코스트코 경영방식

(스포: 지게차 운전자들도 희망 가져라, 그것도 잘 하면 더 책임있는 직책 받고 결국 대표도 될 수 있다 그러나 미국기업에서) 워런버핏의 파트너 찰리 멍거가 가장 사랑한 기업 중 하나가 코스트코이다 주가도 장기 상승을 계속해 왔다. 전세계에서 가장 사랑받고 존경받는 컨슈머 브랜드 이기도 하다 소비자들은 국적이 아니라 좋은 기업 제품 서비스를 소비하면 된다. 많은 한국인들도 좋아하는 기업 코스트코는 한국 재벌기업들과 어떻게 다른지 알아 보자. 그리고 현차는 하청업체들 그렇게 쥐어 짜면서도 가격도 비싸다 그래서 테슬라와 중국 전기차들에게 국내 시장을 내줬다 그러면 하청들 쥐어 짜 남긴 돈은 어디로 갔나? 현대차 고정비는, 사업에 영향주지 않고, 지금의 1/3로 줄일 수 있다 그러면 하청들과 상생도 가능하다 5년내로 고정비 1/3로 줄여 줄 수 있다. 세는 돈이 너무 많다 ____ 한국에서 대기업을 이야기하면 삼성, 현대차, SK, LG 같은 재벌기업을 떠올린다. 그러나 기업의 크기와 기업의 품격은 반드시 같은 것이 아니다. 기업의 진짜 수준은 자신보다 약한 상대를 어떻게 대하는가, 그리고 창업자가 자신의 회사를 어떻게 바라보는가에서 드러난다. 최근 현대위아의 하도급 거래를 둘러싼 논란은 한국 재벌기업의 오래된 구조적 문제를 다시 생각하게 한다. 보도된 내용에 따르면 협력업체가 대규모 설비투자와 인력채용을 한 뒤 발주량이 줄어들면서 막대한 손실을 입었다는 주장이 제기됐다. 또 원재료와 인건비가 상승했음에도 납품단가 인상을 제대로 반영하지 못해 협력업체가 손실을 떠안았다는 주장도 나왔다. 물론 개별 사건의 사실관계와 책임은 법적 절차를 통해 판단되어야 한다. 하지만 더 중요한 것은 이런 논란이 반복해서 등장한다는 사실이다. 과거에도 공정위는 현대위아가 경쟁입찰 이후 추가 협상을 통해 납품단가를 낮추고, 귀책사유가 불분명한 비용을 협력업체에 전가한 행위를 하도급법 위반으로 판단하고 제재한 바 있다. 여기에서 우리는 개별 사건을 넘어 한국 대기업과 중소 협력업체 사이의 구조적인 힘의 불균형을 볼 필요가 있다. 대기업은 막대한 구매력을 가지고 있다. 반면 협력업체는 특정 대기업에 매출 대부분을 의존하는 경우가 많다. 따라서 대기업이 “가격을 낮춰라.” “설비를 투자해라.” “물량은 우리가 결정한다.” “이 비용도 네가 부담해라.” 라고 하면 협력업체는 싫어도 따르기 쉽다. 대기업에게는 협상력이지만 중소기업에게는 생존의 문제다. 특히 협력업체가 대기업의 주문을 믿고 수백억 원을 들여 설비를 증설했다면 문제가 더욱 심각해진다. 대기업은 시장 상황에 따라 발주량을 줄일 수 있다. 하지만 협력업체의 공장과 설비는 그대로 남는다. 대기업의 수요 리스크가 협력업체의 고정비 리스크로 전환되는 것이다. 이것이 한국 제조업에서 오랫동안 지적되어 온 갑을관계의 본질이다. 그런데 흥미로운 기업이 있다. 바로 코스트코다. 창업자부터 달랐다 코스트코는 1983년 시애틀에서 James Sinegal과 Jeffrey Brotman이 공동창업했다. 두 사람은 처음부터 거대한 글로벌 기업을 만들겠다는 계획을 가지고 있었던 것도 아니다. Costco의 공식 역사에 따르면 당시 첫 매장을 열면서 성공한다면 고작 12개 정도의 매장으로 성장할 수 있을 것이라고 생각했다.  그러나 이 작은 사업은 세계적인 기업으로 성장했다. 여기에서 James Sinegal이라는 창업자를 주목할 필요가 있다. Sinegal은 Costco의 공동창업자이자 오랫동안 CEO로 회사를 이끌었다. 하지만 그가 회사를 키운 뒤 선택한 것은 자녀에게 경영권을 물려주는 것이 아니었다. 2012년 CEO 자리에서 물러나면서 후임자로 선택한 사람은 자신의 아들이나 가족이 아니라, Costco에서 오랫동안 일해온 Craig Jelinek이었다. Jelinek은 1984년 창고 관리자에서 시작해 Costco의 여러 핵심 업무를 거친 인물이었다. 당시 Sinegal은 그를 후계자로 선택하면서 Costco에는 강력한 기업문화와 깊은 경영진 인재풀이 있다고 강조했다.  그리고 이것으로 끝나지 않았다. 2024년 Craig Jelinek이 CEO에서 물러났을 때도 후계자는 창업자의 가족이 아니었다. 다시 Costco 내부에서 성장한 Ron Vachris가 CEO가 됐다. Vachris는 무려 40년 이상 Costco에서 일했으며, 처음에는 지게차 운전자로 입사해 주요 운영과 상품 관련 업무를 두루 경험한 사람이다. Costco는 이를 오랜 기간 준비해온 승계계획의 결과라고 설명했다.  창업자가 회사를 만들고 → 전문경영인이 이어받고 → 다시 내부에서 성장한 경영자가 승계하는 구조다. 이것이 한국 재벌의 세습과 비교하면 매우 중요한 차이다. 한국 재벌에서는 기업이 아무리 거대해져도 창업자의 자녀가 경영권을 승계하는 것이 자연스럽게 받아들여지는 경우가 많다. 반면 Costco에서는 창업자가 회사를 자신의 가족에게 물려줄 사유재산으로 보기보다, 다음 세대의 경영자가 더 잘 운영해야 하는 기업으로 본 것이다. 물론 창업자 가족이 주식을 보유하거나 상속받는 문제와 경영권 승계는 별개의 문제다. 중요한 것은 CEO와 경영권이 창업자의 혈연을 따라 자동으로 이어지지 않았다는 것이다. 이것은 단순한 인사 문제가 아니다. 기업을 누구의 것으로 생각하는가에 대한 철학의 차이다. 그리고 협력업체를 대하는 방식도 다르다 Costco도 세계적인 거대 기업이다. 수많은 공급업체를 상대로 막대한 구매력을 행사할 수 있다. 마음만 먹으면 공급업체의 납품가격을 최대한 낮춰 자신의 마진을 높일 수도 있다. 그런데 Costco의 기본적인 사업모델은 오히려 반대 방향에 가깝다. 공급업체를 최대한 쥐어짜서 이익을 극대화하는 것이 아니라, 공급망의 효율성을 높이고 좋은 상품을 싸게 공급함으로써 고객을 붙잡는 것이다. Costco는 일반적인 유통업체보다 낮은 상품 마진을 유지하고, 대신 회원제에서 안정적인 수익을 얻는 독특한 구조를 가지고 있다. 즉, 높은 가격 → 높은 마진 이 아니라 낮은 가격 → 고객 만족 → 회원 유지 → 반복 구매 → 장기적인 수익 이라는 구조다. 이 차이는 공급업체와의 관계에서도 중요하다. 공급업체를 단순히 원가를 깎아야 하는 대상으로 보면 대기업의 이익과 협력업체의 이익은 제로섬이 된다. 대기업이 10원을 더 가져가면 협력업체가 10원을 덜 가져가는 구조다. 그러나 공급망 전체의 효율성을 높이면 이야기가 달라진다. 공급업체가 안정적으로 투자하고 좋은 제품을 만들고, Costco가 효율적인 유통을 통해 가격을 낮추고, 소비자가 더 좋은 상품을 더 싸게 사는 구조가 만들어질 수 있다. 공급업체의 성장과 Costco의 성장이 반드시 충돌하지 않는 것이다. 기업의 힘을 어디에 사용하는가 결국 현대위아와 Costco의 대비에서 우리가 봐야 할 것은 특정 기업의 선악이 아니다. 기업의 힘을 어디에 사용하는가다. 대기업은 협력업체보다 훨씬 강하다. 그 힘으로 협력업체의 마진을 최대한 빼앗을 수도 있다. 설비투자 위험을 협력업체에 넘길 수도 있다. 원재료 가격 상승을 협력업체가 알아서 감당하도록 할 수도 있다. 반대로 그 힘으로 규모의 경제를 만들고 공급망 전체의 생산성을 높일 수도 있다. 둘 다 자본주의 기업이 할 수 있는 선택이다. 하지만 장기적인 관점에서는 결과가 다르다. 협력업체를 계속 압박하면 단기적으로는 원가가 낮아질 수 있다. 그러나 협력업체가 투자할 여력을 잃고, 좋은 인재를 확보하지 못하고, 결국 경쟁력을 잃으면 대기업도 피해를 본다. 반대로 협력업체가 성장하고 기술과 생산성이 향상되면 대기업도 더 좋은 제품과 안정적인 공급망을 확보할 수 있다. 진짜 대기업의 경쟁력은 약한 기업을 얼마나 많이 누를 수 있느냐가 아니라, 자신의 힘으로 얼마나 강한 생태계를 만들 수 있느냐에 있다. 그래서 Costco가 한국 재벌에 주는 교훈 한국 재벌의 문제를 단순히 “오너 일가가 나쁘다”라고 볼 필요는 없다. 더 근본적인 질문은 이것이다. 기업은 오너 일가의 재산인가, 아니면 수많은 이해관계자가 함께 만들어가는 하나의 경제적 시스템인가? 창업자의 자녀가 경영을 잘할 수도 있다. 하지만 혈연이라는 이유만으로 경영권이 이어져야 할 이유는 없다. 오히려 기업이 커질수록 더 엄격하게 능력과 성과를 기준으로 후계자를 선택해야 한다. Costco는 이 점에서 매우 상징적이다. 창업자 James Sinegal은 회사를 세계적인 기업으로 키운 뒤 자녀에게 CEO 자리를 물려주지 않았다. 그는 오랜 기간 회사에서 능력을 검증받은 Craig Jelinek에게 경영을 맡겼고, Jelinek 이후에도 Costco는 다시 내부에서 성장한 Ron Vachris를 선택했다.  그리고 그 과정에서 회사의 문화와 사업모델도 이어졌다. 사람이 회사를 물려받은 것이 아니라, 기업문화가 다음 경영자에게 계승된 것이다. 이것이 훨씬 성숙한 자본주의가 아닐까. 기업을 물려주는 것과 기업을 지속시키는 것은 전혀 다른 문제다. 좋은 기업가는 회사를 자신의 자녀에게 물려주는 사람이 아니라, 자신이 없어도 더 좋은 사람들이 회사를 계속 성장시킬 수 있는 시스템을 만드는 사람일지도 모른다. 한국 재벌에게 필요한 것도 단순히 ‘상생’이라는 구호가 아닐 것이다. 협력업체를 쥐어짜야 성장하는 기업이 아니라, 협력업체가 성장해야 함께 성장할 수 있는 기업. 창업자의 자녀가 경영해야 하는 기업이 아니라, 가장 유능한 사람이 경영해야 하는 기업. 그리고 오너의 단기적인 이익보다 고객과 직원, 협력업체, 주주의 장기적인 가치를 키우는 기업. Costco가 보여주는 것은 단순히 ‘싸게 파는 유통업체’의 성공모델이 아니다. 기업의 힘을 어떻게 사용해야 하는가에 대한 하나의 답이다. 강한 기업이 되는 것과 약한 상대에게 강한 기업이 되는 것은 전혀 다른 이야기다. 진짜 강한 기업은 약자를 눌러서 강해지는 기업이 아니라, 주변의 기업들을 강하게 만들어도 자신이 더 강해지는 기업이다. 그리고 진짜 좋은 창업자는 회사를 자녀에게 물려주는 사람이 아니라, 자신이 떠난 뒤에도 회사가 더 잘될 수 있도록 만드는 사람이다.