1. 곰표맥주 등 특이한 인기상품들을 본다. 이러한 곰표의 콜라보레이션을 컨설팅한 분의 글을 읽었다. 흥미롭게도 그는 곰표 콜라보레이션 성공비결을 무슨 대단한 목표와 전략에서 나온게 아니라 "조직의 무관심"이라 했다.
2. b2b 전통 밀가루 기업에서 b2c마케팅을 한다니? 사실 기존 그 회사 경영진들은 아무 관심이 없었다고 한다. 회사에 손실이 안된다면 그냥 해봐. 정도였다. 영리한 마케팅팀장은 소수직원들과 컨설팅사와 이것저것 시도하면서 작은 성공을 만들어낸것이다. 작은 성공들이 생기니 굳이 경영진들은 반대할 이유는 없었다. 그냥 내버려두었다. 그랬더니 다양한 성공사례가 나온것. 물론, 특이한 케이스이다.
3. 흥미롭게도 경영진들이 매우 관심을 가진다고 다 잘되는 것은 아니다. 특히, 기존 경영자들이 잘 모르는 신사업이나 전문성이 필요한 영역의 경우 경영진들의 과도한 관심과 어설픈 의견과 지시는 오히려 사업을 망친다.
4. 대략 이런 사이클을 거친다
1) 경영진의 과도한 관심은 해당조직에게 빠르게 큰 성과를 내야한다는 압박감을 가져온다. 경영층은 잘 모르면서 많은 의견을 낸다.
2) 그러면 해당조직은 작은 실험보다 단기간 결과가 나올수 있는 큰 투자와 베팅을 하게된다.
3) 이를통해 자연스러운 성과보다는 자원과 우선순위를 몰아 힘겹게 성과를 만들어낸다. 책임자는 성과 쇼잉에 더 관심을 갖는다.
4) 물론, 다행히 운이 좋으면 크게 성공한다. 그렇지 않으면 이후 부작용이 드러난다
5) 후자의 경우 사업전체가 부정 당한다.
6) 막상 그 사업이 꽃을 필수 있는 상황이 왔을때도 과거 큰 실패 트라우마로 다시 시도하지 않는다.
5. 경영층이 관심이 없다면?
1) 열정적인 몇몇사람들이 부담없이 이것저것 실험해본다
2) 실패도 하지만 이것저것 하다가 될만한 놈을 찾아 작은 성공을 만든다
3) 경험과 역량이 쌓인다
4) 이를 기반으로 자원을 요청하고 투자를 받는다
5) 성공적인 스케일업을 한다
물론, 여기에는 전제조건이 있다. 주인의식이 있고 열정적이며 실험정신이 있는 사람들이 있어야 한다는 것.
6. 최근, 조직학자들은 대기업의 경우 리더의 "span of control "을 넓히라는 권고를 하고 있다. 과거에는 리더가 감당할수 있는 조직규모를 최적화하여 충분히 통제선상에 있게 하도록 권고했다. 그런데 왜 늘려도 된다는 것인가? 이 말은 리더산하에 조직을 너무 적게두면 과도한 마이크로매니지를 하게 된다는 것이다. 불확실하고 복잡한 시대. 리더가 너무 세세히 파악하고 통제하는 것이 오히려 도움이 안된다는 것이다. 리더가 신경쓸거 외에는 모르거나 모르는척하는게 낫다는 것.
7. 물론, 스타트업이나 일정규모 조직 까지는 리더가 모든것을 디테일하게 장악하는게 낫다. 그러나 규모가 있는 조직은 리더가 좀 모르거나 대충 아는 영역도 필요하다. 특히, 새로운 시도와 아이디어가 필요한 곳은 좀 몰라도 된다. 알아서 하게 내버려두는것도 필요하다는 것이다.
8. 리더가 많은것을 구석구석 알고 다 통제한다고 잘되는게 아니다. 아는것과 성장이나 성과는 별 관계가 없다. 평론가들이 선수나 리더보다 더 잘알지만 그들이 성과를 내는것은 아님과 같다. 리더는 자신이 할 중요한 일에 집중하고 사람들이 스스로 움직일수 있는 판을 깔아줘라. 목표와 전략을 명확히 가시화하고 사람들이 스스로 움직일수 있는 판만 잘 깔아줘도 조직은 턴어라운드 되거나 트랜스폼된다는것이 제가 20여년간 경영자로서 경험한 핵심이다.
9. 다양한 작은 시도들을 bottom에서 할수 있는 문화가 있는 조직. 경영층이 이런 시도들에 적절히 무관심한 조직. 어쩌면 이런 조직이 향후 더 성공 할지 모른다.
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