기본을 알고 변화의 시기를 놓치지 말자

사람이건 공장이건 어떤 변화의 시간들이 정해져 있다. 그 변화의 시간을 잘 넘기면 그 다음 단계를 위한 성장의 길로 들어서나 그 단계를 잘 넘기지 못하면 결국 문을 닫게 되는 경우를 지금까지 2곳의 공장에서 봤다 이 두 곳의 공장 중 한 곳은 인원이 2000명이 넘는 공장이었고 한 곳은 300명 가량이 근무하는 공장이었는데 중소기업의 규모로는 적은 공장이 아니었다. 그럼에도 불구하고 왜 그 공장들은 법정관리를 통해 결국 되살아나지 못하고 죽었나? 두 곳 다 변화의 시간들을 모두 놓쳤던 공장들 이다. 공장이든 가정이든 국가든 필요할 때 필요한 일을 반드시 해야 한다, 그걸 볼 수 있는 경영자가 있으면 이 공장은 성공공식으로 거두어 잘 성장해 나가고 그걸 보지 못하는 경영자는 결국 성장의 단계에서 더 나가지 못하고 끝을 내게 된다, 그런데 역사를 보면 생긴지 얼마 되지 않는 공장이 아니라 오래된 공장들이었다, 그러다 보니 변화를 해야 하는 순간을 운으로 때울려고 했고 관리 시스템이나 관리 조직들은 예전 흘러간 옛 이야기 하면서 새로운 변화를 받아 드리려고 하지 않는다 그래서 어떤 순간에 그 관리조직들은 그 성장에 맞는 관리자들로 바뀌어야 그 때 필요한 정책과 변화를 끌어나간다. 변화를 놓친 경영자들은 바로 이 부분에 둔감하다, 그냥 운에 맞기고 예전처럼 잘되겠지 하는 생각으로 흐름에 맡긴다, 그러나 경영은 그렇지 않다. 우리가 경영학을 공부 할 때 워게임과 OR, 계량 경영학이라는 걸 경영과에서는 배운다. 이 과목들이 미래를 위한 과정에서 꼭 알아야 할 부분 들인데 이걸 왜 배우는지 배우는 학생들은 잘 모른다, 전산관련 하드웨어나 소프트웨어 공학에서 꼭 필요로 하는게 게이트 신호와 부울대수 그러니까 합집합 차집합 들을 배웠을 것이다 논리합, 논리곱으로 집합이라는 말로 배웠지 그게 디지탈화를 하는데 반드시 필요한 이론이라는 것은 모른채 시험점수를 잘 따기 위해서 배운 것이다 이러한 논리구조는 프로그램을 개발하거나 디지털 회로의 하드웨어를 설계할 때 반드시 필요한 것들이다 그런데 정작 이걸 배울때 초등학교에서 부터 집합이라는 과목으로 배우는 데 정작 배우는 학생들은 이걸 왜 배우는지 어디다 쓰는 건지 배우는 학생들도 가르치는 교사도 모르는 채 그걸 외우도록 해서 점수를 따는데 쓰도록 했다. 그러니 논리구조가 나중에 대학에 가서 그것도 공학계열에 들어가서야 아 이렇게 프로그램을 개발하고 이렇게 디지탈회로를 개발하는 구나를 알게 된다는 것이니 얼마나 교육이 잘못되고 있나를 말해주고 있는 한 단면이기도 하다 내가 스마트공장 평가를 나가서 볼 때 시스템을 대강 훓어보고 메뉴를 보면 이 시스템이 어떻게 운영되고 뭐를 알고 싶고 어떻게 프로세스를 설계했는지를 질문하고 확인 하는데 대답 못하는 기업이나 담당자들이 너무 많다. 왜냐 왜 그렇게 해야하는지를 모르기 때문이다 여기 증권을 하시는 분들이 계실텐데 코스탁 상장을 하려하면 반드시 ERP가 사용하고 있어야 한다고 되어있어서 반드시 사용하고 있어야 한다 여기까지다 . 왜 그래야 하는지는 모르고 그 조건에 그렇게 해야 한다라고 되어 있으니 그렇게 흉내를 내면 되는 것으로 알고 그렇게 준비만 한다. 정작 ERP로 뭐를 봐야 하는지 어떤것이 중요한지 그걸 알기위해서는 왜 그렇게 하고 있는지를 이해해야 하는것이 더 중요하고 그 중요함을 만족 시키기 위해 반드시 알아야 할게 왜? 라는 것이다. 간단히 살펴보면 이렇다 제조사에서 ERP를 사용한다면 제조사는 생산성과 품질부분이 경쟁력과 생명이다 거기에서 사용하는 용어가 표준원가와 이동표준원가라는 것을 사용하게 되는데 표준 원가는 BOM에 따라 100% 불량이 하나도 안나고 정해진 규격의 자재와 설비사용시간, 투입인원이 결정되어 정해진 시간에 정해진 설비에서 정해진 양품을 100% 생산했을때 원가이다 그러나 생산현장에서는 공정불량이라는게 끓임없이 나오고 그 생산 롯트마다 양품과 불량수가 다르고 생산시간이 다르고 등등 표준원가에 정해진 대로 생산이 안된다. 그렇게 되면 생산된 양품이 그 롯트에서 나온 불량에 해당하는 금액을 나눠서 생산원가가 올라가게 된다, 그래서 표준원가가 예를 들어 100원이고 판매가가 110원이라면 100원으로 생산총비용이 투입되어 생산되면 제일 최적의 생산조건을 가지게되고 경쟁력을 갖게 되는데 실제로는 100원보다 더 많은 비용이 들어간다. 만일 생산공정에서 불량이 많이나게 되면 100원에 생산해야 할 제품이 130원의 투입원가를 가지도록 불량이 나왔다면 불량이 많이 나서 비용이 많이 발생 됐다해서 130원에 팔수는 없는 것이니 결국 팔 때마다 10원의 손해를 보는 생산을 하게 되는 것이다, 이걸 바로 알려면 생산 현장의 관리 시스템인 mes나 pop가 실시간으로 생산 현황을 입력받아서 이걸 회계로 반영하게 해서 실시간으로 원가가 회계에 반영되게 되므로 이 회사의 경쟁력을 알 수 있는 것이다, 그래서 상장하는 회사의 경우 이런 것을 알수 있도록 하기 위해 ERP를 쓰도록 하는 것인데 실제로 모든 기업들은 생산현장의 mes나 pop 즉 생산을 실시간으로 관리하는 시스템이 ERP와 연계되어 처리되도록 되어 있는 부분이 연계되지 않고 끊어져 있다. 이 말은 그 사이에서 생산현장의 실제적으로 발생하는 원가를 erp시스템에 반영하지 못하므로 회사의 경쟁력을 실제로 볼수가 없는 것이다., 그럼 이 부분을 정확히 알고 있다면 erp를 구입해서 사용하고 있는것이 중요한게 아니라 실시간으로 이런 데이터들이 어떻게 erp에 반영되고 있는지를 봐야 하는 것이다. 그런데 이걸 알고 와서 보는 사람은 이런 상관관계는 모른채 erp사용하고 있습니까? 예 하고 대답하고 끝인 것이다 결국 이 말 뜻을 잘 이해하면 우리사회의 모든 구조가 왜 어렇게 엉망이 되어가는지 이해 할 수 있을 것이다 이렇게 체계적인 모든 부분을 이해하고 관리시스템을 설계하고 현장을 개선하고 하는 사람들은 많지 않다 그래서 이런 사람들을 많이 양성 할 수 있도록 실제적인 교육과 경험이 필요한데 우리는 이걸 자격증이라는 이름으로 자격증을 따는데 주력하고 있지 그걸 실제적으로 이해하고 관리하는 능력이 있는지는 평가할 수 있는 사람도 경영자도 없다. 그러니 이력서에 써놓은 화려한 근무 경력만을 가지고 사람을 평가하려고 하니 제대로 볼수 있는 눈과 귀가 없는 것이다. 경영자들은 바로 이런 부분을 볼 수 있어야 하는데 전문적인 지식이 없는 경영자들이 이런 부분을 알 리가 없는 것이다 내가 생산현장에서 항상 강조하는 것이 있다 생산관리란 생산의 4요소인 4M을 관리하는 것이다 4M이란 man, machine, matrial. method가 4m이다 즉 사람, 설비, 자재, 방법인데 똑 같은 사람이 똑같은 자재로 똑같은 설비에서 똑같은 방법으로 만드는데 왜 양품과 불량이 나오냐는 것이다 맞는 말이다, 그런데 왜 불량이 나오느냐> 그 기준을 지키지 않았거나 관리해야 할 4가지 요소중 뭔가가 관리요소에서 빠져있는 것이다 그래서 끓임없이 불량이 발생 할 경우 이를 분석하기 위해 5why를 하고 원인을 찾아서 인과관계를 규명하여 그 발생원인을 없애기 위한 절차와 개선활동을 반복해서 되풀이하는 것이다 이렇게 왜 그렇게 해야 하는지 그렇게 하기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 하는지를 분석하고 분석하기 위해서 필요한 것이 모든 결과가 숫자화 되도록 만들어서 관리라는 것을 하게 되는 것이다 이런 노력과 패턴들이 반복되지 않도록 하는 것이 개선이며 이런 사고를 하도록 처음 부터 끝까지 모든 것이 잘 못됐다라고 가정하고 새롭게 그려놓고 기존에 하던 업무에서 무엇이 잘못되어 있는지를 비교분석해서 새롭게 고치는게 혁신이다. 개선은 기존에 있는 것을 더 좋게 하는 것이고 혁신은 아예 처음부터 뒤집어 엎어서 새로 그리는 것이다 우리가 어떤 것을 고치고자 할 때 바로 이 두 가지를 겹쳐서 보고 판단하고 분석해서 어떤 부분을 어떻게 설계하고 어떤 부분을 고쳐야 하는지를 알아야 한다 알고 있는 병은 병이 아니다, 큰 문제는 문제를 문제라고 생각 치 않는 것이 문제인 것이다 정치도 가정도 기업도 바로 이런 부분에서 변화와 분석을 통해 거듭나야 한다고 생각한다 기본을 제대로 만들고 그 위애 하나하나 실력을 쌓아나가야 하는 것이다