실무의 고수가 팀의 재앙이 되지 않으려면: 매니저와 프린시펄의 갈림길

지난 칼럼들에서 우리는 시니어의 영입과 안착, 그리고 리텐션까지 다뤘습니다. 이제 리더는 가장 어려운 인사적 결단 앞에 서게 됩니다. 바로 이 시니어에게 팀을 맡길 것인가, 아니면 전문성을 더 깊게 팔 수 있는 공간을 줄 것인가에 대한 선택입니다. 1. 좋은 시니어가 나쁜 팀장이 되는 비극에 대하여 우리가 흔히 범하는 착각이 있습니다. 실무를 잘하면 사람도 잘 쓸 것이라는 믿음입니다. 하지만 필드에서 직접 문제를 해결하는 능력과, 타인을 통해 문제를 해결하게 만드는 매니징 능력은 완전히 다른 근육을 요구합니다. 많은 스타트업이 연차와 기여도에 대한 보답으로 팀장 타이틀을 선물하듯 건넵니다. 하지만 준비되지 않은 시니어에게 씌워진 매니저라는 왕관은 본인에게는 실무 감각을 잃게 만드는 짐이 되고, 밑에 있는 주니어들에게는 실무형 리더의 지나친 간섭이라는 고통이 됩니다. 2. 리더의 선택지: 매니저 트랙과 프린시펄 트랙 시니어에게는 서열이 아닌 성격이 다른 두 개의 트랙이 필요합니다. - 매니저 트랙: 사람과 조직, 목표의 정렬을 관리하는 리더십 포지션입니다. 자신의 성과보다 팀원의 성장에 더 큰 에너지를 쓰는 역할입니다. - 프린시펄 트랙: 아주 복잡하고 난도가 높은 문제를 직접 해결하는 개인 기여자 포지션입니다. 특정 분야의 최고 전문가로서 조직의 기술적 혹은 도메인적 수준을 상향 평준화하는 역할입니다. 리더는 시니어에게 묻고 관찰해야 합니다. 이 사람이 사람을 키우는 데서 기쁨을 느끼는지, 아니면 여전히 문제를 직접 푸는 데서 살아있음을 느끼는지 말입니다. 3. 시니어를 매니저로 올려도 되는 3가지 신호 다음과 같은 현상이 목격된다면, 그 시니어는 매니저 트랙에 올라탈 준비가 된 것입니다. - 후배들의 자발적인 문전성시: 굳이 지시하지 않아도 주니어들이 시니어를 찾아가 조언을 구하고, 그 면담 이후 주니어들의 퍼포먼스가 눈에 띄게 좋아지는 경험이 반복될 때입니다. - 팀의 승리가 곧 나의 승리: 본인이 직접 골을 넣는 것보다 팀 전체의 숫자가 올라가고 프로젝트가 완수되는 과정에 더 큰 만족감을 표현할 때입니다. - 심리적 안전 가드레일로서의 능력: 갈등 상황이나 껄끄러운 피드백을 피하지 않으면서도, 상대방의 자존감을 지키며 명확한 메시지를 전달하는 성숙함을 이미 보여줬을 때입니다. 4. 전문가(Principal)로 남겨야 조직이 사는 경우 반대로 아무리 역량이 뛰어나도 매니저로 올리지 말아야 할 명확한 경고등도 있습니다. 특정 기술이나 영역에서 대체 불가능한 고수이지만 사람 관리나 소통에 대한 스트레스가 극심할 때입니다. 이미 멘토 역할을 맡겨보았으나 시니어 본인의 업무가 마비되고 주니어들은 오히려 눈치를 보느라 조직의 속도가 떨어진다면, 억지로 관리자의 옷을 입혀서는 안 됩니다. 이들에게는 사내 최고 전문가 혹은 프로젝트 책임자라는 타이틀을 부여하여, 전문성을 끝까지 발휘할 수 있는 프린시펄 트랙을 설계해주는 것이 조직 전체에 이롭습니다. 전략적 인사이트: 타이틀이 아니라 역할의 적합성이 조직의 내공을 결정합니다. 시니어의 성장은 수직적인 승진만이 정답이 아닙니다. 매니저로서 사람을 키우든, 프린시펄로서 문제를 해결하든 그들이 가장 잘하는 방식으로 기여하게 하는 것이 진정한 경험 자본의 활용입니다. 대표님의 팀에 있는 그 베테랑, 지금 어떤 옷을 입고 있을 때 가장 빛이 나고 있습니까? 결론: 성장이 아닌 적재적소를 고민하십시오 경험구독은 단순히 경력자를 매칭하는 것을 넘어, 그 인재가 조직 내에서 어떤 트랙으로 갈 때 가장 큰 ROI를 낼 수 있는지 리더와 함께 고민합니다. 시니어를 지위의 감옥에 가두지 마십시오. 적절한 트랙 위에서 달리는 고수는 그 자체로 조직의 강력한 무기가 됩니다.