거래처 중에서 법인 제조회사인데 개인사업자 내서 개인사업자로 원료 구매 하는 업체들이 꽤 많습니다. 어떤 원리인지 아무리 생각해봐도 답이 안나오네요. 어떤식으로 절세가 되는건가요?

10억원 정도의 운영 자금을 긴급 소싱 할 수 있는 방법. 부탁드립니다 ~~

많이 바쁜데 .. 직원들 눈치가 보이긴 하네요.. 쉬어야 겠죠?

안녕하세요 육가공 공장을 운영하고 있습니다. 제목 그래도 업체에서 샘플 요청하는 경우가 많은데 샘플도 명세서 다 끊으시나요??

우리나라의 국력은 6위지만 국가 전반의 발전 수준은 20위로 나타났다. 경제, 산업, 외교, 국방 등 많은 분야에서 세계적 클래스가 되었지만, 여전히 정치, 사회, 리더십, 개방성 등은 하위권으로 나타났다. 잘 살지만 교양이나 의식 수준은 부족한 나라라는 말이다. 국력은 강하지만 국격은 낫다는 말이다. 우리가 나아갈 방향을 잘 짚어낸 분석 보고서이다. * 출처 : US뉴스&월드리포트 발표, BAV그룹과 펜실베이니아대 와튼스쿨이 공동 조사해 발표한 ‘2022 최고의 국가 보고서' 국력 부문 요소 평가치 한국은 국력 부문에서 ▲수출 호조 84점 ▲경제적 영향 79.8점 ▲군사력 79.1점 ▲국제 외교 66.4점 등 좋은 점수를 받았다. ▲정치적 영향력(48.6점) ▲리더십 역량 (22.5점)에선 다소 낮은 점수를 받았지만 종합점수 64.7점으로 6위를 기록했다. 국력 외 부문 요소 평가치 한국은 다른 평가 부문인 ▲기업가 정신(6위) ▲문화 영향력(7위) ▲민첩성(13위) ▲이동인구(13위) 등에서 상위권에 올랐다. ▲사업 개방성(76위) ▲개척정신(51위) ▲사회적 목적(42위) 등에서는 하위권에 머물렀다. 국력과 국력 외 항목을 모두 합친 국격 순위 평가 항목을 모두 합한 종합 점수로 순위를 정하는 '최고의 국가'에서는 70.6점으로 20위로 나타났다. 지난해 78개국을 대상으로 진행한 같은 조사에선 15위였다. '최고의 국가' 1위는 스위스(100점)가 차지했다. 독일(98.0점), 캐나다(97.8점), 미국(97.1점), 스웨덴(95.7점)이 2~5위였다. 일본(95.6점), 호주(94.3점), 영국(92.4점), 프랑스(90.5점), 덴마크(89.8점)가 상위 10위에 이름을 올렸다. #국력 #국격

직장생활(대기업, 외국계, 스타트업) 10년하고 식당 작게 하나 시작해서 지금은 매장 5개에 연매출 20-30억 구멍가게하는 40대 초반 장사꾼인데… 매장이야 내가 손 안대도 돌아가니 더 늙기전에 회사다니고 싶네요. 너무 작은 회사말고 선수들 일 잘하는 곳에서 막 치열하게 지금 하는 일 보다 규모있고 큰 일을 하고 싶다는 생각이 문득 듭니다. 한 2, 3년 직장생활하면 지금 하는 외식업도 다르게 바라보고 다르게 성장 시킬 수 있을 것 같은 느낌이에요. 근데 자영업 하던 사람을 누가 쓸까 싶기도 하네요 ㅎㅎ

나름 이런 생각을 가지고 있는데 현실과 맞는 건지 고견을 듣고 싶습니다. - 1~2년차: 28백만원~32백만원 - 3~6년차: 33백만원~40백만원 - 6~10년차: 41백만원~45백만원 - 11~15년차: 46백만원~55백만원

언제부터인가 미국 빅테크 기업들 CEO에 인도인 이름들이 올라오더니 전체적으로 살펴보니 이게 일시적인 현상이 아니네요. 이번에 스타벅스 CEO로 새로 등장한 인물도 인도인 락스만 나라시먼 입니다. 대표적으로 우리가 잘 아는 인도계 CEO로는 구글의 순다르 피차이와 MS의 사티야 나델라가 있습니다. 포춘지 선정 500대 기업중 무려 60명이 인도인입니다. 우리가 잘 알고 있는 기업들 즉 구글, MS, 트위터, 어도비, IBM, 위워크, 샤넬, 딜로이트, 페덱스, 갭 등이 그렇습니다. 미국 인구의 1%인 400만명이 인도계인데 이들중 6%가 실리콘 밸리에 산다고 합니다. 이렇게 인도인 CEO가 많은 이유로 4가지 정도를 들고 있습니다. ① 영어가 공용어 다 아시다시피 인도는 영국의 식민지였기 때문에 영어가 공용어로 정착되었고 2,000개가 넘는 언어가 공존하는데 이들이 의사소통을 하려면 영어를 배우지 않을 수가 없다고 합니다. 또 영어를 잘하기 때문에 이들은 파티를 통해 인맥을 넓혀가는 미국문화에 금방 적응하여 유교문화권인 중국, 한국 유학생들이 볼때 뻔뻔할 정도로 질문도 많고 나서서 발표도 많이 하고 미국인들과 교류도 활발히 한다고 하네요.(★ 우리는 이런 사교성과 뻔뻔함이 없죠) ② 과학, 공학 특화 인재 인도인들은 꿈이 이공계 대학을 나와서 엔지니어로 성공하는 것이라 합니다. 인도 공과대학인 IIT(Indian Institutes of Technology)는 미국의 MIT공대와 비슷할 정도로 유명한다고 하는데 많은 성공한 인도인들이 이 대학 출신이라네요. 트위터 CEO 파라그 아그라왈, 구글 CEO 순다르 피차이가 대표적으로 이 학교 출신이랍니다. 실리콘밸리 창업자의 15%, IBM 엔지니어의 28%, 나사 직원의 35%가 인도인이라니 놀랍네요.(★ 우리는 의대, 법대, 경영대로 가는게 1차 목표죠) ③ 뜨거운 교육열 미국내 유학생은 약 91만명 정도라 하는데(21년 기준) 이 중 제일 많은 나라가 중국으로 약 31만명, 인도가 약 16만명, 한국이 약 4만명 순이랍니다. 우리의 4배 수준입니다. 인구수를 감안하면 그리 많아 보이지 않지만 인도의 부모들도 한국만큼이나 자녀 교육열이 대단하다고 하네요. 나라 전체가 못살기 때문에 부모들이 자식들을 미국으로 유학을 보내 경제적으로 성공시키는 것이 목표라고 합니다.(★ 우리도 유학을 많이 가지만 대다수가 스펙 늘리기에 치중되어 있죠) ④ 절박함이 무기 중국이나 한국 유학생들은 유학후 자국으로 돌아가서 자국 발전을 위해 일하는데 반해 인도 유학생들은 나라가 못살고 카스트 제도가 아직도 존재해서 자국에 돌아가도 일할 자리가 부족하고 크게 성공할 수 없다고 합니다. 그래서 영어에 능통한 인도유학생들은 미국에 남아 미국 기업에 취업해 회사에 높은 충성도를 보이며 한계단 한계단 올라가 성장해가는 것을 목표로 삼을수 밖에 없다는 것입니다. 바로 절박함입니다.(★ 이런 절박함이 우리에겐 있나요?) 타국가 대비 인도인 CEO들이 유독 많은 또다른 이유는 그들이 "경영에서 보여주는 안정감" 때문이라 하는데요. 그래서 위기에 빠진 미국 기업들이 소위 구원투수로 데려오는 CEO중에 유독 인도인들이 많은거라고도 합니다. 비록 스티브 잡스, 제프 베이조스, 일론 머스크처럼 혁신적인 기업가군에는 인도인이 별로 없지만 실무를 두루두루 거쳐 차근차근 회사 경영 노하우를 쌓아온 인도인들은 경영자로서의 안정적인 경력이나 경험에서는 탁월한 능력을 보여주고 있는 것이라 해석할 수 있겠습니다. 우리도 이제 영어를 잘하는 세대들이 자라고 있고 기본적인 인적 자질들이 우수합니다. 다만 꿈이 크지 않죠. 그냥 한국에서 서울대 가기 힘드니 돈있는 부유한 집안 출신들이 스펙 쌓으려고 유학을 갑니다. 그러니 미국에서 아메리칸 드림을 꿈꾸며 치열하게 그들과 경쟁할 이유가 없는겁니다. 일례로 한중일 세나라 출신들이 구글에서 어느정도 이상 더 올라가지 못하는 이유를 분석한 내용이 있는데 첫째는 Deference to Authority 둘째는 Relationship Building 셋째는 Vulnerability 인데요. 자세한 내용은 링크를 참조하시고 이 세가지를 간단히 통합적으로 요약하면 이런겁니다. 우리는 자기 자신을 위해 사는게 아니라 누군가의 기대(부모, 지인, 사회)에 부응하기 위해 살고(자신만의 꿈이 없다는 것이죠), 또 능력은 있지만 서구 사회의 시각에서 보면 공부만 잘하는 되게 차가운 사람으로 인식되기 때문에(우리는 정이 많다고 자부하지만) 친구보다는 적으로 인식되는 경향이 있고, 더불어 우리는 자신의 약점을 드러내는 것에 민감하고 수치스럽게 생각하기 때문에 모든 것에 안전빵으로 가는 걸 선호한다(의대, 법대로 가서 안정적인 삶을 살려는)는 것입니다. ○ 한중일 출신이 구글에서 더이상 올라가지 못하는 이유 : https://youtu.be/BgaWOzvH49A 어쨌든 우리도 인도인들의 이런 절박함과 성실함을 반면교사로 삼아 미국 뿐 아니라 선진국 특히 빅테크 기업에서 CEO까지 성장하는 모습을 많이 볼 수 있었으면 좋겠습니다. https://www.ttimes.co.kr/article/2022092617457712730?ref=face

안녕하세요, 선배님들. 2년 간의 창업 활동을 정리한 29세 청년 창업가입니다. 법인 운영을 2년 정도 했으며 기관 투자도 받고 정부 지원금도 몇 억씩 받으며 운영해왔는데, 결국 상황이 어려워져 사업을 그만두게 되었습니다. 법인을 정리하려다보니 신경쓸 것들이 꽤 있어서, 몇 주간 정신이 없다 최근 조금 여유가 생기고.. 이제서야 앞으로 어떻게 살아갈지 고민을 시작하게 되었습니다. 저는 앱 서비스 하나를 초기 기획부터 제작하여 운영, 마케팅, 개발 등의 활동을 2년간 해왔습니다. 최대 12명의 팀원을 채용하고 리딩한 경험이 있고, 막바지에는 피봇을 시도하며 커머스 경험도 조금 해보았습니다. 고민되는 부분은.. 이런 대표 활동이 실제 커리어적으로 어떤 도움이 될까요? 인생적으로는 정말 값진 경험했다는 생각이 듭니다. 후회도 없습니다. 다만 당장 재창업은 힘들 것 같고, 취업을 해야할 것 같은데 향후 커리어를 어떻게 구성해 가야할지 많은 고민이 드는 상황입니다. 막연하게는 이런 경력을 살려 IT기업 PM/PO로 취직을 해야겠다는 계획을 갖고 있는데, 이런 활동이 경력으로 인정이 되는지도 잘 모르겠습니다. 주변에 이렇게 창업을 그만둔 뒤, 그 다음 스텝을 어떻게 내딛는지에 대한 정보를 들어본 적이 없어서 여기 계신 분들께 여러 조언을 구해봅니다. 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

일이란 영어로 비즈니스다. 당신과 상관 없는 일이에요.는 It's none of your business. 라고 한다. 초보 영어 학습자도 당신의 사업이나 장사와 관계가 없어요. 라고 해석하지는 않는다. 비즈니스(business)를 구성하는 활동을 업무(work)라고 하고 업무의 유형을 직무(job)라고 하고 직무의 세부 사항을 단위과업(task)이라 한다. 이런 것을 통칭해서 일이라고 부른다. 누군가 일을 왜 하는가? 라고 묻는다면 당신은 무엇이라고 대답하는가? 저와 가족이 먹고 살아야 하니까요 라고 말하는 사람이 많다. 먹고 살만큼 돈이 있으면 왜 일을 하나요? 라고 물으면, 단지 돈 때문에 일하는 것은 아니지요. 라고 한다. 그럼 무엇이 있나요? 하면... 돈도 벌고 마음의 보람도 얻고 좋은 사람도 만나고 일을 통해 성취하는 재미도 느끼게 되지요. 자신의 적성과 재능도 살릴 수 있고요. 라고 답한다. 그런데 어떤 일을 해야 그런 좋은 것들을 얻고 느끼고 누릴 수 있을까요? 라고 묻는다면? 그런 일을 찾아야 하지요. 라고 답하는 경우를 흔히 보게 된다. 과연 이런 경우에 언급되는 그 "일"이라는 것은 도대체 누가 주는 것인가? '일, 즉 재화(제품)와 용역(서비스)을 제공하는 활동'은 그것에 대한 댓가를 지불하는 사람들인 수요자가 있기 때문에 생성되고 유지되고 확장된다. 수요자란 일에 대해 댓가를 지불하는 사람들이다. 그래서 일은 '일의 수요자', 유식한 말로 '고객'이 있기 때문에 존재하는 것이다. 기업에게는 소비자가 고객이고 국가(정부/국회/법원)에게는 국민이 고객이다. 그래서 수요자인 고객이 원하고 기대할 만한 재화와 용역을 생산하는 일을 해야 하고 일을 통해 돈도 벌고 비금전적인 심리적 보상도 얻고 적성과 재능을 살리면서 일하는 재미도 느낄 수 있는 것이다. 많은 경우에 이 점을 간과한다. 내가 원하는 일만을 강조하는 것이다. 특히 조직 전체의 최종 성과에 대한 책임과 거리가 먼 경우일수록 개인적으로 원하는 일을 강조한다. 하지만 냉철하게 보면 고객 즉 일의 수요자가 조직에 댓가가 지불해줄수록, 조직은 그 고객뿐만 아니라 새로운 고객, 더 많은 고객을 위해 새로운 제품과 서비스를 개발하고 생산할 여지가 생긴다. 개인적으로 원하지만 고객이 원치 않는 일은 고용된 직장에서 만큼은 지속될 수 없다는 말이다. 물론 어떤 고객을 타켓팅할 것인지는 역시 조직과 개인이 선택할 문제다. 돈만 준다고 일하는 조직은 사명조차도 없는 조직이나 개인이기 때문이다. CEO는 고객 전체를 보고 고객이 원하는 것을 제공하는 유효한 방책과 방법인 전략을 세운다. 고객이 많아지면 고객을 유형별로 나누고 고객유형별로 책임자를 둔다. 이것이 사업본부다. 각 본부는 담당하는 제품과 서비스를 생산하는 부서들을 두고 업무와 기술의 프로세스를 설계하고 운영한다. 그런 부서들을 지원하고 공통의 업무를 관리하는 스탭부서들이 생긴다. 각 부서에는 그 부서를 전체적으로 이끄는 조직장이 있다. 큰 부서들이라면 내부에 작은 부서들- 보통 팀이라고 부르는 하위조직-을 둔다. 가장 작은 단위 조직의 장은 소속된 개인들, 구성원들을 이끈다. 정상적인 조직이라면, 고객은 CEO 일의 수요자, CEO는 본부장 일의 수요자, 본부장은 팀장 일의 수요자, 팀장은 팀원 일의 수요자가 된다. 그렇다면 개개인에게 일을 왜 하냐고 묻는다면 무엇이라고 답을 해야 하는가? 최소한 한 회사나 조직에 속한 사람들에게 공통분모와 같은 대답은 무엇일까? 아마도 이런 대답이 아닐까 한다. 우리는 고객을 위해 일하고 고객이 원하거나 원할 것으로 예상되는 제품과 서비스를 제공하기 위해 일을 합니다. CEO는 회사의 고객 전체를 보고 일하고, 본부장은 담당하는 고객유형 전반을 보고 일하고, 팀은 각각의 고객을 위한 제품과 용역을 생산하거나 생산이 가능하도록 지원하는 일을 합니다. 결국 우리는 우리가 생산하는 제품과 서비스를 원하는 고객을 위해 각자 맡은 일을 나누어서 하면서 또한 함께 일하는 사람들입니다... 라고 말이다. .

스티트업을 경영하고 있습니다. 상황상 복지를 축소하고 성과를 더 낼수 있는 구조를 위해 초기 셋팅했던 복지를 개편했습니다. 입사년도부터 저희는 16일 연차를 부여했는데, 내년 연봉갱신시부터는 법정 연차 지급 기준으로 전환하여 진행하겠다고 했죠. 4개월 전 입사한 분이 취업사기라고 노동부에 고소한다는데 이게 큰 문제인가요? 노무쪽으로 잘 몰라서 야쭙니다.

1. 최근 10년 간 소위 Big Tech 기업들의 경영기법을 벤치마킹하여 도입하는 현상이 퍼져 왔다. ICT 프로젝트 개발과 서비스 운영이 핵심인 이들 업종의 경영기법은 업종에 따라 회사에 따라 잘 맞는 경우도 많지만 그렇지 않은 경우도 많다. 필요 이상으로 복잡한 프로젝트 관리 기반의 일하는 방식이 단순명료한 방식까지 특별한 이유 없이 대체하여 비효율을 초래하기도 한다. 2. 우리는 어떤 회사가 돈 잘 벌고 잘 나가면 그 회사의 모든 프랙티스를 업종에 관계 없이 베스트 프랙티스라고 말하고 그 회사가 어려워지면 바로 그 프랙티스 때문에 잘못 되었다고 말하는 경우를 흔히 보게 된다. 한때 GE 방식, Toyota 방식 등을 업종에 관계 없이 벤치마킹하고 도입하다가 대부분 정착에 실패했던 식의 경영 유행이 잊을 만하면 반복되는 느낌이다. Big Tech 기업의 업무방식은 프로젝트 기반, 태스크 기반, 사업단위 손익 기반으로 요약된다. 3. 하지만 많은 제조업들은 정도의 차이는 있지만 전후 공정으로 연결되어 움직인다. 예를 들어, 철강이나 반도체는 일관 프로세스에 가깝다. 조립형 제조업종도 제품단위로 긴밀히 연결된 공정 구조를 가지고 있다. 고객가치 창출 방식도 확연히 다르고 일하는 방식도 역할책임 설정, 손익 측정방식도 크게 다르다. 4. GE의 6시그마는 원래 제조부문에 주로 적용된 것임에도 비제조 부분까지 일률적으로 도입되어 어려움이 있었다. GE의 7가지 경영혁신 프랙티스는 전형적인 제조업에 최적화된 것임에도 ICT 기업들까지 너도 나도 모방하다가 어느덧 GE 방식을 얘기하는 않는다. 5. 제조업들은 GE 방식에서 많은 인사이트와 효익을 얻은 것과 대조적이다. 토요타 방식은 우리나라 10대 그룹이 너도 나도 전 계열사에 확대적용을 시도하다가 몇 년 만에 조립업종에 적합한 것임을 깨닫고 철회를 하였다. 물론 조립업종에서는 효과적으로 활용한 기업들이 많다. 6. 어떤 특정 프랙티스를 굳이 언급하지는 않겠다. 언제나 변치 않는 지혜의 경영 정설들을 잊지 말아야겠다. 예를 들면 이런 진실들이다. '기본에 충실하자', '원리를 알고 실천하자', '업의 특성에 맞게 일하자', '사례는 맥락 속에서 이해하자', '벤치마킹은 동일 업종 간에 유효하다', '산업간 차이도 유의하지만 산업내 기업간 차이가 더욱 유의하게 크다(회사 하나 하나를 제대로 보아야 한다는 의미)'. '이업종 간에는 영감은 얻을 수 있지만 비교 데이터는 얻을 수 없다.' '성과에 대한 요인을 파악하는 통계분석을 제대로 하려면 산업 변수부터 통제를 해야 한다'. '모든 사례는 경로의존성을 갖기 때문에 그 사례 기업에서 고유한 실효적 의미를 지닌다.' 등등... 7. 또다른 GE Way, Toyota Way, Six Sigma 지상주의, TPS 지상주의와 같은 Big Tech 프랙티스 대유행이 다소 무비판적으로 진행되고 있음에도 별다른 문제 의식 없이 맹신하는 듯한 현상이 안타깝게 느껴진다. 8. 기업의 임원과 관리자께서는 CEO에게 보고할 때 새로운 타이틀의 뭔가를 도입했다는 것을 업적으로 삼으려는 유혹에서 초연할 필요가 있다. CEO께서는 새로운 프랙티스 도입은 새로운 비용을 안고 오는 것이므로 그 비용 이상의 효과가 기대되는지를 꼭 따져 보아야 한다. 고객이 원하고 고객에게 필요한 것인지를 생각해보면 더 분명해진다. 일단 결정해서 도입하면 확실한 효과를.볼 때까지 우리 회사에 특화된 수준으로 심도 있게 정착시키고 활용해야 한다. 9. 특정 이름의 프랙티스 도입은 그 자체만으로 결코 성과가 아니다 기존에 있건 새롭게 도입하건 어떤 프랙티스 자체가 아니라 어떤 고객가치와 실제 성과물을 내었는지로 어필해야 한다. 10. 일류 기업이란 크기에 관계 없이 이런 실질에 집중하는 기업이다. 스타트업이라고 해도 이런 의식으로 일을 한다면 일면, 일류 기업의 DNA를 향해 가고 있다고 본다. 우리 회사의 몸에 맞는 좋은 옷을 사서 입고 빌려 입고 만들어 입자. 하지만 힙합을 좋아하지도 맞지도 않으면서 힙합 패션만 억지로 입지는 말자. . #기본에충실 #원리에충실 #조금만생각해보면아는진실

창업 4년차에 직원 4분이 근무하는 회사입니다. 대표인 제가 자꾸 일일히 체크를 하면서 잔소리도하고, 짜증이 폭발할때도 많습니다. 외부일정 다녀오면, 한가지 과업을 몇주일째 하고있을때도 있고, 웹서핑을 하고 무슨일을 해야할지 모르겠다고 합니다. 일의.종류가 워낙 많으니, 정확한 지시나 정확한 업무분장을 알려달라고 하는데, 처음에 이야기했던 내용그대로 이야기하니 그건 못하겠다고 합니다. 근로계약서를 살펴보니, 디테일하게 사무직에서도 어떤업무어떤업무 라고 기재해놓진 않고, 단순히 사무업무 라고만 적혀있지만 구두로 진작이나 이야기한걸 또 설명해줬는데 이게 이제는 태도와 분위기로 잡히는게 느껴졌습니다. (제 피해의식인지도..) 저희회사 직원분들의 평균연령은 37 이미 그룹내에서 본인들만의 분위기가 만들어지고, '어차피 우리 말 안들을꺼잖아요?' '어차피 대표가 알아서 할거니까" 하는 말들이 나오기 시작하는데 직원 2분 정리후에, 이제는 회사보다는 외부 일정에 더 집중하고, 출근은 창고로 출근합니다. (직원2분이 없어졌으니까) 전처럼 이일을 왜 이렇게 했는지, 왜 정확한 일정을 안정하고 하는지,고객에게 미리 전화를 안하는지 등부터 이야기는 안합니다. 또 이 말들안에는 짜증,고성, 욕 등 제 잘못도 있으니까요. 제가 잘라냈지만, 제 온갖 짜증에도 옆에 버텨주고 어떻게든 해냈던 직원 분들에게 자책감도 많이듭니다. 너무벌려놔서 언제 정리가 될지 모르는 회사이지만, 다시 직장생활 하고 싶다는 생각이 들기도 합니다. 하지만 바뀌어도 다를것이 없다는 생각도 들고, 어깨에 뽕이 너무 들어갔나봅니다(허세가 아닌 긴장과 책임감) 제가 잘했다 못했다가 아닌 이익과 장래만을 생각하고 사업체를 차린 내가 경솔했고, 사람이나 직원채용에서 계속해서 실패하는 모습을 버니 자질이없고, 의심만 많아지고 정작 뽑는게 어렵다고 느껴지기도 합니다. 비폭력대화연구소 라는곳 다니면서 많이.안정을 찾고있는데, 회사가 정리되는대로 (직원들에게 쌓인 마음의 빚이나, 개인 빚, 집안가게대출 까지 해결되는대로) 그 누구에게도 무거운짐 주지않고 회사정리하면서 생긴 자금 모두 남은직원분들에게 드리고 그만 할 생각입니다. 성실하고 착하다는 이야기들었던 내가 이렇게 변했나? 하는 생각도 들지만, '아니 너 원래 이랬어 군대있을때는 폭군 그 자체 였잖아?' 생각도 듭니다. 빨리 정리되고 남들에게 피해안끼치게 조용히 죽어서 나중에는 돌멩이로 태어났으면

잡플닛에 있지도않은사실을 비방목적으로 올리는데 다른대표님들중에 고소 하신분 있는지 궁금하네요

처음으로 글을 써봅니다. 우선 읽어주시는 모든 분들께 먼저 감사하다는 말씀 올립니다. 밤새 고민하고 매일같이 머리가 복잡하게 고민해도 도저히 뭐가 맞는건지 답이 안나오고 잡코리아, 사람인 다 확인해봐도 회사마다 모두 다른 '조직문제' 때문에 고민입니다. 우선 저희는 고객들을 대상으로 솔루션을 서비스하고 있습니다. 유형의 상품을 판매하지는 않아요. 이 과정에서, 전사적인 전략은 제가 수립을 합니다. 이하 제가 생각하고 추진하고 있는 방식이 과연 맞는것인지 너무나도 고민되어 조언을 구합니다. 1)2023년 경영 계획, 전략.. 수립하고, 각 영업/마케팅/HR/총무/재무 등 그룹들의 리더가 그 경영 전략을 달성하기 위한 방법을 가져오게 합니다. 2)그리고 각 그룹의 리더는, 본인이 세운 전략을 달성하기 위해서 구성원들에게 바텀업으로 달성 방법을 가져오게 유도합니다. (일방적인 탑다운을 지향하고자 하여, 목표는 탑다운, 수행방법은 바텀업으로 가져오게 하고 있습니다.) 우선 여기까지 맞는지 아닌지도 잘 모르겠습니다. 일단 어찌저찌 돌아는 갑니다. 그런데 제일 큰 고민과 문제는.. 3)마케팅 부서에서/영업 부서에서 /개발 부서에서/대외협력 부서에서 너도 나도 고객들에게 이런 서비스를 제공하겠다며 신규 서비스를 가져옵니다. 그리고 다 자기들의 R&R이여야 한다고 얘기합니다. 특히 개발부서에서는 "자기들도 서비스에 대한 기획을 할 수 있게 해달라"고 .. 그러니까, 마케팅부서에서는 고객들에게 광고를 하기 위해서 이런 서비스가 있으면 좋겠다(예를 들어, 솔루션의 판매 국가를 한눈에 보여주는 맵)라고 하면서, 자기들이 추진하겠다고 합니다. *저희 회사에는 PM이나 서비스기획팀, 서비스기획자가 없습니다. 영업부서에서는 영업 전략을 수립할 때, 고객들의 VOC를 듣고 위와 같은 아이디어를 생각했다며 자기들이 추진해야 한다고 하고 있고 개발부서에서는 자기들이 A부터Z까지 개발해보겠다고 주장하고 있습니다. 위와 같은 서비스(혹은 상품)을 만드는게 마케팅에서 하는게 맞는걸까요? 그게 고객들에게 판매하는 상품이 아니고, 무상으로 보여주는 서비스라고 하더라도..? 아니면 영업전략에서 가져오는게 맞는걸까요? 제가 생각한건.. 차라리 서비스기획팀을 만들자.. 였습니다. 신규 사업과 그에 걸맞는 신규 서비스는 "신사업부"에서 하면 되고.. 기존 사업에 있어서는 "서비스기획팀"을 만들어서 서비스기획팀에서 영업부서 VOC를 받고, 마케팅부서와 협업하여 이걸 광고할 수 있게 준비하도록 하면 되지 않나.. 싶어서요 제 생각이 맞는건지, 어떻게 운영해야하는건지.. 또. . 이걸 제가 운영하는게 맞기는 한건지... (전사 인원이 40명인데..) 부디 고견 부탁드립니다..