있다면 이 사람에 대한 가치는 올라간다. 이것은 내 성과를 증명하기 위함이 아닌, 앞으로 최선의 선택을 이끌수 있는 능력이 있음을 증명할 수 있는 수단이 될 것이다.
관리자는 모든 실무를 관리하고 싶어한다.
직접 실무를 할 수 는 없어도 팀이 하는 업무들이 최선의 선택으로 이루어지고 있는지를 확인하고 싶어한다. 그리고 이러한 내용을 가장 효율적으로 전달할 수 있는 팀원이 있기를 원한다. 이렇게 숫자로 정리된 성과는 향후 이 사람이 얼마나 효율적으로 일 할 수 있는 사람인지에 대한 지표가 될 수 있다.
불필요한 보고서는 업무의 비효율을 만들어낼수 있지만, 데이터 기반의 명확한 커뮤니케이션은 최선의 선택을 만들어낼수 있다.
4. 항상 마무리는 ‘너를 도와서’가 되어야한다.
대표가 아닌 이상, 회사의 직원들은 누군가를 도와 최고의 가치를 만들어내야 한다. 내가 잘해서가 아니라 내가 가진 능력을 기반으로 너를 도와 어떻게 성과를 만들어낼 수 있는지에 중점을 두고 얘기해야 한다.
연봉을 결정하는 관리자도 사람이다.
관리자가 자신의 이름을 걸고 투자하는 이 사람이 어떤 가치를 가지고 나와 함께 잘 할 수 있는지에 대한 확신이 있어야한다. 그렇다고, 마냥 아부를 하라는 것이 아니다. 내가 가진 능력들과 지난 한해 동안 이룬 성과들이 나 혼자 잘나서가 아닌 신뢰할 수 있는 팀장 혹은 대표를만나 시너지를 만들어낸 것이라는 방향을 잃지 말아야한다. 그래야 팀을 구성하는 팀장의 입장에서도 내년에 이 팀원을 데리고 갔을 때 최상의 결과를 만들어낼 수 있다는 확신을 가질 수 있을 것이다.
5. 연봉협상 전, 이 모든 과정을 롤 플레잉을 통해 연습한다.
막상 연봉협상을 하고 나온 사람들중 80% 이상은 본인이 하고 싶은 얘기를 다 하지 못하고 나오거나 다소 감정적인 발언을 하고 나오는 경우가 있다. 예상치 못한 결과가 나올수도 다서 상처받는 발언을 들을 수도 있다. 회사입장에서는 연봉협상에 최대한 보수적으로 접근해야 하기 때문에 그럴 수 있다.
하지만, 이를 미리 예상하고 준비하고 간다면 협상의 주도권을 놓치지 않을 수 있다.
내가 가지고 가는 방향을 잃지 말아야한다. 다소 마음에 들지 않은 결과를 통보 받을 수도 있다. 하지만, 이를 억지로 바꾸려고 하는 순간 관리자는 ‘때를 쓴다’라고 느낄 수 있다. 내가 너를 도와 회사 가치에 얼마나 기여할 수 있는지만 명확하게 전달한다면, 관리자는 너를 기억할 것이다. 이는 그리고 내년 혹은 다음 인센티브 결정시에 크게 작용할 것이다.
연봉협상은 이기려고 해서는 안된다. 성공적인 연봉협상을 하는 것에 집중해야 한다.
이를 위해 연봉협상 테이블에 앉기 전, 연습해보길 바란다. 누구나 이 자리는 매우 껄끄럽고 다시는 마주하고 싶지 않은 불편한 자리가 될 것이다. 하지만, 내년 앞으로의 일년을 좌우하는 이를 성공적으로 하기 위해서는 많은 연습만이 살길이다.
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마지막으로 꼭 명심하시길 바랍니다.
결정권자를 당신의 편으로 만들어야 성공적인 연봉협상을 이끌어낼수 있습니다.
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