리더의 역할과 책임, 그에 따른 리더십과 관련해 다양한 학술 이론이 존재한다. 특히 리더의 역할은 시대에 따라 변하게 되는데 과거 '카리스마형 리더'에서 현재의 '권한 위임형 리더'로의 변화가 대표적이다. 리더십 또한 마찬가지로 '조직 장악력=리더십'으로 대표되던 과거와 달리, '동기부여(Motivation)=리더십'으로 변화한 것이 대표적이다. 그러나 이런 변화는 상황에 따른 방법론의 차이일 뿐, 리더와 리더십이 갖고 있는 본질은 결코 변하지 않는다. 그런데 우리가 배우는 리더의 역할, 리더십 이론은 하나같이 방법론에 치중되어 있는 이야기들이다. 기본을 이해하지 못하는데 방법론만 배운다면, 제대로 배운 게 될 수 있을까?
"기본에 충실하라" 라는 말은 우리가 가슴 깊이 새겨야 하는 말이다. 최근 대두되는 'Why 중심적 사고'는 기본이 무엇인지 다시금 새기는 의미에서 떠오르고 있는 것인지 모른다. 정보의 홍수, 다양한 선택지들 속에서 결국 내가 잘하고자 했던 것은 무엇인지 되새겨보라는 의미이다. 리더의 역할, 리더십도 마찬가지다. 상황적 리더십 이론, 변혁적 리더십 이론, 특성 이론 등 수십가지의 리더십 이론에서도 결국 '왜 리더인가?', '왜 리더십인가?'에 대해 기본을 이해하려는 고민이 없다면 방법론은 그저 한번 써먹고 버리기 좋은 카드인 셈이다.
그렇다면 리더와 리더십의 기본은 무엇인가? 지금부터 그것을 알아보고자 한다.
1. 리더 = 듣고 선택하며 결정을 통해 책임을 지는 자
우리 주변에서 리더 역할을 하는 사람의 공통점은 조직 내 사람들의 의견을 수렴하고, 선택해서 결정하는 역할을 한다. 그리고 선택에 대한 책임을 반드시 진다. 단순한 지인과의 친목모임에서도 날짜와 장소, 시간을 정하는 사람을 자연스럽게 리더로서 따르게 된다. 사람은 기본적으로 책임을 회피하려고 한다. 책임이란 때론 기회가 될 수 있지만, 위협이 될 가능성이 더 크기 때문이다. 그만큼 조직 내 선택과 결정을 내리는 사람을 존중하게 되고, 그 사람은 '리더'로서의 자격이 부여된다.
그러므로 리더의 역할은 신중한 선택을 바탕으로, 좋은 결정을 통해 결과를 만들어내는 것. 그리고 그 결과에 대해 명명백백하게 책임을 지는 것이다. 기업 입장에서 리더는 성과 달성에 필요한 현명한 의사결정, 그리고 성과에 따른 책임을 지는 것이다. 만약 리더가 의사결정을 구성원에게 맡긴다면, 그는 리더라고 할 수 없으며, 성과에 대한 책임을 지지 않는 것도 리더라고 할 수 없다. 집안에서 남편이 가장을 맡는 이유는 단순히 생계를 위한 수입을 벌어와서가 아니다. 집안의 대소사에 대한 결정권과 책임감을 갖고 있기 때문이다. 지인과의 모임에서도 리더 역할을 하는 이들을 잘 생각해보면, 자리를 이동하거나 장소와 날짜를 변경하는 등 순간 순간에 그의 결정을 기다린다.
요즘은 많은 리더들이 '권한위임(impowerment)'이라는 이름 아래, 대다수의 책임과 권한을 구성원에게 주는 경우가 있다. 그러나 책임과 권한을 구성원이 모두 짊어지는 것은 '방치'에 가깝다. 예를 들어, 부모가 자녀에게 자립심을 심어주기 위해 "용돈 20만원을 주고 하고 싶은대로 해봐!"라고 했을 때, 자녀는 정말로 20만원에 대한 모든 권한과 책임을 부여받았을까? 20만원을 허투로 썼을 경우, 결과에 대해 부모는 자녀에게 교훈과 조언을 통해 자녀의 성장에 권한을 휘두르고 있으며, -20만원이 된 생계비를 메꾸는 책임을 지는 것 또한 결국 부모이다. 즉 권한에 있어 일부를 '위임' 한 것 뿐이지, 결과에 대한 책임은 부모는 결코 자유롭지 않다는 것을 의미한다.
이를 기업에 대입해보자. 리더가 구성원에게 업무를 부여하고 전적으로 권한을 일임했다고 가정했을 때, 성과가 부진하다면 어떻게 하겠는가? 리더는 구성원 성과에 대한 피드백과 조언을 하며 영향력을 행사하고, 결과에 대한 평가를 통해 낮은 점수를 부여한다. 그러나 구성원 성과가 부진하다는 것은 결국 조직 성과에도 영향을 미치므로, 이를 통해 '마이너스(-)'된 부분은 반드시 리더가 책임 지게 되어 있다. 해당 구성원에게 업무 권한을 위임한 '선택'과 '결정'은 리더로부터 나왔기 때문이다. 그런데 일부 리더들은 자신으로부터 나온 선택과 결정을 망각하고, 구성원의 잘못과 책임으로 떠넘기기에 급급한 경우가 있다. 이를 다시 말하면, 리더가 자신의 역할인 '듣고, 선택하며 결정하고 책임진다'의 기본을 제대로 이행하지 못하고 있음을 의미한다.
리더에게는 다양한 역할과 책임이 있다. 그러나 어느 집단에서나 리더가 수행하는 가장 기본적인 역할은 '듣고, 선택하고 결정하며 책임지는 것'이다. 이것이 기본적으로 이뤄지지 않는다면, 아무리 다른 역할을 잘한다고 해도 결국 '리더'로서의 자격은 없다고 할 수 있다.
2. 리더십 = 좋은 선택, 결정을 만들도록 하는 것
리더십은 팔로워들을 통해 좋은 선택과 결정을 할 수 있는 능력을 말한다. 조직의 성과는 구성원 성과들이 모여 이뤄진다. 그 과정에서 리더는 구성원의 다양한 의견을 경청하고, 좋은 선택지인지 아닌지. 제대로 된 결정인지 아닌지 정보를 수집하고 결정하는 역할을 맡는다. 그 과정에서 구성원 동기부여, 리더의 경청방법, CFR, 조직 단합 등 우리가 아는 다양한 리더십 방법론들을 활용한다. 그러나 앞서 말한 것처럼, 기본을 이해하지 못하고 방법론만 습득하는 것은 좋은 리더십이 아니다. 그렇다면 리더십의 기본은 무엇일까?
리더가 현명한 의사결정을 내리기 위해, 좋은 선택지를 제공하고 성과에 대한 공통의 책임을 나눠가질 수 있도록 하는 것이 리더십의 '근간'이다. 그리고 이를 위해서 반드시 필요한 것이 바로 '구성원의 신뢰'이다. 최근 조직운영을 위해 대두되고 있는 '심리적 안전감'은 기본을 잘하자는 취지에서 나온 것일지도 모른다. 리더십이 강한 힘을 갖기 위해서는 구성원들이 "리더가 성과달성을 위해, 좋은 선택과 결정을 내리고 있다."는 신뢰가 전제되어야 한다. 이런 신뢰는 결과에 대한 책임에도 뒤따른다. 리더가 좋은 결정을 내렸다는 신뢰는, 다소 성과가 부진하더라도 구성원들이 책임을 나눠갖고, 다음 목표로 나아가는데 있어 저항이 줄어드는 역할을 한다. 반면, 리더의 결정이 현명하지 못하다고 생각된다면, 책임을 나눠갖는 과정에서 강한 저항을 맞딱뜨리며 다음 목표에 대한 지지를 잃게된다.
그렇다면 리더십의 기본이 되는 '구성원의 신뢰'는 어떻게 만들 수 있을까?
3. How to Trust ? : 3 way for trust
1. 전문성(Professional) : 결과에 대한 믿음, 성장에 대한 믿음, 경험에 대한 믿음
2. 영향력(Influence) : 권위를 통한 믿음, 책임에 대한 믿음, 지지에 대한 믿음
3. 존경심(Respectful) : 통찰에 대한 믿음, 내가 갖지 않은 것에 대한 믿음
필자는 깊은 고민 끝에 리더십에 필요한 신뢰를 3가지로 정리했다. 이는 리더의 단계로 구분했을 때, 선임급(파트장, 파트리더) - 팀장급(리더) - 임원급(경영진, CEO)의 리더십에 필요한 신뢰로 구분될 수 있다. 먼저 전문성부터 알아보자.
3-1. 전문성(Professional) : 결과에 대한 믿음, 성장에 대한 믿음, 경험에 대한 믿음
전문성에는 해당 분야의 전문 지식, 데이터, 경험, 노하우 등이 있다. 전문성이 신뢰를 줄 수 있는 이유는 '명확한 근거'를 제공하기 때문이다. 팔로워가 보고서를 작성하여 다양한 선택지를 들고 리더에게 의사결정을 요구할 때, 전문성을 갖춘 리더는 명확한 근거 제시로 팔로워를 설득하고 의사결정을 진행한다. 우리 주변에서도 전문지식을 갖춘 전문가를 섭외해 사람을 설득하는 경우를 종종 확인할 수 있다. 또한 갓 입사한 신입사원이 선배들을 보며 "대단하다"라고 느끼며 따르는 이유는, 바로 업무를 처리하는 과정에서 느껴지는 전문성때문이다. 전문성을 갖춘 리더는 팔로워에게 결과에 대한 믿음, 전문가로서 성장할 수 있다는 믿음을 심어준다. 또한 그와 함께 하며 좋은 경험을 쌓을 수 있을 거라는 신뢰도 형성한다.
그러나 때때로 전문성을 잘못된 방법으로 활용해 신뢰를 주지 못하는 경우도 있다. 흔히 "내가 해봤는데 말이야" 라는 경험 기반 전문성이다. 이는 과거 기반 자신의 경험을 이야기하는 '라떼는'으로 묘사될 수 있다. 만약 경험을 기반으로 상대를 설득하고 싶다면, 전문지식을 기반으로 경험을 살려 팔로워가 객관적이고 합리적인 의사결정이라고 느낄 수 있도록 해야한다. 그렇지 않다면 경험은 전문성을 빙자한 편향과 편견적 의견으로 느껴지게 된다.
3-2. 영향력(Influece) : 권위를 통한 믿음, 책임에 대한 믿음, 지지에 대한 믿음
영향력에는 조직 내외부적 직책, 권위, 인맥 등이 있다. 영향력이 신뢰를 줄 수 있는 이유는 팔로워에게 '위계'를 느끼게 하기 때문이다. 조직에서 팔로워 스스로 할 수 있는 것과 없는 것이 명확히 존재한다. 그러므로 리더가 영향력을 활용해 팔로워가 해결할 수 없는 일을 해결해줬을 때, 팔로워는 리더에게 자신이 갖지 못한 '위계'를 느낀다. 그리고 팔로워는 리더의 영향력을 인식하는 순간 '내가 하지 못하는 것'에 대해 '의지'하게 된다. 의지라는 것은 곧 업무에 대한 책임과 지지를 호소하는 것이며, 리더가 그것을 해결해줄 것이라는 믿음을 심어주게 되는 것이다.
리더라는 이름의 무게는 양날의 검이기도 하다. 먼저 장점으로는 전문성이 없는 리더일지라도, 조직 내 어느정도의 영향력을 행사할 수 있는 인원이라면 팔로워로부터 손쉽게 신뢰를 만들 수 있다. 팔로워의 업무 성과를 지원하고, 인정받을 수 있도록 기여할 수 있기 때문이다. 반면, 단점도 명확하다. 첫 째로는 리더가 조직 내 영향력을 잃는 순간 팔로워의 신뢰도 깨질 수 있다는 것이다. 리더의 영향력은 곧 조직 성과와도 연결된다. 그러므로 영향력을 잃은 리더는 조직 성과를 인정받지 못하게 되고, 팔로워에게도 영향을 미쳐 쉽게 만들어진 신뢰만큼 쉽게 깨진다는 것이다. 두 번째로 잘못된 방향으로의 영향력 행사는 '직권남용', '가스라이팅', '직장 내 괴롭힘'등과 같은 문제로 번질 수 있다. 이는 팔로워에게 신뢰보다 저항감을 키우는 역할을 하게된다.
결국 '영향력'을 기반으로 신뢰를 얻는 전제조건은 '팔로워의 성과'이다. 리더가 영향력을 발휘해 팔로워의 업무성과에 지원, 기여하고 인정, 성취할 수 있도록 한다면 손쉽게 신뢰구축을 이룰 수 있다. 그러나 '성과 없는 영향력'은 말 뿐으로 팔로워의 저항감만 불러일으키게 된다. 이 경우, 주로 영향력을 협업 부서가 아닌 내부에서만 펼치려고 한다. 이는 단순히 권위, 직책, 직급을 찍어누르는 방식으로 보여질 뿐이다. 영향력은 권위에 따른 책임, 성과에 대한 지원과 지지를 내포하고 있다. 영향력 사용에 있어 이 점을 반드시 유의해야 한다.
3-3. 존경심(Respectful) : 통찰에 대한 믿음
"I want to be successful"
"I want to be respected"
SBS 예능 프로 집사부일체에서 박진영이 한 말이다. 성공과 존경이라는 단어를 통해, 리더의 신뢰획득 방법을 구분해볼 필요가 있다. 성공한 리더와 존경 받는 리더는 어떤 차이가 있을까? 박진영은 성공과 존경의 차이에 대해 "결과가 좋으면 성공이며, 과정까지 좋으면 존경받는다"고 말했다. 성공한 리더는 조직이 목표한 바를 달성하도록 이끈 사람이다. 그러나 존경받는 리더는 성과를 만드는 과정에서 자신의 가치를 팔로워로부터 인정받고, 그 가치가 전파된 사람을 말한다.
흔히 면접관이 "당신이 가장 존경하는 사람은 누구입니까?"라고 했을 때, 우리는 돈을 많이 번 사람을 존경한다고 말하지 않는다. 만약 그렇다면, 이는 '그의 성공'을 존경하는 것과 같다. 우리가 존경하는 사람의 대다수는 자신의 가치관에 영향을 끼친 사람이다. 성공한 리더는 우리의 기억 속에 잊혀지기 쉽다. 그러나 존경받는 리더는 기억 속에 뇌리 각인된다. 리더에 대한 팔로워의 존경심은 앞선 2가지의 신뢰보다 훨씬 고차원적 신뢰에 해당한다. 또한 앞선 2가지 신뢰보다 오랫동안 유지될 수 있으며, 쉽게 무너지지 않는다. 리더에 대한 존경은 팔로워의 맹목적인 헌신을 이끌어낼 수도 있다.
일례로 삼국지의 유비와 제갈공명의 관계가 이와 같다. 수 많은 제후들이 제갈공명을 찾아왔으나, 그들이 지닌 전문성(지략), 영향력으로 그를 영입할 수 없었다. 그러나 유비는 제갈공명의 마음을 움직였다. 전문성, 영향력이 아닌 존경심을 자아냈기 때문이다. 유비의 삼고초려는 유능한 인재의 마음을 얻기 위해서는 자존심을 굽히고 3번은 도전해야 한다는 것을 교훈으로 하지 않는다. 3번의 과정에서 유비가 황숙(황제의 숙부)이라는 지위와 영향력에도 계절을 막론하고 공명을 찾았으며, 백성을 향한 자신의 마음과 공명이 반드시 필요하다는 진심을 꾸준히 전했다는 것이 진정한 교훈이다. 이 과정에서 제갈공명은 유비의 신념, 백성을 향한 진심에 영향을 받아 마음을 움직이게 되었을 것이다.
그렇다면 리더가 팔로워로부터 존경 받기 위해서는 어떤 노력이 필요할까? 앞서 가치관에 영향을 끼쳤다는 것은 '내가 생각하지 못한 것이 감명깊게 들어왔음'을 의미한다. 즉 팔로워로부터 '통찰'을 줄 수 있는 리더가 존경받을 수 있음을 말한다. 그리고 통찰은 결과가 아닌 과정에서 나온다. 우리가 어려움을 겪을 때, 평소 존경했던 인물을 찾아가 조언을 구하는 것도 '과정' 속에서 통찰을 얻기 위함이다. 팔로워가 업무 진행 과정에서 어려움을 겪을 때, 통찰을 줄 수 있는 리더는 존경심을 획득할 수 있다.
사실 통찰을 줄 수 있는 리더는 많이 없다. 통찰이라는 것은 때론 좁게, 때론 넓게 볼 수 있는 시야를 가진 사람으로부터 나온다. 조직 내 통찰을 줄 수 있는 사람을 굳이 비유하자면, 경영임원/CEO급 리더들이 될 것이다. 실무 리더는 업무적 경험에서 나온 조언 정도로, 실상 이는 통찰보다는 전문성에 가깝다. 또한 실무진들은 자신의 업무와 성과달성에만 집중하기에 넓은 시야보다 좁고 깊게 보는 경향이 많다. 그러나 경영임원, CEO는 다양한 의사결정 과정에서 획득하는 시장 상황, 전사의 방대한 정보, 경험 및 노하우 등으로 실무리더나 팔로워보다 훨씬 넓은 시야를 갖고 있다. 그렇기에 그들이 때론 놓치고 있는 것들에 대한 방향을 잡아주는 역할로 '통찰'을 활용할 수 있다. 그리고 이것이 리더에 대한 존경심으로 이어지게 된다.
그러나 통찰을 통해 존경심을 획득하기 위해서는 결국 다시금 '과정'에 집중해야 한다. 존경받고 싶은 리더들이 착각하는 것이 있다. 한번의 회의·보고, 회식 자리, 워크숍 등에서 팔로워들에게 통찰을 주고 존경받을 수 있다고 생각하는 것이다. 과연 한번의 만남, 술자리, 회식자리에서 그 사람에 대해 우리는 얼마나 많은 것을 판단할 수 있을까? 그 사람이 살아온 과정, 환경, 생각 등을 파악하는데 얼마나 많은 시간이 소요될 것인가? 더욱이 요즘 세상에 얼마나 존경받아 마땅하게 살고 있는 사람들이 많은가? 유비가 제갈공명의 신뢰를 얻고자 세 번의 만남을 진행하면서, 자신의 진심을 알리기 위해 부던히 노력했던 사실을 다시 떠올릴 필요가 있다.
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