---아래 글은 '달리오라마의 금융인 양병소' 글을 옮겨적은 글입니다---
안녕하세요 달리오라마입니다. 오늘은 장기근속에 대해서 이야기해 보려 합니다. 장기근속은 대표 입장에서도 직원 입장에서도 중요한 과제입니다. 특히나, 펀드 비즈니스에서는 장기근속이 하우스의 수익과 직결된다고 하겠습니다.
저는 CEO와 직장인 역할 모두 해보며, 장기근속을 위해서는 어떤 시스템이 필요한지에 대해 다각도의 리서치 및 실험을 해봤습니다.
그 실험 결과 장기근속은 단순하게 성과급만으로 결정되지 않고, 5가지 복합 요소(성과 배분, 직원 복지, 직원 교육, 권한 위임, 팀 분위기)가 결합돼야 한다는 결론에 이르렀습니다.
첨부된 황금5각형 기준으로 회사를 운영하는 CEO 입장에서 본인의 회사는 몇 점짜리 회사인지 고민해 볼 필요가 있습니다. 직원 입장에서는 본인이 속한 회사가 과연 몇 점짜리 회사인지 책정해 보고 'Stay' or 'Leave' 의사 결정을 할 수 있겠습니다.
개인적으로는 'Stay'를 결정한다면 아래의 질문에 답변이 가능해야겠습니다.
1. 5각형 점수 합계가 20점 이상인가?
2. 5각형 중 2개 이상의 영역이 4.5점 이상인가?
'Leave'를 결정한다면 아래의 질문에 답변이 가능해야겠습니다.
1. 5각형 점수 합계가 15점 미만인가?
2. 5각형 중 1개 이상 영역이 2점 미만인가?
본 질문에 답변하기에 앞서 PE에서 장기근속이 중요한 이유는 무엇이고, 각 5각형의 이상적인 시스템은 어떠해야 할지 알아보도록 하겠습니다.
*장기근속이 곧 PE 수익이다.*
펀드 비즈니스는 사람 비즈니스입니다. LP가 투자를 할 때 가장 중요하게 생각하는 것은 GP입니다. 만약 투자 건 중에 '블랙스톤', 'KKR', '칼라일'이 투자한다고 하면, 우선 신뢰가 생깁니다. 이 GP들이 시장에서 쌓아온 트랙레코드가 뛰어나며, 소위 투자 상품으로 사기 친 사례가 없기 때문입니다.
결국 LP는 GP 하우스를 보고 투자하고, 좀 더 세부적으로는 그 하우스의 펀드매니저를 보고 투자 의사결정을 합니다. 블라인드 펀드 조성이 일반적인 해외의 경우는 그 경향이 더욱 두드러진다고 하겠습니다.
그렇다면, 본인이 믿고 투자했던 펀드매니저가 그 하우스를 떠나게 되면 어떻게 될까요? 당연하게도 펀드에 대한 불안감이 생기게 마련입니다. 투자를 결정한 핵심 배경이었던 매니저가 이탈하게 되면 해당 하우스에 대한 신뢰도가 추락하게 됩니다. 결국, 사모펀드의 주요 고객사인 LP의 신뢰도가 추락하게 되면, 향후 블라인드 펀드를 조성할 때 감점 요인이 되기 마련입니다.
실제로 국내 기관투자자들 대부분은 블라인드 펀드를 조성할 때 펀드매니저들의 장기근속을 위한 GP 하우스 내부 규정을 주요 심사 기준으로 삼고 있습니다.
그렇다면 장기근속을 위해 본 황금 5각형은 어떤 형태로 이뤄져야 할까요? 지금부터 제가 생각하는 황금 5각형의 형태에 대해서 이야기해 보겠습니다.
1. 원칙1: [성과 배분] 성과금이 얼마인지 사전에 계산돼야 한다.
매니저들의 장기근속 핵심은 성과에 대한 명확한 배분입니다. 매니저들이 펀드를 조성하거나 본인이 기여했을 때 본인이 수령할 성과금이 명확하게 계산돼야 합니다.
펀드를 조성할 때는 크게 1) 딜 소싱, 2) IM 작성 및 분석, 3) 펀드레이징, 4) 포트폴리오 value-up, 5) Exit 단계로 나뉠 수 있습니다. 각 단계에서 기여한 사람을 최대한 명확히 구분하고 성과금이 나왔을 때 분배 로직이 뚜렷해야 합니다.
'함께 협업한 내용을 칼처럼 분배하기 어렵다.'라는 말은 눈속임이라고 생각합니다. 사람이 하는 일 하나하나를 정량화하는데 어려움이 있는 것은 사실입니다. 다만, 위에 나와 있는 5가지 영역은 분명한 기준을 갖고 누가 어느 정도 기여했는지 수치화하는 게 가능하고 실제로 국내 하우스들이 각 기준을 내규화하고 있습니다.
회사에 다니면서 의문점이 생기면, 불신의 씨앗이 됩니다. 금융은 신뢰입니다. 신뢰는 극단적인 투명성으로부터 나옵니다. 본인이 성과를 냈음에도 그 배분에 대한 의문이 생긴다면, 그 하우스에서 당장 떠나야 한다고 생각합니다. 결국, 인재를 확보한 하우스가 시장에서 살아남는다고 했을 때, 투명한 분배 규칙을 갖고 실제로 실행하는 하우스가 명가로 남는 게 시장 논리라고 생각합니다.
최근 시장에서는 에이티넘의 김제욱 부사장이 성과급 262억 원의 잭팟을 터트렸습니다. 에이티넘이 시장에서 승승장구할 수 있는 배경입니다. 본 사례는 다른 하우스들이 스타 매니저를 영입하기 위해 어떤 변화가 필요한지에 대해 시사하는 바가 큽니다.
최근 불안정한 시장 환경으로 벤처투자시장도 위축되고 있지만 주요 벤처캐피탈사들이 양호한 실적을 거두면서 임직원도 수백억대 성과급을 거두었다. 일찌감치 두나무의 잠재성을 알아본 김제욱 에이티넘인베스트먼트 부사장은 상반기에만 성과보수로 261억원을 수령했다.
실제로 VC 업계에서는 스타 매니저들에게 정확한 성과 보상을 내규화해 장기근속이 이뤄지고 있습니다. 앞으로 본인이 수령할 성과금에 대한 계산이 되면, 다른 하우스로 이직할 때 생기는 기회비용은 자연스럽게 계산이 되기 때문입니다.
2. 원칙2: [직원 복지] 전 직원에게 법인카드를 지급해야 한다.
장기근속을 위해서는 매니저들이 회사로부터 혜택을 받고 있다는 점을 명확히 해야 합니다. 직원이 필요로 하는 복지혜택은 사실 생각보다 큰 비용이 들지 않습니다. 오히려 작은 비용으로 큰 효과를 낼 수 있는 가성비 좋은 게 복지혜택입니다.
우리가 생각하는 복지혜택은 식대 제공, 교통비 지원, 휴대폰 비용 지원, 여가 생활 지원, 교육 지원 등입니다. 이 혜택을 가장 효율적으로 제공하는 방법은 전 직원에게 법인카드를 지급하고 직급별 법인 카도 한도를 정하는 방식입니다.
구체적인 예시를 들면, 신입 매니저에게 월 50만 원의 법인 카드를 제공합니다. 신입 매니저는 이 금액을 통해 아침, 점심, 저녁 식사 또는 커피 등의 개인 식대에 모두 활용합니다. 때로는 택시를 타고 출근을 할 수도 있고, 회사 외 개인 일정 비용 지출에 쓸 수도 있습니다.
법인카드를 업무용으로 썼다면, 커리어 발전에 도움이 되는 것이고, 개인용으로 썼다면 복지혜택을 받은 것이라고 생각하는 게 맞는다고 봅니다.
대부분의 회사가 법인 카드 사용 내역을 추적하는데 소모적인 예산을 쓰고 있습니다. 법인 카드를 쓰는 입장에서도 공사가 구분이 안 되는 경우가 있습니다. 사용처, 사용 규모, 사용 시점 등을 모두 규율화하는 것 역시 소모적입니다.
대기업에서 직원들에게 복지포인트를 주는 것과 동일한 시스템을 정착시킬 수 없다면, 직급별 법인 카드 한도를 정하고 모든 금액을 직원 복리후생비로 처리하는 게 쓰는 사람도 관리하는 사람도 마음 편한 방식이라고 생각합니다.
3. 원칙3: [직원 교육] 교육에 아낌없이 투자해야 한다.
주니어들에게 지속적인 실무 교육을 제공하는 하우스가 장기적으로 경쟁력이 있습니다. 주니어들과 면접을 해보면 당장의 금전적 보상보다는 실무 역량을 쌓는 데에 더 큰 유인을 느낍니다.
교육 제공은 모든 하우스에 일괄 적용이 어렵습니다. 대부분 회사는 일을 하는 곳이지 배우는 곳이 아니라는 인식이 강하기 때문입니다. 또한, 열심히 교육했던 인력이 이탈했을 때 투입 비용에 대한 손실을 따지게 됩니다.
프로 축구처럼 육성 후 이적할 때 이적료라도 받으면 좋겠지만 현실은 돈 한 푼 건지지 못하기 때문에 교육을 위한 투자보다는 실무에 바로 투입될 수 있는 인력을 뽑는 것을 선호합니다.
그럼에도 주니어의 교육에 진심인 하우스가 장기 성장 곡선을 그립니다. 교육한 인력이 이탈하더라도 잘 교육된 인력은 '~하우스' 출신이 돼 시장에서 명가로 인식이 됩니다. 그리고 신규 유입되는 인력도 수준이 높은 인력이 지원하게 되는 선순환이 이어지게 됩니다. 국내에서는 유니슨캐피탈이 대표적인 사례라고 하겠습니다.
인력 교육을 위해서는 내적 역량을 갖추는 것도 좋지만 때로는 과감한 아웃소싱도 필요합니다. 투자 업무는 광범위한 전문지식이 필요한 업무입니다. 단순하게 재무, 회계에 대한 지식만으로는 투자자로서의 안목을 기를 수 없습니다.
외부에서 전문가를 초빙하거나 전문가를 찾아가 직접 교육을 받을 수 있는 환경이 조성돼 있다면, 그 하우스의 기본기가 탄탄하다고 하겠습니다. 특히나 이런 전문가 초빙을 LP와 동시에 진행을 한다면, 직원 교육뿐만 아니라 투자자들에게도 성공적인 마케팅 활동이 된다고 하겠습니다.
4. 원칙4: [권한 위임] 진짜 오너가 돼야 오너처럼 일한다.
오너들은 직원이 오너처럼 일하길 바랍니다. 직원은 오너가 아니기 때문에 오너처럼 일할 유인이 전혀 없습니다. 오너처럼 일하길 바란다면, 오너가 되도록 권장해야 합니다.
오너가 되는 것은 단순히 주주가 되는 형식적인 것만을 가리키지 않습니다. 오너가 갖고 있는 권한을 위임해 주는 것 역시 직원을 오너로 만드는 방법입니다.
회사에서 중요한 권한은 크게 3가지가 있습니다. 예산 집행, 인사, 성과 배분입니다. 결국 역량 있는 매니저는 본인이 예산을 받아서 집행하고, 본인 밑에서 일할 직원을 직접 뽑을 수 있고, 본인이 일한 부분에 대한 성과를 정해서 받아 갈 수 있을 때 회사에 남을 이유가 있습니다.
"상사의 임파워먼트(권한 위임)가 이뤄지면 부하직원들의 업무에 대한 몰입도가 높아진다. 또 상사는 이를 통해 자신이 가지고 있는 업무의 부담을 덜게 되고, 아직은 역량이 부족한 부하직원이 일을 통해 성장할 수 있는 좋은 기회를 갖게 된다. 그러나 공식적인 권한은 여전히 상사에게 귀속되기에 일에 대한 책임은 상사가 진다. 좋은 상사는 업무의 성과는 실제 업무를 수행한 부하직원에게 돌리면서 업무 실패에 대한 책임은 본인이 진다. 나쁜 상사는 그 반대다."
<출처: DBR - 뛰어난 CEO는 '권한 위임의 전문가'>
위 인용구에도 나와 있듯, 적절한 권한 위임은 직원의 실력 향상뿐만 아니라 업무의 효율을 높이고 조직의 신뢰 관계를 견고히 하는데 효과적입니다. 무엇보다도 이 권한을 위임한 리더가 책임은 회피하지 않으려 하는 게 핵심이라고 하겠습니다.
PE 업계는 특히나 다수의 관문을 통과한 리더형 인재들이 모이는 곳입니다. 그 인재들을 하나의 팀으로 묶기 위해서는 적극적인 권한 위임을 통해서 마음껏 질주할 수 있도록 장려해야겠습니다.
5. 원칙5: [팀 분위기] 가x이 아니라 가족이 돼야 한다.
이직하는 이유 중 10에 9은 사람 때문이라는 말이 있습니다. 회사 생활은 결국 사람과의 관계로 결정됩니다. 사람은 비이성적인 존재이고, 감정의 동물입니다. 앞에서 나열한 것들이 모두 지켜진다고 해도, 강압적이고 비인격적인 대우를 받으면서 회사에 장기간 남아 있을 사람은 소수입니다.
실제로 국내에 있는 몇몇 하우스 파트너들이 주니어들에게 심각한 수준의 언어폭력을 행사하고 있다는 것은 공공연한 사실입니다. 누군가는 실수에 대한 기강잡이로 여길 수 있겠습니다.
물론 백억, 천억 규모의 자금을 집행하는 곳에서 사소한 실수가 하우스 전체의 피해로 이어질 수 있습니다. 다만, 그런 실수를 '공포'로써 해결할 수 있는지에 대해서는 재고가 필요합니다.
팀 분위기가 좋은 곳은 '공사 구분이 명확한 곳'이라고 생각합니다. 일적인 부분에서의 미스는 철저하게 질책하되, 그 평가를 개인의 인격과 연결시키지 않는 것입니다. 공적으로 직급이 높다고 해서 부하 직원의 개인적인 선택(연애, 결혼, 육아, 이직 등)에서 더 나은 판단을 할 수 있다고 훈수 두지 않는 것입니다. 그럼에도 부하 직원이 먼저 개인적인 고충을 털어놨을 때 진심으로 위로해 주고 따뜻한 조언을 해주는 팀이 좋은 팀이라고 생각합니다.
흔히 '가족' 같은 팀은 '가x'같다라고 합니다. 이런 말이 횡행하게 된 배경은 가족이라는 이름으로 불합리한 희생을 팀 구성원에게 강요하고, 그에 합당한 보상에서는 제외했기 때문입니다. 만약 공사 구분이 명확하면서도 사적으로 가족처럼 본인을 보살펴 주는 회사라면 그 회사에서 장기근속하지 않을 직원은 소수라고 생각합니다.
*글을 마치며
국내 사모 시장은 지속적으로 성장하고 있습니다. 외적인 성장과 함께 질적 성장도 동반돼야 할 때입니다. 블랙스톤, KKR, 칼라일 등의 명문 하우스에서는 회사와 개인이 동반 성장할 수 있는 시스템이 내재화돼 있습니다. 그 중심에는 항상 투명성과 원칙이 있습니다.
사모펀드에서 각각을 칭할 때 왜 '하우스'라고 칭하는지 생각해 볼 필요가 있습니다. 결국 각 회사는 가문을 구성하는 것이고, 그 가문은 본인 가문에 들어온 구성원에 대해 마땅한 대우를 해줘야겠습니다.
훌륭한 하우스를 만들기 위해서는 뛰어난 인재가 필요하고, 그 인재가 떠나지 않도록 내부 원칙을 올바로 정립할 필요가 있겠습니다.
서두에 다룬 질문으로 다시 돌아가 보겠습니다. 앞에서 다룬 5가지 원칙을 고려했을 때 여러분은 현재 직장에 'Stay' or 'Leave' 해야 할지 판단해 보시길 바랍니다.
스스로에게 자문해 보시기 바랍니다.
'Stay'를 결정했다면,
1. 5각형 점수 합계가 20점 이상인가?
2. 5각형 중 2개 이상의 영역이 4.5점 이상인가?
'Leave'를 결정했다면,
1. 5각형 점수 합계가 15점 미만인가?
2. 5각형 중 1개 이상 영역이 2점 미만인가?
여러분이 현재 재직 중이거나 운영 중인 회사는 몇 점짜리 회사인가요?
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