승진 한 번 잘못했다가 조직 3년 무너지는 이유

승진을 연봉 인상이나 직급 조정 정도로 생각하는 순간이 있죠. 그때 조직은 이미 위험에 들어가는 것입니다. 잘못된 승진은 특정 개인의 문제가 아니라 조직 전체의 성과 구조를 무너뜨리는 결정적 요인이 될 수 있습니다. 어쩌면 성과주의처럼 보이지만 실제로는 명확한 기준이 없는 회사일수록, 승진이 조직 안에서 갈등과 동료 혹은 상사와 부하직원 사이의 불신 그리고 성과 저하로 이어집니다. 승진은 보상이 아니라 미래 역량을 선택하는 전략적 결정이라는 사실을 잊는 순간 조직은 흔들립니다. 이것의 문제는 사람보다 기준의 부재라고도 할 수 있습니다. 성과만 보고 올리면 피터의 법칙이 작동해 능력이 한계치에 도달한 지점에서 멈춥니다. 반대로 잠재력만 보고 올리면 현재 성과 체계가 붕괴합니다. 승진을 둘러싼 혼란의 본질은 누가 더 열심히 했는가? 라기 보다는 역할에 필요한 역량이 무엇인지 회사가 설명하지 못한다는 것이 더 문제입니다. 따라서 승진 제도는 감정이 아니라 구조로 설계해야 합니다. 승진은 특정 직책을 주는 것이 아니라, 향후 조직을 이끌어갈 기준을 공개적으로 선언하는 일입니다. - 피터의 법칙: 기존 성과만을 기준으로 승진하면 결국 능력이 한계에 도달해 더 이상 성과를 내지 못하는 단계에 이릅니다. - 실리콘밸리 기업은 승진을 보상의 결과가 아니라 역량을 공식적으로 인정하는 과정으로 운영합니다. - 상위 역할에는 ‘성과 창출 능력과 의사소통 능력 그리고 리더십’이라는 별도 역량이 요구되는데 이것은 기존 역할과 성격이 다르기도 합니다. - 단기 성과만 보고 승진시킬 경우 조직에 지행격차가 발생하고 장기 목표 실행력이 떨어집니다. - 승진은 조직의 핵심 기술과 장기 경쟁력을 확보하기 위한 전략적 결정이며, 지속적 성과를 내는 사람이 승진해야 조직이 유지됩니다. 승진이라는 것은 결국 “이 사람이 상위 역할에서 문제를 해결할 수 있는가?”의 판단입니다. 따라서 승진제도를 설계할 때 회사가 가장 먼저 해야 할 일은 각 역할을 구분하는 ‘상위 역할 기준’을 명확히 하는 것입니다. 그리고 또 하나 중요한 점은 승진 후 관리입니다. 승진은 끝이 아니라 또 다른 시작입니다. 승진 직후의 지원이 없으면 실패 확률이 급격히 증가합니다. 1. 승진 기준을 문서화해 공개하십시오. 성과·역량·종합평가 등 회사만의 판단 기준을 누구나 볼 수 있게 해야 논란이 사라집니다. 2. 상위 역할 역량을 분리하십시오. ‘성과 창출 능력’, ‘의사소통 능력’, ‘리더십’ 3요소를 각 직급별로 구체화해야 합니다. 3. 단기 실적 승진을 금지하십시오. 지속성·협업·문제 해결 능력을 반드시 함께 확인해야 승진 후 성과 공백이 생기지 않습니다. 4. 승진 후 지원을 제도화하십시오. 멘토링·목표 점검·초기 역할 정립을 위한 체계를 만들면 승진 실패율이 줄어듭니다. 5. 승진을 조직의 메시지로 활용하십시오. 누구를 왜 올렸는지 설명하는 순간 회사는 ‘무엇을 중요하게 보는 조직’인지 스스로 증명합니다. 승진은 개인의 보상이 아니라 조직의 미래 역량을 결정하는 전략입니다.