서비스직에서 사무직으로 직무를 바꿨는데 2년5개월 서비스직 -> 2년 4개월 경영지원 전산총무 하고 이직준비중인데 요즘 경영지원 인사총무쪽에 관심이 생기네요 ㅠㅠ 전산회계나 컴퓨터 관련자격증을 따는게 좋을까요? 추천좀 해주세요 !!

1분기는 개인 단위 연간 목표를 제출하는 시즌이다. 기업이나 기관들이 KPI나 OKR 목표를 세울 때마다 도전성과 공정성이 이슈가 된다. 성과평가를 담당하는 많은 분들이 이런 질문을 종종 해온다. 목표를 도전적으로 스트레치 타겟팅을 하고 싶은데 어떻게 도전적인 목표를 세울 수 있나요? 이럴 때면 저는 이렇게 다시 여쭤 본다. 작년 실적 대비 120%가 도전적인 목표인가요 150%가 더욱 도전적인 목표일까요? 라고 말이다. 그러면 많은 경우에 이렇게 대답을 하신다. 150%가 더 도전적인 것 같은 데 실현 가능성은 더 적어지는 것 아닌가요? 라고 말이다. 만약에 시장에 두 개의 회사만 있고 경쟁사는 매출액 기준 시장점유율 1위이고 우리 회사는 그 다음이라고 가정해 보자. 어떤 제품 품목에서 시장 점유율 1등인 경쟁사의 매출액은 작년엔 100억원이었고 우리 회사의 작년 매출액은 50억이었다고 치자. 작년엔 1등에 비해 50억의 격차가 있었다. 우리 회사에서 이 품목의 판매를 담당하는 A팀이 금년에는 작년 대비 매출액 목표를 150% 상향된 소위 '매우 도전적인' 목표로 잡았다고 한다. 그렇다면 A팀의 판매 목표는 75억원(50억x150%)이 된다. 경쟁사도 똑같이 150%의 '매우 도전적인' 목표를 잡았다고 한다. 금년 말에 두 회사 해당 품목의 판매 모두 목표를 달성했다면 우리 회사의 담당팀이 달성한 매출은 75억원, 경쟁사 팀이 달성한 매출은 150억원이 된다. 해당 품목에서 경쟁사와의 매출 격차는 작년엔 50억원 올해는 75억원으로 더욱 벌어지게 되는 것이다 만일 A팀이 계획했던 대로 150%의 달성률로 매출액을 실적을 만들어냈으니까, 내부적으로는 도전적인 목표를 달성했다고 주장할 수 있을지는 몰라도, 전략적으로 보면 경쟁사에 비해 품목별 시장점유율 격차가 더 벌어진 수준의 성과인 것이다. 이와 같은 단순한 사례로만 생각해 보아도 진정으로 도전적인 목표가 무엇이고 어떤 목표가 회사의 발전에 기여하는 것이며 그래서 어떤 부서와 개인이 기여도에 따라 공정하게 보상되어야 하는 지를 더욱 객관적인 관점에서 생각해 볼 수 있겠다. 출처: 본인 작성

저는 HR쪽에 근무하고 있습니다. 아는 후배(수도권 아문계열, 학부생)가 본인도 HR분야로 커리어를 쌓고싶어하는데 대체로 HR부서는 신입들을 채용하지 않고있다며 고민을 털어놓네요. 일반적으로 HR경력자를 채용하거나 내부 충원(타부서에서 HR로 전배)하는 현실이다보니 저도 무어라 답을 주기가 참어렵네요. 중소, 중견기업에서 HR신입을 뽑으면 취업한 후 대기업으로 이직한다. vs 일단 대기업 취업한 후(학교 선배들은 주로 영업분야에 취업이 된다함) 그 안에서 HR부서 내부충원 기회를 노린다. 어떤 길이 더 좋을까요? 위의 선택지 말고 HR쪽에서 일하고 싶다면 어떤 방법이 있을까요? 부탁드립니다.

이직 제의관련 요청이 있으면 해당 회사에 관련된 자료나 기업문화, 재무안정성, 기업이슈를 정확하게 정보 얻는방법이 있으시면 공유부탁드립니다

안녕하세요, 작년부터 장애인 의무 고용 기업이 된 회사의 인사담당자 입니다. 작년에 부담금 고지서 받아보고... ^_ㅠ 장애인 고용을 고려하게 되었는데 다른 회사에선 어떻게 운영하고 계신지 궁금합니다. 직접 고용 하자니 사내 Recruiter 분들 리소스도 필요하고, 잘 모르고 부담금 절감을 위해 덜컥 채용했다가 이런 저런 노무 이슈가 발생할까 걱정이 되어서 중개 업체를 알아보고 있습니다. 재택근무 중심 알선해주는 브이드림을 알게 되었는데, 이용하고 있는 회사에 물어보니 고용 이후에 실질적으로 특별히 관리해주는 부분이 없어서 실제 업무를 주고 일하게 할 근로자를 뽑는 거라고 생각하고 운영하면 힘들거라고 하더군요. 이름만 올려두고 부담금 절감하는 거라고... 다른 회사에서도 이렇게 운영 중이신가요? 현황이 궁금합니다.....

연봉 28퍼정도 인상 제안해줬는데 이정도면 평균인가요? 보통 몇퍼 인상이 일반적이에요? 중견->중소 이직입니다.

1. 책임소재(locus of responsibility)는 통제소재(locus of control)와 권한소재(locus of authority)에서 비롯된다. 공식적인 책임 그 자체이지 애매한 책임감(feeling of responsibility)이 아니라는 점을 분명히 할 때에는 책무(accountability)라고 한다. 2. 선도 국가에서는 책임과 책무를 구별해서 쓰는 경향이 강하지만 아직 한국에서는 아직 책임이라는 용어에 책무를 포함하여 쓰는 경우가 대부분이다. 그래서 책임전가, 공치사에 관한 얘기가 자주 회자되는 지도 모른다. 3. 팀장들이 구성원에게 이런 말을 종종 토로하는 것을 본다. 결국 다 내가 책임지는 것 아니냐... (그러니 내 말 좀 들어라)가 생략된 말이다. 공은 부하에게 책임은 리더에게... 라는 철학적인 경구가 실체가 있는 것인양 모호하게 쓰이기도 한다. 4. 역할(업무 수행 자체)의 위임은 책임의 위임이고, 권한(업무 결정 또는 수행에 관한 공식 권한)의 위임은 책무의 위임이라는 점을 명확히 짚어주지 않은 채 애매모호한 메세지를 주곤 하면서 결국 문제가 발생하거나 대박이 나면 니미락 내미락, 너도 나도 나도 너도 우리도... 식의 분위기가 형성되는 되는 것이다. 5. 조직내 리더의 책임에는 2가지가 있다. 감사를 받으면 이 2가지로 처분을 달리 한다. 직접책임(책무)과 관리책임(간접책임)이다. 전자는 리더가 직접 지시하여 관여한 경우를 말한다. 후자는 권한과 직무를 위임했지만 조직의 장으로서 갖는 포괄적 책임에 해당한다. 6. 분명히 말하자면 결국 법적 업무 대리 수행자인 담당자가 책임을 져야 하고 팀장도 자유로울 순 없다고 알려주는 것이 적확한 언급이다. 책임감이라는 말로 애매하게 말하는 것도 문제다. 책임과 책임감은 처분적으로 실체가 다르기 때문이다. 7. 보상도 징계도 책임과 책무의 개념에 의거해서 해야 공정성을 높일 수 있지만 아직 우리나라에서는 징계는 비교적 잘 구분되어 적용되지만 보상에는 모호하게 적용되어 무임승차 이슈가 잠재되어 있는 경우가 많다. 8. 감사 처분시 전자(직접책임, 책무)는 엄격한 인사, 징계 처분을 내리고 심한 경우 사법 관계 당국에 고소 고발도 한다. 하지만 후자(간접책임, 관리책임)의 경우에는 정상 참작을 하게 되고 견책, 경고 수준의 경징계를 하거나 경미한 경우엔 구두 주의나 면책을 한다. 9. 보상과 포상도 책임과 책무의 소재에 의거하여 해야 한다. 개인의 공로이면 그 개인이 포상도 받고 개인 연봉이나 성과급(productivity incentive)에 반영되어야 맞다. 여러 명의 공로이면 집단 포상과 집단성과급(gain-sharing), 팀 전체의 공로일 수 밖에 없는 경우에는 팀포상과 조직성과급(profit-sharing)을 부여하는 것이다. 10. 물론 이렇게 잘 구분해서 적용하는 회사는 아직 많지 않아 보인다. 어떤 일을 누가 어떤 권한과 책임으로 했는지 모호하게 설정하여 일하는 경우가 많기 때문이다. A가 거의 혼자 다 한 거 아냐? 결국 팀이 한 거지 당신이 다한 거냐? A가 많이 했냐 B가 많이 했냐? 공로는 알겠지만 티를 내는 것 같애. 부하의 공을 가로채는 팀장인 것 같애.. C는 운 좋게 묻어 가네... 등등 이런 이상하고 껄적지근한 말들이 앞뒤에서 많아지게 된다. 11. 직장의 팀은 법률과 사규를 반드시 지켜야 하는 성인으로 구성된다. 업무를 부여하거나 위임을 할 때에는 역할과 함께 책임에 대해서도 알도록 해야 한다. 모든 리더와 구성원은 권리와 함께 그에 상응하는 반대급부로서 책임과 그에 따르는 보상과 징계가 동반되기 때문이다. 12. 그래서 이렇게 말하는 습관이 필요하다. 여러분과 함께 제가 책임지고 일하는 것입니다. 저에게 책임이 더 클 뿐입니다. 라고...

안녕하세요. 본인 과실에 따른 법인차량 교통사고가 발생하였습니다.(폐차 수준) 당연히 담당자가 크게 다치지 않은 점이 가장 중요하지만 사고 이후 너무 천연덕스럽게 경위서 하나 제출하고 몬가 미안함이 전혀 느껴지지 않았습니다. 평소에도 사소한 사고들도 많았으나 그 떄마다 경위서 한장이 다였습니다. 다른 회사의 경우 법인차량 교통사고 발생시 후속 절차가 궁금합니다. (예 : 개인과실로 몇회 이상 발생시 제제 조항 등)

저는 동감해요. 사회 생활하면서 근태는 기본이니 마음가짐이니 뭐 태도의 문제라느니 진짜로 틀니딱딱거리는 소리 하는 꼰대들이 많은데 제가 그런 말 하는 사람치고 근무시간에 농땡이 한 번 안피고, 담배피러 나가서 시간 죽이지 않고, 인터넷 신문 기사 안보고, 전화로 와이프나 지인이랑 잡담안떨고 등등 그런 사람 못 봤어요. 솔직히 '근태'라는 단어가 근무태도 라는 뜻인데 근태가 좋으려면 근무중 성실도도 당연히 포함되어야하는 것 아닌가요? 본인들은 근무 시간에 온갖 잡일 하면서 출근 늦은 직원 붙잡고 근태는 기본이니 뭐니 할 자격이 있나요? 지각하면 안된다는거 초중고 대학교 다니면서 다 배웠어요. 근무 시작 전 좀 오분 십분 여유 있게오는게 좋다는거 누구보다 업무하는 본인이 그게 가장 좋아서 다 알아요 근데 사람 살다 보면 늦을 수도 있고 상습적 지각이야 잘못이지만 융통성이라는게 존재하잖아요 세상엔 출퇴근만 철저히 지키면 뭐하냐구요 아무리 제 때 미리미리 출근 잘하면 뭐하나요 근무중에 졸고 딴 짓하고 하는게 태반인데. 그냥 눈에 띄는 잘못 가지고 뭐라고는 하고 싶고 그렇다고 내 근태에는 잘만 적용하는 융통성 남에겐 적용하기 싫고 한 꼰대들의 완장질 이상 이하도 아니예요.

 안녕하세요 기업부설연구소(벤처기업)에 다니는 11개월 인사초보입니다. 20명 정도되는 회사에 총무업무로 입사하여 일을 하다가 인사담당자 퇴사로 제가 어찌하다보니 같이 맡게 되었는데.. 누구에게 배울만한 사람이 없다보니 갈수록 제가 능력이 없다는 걸 깨닫게 되는 것 같네요.. 채용프로세스, 경력산정 기준, 수습평가프로세스, 규정 개편 등 조금씩 바꿔보기 위해 작성해보고 있는데 막막하고 교육이라도 들어야 하나 하는데 어떤 걸 들어야하는 지 참 모르겠네요.. 인사, 총무, 연구소안전관리 등 여러가지로 계속하다보니 깊이가 없는 것 같습니다. 어떻게하면 제가 더 잘할 수 있을까요? 

그냥 시키는대로만 해 하고 업무내용을 잘 알려주지도 않고서 문제가 생기면 너가 그랬잖아 너가한거아니야? 왜 하는건지 어떻게하는건지 물어보면 팀장이 시키는건데 토달지마 그냥해 이것도몰라? 이런사람은 어떻게 해야하나요

“수용성”을 높이기 위해서는 서로 기준을 협의하는 것이 좋죠. 기준을 협의하는 건 결과가 나오기 전에 서로 어느 방향을 보고 있는지 맞춰봐야 하구요. 저는 그걸 사전 목표 협의라고 부릅니다. 그리고 어떤 결과를 가져왔을 때 S~D까지 평가를 주겠노라 라고 설정한 후 그게 높은지 낮은지 상호 협의를 거쳐서 목표를 설정하죠. 중간중간 체크하면서 방향이 맞는지 목표는 맞는지 확인도 해야 하구요. 이런걸 하지 않고 매번 결과만 가지고 이야기하려고 하면 인사평가는 망합니다. 그리고 상대평가로 누가 누구보다 잘했으니, 못했으니 넌 A야 B야 라고 하면 누가 받아들이나요? 앞서 말한 수용성이 확 떨어지게 되죠. 인사평가는 모든 사람을 만족시킬 순 없지만 인사 담당자가 과정을 잘 운용한다면 회사의 방향성과 목표의 달성, 그리고 직원의 수용성을 만족시킬 수 있게 됩니다. 그게 안된다면 회사는 점점 성과와 멀어지게 되고, 정치꾼들이 아첨하는 세상이 오겠죠. 인사평가는 평가할 때 한번만 펼쳐보고, 불만이 생기면 다음에 잘해줄게라는 말로 넘어갈 문제는 아니라고 생각해서 그냥 주저리주저리 적어봤습니다.

Peter Drucker는 실제로 이 말을 하지 않았다. “Culture eats strategy for breakfast.” 문화는 전략을 아침거리로 먹어 버린다. 그의 견해가 아님에도 말이 잘못 퍼져서, 전략을 어떻게 전개하건 문화 때문에 될 것도 못되고 안될 것도 된다는 식으로 잘못 인용되어 왔다. 해석하기에 따라 본질이 왜곡될 수 있는 메세지이다. Peter Drucker가 실제로 한 말은 이것이다. “Culture—no matter how defined—is singularly persistent.” 문화는 어떻게 정의가 되건 간에 독특한 형태로 지속성을 보이는 것이다. 그러니 새로운 문화로 단기간에 바꾸려하기보다는 존재하는 문화를 활용부터 하면서 변화를 도모해가야 한다는 취지로 말한 것이다. 출처: 1) The Wall Street Journal (1991), “Don’t Change Corporate Culture—Use It!” - Peter Drucker 2) https://www.drucker.institute/did-peter-drucker-say-that/ - The Drucker Institute

내용과 시기 상 팀장님이 이 어플을 이용하신다면 저인걸 아시겠지만...팀장님께 여쭤보긴 그렇고, 궁금은 한 내용이 있어 글을 적어봅니다. 얼마전 22년도 성과평가에 대한 면담을 했는데 내심 작년에 낸 성과가 많아 S등급을 받을 수 있을거라 생각했습니다. 그러나 결과는 A였죠. 그 이유의 설명으로 "성과로는 S를 주고 싶은데 우리 인원에 대한 비율을 생각하다보니..."라고 해주셨습니다. 차라리 성과가 부족했다 하면 잠깐은 억울했겠지만 무엇을 더 했어야하나 하고 의지를 잡았을텐데 전체적으로 S는 비율 때문에 줘야 하는 사람이 있다 라는 느낌이었어서 오히려 기운이 빠집니다. A도 잘 나온 것이긴 하죠. 동료의 한탄을 들으면 B를 면한게 어디냐 할 수도 있습니다. 다만 제가 S에 욕심이 날 뿐이죠. 지금 3년 연속 A인데 S는 어떻게 받는걸까요? 여러 평가 항목 중 늘 리더십 부분에서 등급이 좀 떨어지는데 주니어인 제가 이 부분을 어떻게 커버해야 할지 모르겠습니다. 이게 노력으로 커버를 할 수 있는 영역인지 모르겠습니다. 그냥 주니어인 제가 받을 수 있는 한계는 A다. 라고 못박힌 느낌입니다. S를 받아보신 분들은 그 해에 어떻게 일을 하셨나요? 혹은 팀장급이신 분들께서는 어떤 직원에게 S를 주시나요?

쉬는 기간 제외하고 사회 생활을 한지 이제 10여년 정도 되었고, 현 직무 연차는 6년차 입니다. 금일 올해 연봉 협상을 마무리했는데, 제가 막 사회 초년차 때 받았던 연봉에 비해 4.5배 정도 상승했고, 직급이 올라가고 평가도 잘 받게 되어 작년에 비해 연봉이 40퍼센트 이상 올랐습니다. 물론 그래도 대기업 분들이나, 동일 연차에 비하면 그렇게 많은 연봉은 아니겠지만요...ㅎ 그래도 오늘만은 열심히 살아온 제 자신에게 칭찬해 주고 싶고, 이 글을 읽게 되시는 모든 분들께도 좋은 일만 가득하길 바라겠습니다!