무신사는 어떤 인재를 받아들일 준비를 하는가?

*본 콘텐츠는 DDC 2023의 첫 번째 세션, "무신사에서 테크조직을 새롭게 만들어나가는 매력과 도전에 대해서" 요약 정리본입니다. 화자의 의도와 다르게 요약되었을 수도 있습니다. - 성호성 | 무신사 Head of Product Design 저도 그동안 큰 조직, 작은 조직에서 이제 디자인 시스템을 만들어보니까, 디자인 시스템이 스마트 컴포넌트의 가장 핵심적인 영역이라고 보고 있습니다. 조직의 규모가 그래도 어느 정도 사이즈가 나올 때 실제로 투자 대비 효용을 얻는다고 보고 있어요. 그래서 무신사의 프론트 조직이 한 300명 정도 되고 실제로 UI 컴포넌트를 다루고 있는 프론트 디자인, 프런트 개발, 어플 개발자 분들, 그리고 모바일 개발자 분들 이렇게 다 하면 70 분 정도 계십니다. 저는 한 50명 정도가 넘어갔을 때 실제로 이제 작업시간을 이제 극단적으로 단축시킬 수 있다고 봅니다. 기존에 열을 올렸던 것들이 이제 모이면 가능해질 수 있는 그런 상황이 생깁니다. 그래서 저는 오히려 작은 조직에서 스마트 컴포넌트까지 만드는 것이 반드시 꼭 필요한 지 생각이 듭니다. 물론 주요 에셋을 만드는 것은 필요하지만, 이제 많은 투자를 통해서 그 스마트 컴포넌트까지 만드는 것에 있어서는 사실 아직은 좀 의문이 있다고 생각합니다. 실제로 그런 경험들이 있었고, 이제 플랫폼 디자이너라는 또 새로운 직군이 생기면서 실제로 이제 그 주요 에셋들을 공통 모듈로 관리해 줄 수 있는 분들이 있습니다. 마찬가지로 인터랙션 디자이너가 있습니다. 그리고 저희가 이제 브랜드 디자이너들도 같이 프론트 브랜드를 맡아서 하는 분들이 있는데 그분들도 마찬가지로 키비주얼을 만든다거나 기회가 있을 때 완성도를 높인다거나 하는 역할도 하고 있고요. 마지막으로 무신사 내부에 UX writer는 아직 많이 없습니다. 라이터 분들도 같이 합류해서 이젠 디자인 시스템의 전체 빅픽쳐를 같이 좀 그릴 수 있도록 그렇게 고민을 하고 있는 단계입니다. - Q. 그러한 움직임은 사실 프로덕트 디자이너이나 다른 디자이너들한테는 굉장히 상식적이라고 생각을 하는데 주변에 함께 일하는 부서들에게서 그에 대해서 충분하게 공감대가 형성되었는지요? A. 다행스럽게도 결국 무신사의 기술 구체라고 할까요? 기술 레거시 이런 것들이 그래도 10년이 누적되고 있다 보니까 이런 게 요즘 많이 쌓여 있었고요. 저도 의도하진 않았지만 올해 그런 목표 설정도 *OKR을 잡으면서 프로덕조직에서 이제 가장 우선순위 높게 올라갔던 여러 가지 아젠다들 중에 기술 구체 줄이기 이런 게 있었습니다. 그래서 사실 이제 디자인 구체도 기술구체에 포함된 영역이라고 저희는 보고 있고요. 그래서 오히려 이제 생산성이나 그 효율성을 높이기 위한 활동들을 하는 것에 있어서는 굉장히 좀 오픈되어 있는 상황이고요. *OKR: 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자 그래서 이렇게 레거시가 생기기 전에 미리 이런 시스템을 만들어서 효율성과 생산성을 높일 수 있는 방법을 마련하는 게 목표입니다. 지금은 이제 문제를 풀고 있고요. 사실 다행스럽게도 저희 조직뿐만 아니라 이제 그 부서, 그리고 모바일 개발하시는 그 공통 조직에서도 이제 같은 OKR 기회를 잡아서 같이 협력해서 TF나 이제 별도의 팀으로 구성돼서 그렇게 문제 해결하려고 그렇게 준비를 하고 있습니다. - Q. 뭔가 새로운 일을 한다는 건 되게 재미있는 일이긴 하거든요. 그런데 많은 사람들에게 피로감을 유발하는 것도 사실인 것 같습니다. 그럼 팀 리더 입장에서 뭔가 팀원들에게 이 부분에 대한 동기, 또는 우리가 지금 하고 있는 것들에 대한 중요성이나 이 부분들을 앞으로 어떻게 해나갈 건지에 대해서 그 일종의 선장으로서 어떤 식으로 계속 뭔가 메시지를 전달하시나요? A. 사실 제일 어렵게 생각하는 영역이기도 한데요. 이제 이제 팀원들하고 같이 하나의 팀으로 같이 움직여야 되는 일종의 미션을 갖고 있기 때문에 이런 고민들을 많이 하고 있는데 사실 저도 개인적으로 개인적인 측면에서는 이렇게 동기가 되었던 세 가지 이유가 있었던 것 같은데요. 첫 번째는 이제 내가 의지할 수 있고 배울 수 있는지, 동료가 옆에 있는 것. 두 번째는 내가 원하는 걸 고민하고 계획했던 일들을 주도적으로 실행할 수 있도록 환경이 설정되어 있는 것. 그리고 마지막으로는 내가 만든 결과물들이 적절한 피드백도 받고 또 인정을 받을 수 있게 하는 것. 이 세 가지의 밸런스가 갖추어졌을 때 좋은 동기가 된다고 생각을 한 있고요. 그래서 각각 영역에서 인재상을 마련해서 채용에 대한 좀 더 적힌 내용들, 타깃들에게 분류하거나 또 실제로 그 두 번째가 디자인, 리뷰 시스템, 디자인 리뷰 시스템 통해서 이제 내가 하고 있는 결과물 진행 중인 과정에 대해서 적절한 피드백을 받고 어, 인정이나 또 칭찬을 받을 수 있는 환경을 조성한다거나 이를 위한 요건들을 계속 고민하고 있고요. 이제 이 영역이 좀 잘 조성이 되기 위해서는 사실 저희도 이뿐만 아니라 외부 조직, 전사적인 노력들이 많이 필요하기 때문에 이런 부분들이 잘 갖춰져서 우리 쪽으로는 이러한 심리적인 안정감까지 가질 수 있도록 하는 게 아주 큰 도전이라고 생각합니다. - Q. 좋은 동료를 맞이하고, 그리고 기존에 있는 분들도 함께 디자인 리뷰 대한 부분을 말씀을 주셨는데 리뷰를 하는 게 저도 항상 고민이 많이 되고 있습니다. 디자인 작업을 누가 작업을 하는 것에 대한 피드백을 어떻게 건강하게 주는지, 어떻게 리뷰를 해 주는지에 따라서 저는 더 나은 작업이 되고 그 사람이 가지고 있는 스텝업에 있어서 지대한 영향을 끼친다고 생각을 하고 있기 때문에 그 부분에서 혹시 선생님께서 어떤 식으로 하시는지, 어떤 점을 주의하셨는지 그에 대한 부분도 첨언을 주시면 감사하겠습니다. A. 저희 무신사는 주로 개발자 분들이 일을 많이 하다 보니까 개발 리뷰 그러니까 저희도 코드 리뷰를 많이 옆에서 많이 보고 이런 방식들을 디자인 리뷰에 적용할 수 있는 방식이 있는지 고민을 좀 많이 있었던 것 같고요. 실제로도 이걸 실행하고 있는 곳들은 저희가 팀 단위 위클리가 있는데 그래서 팀단위 위클리에서 본인이 진행하고 있는 주요 프로젝트를 완전히 다 오픈해서, 저희 연관성이 있는 팀원들에게 이런 이야기를 드리고 그리고 시간을 길게 잡아서 하나하나 들어줄 때까지 이야기 나누고 이제 회의를 독려하는 그런 일들을 시도하고 있고요. 이제 그 단계가 매주 사실 반복이 되면 실제로 이제 내가 작업을 하고 있지만 옆 동료와 완전히 동기화되어서 이 같은 방향으로 갈 수 있는 그런 단계까지 갈 수 있다고 보고 있고요. 그리고 이제 실제로 저희가 블랙프라이데이나 이제 좀 외부에서 굉장히 중요하게 보고 있는 이런 프로젝트가 있는데 사실 늘 그 목표달성을 하는 것 같아요. 사실 회사가 좀 드라이한 편이긴 해서 뭘 목표달성을 해도 그냥 이제 끝나요. 그럼 그렇게 하다가 예를 들어 축하하고 칭찬하고 이런 게 없었어요. 사람에게 업무에 별로 축하 같은 게 별로 없어서 인사에서 그런 것들을 좀 더 이제 장치를 만들어서 잘했다 칭찬하는 그런 문화를 만들려고 그런 부분도 노려보고 있는 단계입니다. - Q. 무신사에는 어떤 디자이너들이 오길 원하시나요? A. 기본적으로 디자인 역량이나 협업 공유 역량, 그리고 리더십의 역량을 요구하고 있습니다. 저희가 좀 특별하게 좀 다른 부분은 아까 말씀드린 것처럼 이제 저희가 좀 해야 될 것들이 많이 있다 보니까 이미 잘 갖춰진 시스템에 이렇게 조인하는 일하는 방식보다는 그러니까 황무지를 좀 같이 개간한다, 이런 측면의 성향들을 갖고 있는 분들이 이 조인하시는 게 더 좋을 것 같고요. 마찬가지로 그 저희가 가장 굉장히 급성장하고 있는 회사 중의 하나이기 때문에 이 어떤 조직 개편이나 어떤 내부 조직의 변화들이 굉장히 많은 편이긴 합니다. 그래서 이런 이러한 변화에 있어서 좀 더 유연하게 대처하고 멘털이 좀 강하신지 저희랑 잘 맞지 않을까 이렇게 생각을 하고 있습니다.