회사로 오는 전화(Inbound call)는 고객 접점의 시작이고, MOT가 시작되는 첫 지점입니다. 이 전화는 중요한 Sales Lead일 수도 있고, 고객의 불만 일수도 있습니다. 많은 기업들이 이 전화를 놓치거나, 잘못 대응을 해서 부정적인 인상을 고객에게 주고 있습니다. 전자를 시스템형 실패(systemic failure)라고 하며, 이는 시스템, 프로세스, 리소스 배분의 실패에 기인합니다. 후자의 경우를 태도형 실패 (interactional failure)라고 하며, 이는 고객에게 무례하거나 차가운 응대를 해서 감정적 상호작용에 실패하는 경우에 해당합니다. 전화 연결 불가, 인바운드 콜 누락, 담당자 연결 실패, 반복적 대기음… 물리적 기술적 시스템의 문제로 인해 고객이 접근하거나 요청을 처리하 지 못하는 경우가 바로 시스템형 실패의 전형적인 양상입니다. 대부분의 고객은 의도적 무시와 기술적 실패를 구분하지 않습니다. 즉, 콜이 단순히 놓쳤을 뿐 인데도, 고객은 무시당 했다는 감정을 경험하게 되는 것입니다. 대기행동이론 (Waiting Line Theory)에서는 기다림의 불공정성과 정보 부재가 서비스 만족도를 급격히 낮춘다고 합니다. 즉, 기다림 그 자체보다, 기다림의 이유를 모르는 상태가 고객 불만의 핵심이라고 주장합니다. 따라서 전화가 놓친 것 자체보다, 전화를 놓친 이유나 후속 안내가 없는 상태가 더 큰 문제로 인식될 수 있으므로 대기투명성(Queue Transparency)을 확보해서 불만을 줄 일 수 있습니다. 최근 기업들의 콜센터에서 대기중인 고객이 많아 OO분 대기가 예상된다든가, 현재 OO명의 먼저 전화를 한 고객이 대기 중이라는 안내를 해서 기다림에 대한 투명성을 확보하고 있습니다. 하지만 소규모 사업장이나 중소규모의 회사에서 많은 경우 콜누락이나 지연은 Service capacity 설계의 실패인 경우가 많습니다. 리셉션 인력이 적거나, 전화 시스템이 동시에 처리 가능한 채널 수가 부족하거나, 담당자 스케줄링이 비효율적일 경우 고객이 접속 자체를 못하게 되고, 그 결과는 태도 불만으로 해석됩니다. 이 경우 기업이 이 불만을 만회할 수 있는 핵심 개념은 Service Recovery Paradox입니다. 콜 누락이 발생하더라도, 빠른 콜백과 명확한 사과와 설명이 있으면, 고객은 오히려 이전보다 높은 신뢰를 보이 는 역전효과도 가능할 수 있습니다. 이 경우 인바운드 콜을 놓치는 것은 태도 문제가 아니라 운영 설계 실패(Operational Design Failure) 입니다. 관리자와 경영진의 빠른 조치가 필요한 경우입니다. 그러면 이제 태도형 실패에 대해 알아볼까요? 흔한 사례로 전화를 받는 담당자가 고객 문의에 대해 “우리는 영업이 아니다”, “담당자 없어요” 등의 메시지를 주고 있다면 이는 조직문화가 고객이 찾아오는 것 자체가 부담 이라는 인식을 반영할 수 있습니다. 조직 커뮤니케이션 장벽 이론에 의하면 조직 내 커뮤니케이션 장벽이 존재하면, 고객응대에서도 정보가 흐르지 않고 ‘차단’이 나타날 수 있습니다. 예를 들면 조직 내 계층 구조가 강하고 권한 · 책임이 불분명하면 리셉션 직원이 주도적으로 응대하기 어려워지고, 고객에게 “잠시 기다려 주세요”, “담당자가 지금 없어요” 등의 수동적 메시지가 반복될 수 있습니다. 조직문화가 고객지향보다는 내부 절차나 권위 중심이라면, 직원 행동이 고객 지향적이기보다는 절차 중심이 됩니다. 이러한 경우 CS직원의 의지와 관계없이 고객이 접근했을 때 응대가 비반응적 차단적으로 나타날 수 있습니다. 또 직원이 수동적이고, 고객에게 적대적이어서 고객이 제공할 수 있는 정보·피드백이 조직 내부로 유입되지 못하게 할 수 있습니다. 고객 피드백은 여러 경로를 통해 확인하고, 이를 교차검증해서 경영에 반영해야 하는데 주요 경로가 하나 차단되게 되는 것입니다. 직원이 고객접근에 친절히 응대하겠다는 바람이 있어도, 실제 행동으로 옮기지 못하는 이유를 이론적으로 설명합니다. (변화장애 이론) 리셉션/콜센터 직원이 고객응대에 대해 어떤 지침이나 교육이 부족하거나, 응대권한이 불분명하거나, 고객접촉을 피해야 한다는 조직문화가 암묵적으로 존재한다면, 행동이 차단적으로 나타날 수 있다는 것이 포인트입니다. 요즈음 콜센터에 전화를 하면 통화내용이 녹음되고, 산업안전보건법에 의해 보호에 대한 안내를 하는 것을 보셨을 겁니다. CS가 감정 노동이고 이는 고객의 비기능적 행동에 의해, 응대 직원이 부정적 감정을 느끼고 고객지향 행동(pro-social service behaviour)이 저하되기 때문에 이를 최소한으로라도 예방하기 위한 조치입니다. 직원이 고객의 불만이나 난처한 행동을 경험하면 부정적 감정이 누적되고, 이로 인해 고객에게 기꺼이 서비스를 하겠다는 태도가 저하되게 됩니다. 직원들이 고객을 단순히 응답 대상이 아니라 공동생산자로서 인식할 때 조직은 고객접촉을 통해 변화할 수 있습니다. 콜의 누락이나 부정적 경험이 시스템 실패이건 태도의 실패이건 전화를 시도한 고객이 느끼는 감정에는 차이가 없습니다. 이를 위해 응대메뉴얼을 정비해서 응대시간, 멘트, 고객분류, 담당자 연결프로세스를 명확해하고, CS직원의 Role & Responsibility를 명확히 설정해 줘야 합니다. 그리고 KPI 설정 및 모니터링을 통해 첫 응대 시간, 연결 실패율, 고객 피드백 응대율을 정하여 관리합니다. 그리고 직원들에 대한 교육 및 감성 스킬을 강화해서 전화응대 시 고객이 "내가 중요하게 여겨진다” “이 회사/브랜드가 나에 집중하고 있다”는 느낌을 받을 수 있도록 공감적 언어, 신뢰 언어, 명확 안내 등을 직원 교육을 정기적으로 시행하고, 서비스접점 문화를 강화해서 리셉션·대표전화 담당 직원을 ‘단순 안내자’가 아니라 ‘고객접점 브랜드 대표’로 인식시키는 조직문화를 구축합니다. 그리고 고객불만·응대 차단 행태 진단을 하여 현재 수신된 고객문의 중 리셉션이나 전화에서 차단적 응대가 나타나는 빈도를 파악하고, 원인을 분석해야 합니다. 🛎️🛎️🛎️