한 명의 시니어가 열 명의 주니어를 키운다

스타트업 리더들이 흔히 하는 착각이 있습니다. 시니어 영입을 단순히 '비싼 인건비 지출'로만 보는 것입니다. 하지만 진정한 고수의 영입은 비용이 아니라 조직의 역량을 송두리째 바꾸는 '투자'입니다. 다시 현장으로 돌아온 베테랑들은 화려한 연봉보다 자신의 지혜가 조직에 의미 있게 기여하기를 원합니다. 그들의 30년 경험을 우리 조직에 이식할 수 있다면, 그것은 단순한 덧셈이 아닌 복리로 작동하기 시작합니다. 1. 경험은 네트워크 효과로 작동합니다 지식의 네트워크 효과는 1 → 3 → 9로 증폭됩니다. 대표적인 사례가 초기 토스입니다. 송금 서비스에서 금융 플랫폼으로 확장하던 시기, 토스는 금융권 및 규제 당국 출신의 베테랑들을 대거 영입했습니다. 단순히 라이선스 취득을 위한 '이름 올리기'가 아니었습니다. 보수적인 금융 생태계에서 '신뢰의 언어'가 어떻게 작동하는지, 그리고 혁신의 속도 이면에 반드시 존재해야 할 Risk Management의 기준이 무엇인지 조직 DNA에 심기 위함이었습니다. 시니어들이 이식한 이 '제도권의 감각'은 토스가 수많은 규제의 파고를 넘고 국민 금융 앱으로 안착하는 결정적 자산이 되었습니다. 2. 시니어가 조직에 남기는 4가지 무형 자산 시니어가 떠난 뒤에도 조직에는 강력한 유산이 남습니다. - 판단 프레임: "이런 상황에선 이렇게 사고해야 한다"는 기준점 실패 아카이브: "내가 이미 해봤는데, 이렇게 하면 망한다"는 시행착오의 생략 - 네트워크 유산: 그들이 연결해준 신뢰 기반의 파트너십과 인맥 기준선 상향: "이 정도 퀄리티가 우리의 기본이다"라는 문화적 합의 3. '가르치는 고수'를 가려내는 법 화려한 이력서가 반드시 전수 능력을 보장하지는 않습니다. 진짜 고수를 찾으려면 면접에서 다음을 확인하십시오. ✔️ "후배가 같은 실수를 반복할 때 어떤 방식으로 피드백하셨습니까?" ✔️ 레퍼런스 체크 시, "그분과 함께 일하며 실질적으로 성장한 동료가 있습니까?" 전략적 인사이트: 복리 효과를 극대화하는 구조 설계 시니어의 지혜를 조직의 자산으로 만들려면 리더의 설계가 필요합니다. 1:1 멘토링도 좋지만, 정기적인 Office Hour를 통해 의사결정의 히스토리를 문서화하도록 유도하십시오. "왜 그렇게 결정했는가"에 대한 기록이 쌓일 때, 시니어의 경험은 비로소 조직의 시스템으로 정착됩니다. 결론: 사람을 데려오는 것이 아니라, 그의 '시간'을 이식하는 것입니다 시니어는 언젠가 떠날 수 있습니다. 그것은 자연스러운 흐름입니다. 중요한 것은 그가 떠난 뒤의 빈자리가 아니라, 그가 머무는 동안 조직에 무엇을 남겼느냐입니다. 성공적인 영입은 한 개인을 고용하는 것이 아닙니다. 그 사람이 통과해온 30년의 시간을 우리 조직의 미래와 연결하는 가장 영리한 투자입니다.