- '저 사람은 어떻게 저런 생각을 했을까?’ - ‘이 사람과 계속 함께 일하고 싶다. 너무 배울게 많아.’ 일하면서 깨달은 하나의 진리가 있습니다. 바로 ‘왜 뭘 하는지 아는 사람’은 다르다는 것인데요, 제가 일해본 사람 중에서도 함께 계속 찐하게 일하고 싶었던 사람들이 모두 가졌던 특징이었어요. 이들은 소통 능력이 뛰어나고 문서화를 잘하고 일처리가 꼼꼼한, 일 잘하는 사람들의 특징을 가졌을 뿐만 아니라 어떤 프로젝트를 진행할 때 그걸 왜 그렇게 해야 하는지 이해하고, 팀원에게 설명할 수 있는 능력도 가진 사람들이었죠. 그런 분들의 비결의 핵심에 있는 무언가가 궁금했고, 저는 어떤 방법론의 에센스만 추출해서 실행 가능한 형태의 프로그램을 만든다면 저뿐만 아니라 누구나 ‘왜 뭘 하는지 아는 사람’이 될 수 있지 않을까 생각했습니다. 이 글은 아직 초안이라고 보시면 될 것 같은데요, 일잘러가 활용하는 ‘뇌사용법’의 핵심만 조금 정리해보려고 합니다. 덧붙여 하고 싶은 이야기들이 많지만 이번 글은 간결하게 써보려고 합니다. 싱킹파이브: 뇌를 사용하는 방법 ‘생각법’이란 결국, 뇌를 사용하는 방법이고, 바꿔말하면 뇌를 가진 모든 인간이 똑같이 활용해 빠르게 좋은 결과를 얻을 수 있다는 얘기입니다. 요즘에 디자인 씽킹이나 시스템 씽킹에 대한 이야기는 많이들 들어보셨을 거에요. 디자인 씽킹을 배우려면 책을 찾아 읽어야 하는지, 많은 돈을 내고 워크숍에 다녀야할지 고민해보셨을 것 같은데요, 일단 각 ‘씽킹’의 핵심만 정리해보겠습니다. 목차는 다음과 같아요. 고객 관점을 탑재하라: 디자인 씽킹 기획자의 비밀무기: 크리에이티브 씽킹 연구자의 칼날: 크리티컬 씽킹 리더 머리 속의 지도: 시스템 씽킹 의사결정자의 비서: 시나리오 씽킹 고객 관점을 탑재하라: 디자인 씽킹 디자인 씽킹의 핵심은 두가지인 것 같아요. 1) 사용자의 관점, 인간 중심적 접근법으로 시작하라. 2) 사용자가 제품을 활용하는 물리적 환경에 집중하라. 예를 들면, 명상앱을 디자인하는 사람이 있다고 한다면 다음 두가지의 질문을 던져야 하겠죠. 1) 명상앱 사용자는 어떤 페인포인트를 가지고 있을까? 이 앱은 어떤 문제를 해결해줄 수 있을까? 2) 사용자는 어떤 환경에서 이 앱을 사용할 것이고, 어떻게 디자인해야 물리적 환경 속에서 심리스한 경험을 줄 수 있을까? 제가 회사에서 일해보니, 고객관점을 탑재하는 일이 어려운 이유는 간단합니다. 회사에서는 사용자가 아닌 상사가 내 일의 고객이 되는 경우가 많습니다. 사용자의 피드백은 멀고, 데이터 분석은 배워야하며, 피드백은 말이 아닌 텍스트 정보로 환원되어 힘이 별로 없기 때문이죠. 상사와 회사가 고객마인드를 강력하게 탑재한 상태가 아니라면, 월급노동자인 우리는 상사가 원하는 결과물을 만들고 퇴근하고 싶은 마음을 가지게 되죠. 그렇지만 디자인 씽킹은 일하는 모든 사람에게 필요한 사고법입니다. 결과물이 아니라 임팩트를 만들고 싶은 사람, 칼퇴보다 성장이 목표인 사람이라면, 고객의 입장에서 출발해보면 좋겠습니다. 디자인 씽킹이라고 해서 ‘난 디자이너가 아니니 이런건 필요없어’라고 생각하시면 곤란합니다. 디자이너가 아닌 사람에게 경쟁력이 될 수 있는 사고법이거든요. 디자이너, 개발자, 기획자, 프로덕트매니저와 같은 디지털 직군이 아니더라도 지원 직군도 ‘우리 회사가 나의 고객’이라는 관점에서 생각하면 효과를 볼 수 있을 거라고 생각해요. 디자인 씽킹 is for: 디자이너, 개발자, 기획자, 프로덕트 매니저 등, 사용자 경험을 설계하고 제품을 실제로 만드는 직군 기획자의 비밀무기: 크리에이티브 씽킹 ‘만약 이런게 있다면 어떨까?’ ‘이런게 있으면 정말 재미있을 것 같다’ ‘이런게 있으면 난 돈을 낼거야!’ 재미있는 얘기를 들은적이 있습니다. ‘기획자’라는 직군은 한국과 일본에는 있는데, 글로벌 기업에는 없는 직군이라고 합니다. 어떤 일을 해야할지 아이디어를 뽑아 비즈니스 목표와 현실적인 제약 조건에 맞춰 기획안을 내놓는 사람인 기획자가 유독 아시아계 국가에서 특수한 직군인 이유가 좀 궁금해졌는데요, 제 (검증 안된) 제 가설은 아시아는 ‘창의적 사고가 좀 어려워서 특정 직군에게 몰아줘야 하는거 아닌가’하는 생각입니다. ‘잘 모르시는 것 같은데, 사실 기획자가 하는 일은 굉장히 논리적이에요’라는 반박이 나오겠죠. 그렇지만 아이디어의 품질이 제로이면, 기획과 실행의 품질이 아무리 높아도, 프로젝트가 큰 의미가 없겠죠. 업계 리더들이 이미 다 내놓은 기획, 누구나 쉽게 할 수 있는 생각이면 고객, 특히 얼리 어답터를 만족시키기는 힘들지 않을까요? 크리에이티브 씽킹은 ‘what if’ 사고법에서 출발하는 것 같습니다. 페인 포인트에서 출발해도 좋고, 레퍼런스에서 출발해도 좋고, 브랜드 메시지에서 시작을 끊어도 되는데, 많은 경우에 기획자는 이미 어느 정도 다양한 기획법을 섭렵했고, 걷거나 샤워하거나 기획자 모임에서 아무말하다가 아이디어가 떠오르실 것 같아요. 제가 했던 생각 하나 공유해드릴까요. 제 취미 중 하나는 중국찻집을 뽀개고 다니는 건데요, 언제는 한번 이런 생각을 했어요. ‘차를 대중화시키기 위해 MBTI 트렌드를 차와 연결시킨 제품을 내보면 어떨까?’ F&B 업계에 대해 잘 모르지만 뭔가 재미있을 것 같더라고요. 완전히 맥락이 없는 what if 사고였는데, 그 배경에는 ‘관심, 레퍼런스 수집, 많은 대화’가 있었습니다. 오늘도 새로운 기획을 위해 머리를 짜내고 계신 기획자분들과 크리에이티브 씽킹법을 연구해보고 싶어요. <생각의 탄생>이라는 책을 읽었던 기억이 떠오르는데요, 기회가 된다면 조금 더 자세하게 각 씽킹법을 파봐도 재밌을 것 같네요. 크리에이티브 씽킹 is for: 모든 분야의 기획자, 사업가, 창업가 연구자의 칼날: 크리티컬 씽킹 저는 대학원 출신입니다. 비판적으로 사고하고 읽고 글쓰는 훈련을 오랫동안 받았죠. 사고법 중에서도 가장 텍스트 중심이고, 고도의 훈련이 필요한 방법이라고 생각해요. 모든 직군이 이런 훈련이 필요한 것은 아닌데요, 특히 고도화된 전문 분야이거나, 큰 기업에서 일하시는 분들에게 도움이 될 수 있는 방법론이라고 생각해요. 물론 크리티컬 씽킹만 갖추고 디자인과 크리에이티브를 무시한다면 ‘대학원생들이 만든 것 같은 비싼 쓰레기’가 나오겠죠. 비판적 사고의 출신은 ‘왜’입니다. 사실 왜라는 질문은 매우 머리가 아파요. 고객에서 출발하거나 ‘what if’라는 질문을 던지는게 훨씬 쉽죠. ‘왜’라는 질문에 대답하려면 맥락 지식이 있어야해요. 역사, 문화, 배경, 타깃층, 업계지식 등 뭔가 설명할 수 있는 기반 지식이 있어야 가설을 만들어볼 수 있죠. 사회현상에 ‘왜’를 던지는 대학원식 크리티컬 씽킹은 비즈니스 현장에서 조금 다른 방식으로 적용해야 하는데요, 훨씬 더 실천적인 크리티컬 씽킹은 다음과 같은 형식이 될 것 같아요. - ‘왜 ABC 기업은 저런 방식으로 기획을 했을까?’ - ‘왜 이 데이터는 우리 가설과 다르게 이렇게 나왔을까?’ - ‘왜 사용자는 이렇게 저렇게 반응하고 있을까?’ 핵심 요소로 분해해보면 ‘질문 → 가설 → 분석이나 실행 → 피드백 → 개선’ 정도가 되겠죠. 회사나 리더마다 질적 데이터와 양적 데이터 중 어떤 것을 더 중요하게 생각하는지가 다르다고 들었는데요, 아마 문화와 큰 관계가 있을 것 같아요. 빅테크 기업도 데이터나 직관 중 무엇을 더 중시하는지가 다르다고 하니까요. 그럼에도 일하는 사람은 논리적으로 자신의 일을 설명하고 설득하는 능력은 매우 중요할겁니다. 최초기 스타트업이라면 훨씬 덜 중요하겠지만요. 크리티컬 씽킹 is for: 데이터 직군, 프로덕트매니저, 리더, 연구자 리더 머리 속의 지도: 시스템 씽킹 ‘승진이란, 커리어를 이어가다가 갑자기 종목이 바뀌는 것이다’라는 말을 들어본 적이 있습니다. 저도 일하다보니 리더로서 갖춰야 하는 역량이 매우 다르다는 점을 깨달았는데, 바로 ‘일의 흐름을 만들어 연결하고 결과가 나올 수밖에 없는 구조를 만드는 것’이라고 생각합니다. 예를 들면 이런거에요. 제가 개인 에디터라면 데드라인 받고 기획안 컨펌해서 언제까지 글 쓰면 되는지만 알면, 나머지 시간은 글 써서 납기 지키면 됩니다. 팀 전체의 스케줄이나 다른 사람들의 일은 제 업무와 연관되는 부분까지만 알면 되겠죠. 이런 구조에서도 스타 에디터가 나올 수 있어요. 글 하나는 정말 끝내주게 뽑아내는 사람도 있겠죠. 근데, 다수의 에디터, 디자이너, 프로덕트 계열과 함께 일하는 콘텐츠 매니저, 콘텐츠 디렉터 등 역할을 맡았다면요? 일의 종목이 바뀌게 되고, 다른 사고방식이 필요합니다. 바로 ‘흐름과 구조를 이해하는 사고법’이 필요하죠. 시스템 씽킹입니다. ‘일의 핵심 흐름과 구조는 어디인가요? 지금 일이 막히고 있는 병목 지점은 어디인가요? 결과물을 만들어 프로젝트를 진행하기 위해서 어떤 자원을 들이고 병목을 어떻게 뚫을 것인가요?’ 시스템 씽킹을 갖춘 리더가 통달해야 할 정보의 양은 매우 많습니다. 비즈니스 핵심 목표, 전략, 방법론, 팀구성, ‘정치’, 일의 흐름에서부터 팀원의 성향, 성격, 휴가 계획, 소통 방식까지 다 꿰고 있어야 하겠죠. ‘핵심 요소를 이해하고, 그 관계와 흐름을 계속해서 주시할 수 있는 능력’이 시스템 씽킹의 핵심인 것 같아요. 관련해서 사두고 아직 못보고 있는 책들이 있는데 기회가 된다면 핵심정리해서 콘텐츠 만들어볼까 합니다. 시스템 씽킹 is for: 팀장, 리더, 프로덕트매니저 의사결정자의 비서: 시나리오 씽킹 비즈니스의 방향과 전략을 책임져야 하는 사람은, 회사 내의 흐름을 통제하는 것 만으로는 임팩트를 만들 수 없습니다. 빠르게 변하는 외부의 변화를 예측하고 미리 준비를 해야 하고, 상황에 따라 다른 전략과 전술을 구사해야 하죠. 시나리오 씽킹은 기본적으로 확률적인 현실세계관에서 출발합니다. 이런 상황이 벌어질 수도 있고 저런 상황이 벌어질 수도 있는데 미리 준비하거나 상황을 통제하기 위해 확보해야 할 자원 등을 고려하는 것이죠. 시스템 사고와 시나리오 씽킹까지 오면 머리가 너무 아파집니다. 탄탄한 기억력과 사고력에 기반해 ‘논리적인 상상력’을 펼쳐야 하기 때문이죠. 비즈니스의 성격에 따라서 변수가 많은 것도 있고 적은 것도 있을텐데 변수가 많은수록 더 뛰어난 리더가 필요한 것이 아닌가 합니다. 핵심 변수에 따라서 현금 흐름이 완전히 바뀔 수 있다면 어떨까요? 투자를를 받을 수 있는 하우스의 종류가 너무 많다면요? 법제화 상황에 따라서 우리 비즈니스가 크게 영향을 받는다면요? 핵심 자원 공급망 현황에 따라서 원재료 가격이 널뛰한다면요? 아마 디지털보다는 하드웨어 사업쪽이 더 머리 아프고, 더 스케일업이 어렵지 않을까 하는데요, 리더가 모든 분야에 전문가일 수는 없기 때문에 핵심 팩트에 기반한 시나리오 싱킹 능력은 매우 중요한 것이 아닌가 합니다. 저는 아직 시나리오 씽킹을 비즈니스에 적용할 정도로 올라가지는 못했고요, 전공 분야에서 시나리오 씽킹으로 쓴 논문을 좀 읽어보긴 했습니다. 예를 들어 미중관계를 섵불리 예측하기보다는 3-5개의 핵심 시나리오, 5개의 핵심 변수를 뽑고 관전 포인트와 핵심 자원, 그리고 취해야할 액션을 분석하는 거죠. 큰 기업의 경영자 자리에 컨설팅이나 MBA 출신 분들이 가시는게 아마 이 시나리오 씽킹 능력을 갖췄기 때문이 아닌가 합니다. 어차피 그 사업을 직업 일궈본 사람이나 필요한 모든 지식을 갖춘 사람이 아니라면 높은 지적 능력을 가지고 시나리오를 돌릴 수 있는 사람이 낫다는 거죠. 시나리오 싱킹 is for: 리더, 큰 기업이나 조직의 대표 히든카드: 직관은 씽킹을 씹어먹는다. 전 사실 직관주의자입니다. 자료를 보고 분석하고 글쓰고 콘텐츠 만드는 직업을 가졌음에도 불구하고 말이죠. 어느 순간 깨달았거든요. 제가 뽑아냈던 가장 혁신적인 아이디어들은 어떤 사고의 흐름에서 나온 것들이 아니었어요. what if의 결과물도 아니었어요. 그냥 차마시다가, 요가하다가, 명상하다가, 샤워하다가, 걷다가, 재밌는 사람들이랑 놀다가, 음악듣다가 나온게 가장 좋은 아이디어였죠. ‘혁신적인 아이디어는 직관에서 나올지 모르겠는데, 분석이나 의사결정을 직관으로 하면 안되지 않아요?’ 네, 동의합니다. 그런데 직관은 결국 내재화된 데이터에서 나온다고 생각해요. 고객을 가장 잘 이해하고 있는 사람, 질적인 데이터와 양적인 데이터를 모두 뇌에 담아두고 실행을 통한 피드백까지 쌓아둔 사람은 샤워하다가도 직관이 의사결정 방향을 알려줍니다. ‘슬로우 씽킹’이라고 들어보셨나요? 제 기억으로는 <몰입>의 저자인 황농문 박사가 어디서 하셨던 얘기였는데요, 골돌히 고민하는 문제를 가지고 매일 30분씩 운동하다보면 뇌가 알아서 문제를 풀어준다는 이야기입니다. 제 얘기와 다른 것이 있다면 이 과정이 ‘싱킹’보다는 ‘플레이’에 가깝고, 오히려 직관이 말하는 방식으로 경험된다는 거죠. 기회가 된다면 직관에 대한 최신 연구를 정리해볼까 합니다. 비즈니스 리더가 어떻게 직관을 훈련할 수 있으며, 어떤 방식으로 소통해야 하는지에 대한 지식은 많은 사람들에게 도움이 될 것 같거든요. 직관 is for: 에브리바디, 리더, 창업가, 우주에 흔적을 남기고 싶은 모든 사람들 - 싱킹파이브와 비밀부록 직관, 어떻게 읽으셨나요? 일단 가설 개념으로 작성해본 글인데, 동의하시나요? - 일하는 사람으로서 가장 불편을 겪고 계신 점(페인 포인트), 공감 되셨던 부분, 더 실행 중심적으로 필요한 내용 등을 댓글로 달아주시면 다음 콘텐츠 기획하는데 도움이 될 것 같네요. 읽어주셔서 감사합니다.

HR에서 12년차가 되고 다양한 팀장을 만나다 보니 내가 제일 싫었던 팀장은? 물으면, 1) 자료 및 정보 공유 안하고, 허드렛일만 시키고 그 자료로 본인이 보고해 공을 가져갔던 사람으로 생각됐다. 특히 공유를 안하면 "나를 신뢰안하는 것"으로 간주하고 "나도 신뢰하지 않겠다!" 이런 반발심이 생겼다. 자료요청하면 밤10시까지 안가는거 보고, 프린트해주며 엑셀서식은 너가 스터디하라는 상사도 있었다! 2) 그래서 팀장이 된 이후로, 내가 10년동안 모은 모든 자료, 정보, 타사 인맥을 공유하고 사내의 정보도 가능한 범위에서 모든 팀원들은 믿고 공유하고 있다. 당연히 보고도 팀원들이 보고한 히스토리와 참조를 넣어 공을 기록해준다. 3) 보상하는 친구는 인사기획도 자료주고 시켜보고, 너일 내일 없이 모두 배우고 계속해서 새로운 일을 하는것을 팀 모토로 자주 얘기한다. 4) 물론 아직 팀장경력이 짧아 믿었던 팀원에 뒷통수 맞고 이런 리더십스탈이 틀렸다 생각할 수 있겠다. 5) 하지만 지금까진 "내가 젤 싫었던 리더 행동"들을 의식적으로 반대로 하니 팀원들과 신뢰나 팀성과는 높아지는것 같다. ☆정해진 리더십보다 내가 경험한 가장 싫었던 리더들의 행동을 요약해 의식적으로 따라하지 말고, 반대로 해보는 것은 어떨까요?☆

✅ 예전에는 직책 = 직급, 즉 연차가 쌓이는 만큼 그 사람에게 주요한 일을 맡기는 경우가 많았습니다. 대부분 회사에서는 신사업을 크게 확장하지 않는 한, 조직 규모가 대략 정해져 있어서 대부분 부장급에서 팀장이 되는 경우가 많지만 때로는 차장급에서 팀장을 다는 일도 있었죠. 조직이 성장하고 있을 때에도 차장, 부장급들은 항상 그만큼 있었기 때문에 팀장 = 부장, 때로는 차장인 경우가 대부분이었습니다. ✅ 그러나 최근, 코로나19로 인한 조직 슬림화와 연차보다 개인 역량을 중시하는 트렌드가 확산되면서 직급이 높지 않더라도 팀장 보직을 다는 경우가 몇 년 사이 조직 내에서 급증했습니다. ❗️조직이 어떤 사람에게 팀장을 맡기는 데에는 의미가 있고, 그래서 그 책임이 결코 가볍지 않습니다. 직급이 높지 않은데 젊은 나이에 팀장 직책을 맡은 사람들을 보면 단순히 실무만 잘하거나 무조건 경력이 많다거나 하는 것은 아닙니다. 사실 조직 규모가 클수록 연차가 많은 사람, 즉 연공서열로만 따진다면 그 사람보다 연차가 높은 사람들이 오히려 수두룩합니다. ‼️모든 사람이 다 같은 이유로 팀장 직책을 다는 것은 아니겠지만 인정받는 팀장들의 비슷한 점을 따져보니 몇 가지가 떠올랐습니다. 1️⃣ 첫 번째, 실무 하나, 하나를 다 알고 따지기보다는 업무의 전체적인 프로세스를 잘 아는 사람입니다. - 팀장은 나무를 보지 않고 숲을 보는 사람이라고 합니다. 실무 하나하나에 대해 마이크로 매니징을 하게 되면 팀장도, 팀원도 피곤해집니다. 팀장은 일을 열심히 했다고 착각하겠지만 사실 팀 성과로 봤을 때는 일을 진척시켰다기보다는 팀원들의 일을 만들고 있는 것이죠. 팀장의 역할은 적정한 권한 위임과 업무 스케줄링 점검만으로도 충분한데, 이는 업무의 전체적인 프로세스를 잘 알아야지만 가능한 것입니다. 물론 해당 팀의 실무도 잘 알면 금상첨화겠지만 정말 훌륭한 팀장님들은 처음 경험하는 팀에서도 잘 적응하시는 경우가 많습니다. 2️⃣ 두 번째, 팀원들에게 업무배분을 적절히 해 주고 특히, 중간 성과관리를 잘 합니다. - 팀장은 방향성 없이 무조건 결과만 가져오라고 하는 사람이 아니라 결과에 이르기까지의 과정을 보되, 그 중간과정에 대해서 방향을 다시 잡아주는 사람입니다. 그렇다고 모든 업무에 대해 중간에 쪼아가며 닦달하는 게 아니라, 팀원 스스로 먼저 생각을 해 보도록 시간을 준 후 엇나가는 것만 잡아주는 것이죠. 인정받는 팀장들은 중간에 꼭 진행과정을 챙기고 최종 목표를 조정하거나 장애물을 치워줍니다. 3️⃣ 세 번째, 팀장이 직접 일을 (많이) 안 합니다. - 말에 오해가 있을 순 있지만, 정말 잘하는 팀장님들은 업무배분을 잘하고 중간 성과관리를 하기 때문에 본인이 직접 나설 일이 별로 없습니다. 팀장이 바쁘면 두 가지를 확인해봐야 하는데요, 뭔가 큰 문제가 발생했거나, 원래 그 팀이 원체 바쁘거나 하는 경우가 많습니다. 팀장"만" 바쁘면 뭔가 문제가 생긴 것이고 팀장"도" 바쁘면 원래 그 팀이 바쁜 것이죠. 그러나 이 판단의 전제조건은 팀원들이 다 잘한다는 조건 하에 맞는 것입니다. 가장 최악은 팀장"만" 바쁘고 팀원들은 하나도 안 바쁜 것인데 이는 팀장이 권한 위임을 제대로 안 하거나 팀원들에게 싫은 소리를 못 해서 발생할 확률도 있습니다. 이럴 경우에는 팀원들의 성장 기회도 없고, 팀장 또한 혼자만 지쳐서 소진될 수도 있죠. 👉🏻 좋은 상사, 리더 밑에서 일해보는 것은 회사생활을 함에 있어 가장 큰 복이라고 할 수 있습니다. 그러나 사실, 모든 걸 잘하는 이상적인 팀장은 많이 없기 때문에 저의 경우는 특정 한 사람만을 이상으로 쫓기보다는 각기 다른 사람에게서 배우고 싶은 면만 뽑아서 보고, 그 장점을 나에게 적용시킬 수 있을지를 고민하는 편입니다. 사람마다 타고난 성향과 업무스타일이 다르기 때문에 어느 것을 취사선택해서 적용할지는 개개인의 몫이겠지요.

안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. " 이제는 지위로 조직원 위에 군림하는 시대는 지나갔다. 인간적인 매력과 영향력으로 추종자를 만들어내야 한다. " - [자기경영노트]의 저자 '피터 드러커' 사실 제 직무가 데이터 분석이지만 관리자로서의 역량 강화와 인적 자원 관리 부분에도 관심이 많아 카리스마있는 리더로서의 성장을 꿈꾸기도 하는데요, 오늘 날의 조직문화에 있어서 이러한 리더들의 가치는 다양하고 또 색깔과 스타일에 따라 다른 점들을 보여주고 있습니다. 며칠 전 사람들과 흥미로운 주제로 이야기를 나눴고, 리더십에 대한 재미있는 글이 있어 정리하여 함께 공유하고자 합니다. 오늘은 리더십이란 주제로 이야기를 풀어볼까 합니다. 친숙하면서도 어려운, 먼 주제처럼 생각되지만 우리는 언젠가 관리자가 되고, 부사수를 받고 동료와 함께 일할 것입니다. 그렇기 때문에 현대 사회에서의 리더십은 더 이상 리더들만의 개념이 아닙니다. 이러한 내용들을 통하여 여러분들도 평소에 생각하시는 리더십에 고찰을 해보시고, 관심이 커지시길 바랍니다. 모든 리더들이 공유하는 개념인 리더로서 불리기 위해서는 두 가지 요소를 고려해야 합니다. 1. 모든 사람이 자신의 그룹에 헌신하지는 않으며, 리더 역시 자신이 그룹을 이끌기에 적합하다고 생각하지 않는다. 2. 리더십의 수혜를 받았다고 생각하는 사람은, 정말로 그런 사람보다 압도적으로 많다. 1번의 경우 인간은 이기적이고, 개인적인 성향을 가질 수 있으며, 이는 현대사회에서 조직에 충성하고 헌신할 필요를 못느끼는 사람이 있기 마련입니다. 물론 관리자로서의 역량이 없어도, 직급에 의해, 회사의 결정에 의해 본의 아니게 리더의 자리에 오르게 되는 경우도 많겠죠. 2번의 경우 리더십의 수혜는 생각보다 상당히 많은 사람들에게 영향을 끼칩니다. 리더가 생각한 부분보다 더 많은 이들에게 변화와 행동 반경의 영향을 주며, 이는 가치관에서도 큰 고착점을 가지게 합니다. 그렇기 때문에 리더는 항상 고민하고 본인의 영향력에 대하여 판단할 줄 알아야 합니다. 현대 사회에서의 리더십은 다양한 변화를 가져왔습니다. 더이상 군대, 정치력 등에 국한된 분야가 아닌 교육, 기업, 스포츠 등에 더 많은 부분으로 나아가고 있습니다. 그렇다면 이 리더십에 대한 다섯가지 유형으로 한번 나눠 보겠습니다. 1. 위임적 리더십(자유방임주의) 위임적 리더십이라함은, 어찌보면 무책임하면서도 잘 훈련된 구성원들의 역량을 한껏 끌어올릴 수 있는 리더십이기도 합니다. 하지만 이러한 위임적 리더십의 위험성의 경우 '리더십이 필요한 상황이 발생해도 이를 간섭하지 않으려는 성향'이다. 이러한 상황에서 준비가 되지 않은 구성원이 이러한 리더에게 로열티가 없는 경우, 쉽게 그룹에서 이탈, 업무에 있어 자유방임주의에 의한 방향성을 잃기도 한다. 2. 독재적 리더십 독재적 리더십의 경우 1번의 자유방임주의와는 정반대의 성향을 가진다. 그들은 자신만의 가치관과 철학을 중심으로 그룹을 한 방향으로 움직이며 구성원들을 통솔하려고만 한다. 이 경우 그룹의 구성원들은 동기부여는 되어있지만, 이에 따라 자신의 그룹에 의문을 갖는 경우가 많다. 이러한 리더의 문제점은 본인도 모르는 사이 구성원들을 벼랑끝까지 몰고 간다는 점이며, 심지어 잘 준비된 구성원들까지 실망을 시킨다는 것이다. 이러한 점에서 리더는 구성원들의 신뢰를 잃게 되며 이 역시 구성원들의 그룹 이탈로 이어지는 결과를 가질 수 있다. 3. 민주주의적 리더십 말그대로 민주주의, 구성원들의 이야기를 들으면서 하나하나 그들의 의견을 조율하고, 동기부여를 하는 리더십이다. 내부 구성원들에게 있어 리더는 그들의 좋은 멘토가 될 수 있으며, 이를 통하여 그룹을 발전시키는 소통을 장이 될 수 있다. 하지만 이러한 리더십의 경우 발전되고 훈련된 구성원들에게 적용하기 어렵다. 의사결정을 빠르게 해야하는 집단 일수록 원탁에 둘러앉아 한명씩 이야기를 듣는다면, 어떠한 효율적인 판단도 어렵기에. 4. 거래적 리더십 거래적 리더십의 경우 리더와 구성원은 철저한 계약자 관계이다. 그들은 동기부여를 위한 그룹의 수호자이다. 어찌보면 비즈니스 관계란 말이 가장 잘 어울리는 유형이라 할 수 있다. 그들은 구성원에게 목적을 이룰 시 보상을 제시하며, 반대로 집단의 규율과 질서를 어길 시 적절한 벌을 내리기도 한다. 거래적 리더십에서는 그룹의 리더가 효율적인 외부 보상책을 제시함으로서 본인의 업무들을 효율적으로 수행해 낸다. 하지만 이러한 보상체계의 단점은 자신들의 목표에만 안주하며 그룹의 경쟁력을 저하 시킨다는 큰 결점을 만든다. 기업에서 단순한 물질적 보상제로 처리를 한다면 부서 이기주의와 물질 만능주의가 팽배할것이기에. 5. 변혁적 리더십 변혁적 리더십의 경우 그룹의 동기부여에도 관심을 가지지만 무엇보다 이들은 그룹의 활동성과 그 방향 자체를 관찰하는 경우가 많다. 이들은 그룹의 목적또한 소홀하지 않지만 수평적인 목적. 즉 구성원들의 발전과 방향성에 대해서도 등한시 하지 않는데 이는 -구성원들의 기술 습득 -그룹 내의 역동성 -환경고려 가 그것이다. 이러한 리더십의 경우 그룹의 구성원들이 훈련되지 않은 초기 세팅의 단계에서 적절히 활용해 볼 수 있을 것이다. 물론 그룹의 목적에 큰 위압감이 없을 시에는 더 효과적일 것 입니다. . . . . . 사실 우리 주위의 리더들을 본다면 더 다양한 군상들이 있을 것 입니다. 그들은 각자만의 방식으로 그룹을 이끌며, 소통을 합니다. 우리는 개인을 이끄는 리더이기에, 나아가 언젠가 누군가를 이끄는 리더이기에, 올바른 리더의 길과 리더십에 대한 함양이 필수가 되었으면 하는 바램입니다. 여러분의 주위에는 어떤 리더가 있나요? ------------------------------------------------ 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발50% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @GOLD @SILVER @BRONZE

리더십이 무엇인지? 그리고 어떤 리더십을 좋은 리더십으로 생각하는지? 에 대해서는 다들 다양한 의견이 있을거 같습니다. 다소 주관적일 수 있지만 직장 20년을 경험하며 느낀 리더십 구현의 기술적 관점에서 이야기 할 수 있는 하지 말아야 할 리더십과 필요한 리더십을 정리해 보았습니다. [하지 말아야 할 리더십] 1. 부모같은 리더십 - 부모같은 리더십은 구성원을 자꾸만 자신의 뜻대로 하려는 경우가 많아 집니다. 구성원은 이미 집에 계신 부모님만으로도 충분하니 굳이 회사에서 부모역할을 할 생각은 불필요 하니 집에서 내 자식부터 잘 챙기면 될거 같습니다. 2. 친구같은 리더십 - 친구같은 리더십은 때론 구성원을 질투하기도 하고 구성원 입장에서 온전히 생각하지 못하는 경우가 생깁니다. 더욱이 구성원은 리더와 친구같이 사이가 되고 싶지는 않을 겁니다. 3. 유행을 따라하는 리더십 - 리더십 교육 또는 어디서 본 책에서 따라하는 리더십도 구성원에게 공감받지 못하는거 같습니다. 리더십에 대해 모두가 생각하고 원하는게 다른데 본인이 아무리 감명깊게 받은 리더십이라도 지금 함께하는 구성원과 조직의 상황이 적절하지 않으면 오히려 구성원을 힘들게 할수가 있습니다. [필요한 리더십] 1. 컨설턴트형 리더십 - 주 40시간등의 근무 환경 변화 등으로 인해 직무 전문성을 배울 수 있는 환경이 지금의 조직에서 많지가 않습니다. 그래서 구성원 입장에서는 일을 하며 잘 몰라서 자꾸 물어보고, 하고 있는 것이 맞는지 확인 받고 싶을 수 있습니다. 그러니 너무 장황한 설명 보다는 왜, 어떻게, 무엇을 하면 되는지 알려주시는 것도 상호간에 도움이 될 수 있습니다. 사실 요즘 신입과 주니어분들이 생각보다 직무 전문성을 키울 수 있는 체계화된 육성 지원을 많이 받을 수 있는 환경이 아니라는 것에 대한 시니어와 리더들의 이해도 필요한거 같습니다. 2. 멘토형 리더십 - 멘토는 스스로 생각하게 만드는 인정과 이해를 기반으로 한 질문을 하는 사람입니다. 스스로 의견을 낼 수 있고 생각해 볼 수 있게, 좀더 기다려주고 당장 답을 내지 못하더라도 그 답을 찾아 갈 수 있게 기회를 주고 성장 할 수 있게 도와 주는 것이 필요합니다. 사실 답 없는 이야기 중에 하나가 리더십일 수 있습니다. 그러나 모든 일을 리더가 혼자 답을 가지고, 다 할 수 없다는 것이 지금의 현실입니다. 그러니 구성원들이 보다 스스로 많은 것을 해 낼 수 있게 리더십을 발휘하는 것이, 리더 본인의 성과와 시간을 관리하는데도 중요한 요인이 되어가고 있는거 같습니다.

‘회의’하면 무슨 생각이 떠오르나요? 언제부터인가, 회의는 ‘건설적, 신속함, 해결 등’ 긍정적 느낌보다는, ‘답답함, 피로감, 낭비, 긴장 등’ 부정적인 감정을 느끼게 하는 요소로 자리 잡은 것 같습니다. 흔히 어떠한 조직이 조직문화 개선 활동을 하는 경우. 빠지지 않고 등장하는 것이 회의 문화 개선이기도 합니다. 혹시 하루 종일 회의만 불려다니다가 퇴근시간이 되어서야 자리에 앉게되는 경험을 해보신 적이 있으신가요? 보통, 리더일 수록 회의에 불려다니는 일이 많습니다. 팀의 의사결정권을 쥐고 있는 만큼 불가피한 측면이 분명히 있습니다. 하지만 한 가지 확실한 사실은, 리더분들의 역할은 결코 회의실 안에서 끝날 수는 없다는 것 입니다. 회의 때문에 리더의 다른 역할이 방해 받게 된다면, 이는 분명히 문제일 가능성이 높습니다. 회의 문화가 좋지 못한 경우, 리더분들에게는 더욱 큰 고통으로 다가오는 것 같습니다. 일도 일이지만, 그들도 사람인 이상, 육체적, 정신적 피로감과 번아웃의 요인이 될 수도 있지요. 여기, 몇 가지 회의로 인하여 어려움을 겪고 계신분들께서 해볼 수 있을만한 방법을 소개드립니다. 1. 유사한 회의를 묶어보자 인사팀에서 면접을 진행하는 경우에도, 가급적 한 날짜에 다수의 면접을 몰아서 보는 편이 여러모로 이로운 것 같다고 느낄 때가 있습니다. 무슨 일이든지 반복하다보면 나름 머릿속에 프레임워크가 자연스럽게 생기고, 피로감을 반감하는 효과가 있는 것 같습니다. 다이나믹한 유형의 회의에 쫓겨 다니기 보다는, 회의 일정 수립 시, 가급적 유사한 회의 별로 묶어 봅시다. 예를들어, 조직관리 관련 회의, 프로젝트 계획 회의, TASK 진행관련 회의, 업무 점검 회의, 고객 또는 거래처 회의 등과 같이 말이죠. 2. 회의를 30분 단위로 나눠 보자. 간혹 너무도 자연스럽게 습관적으로 1시간 단위로 회의 시간을 설정하시는 경우가 있습니다. 지금까지 그래오셨다면, 앞으로 회의를 30분 단위로 나눠서 구성해 보는 것도 좋을 듯 합니다. 회의 시간 단위가 적어질 수록 집중도를 높힐 수 있고, 회의 참여자 간에 밀도 있는 회의를 하게끔 압박하는 기능을 할 수도 있습니다. 생각보다 오래 회의한다고 문제가 풀리는 경우는 많지 않은 것 같습니다. *위 첫 번째, 두 번째 방식을 반영한 회의 스케쥴링 예시는 아래 그림과 같습니다. 3. 안 된다고 말해보자. 혹시 본인이 은근히 Yes맨 기질이 있으시다면, 한번 쯤 회의를 거절 해보시거나, 연기를 요청해 봅시다. 우리 주위에는 회의 없이 해결할 수 있는 아젠다도 꼭 만나서 풀어야 직성이 풀리는 분들이 있습니다. 그분들에게도 변화가 필요하다고 생각합니다. ‘No’라는 표현이 너무 무례하게 느껴지시지 않도록, 최대한 정중히 본인의 사정을 곁들여 거절 하시되, 가능하시다면 회의 관련 자료를 미리 전달하시고, 미리 파악할 수 있는 여지를 주시는 것도 좋습니다. 4. 회의 집중을 방해하는 요소들을 제거하자. 요즘 회의 시 자주 보이는 장면 중 하나가 각자 PC들을 가지고 들어와 나름 할 일들을 병행하며 회의에 참석하는 모습입니다. 아무래도 PC가 있다면 메일 확인 등 다른 곳에 신경을 쓰게 되는 경우가 생기는 것 같습니다. 요즘은 워낙 기술들이 발달해서 다양한 기기들을 가지고 활용을 하는 듯 한데요, 가끔은 원시적으로 펜과 종이만을 가지고 참석는 방식도 시도해 봄직 하다 생각합니다. 리더들에게 시간과 정신적 여유는 아주 중요합니다. 그들의 시간과 체력은 그들만의 것이 아닌 팀의 것이며, 회사의 가장 중요한 자원 중 하나이기 때문입니다. 잊지 맙시다. 우리의 에너지는 한정되어 있고, 회의에 있는 시간 동안 밖에서 리더님들을 기다리는 팀원들이 있다는 것을… ※ 본 글은 아래 링크의 아티클을 주 내용으로 하고 있습니다. Techniques for Managing Your Time and Cognitive Load as a Senior Leader https://betterprogramming.pub/techniques-for-managing-your-time-and-cognitive-load-as-a-senior-leader-2b9eadb0daa4

사람은 바꿔 쓰는거 아니라고 하는데… 리더도 바뀌지 않지요. 아니 바뀌면 안될지도 모르겠습니다. 리더와 함께 일하는 팀과 팀원들과 업무의 구조가 리더의 스타일에 맞춰서 만들어져 가는데 어느날 갑자기 누가 한마디 했다고 무작정 바꾸고 보는 리더들도 봅니다. 의사 결정 방법과 조직과 사람들에게 나는 바뀌었으니 다같이 바꾸자 라고 하지만, 결국 시간이 가면 다시 비슷한 스타일로 돌아갑니다. 리더의 성장은 이런 드라마틱한 변화가 아니라는 생각이 듭니다. 저처럼 Soft 하다는 평을 듣는 사람도 완전 빡치면 누구 말도 듣지 않는 순간이 있습니다. 없는 것이 아니라 안보여주는거 같습니다. 저도 한때는 Soft 가 아닌 Hard 스타일이 되고자 노력한적도 있습니다. 내 스타일이 아니니 혼자 괴로워하다가 결국 비슷한 Soft 스타일로 돌아왔지요. 그러면서 깨닫습니다. 나에게 부족한 점은 이런것이라 다른 사람들은 생각하고 있구나. 나도 조금은 바뀌어야 하겠구나. '조금만 변하는 리더' 오늘 드리고 싶은 말씀은 이겁니다. 고집불통이지만 말은 듣는, 그래서 조금은 바뀌려고 '노력은 하는' 리더. 우리가 원하는 리더는 한번에 다 뒤집는 리더가 아니라 조금만 변하는 리더인 것 같습니다. 바위가 짱돌 되듯이 리더도 조금씩 깎여 나가면 좋은 리더로 보일 것 같습니다. 누가 모라하면 조금만 변하면 됩니다. 절대 다른 사람이 되지는 않습니다.

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 조직에서 높이 올라갈수록 힘들어지는 게 있습니다. 다른 사람의 말에 귀를 기울이는 일입니다. 특히 나와 반대되는 의견을 귀담아 듣고 그것을 내 행동이나 결정에 반영하기란 정말 쉽지 않은 일입니다. 이를 ‘반향실 효과(echo chamber effect)'라고 하는데요, 밀폐된 공간에서 혼자 말하면 내 목소리만 들리겠죠. 생각이 비슷한 사람들끼리 모여 말하면 비슷한 의견만 들릴 수밖에 없는 현상을 일컫는 용어입니다. 👂 많은 리더들이 자신과 비슷한 생각을 가진 사람들에 둘러싸이는 것도 이와 다르지 않습니다. 관점과 시각의 다양성은 줄어들고 반대 의견은 자취를 감추며 상황을 타개할 만한 창의적인 아이디어는 묻혀버리죠. 오늘은 리더들이 빠지기 쉬운 함정, 반향실 효과를 막기 위한 방법을 소개해 드립니다. - ✔ 피드백과 아이디어를 계속 요청하라 직원들이 상사 앞에 서면 저절로 작아질 수밖에 없습니다. 조직에 도움이 될 만한 정보나 아이디어, 각종 우려 사항을 전달하려면 용기를 내야 하죠. 리더는 의도적으로 자주 이렇게 말해야 합니다. “제 생각이 틀렸으면 언제든 말씀해주세요.” 아이디어를 요청할 때는 완벽함을 바라서는 안 됩니다. 모든 가능성을 열어두고 아주 작은 생각이라도 새롭다면 그 자체를 환영해야 합니다. 반대의견을 낸 사람이 있다면 감사를 표현하세요. 망설이던 다른 직원들이 목소리를 내는데 도움이 될 겁니다. ✔ 마지막에 말하라 회의 중에는 언제나 마지막에 말하는 습관을 들이세요. 리더가 회의에서 할 일은 다른 사람들이 알고 있는 것을 최대한 발굴하는 일입니다. 자기 의견을 말하는 시간이 아니라는 의미입니다. 마지막에 말하라고 해서 내내 조용히 있으라는 말은 아닙니다. “왜 그렇게 생각하시나요?”와 같은 질문을 통해 정보를 더 수집하거나 아이디어를 구체화하는데 디딤돌을 놓는 것이 리더의 몫입니다. ✔ 다른 관점을 확보하기 위한 기회를 마련하라 다른 부서 사람들을 팀 회의에 초대해 특정 상황에 대한 의견을 들어보는 것이 대표적인 방법입니다. 회의를 진행할 때 반대 의견을 말할 사람을 미리 정해 대조되는 증거와 논리를 준비하도록 할 수도 있습니다. 인력을 채용할 때도 채널을 가능한 넓게 펼치고, 면접관의 다양성을 확보하는 데도 노력하면 좋습니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인해주세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/8_1/article_no/701/page/2

안녕하세요 리멤버 인플루언서 3기 두꺼비세상 김지영입니다. 지난 활동에 이어 이번 시즌부터는 하루에 한번 간략하게 저만의 생각들을 적어 나가볼까 합니다. 이번 시간에는 리더가 반드시 갖추지 못하더라도 가지면 좋다고 생각되는 점에 대하여 적어 보았습니다. 1. 체력 : 생각보다 많은 사람들이 피곤과 스트레스에 사로잡혀 일을 그르치고 주위사람들에게 악영향을 끼친다. 화내고 사과하기 보다 건강한 대장이 피곤에 쩔은 좀비보다 나은 것 같다. 2. 호기심 : VC나 IR관련 투자기관에 대한 기사를 읽었는데 투자를 하게되는 리더의 공통점은 '호기심'이었다. 정말 본인들이 모르는 내용들에 대하여 라이트한 질문과 자기객관화가 되어 있는 사람들이야 말로 호기심을 통하여 단체에 변화를 줄 수 있다 하였다. 3. 스킨쉽(대화) : 잘하고 있는 직원들은 놔둔다고 계속 잘하지는 않더라. 적어도 얼굴이라도 한번 더 보고 피드백하며 기업의 가치관과 방향성에 대하여 논의하는 시간이 있다면 당사자는 자연스레 집단에 대한 로열티와 리텐셜이 확보된다. 본인의 R&R과 조직내에서의 방향에 대하여 스스로 생각하게 만든다면 직무에 대한 방향성과 성장에 대하여 스스로 고민하게 된다. . . . . . . . . . 좋은 리더의 조건에 정석은 없는 것 같습니다. 세상을 혁신시킨 애플의 창업자 스티븐 잡스는 오늘 날 그의 혁신성에 비하여 직원들을 대하는 개인적인 인성에 있어서는 문제가 있었습니다. 현대의 창업주 정주영은 제로에서 원이라는 대한민국 전무후무한 제조업사의 업적을 남긴 기업인이었지만, 오늘날의 기준으로 무대포로 밀어붗이는 사업 스타일은 충분한 근거와 자본이 있어야 진입하는 제조업 시장에서는 금방 사장되는 리스크라고도 평가 받습니다. 이처럼 리더의 스타일은 시대에 따라 재평가 받기도 하겠지만, 중요한건 '현실'인것 같습니다. 본인의 조직의 스타일에 따라 조직원들에게 필요한 것을 채워줄 수 있는 리더야 말로 좋은 리더가 아닐까요? ------------------------------------------------ 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @HEAD @CAPTAIN

전략 업무 특성은 다양한 부문의 자료와 데이터를 기반으로 다각적인 분석을 통해 가장 효율적인 전략 방향이나 대응 방안을 수립하는 것이라고 생각합니다. 이 말씀을 드리는 이유는, 다른 직무도 크게 다르지 않겠지만, 특히 전략의 경우 산업은 물론 회사에 대한 배경지식이 중요한 곳입니다. 이는 결국 신입사원이나 연차가 낮은 주니어급 직원, 그리고 외부에서 경력으로 온지 얼마 안된 분들이 쉽게 내용을 파악하는 것이 어렵다는 뜻이기도 합니다. 바로 이 점이 문제가 발생하는 포인트이면서, 반대로 좋은 리더가 되는 첫 걸음이라 생각합니다. 저는 아직 직급 기준으로는 주니어이지만, 소위 말하는 회사가 돌아가는 상황에 대해 지극히 관심이 많아 딱히 필요가 없는 영역도 조사해보고, 외부 자료나 의견들을 토대로 스스로 사고하는 연습을 많이 하고 있습니다. 업무를 진행함에 있어서도 회사 잘 모르는 '주니어' 라는 틀에 갇히고 싶지 않아, 다소 열띠게 개인적인 의견을 피력하곤 합니다. 주니어 입장에서 업무를 하다보면 최종은 상위자 의견대로 정리되는 경우가 대부분이며, 그 과정에서 약간의 허무함과 다소간의 현타(?)가 오는 것도 사실입니다. 이러한 상황 하에서 주니어들은 어떻게 해야 하는지에 대한 의문이 생깁니다. '어차피 내 의견은 무시되고, 시간만 길어지는데 조용히 해야겠다.' 'OO책임 의견대로 할거면서 논의한들 무슨 의미가 있나' 이런 생각들이 들게 되고, 실제로 저도 종종 그랬던 경험이 있습니다. 결국 주니어들은 사고하길 멈춰버리고, 상위자의 목소리만 기다리게 됩니다. 그리고 막상 이런 피드백을 중간 리더들에게 전달하면, '에이~ 무슨~그래도 같이 논의해야지' '아니야 전혀 무시하거나 그런 건 아니야' 라는 답변이 돌아오곤 합니다. 이해할 수 있습니다. 현업에서 업무를 진행하다 보면 한시가 급한 상황에서 빠르게 방향을 정하고 보고서를 작성해야 하는 경우가 다반사이니깐요. 여기서 생각해 볼 필요가 있습니다. 주니어들이 사고하는 연습 안하면 시니어가 된다고 달라질까요? 지금 시니어들은 주니어 때 동일한 답답함이 진정 없었던 걸까요? 그래서 '의도적인 사고 연습' 이 필요하다고 생각합니다. 최근 팀에 정말 오랜만에 신입사원이 입사해 함께 보고서를 정리할 일이 생겼는데, 저는 의도적으로 작성 영역과 방향에 대해서만 초기 가이드만 주었고, 추가적으로 마지막에 '본인의 생각' 을 담아 볼 수 있도록 말해주었습니다. 현재 진행 중인 상황인데, 다행히 잘 따라 주고 있으며, 조금씩 다듬어주고 있습니다. 어찌 보면 저도 아직 주니어이고, 이런 게 쉬운 건 아닙니다만, (사실 그 타이틀 뒤에 숨고 싶은 마음이 있는 것 같습니다) 언젠가 리더 역할을 하게 될테고, 지금부터 후배 사원들과 함께 사고하는 연습을 하는 것이 옳다는 생각을 가지고 함께 노력하고 있습니다. 제 생각과 조금은 다른 분들이 계실 수도 있습니다만, 제가 생각하기에 지금 리더 역할을 하시는 분들도, 언젠간 리더 역할을 수행하셔야 할 분들에게도 한 번쯤 생각해보면 어떨까 하여 작성해보았습니다.

- ‘아… 이 사람은 더 나아지고 싶다는 생각이 있긴 할까?’ - ‘이 분은 퇴근하고 뭐하면서 살까?’ - ‘도대체 적극성과 열정이 보이지 않는 팀원, 너무 힘들다’ 이 글은 성장 욕구가 낮은 팀원과 함께 일하고 계시는 팀원과 리더에게 보내는 러브레터입니다. 만약 당신이 지금 커리어의 위기에 봉착해서, 아무런 욕심도 없고 하루하루를 버티며 살고 계신 분이라면, 제가 이전에 썼던 글, [[커리어의 구렁텅이에서 헤어 나오는 방법](https://community.rememberapp.co.kr/post/95023)]을 읽으시길 추천드립니다. 지금 이 글을 읽으시면 상처 받으실 거에요. 보지 마세요. 가끔씩 그런 생각을 하게 됩니다. 같은 월급 받고 일하는 사람들인데 그 적극성, 열정, 에너지가 너무 다르고, 아이디어에 반응하는 온도도 너무 다르다고요. 저는 슈퍼확산형입니다. 일을 좋아하고, 팀에 기여할 수 있는 방법을 계속해서 고민합니다. 팀원들이 피곤해할 정도로 아이디어를 계속 냅니다. 점심 먹을 때도 어떻게 더 잘할 수 있을지 얘기하고 싶어해서, 사실 팀원들과 밥먹자고 제안하는게 이제는 미안해졌어요. 제가 팀원일 때도, 팀장으로 일할 때도, ‘내 아이디어에 반응하는 온도’는 그 사람과 함께 일하고 싶은지를 결정하는 가장 중요한 기준 중 하나였습니다. 나름대로 업계 최신 트렌드나 레퍼런스가 될 수 있는 해외 사례 등을 보고 ‘이런거 어때’ ‘저런거 어때’하며 [지금 하자는 게 아니라] 혁신의 온도를 높여보자는 저의 제안에 싸늘한 반응을 보이는 사람도 있고, 아예 아무것도 모르고 아무것도 관심이 없는 사람도 있고, 감사하게도 흥미를 보여주는 사람도 있었죠. 사실 개별 아이디어에 대한 반응은 큰 문제가 되지 않아요. 아이디어가 별로일 수도 있고, 노이즈일 가능성도 물론 있죠. 핵심 목표와 지금 집중해야 할 ‘원씽’을 달성하는데 방해가 되는 아이디어라면, 저도 사람들의 시간을 빼앗고 싶지는 않습니다. 그런데 지금까지 제가 일하며 가장 의아했던, 가장 함께 일하기 힘든 유형의 사람이 있는데요, 바로 ‘성장을 거부하는 사람’입니다. 다양한 세부 유형이 있을 수 있는데, 모두 나쁜 것도 아니고, 조직의 유형이나 단계에 따라 필요한 사람일수도 있습니다. 단지 슈퍼확산형인 제 아이디어를 받아주지 않았을 뿐이죠 (하하). 어떻게 대응해야 할지, 이야기로 풀어보겠습니다. ‘변화와 혁신에는 관심이 없다’: 고정된 마인드셋 뉴미디어 스타트업에서 일했습니다. 레거시 출신 분이었는데, 기존의 방식을 벗어난 새로운 시도에 큰 관심이 없었습니다. ‘아니 그러면 미디어를 버리고 왜 뉴미디어에 왔냐’는 생각이 들 정도였죠. 사실 지금와서 생각해보면 관심이 없었다기보다는, 빠르게 변하는 회사에서 일해본 적이 없었기 때문에 아마 어떻게 온도를 맞추며 으쌰으쌰해야 하는지에 대한 ‘몸의 지식’이 없으셨을 것 같아요. 뭐 이해는 가지만, 제가 스타트업 대표라면 처음부터 뽑지 않을 유형입니다. 이런 유형의 사람에게 ‘성장 욕구’는 큰 의미가 없는데요, 아마 ‘성장’이 자신의 언어 세계에 들어가있지도 않을 것이기 때문입니다. 아마 ‘성공’이나 ‘행복’, ‘경제적 자유’ 정도를 추구하는 사람일테니까요. ‘성공’과 ‘성장’은 매우 다릅니다. ‘성공’이 외적인 것이라면, ‘성장’은 내적인 것이죠. 출세욕이 있고, 승진하고 싶어하고, 더 많은 연봉을 받고 싶어 하는 사람은 그 중간단계를 건너뛰고 결과만 얻고 싶어하기 때문에 조금 더 고민이 필요하다고 생각해요. 기본적으로 성공은 ‘가치를 제공해야’ 따라오는 것이고, 더 큰 가치를 제공하려면 내가 성장해야 하는 것이죠. 고정된 마인드셋을 가지고, 지능은 정해져있다고 생각하고, 나는 똑똑하고 이미 뭔가를 잘해서 성공하기 위한 전략과 전술을 노리는 사람, 그런데 큰 변화와 혁신에는 큰 관심이 없는 사람, 어떻게 대응해야 합니다. 조직의 종류에 따라 다를겁니다. 저는 스타트업의 기준만을 가지고 말해보겠습니다. 뽑지 않습니다. 면접에서 알아챌 수 있어야 합니다. 그 사람이 ‘성장’을 어떻게 정의하는지, 안해본 종류의 일을 해볼 생각이 있는지 파악해야 하죠. 초기 스타트업에는 성장 마인드셋을 가진 제네럴리스트가 더 맞다고 생각합니다. 콧대높은 전문인력이 필요한 시점은 그 후에 오죠. ‘성장 욕구나 자기계발은 관심이 없다’: 현재의 삶에 집중하는 타입 제가 함께 일하면서 많이 즐거웠고, 많이 배웠고, 지금도 가끔 생각나는 팀원분이 계십니다. 일에 센스가 있으시고 소통력도 뛰어나고 무엇보다 함께 일하며 즐거운 분이었는데요, 이분은 저의 협소한 생각을 깨주셨어요. 제가 그래도 경험이 더 있고 팀장이니 코칭을 해드리겠다고 제안했을 때, ‘그런건 관심 없다’고 조심스럽게 답해주셨죠. ‘와우! 이건 뭐지? 성장에 관심이 없는 사람도 있나?’라는 질문이 제 마음 속에 떠올랐죠. 지금 생각해보면 아마 리더로서 제 역량이 낮았기 때문일 가능성이 높은데요, 이야기를 위해 조금 과도한 유형화를 해보자면 다음과 같은 타입이 있습니다. - 현재 일에 기본 역량을 가지고 있음 - 일과 생활 환경에 어느 정도 안정을 찾아, 고통을 통해 성장하는 경험을 바라지 않음 - 갈아 넣으며 성장하는 경험밖에 하지 못했고, 뛰어난 리더와 함께, 또는 원팀으로 위대하게 성장하는 경험을 해보지 못함 - 성장을 임팩트보다 전문성, 역량, 결과물 중심으로 정의함. ‘현재 중심형’이라고 이름을 붙여볼 수 있을텐데요, 이런 유형의 분들이 상당히 많이 계신 것 같아요. 연차가 좀 되고 아직 리더로 올라가지 못했는데 승진에 크게 관심이 없는 분들 중에 많이 계신 것 같다는 인상을 받습니다. 모두가 리더가 되어야 하는 것은 아니고, 실질적으로 그럴 수도 없기 때문에 팀의 대다수는 이 유형의 사람들로 채워질 겁니다. 그럼 어떻게 이 유형에서 조금 더 끌어낼 것인가가 팀 성과를 결정하는 주요 변수가 되겠죠. 드는 생각을 정리하면 다음과 같습니다. - 물고기에게 나무타는 법을 기대하지 마세요. 그 사람이 정의하는 성장을 단기간에 바꾸기는 어려울 것이고, 이미 안정화되어 받아들이고 있는 삶의 조건을 변화시키기도 어려울 겁니다. - ‘함께, 즐겁게, 성장하는 경험을 설계하라.’ 아마 이게 최선일 겁니다. 그래도 조금 더 나아갈 수 있도록 함께 성장하는 팀경험을 설계하는 것. ‘여긴 어디? 나는 누구? 성장 먹는건가요?’: 슈퍼 주니어형 주니어인데 상위 30%의 성장 욕구를 갖추지 못했고, 좋은 리더를 만나지 못했고, 아직 혼자서 결과물을 끝까지 만들어낼 수 있는 역량이 없는 유형입니다. 손이 많이 가는 인력인데, 성장 욕구가 있어도 오히려 이상한데로 튀고 팀의 목표를 이해하지 못해서 완전히 다른 결과물을 만드는 경우도 있습니다. 일단 1:1을 통해 어떤 유형이고 어떤 방식의 매니징이나 성장 트랙에 반응하는지를 파악해야 합니다. 이끄는데 너무 오래 걸리는 사람도 있을 수 있고, 완벽하지 않은 팀장 자신의 방식이 먹히지 않는 사람일수도 있죠. 회사에서 일해본 적이 처음이거나, 일은 해봤는데 [회사는 고객을 상대로 비즈니스를 하는 곳이다]는 이해도가 없는 사람인 경우도 있어요. 정말 상상 이상으로 사회생활의 기본을 설명해드려야 하는 경우도 있습니다. 회사마다 다르겠지만 초기 스타트업은 ‘슈퍼 주니어’를 아예 뽑지 않거나, 함께 즐겁게 일하면서 빠르게 성장할 자신이 있는 사람만 뽑는게 맞다고 봅니다. 수습 기간에 서로 빠르게 판단할 수 있도록 빠르고 효과적인 경험을 설계하는 것도 방법입니다. 빠르게 헤어지는 거 나쁘지 않다고 생각해요. 애초에 안뽑을 사람을 별 전략없이 뽑아놓고 서로 애매한 경우만 아니면요. 가장 중요한 것들만 몇가지 정리해보면 - 좋은 피드백으로 핵심 역량을 확보하는 경험을 하게 해주세요. 자기 힘으로 끝까지 팀에게 필요한 결과물을 만들어내는 경험을 최대한 빨리 할 수 있도록 가이드해야 합니다. (사실 저도 이거 정말 못합니다. 답답하고 일은 진행되어야 하니 제 아이디어를 그냥 줘버리거든요.) - 성장 욕구를 일깨워야 하는 경우도 있습니다. ‘이게 성장이구나’ ‘이렇게 하면 나아지는구나’는 경험을 못해본 채 전전하는 분도 봤습니다. 인내심을 가지고 리드해야 하는 케이스도 있더라고요. - 모든 인간은 성장할 수 있습니다. 우리 회사에서 가진 리소스와 시간으로 함께 성장할 것인지, 내가 이 사람의 좋은 성장 파트너가 될 수 있는지를 빠르게 판단하는 일이 필요할 뿐이죠. 사람이 나쁘진 않아요. 서로 함께 일하기로 선택할 것인가의 문제이지, 사람이 나쁘냐의 문제가 아니니, 사람을 탓하거나 자책할 필요가 없습니다. 제가 일하면서 가장 즐거웠고, 앞으로도 함께 일하고 싶은 유형이 있습니다. - 평균 이상의 성장 욕구, 평균 이상의 업무 역량을 가짐 - 기본적으로 긍정적인 사람, 즐겁게 일할 수 있음 - 소통 능력이 상위 30%, 서로 불편한 소통을 최소화하고 서로 좋은 경험을 할 수 있음 - 센스가 있음. 두번 세번 설명하지 않아도 되고, 기본적인 방향과 목표를 이해하고, 변화가 빠르고 설명이 부족할 때도 일단 급한대로 실행하고 나중에 질문해옴 - 신뢰할 수 있음. 리더도 실수를 하거나 놓치는 것들이 있고, 높은 신뢰를 요구하는 내용의 소통이 있는데, 그 톤앤매너를 적절히 맞춰줌. 이사람과 일하면 정말 쓸데없는데 시간을 쓰거나 아이 가르치듯이 설명해야 할 필요(한숨…)는 없겠다는 느낌이 옴. - 사람 일로 힘들 때 가끔 생각남. ‘아 이사람이랑 일했으면 이렇게 답답하진 않았을텐데’ (그래도 사람은 비교하면 안됩니다. 아시죠?) ‘자신이 다른 사람의 성장 욕구를 자극할 정도로 뛰어난 리더인지 알고, 항상 배우고 나아지려는 노력을 게을리하지 말라’ 이 글을 쓰다보니 메시지는 이것으로 수렴되네요. 저는 아직 리더십 경험이 짧은 병아리에 불과한데요, 기본적으로 팀에서 성과가 나오지 않는다면 거의 다 리더 책임이라고 생각하려고 합니다. 인사권이 없는 경우라면 인사권을 가진 주체가 큰 책임을 가질 것이고, 팀이 일하는 방식을 정의하고 프로세스를 만드는 주체가 해당 리더가 아니라면 책임은 더 줄어들겠죠. 리더로서의 도약을 준비하시거나, 저처럼 병아리 리더 역할을 하고 계신 분들은 어떻게 더 정진해서 더 큰 임팩트를 만들어낼 수 있을까요? 함께 대화해보면 좋겠습니다. 성장 욕구가 낮은 팀원도 즐겁게 성장하며 성과를 내는 팀을 만드려면 어떻게 해야할지. 읽어주셔서 감사합니다. 성장의 에너지로 가득한 하루되세요.

우리사회에서 30~40대를 흔히들 낀 세대라 한다. 이들은 이제 막 사회생활을 시작한 10대 20대와, 어느 정도 지위에 있는 50대 이상 세대의 사이에 위치에 있고, 회사에서는 대부분 중간리더 정도의 위치에 있을 것이다. 우리는 이들을 우리사회, 기업에서 중심적인 역할을 하는 가장 중요한 세대라고 하지만, 때론 경영층에서 내려오는 일방적인(?) 지시와 방침을 어쩔 수 없이 감수하며 따라야하고, 새로운 MZ세대의 당돌한(?) 태도와 일처리에 답답해 하기도 한다. 이렇듯, 중간리더의 역할은 조직의 핵심이지만, 그들의 역할에 대해서는 누구도 잘 가르쳐 주지 않는다. 일반적으로 중간리더는 회사가 추구하는 목표를 이루기 위해 세부적인 계획을 수립하고, 부하 직원들을 화합하며 잘 이끌며, 목표한 성과를 달성하도록 하는 실질적인 역할을 수행하도록 요구받을 것이다 (보통 대기업의 직급을 기준으로 하면 대리 ~ 차장 정도?) 즉, 때론 제품의 공정 및 품질을 운영관리하거나, 고객 및 실적을 관리하는 역할을 하기도 하며, 매장이 원활히 운영되도록 다양한 고객관리와 제품의 공급 및 재고를 관리할 수도 있을 것이다. 그러면, 중간관리자의 역할을 좀 더 잘 수행하기 위한 몇가지 팁을 알아보자 1. 솔선수범하라 : 이것은 중간 관리자에게만 한정되는 역할은 아니겠지만, 중간관리자에게는 특히, 중요한 사항이다. 후배 직원에게는 무엇을 어떻게 해야하는지 모범을 보여주고 동기부여를 하며, 상사에게는 팀을 잘 이끌어 가고 있다는 '리더십'을 보여줄 수 있는 가장 직접적이며 확실한 방법 중의 하나이다. 2. 팀원의 성장을 지원하고 비전을 제시하라 중간관리자도 관리자이기 때문에, 후배들은 중간관리자의 행동 하나하나에 관심을 가지며, 기뻐하기도 하고 실망하기도 한다. 후배들은 중간 관리자가 그들의 성장에 도움을 주길 바라며, '왜 회사에 근무하는지?'에 대한 질문에 대답을 해주길 바라고 있다. 그리고 때론 선배로서 그들의 성공사례가 되어야 한다. 3. 안정감 있는 팀 분위기를 만들고, 피드백을 철저히하라 팀의 분위기는 조직의 생산성에 절대적인 영향을 미치는데, 후배들이 팀에서 자신이 낸 의견으로 인해 바보취급을 당하거나, 보복당한다는 생각을 갖지 않도록 해야하고, 자신의 역할을 충분히 발휘할 수 있는 분위기를 만들어야한다. 그러기 위해서는 잘한 일이나 잘못한 일에 대해 즉각적인 피드백을 해주는 것이 중요하다. 4. 경영층(고급관리자)와의 중간다리 역할을 하라 아무래도 후배사원들은 경영층에 직접적으로 의견을 전달할 기회가 적으며, 때론 상황 파악을 제대로 하지못할 수도 있으며, 잘못된 방법이나 시점의 판단으로 분위기를 망치는 경우가 있다. 특히, 관료적이거나 수직적인 조직에서 중간관리자는 팀원의 의견을 경영층에 전달함에 있어 중간다리 역할은 대단히 중요하다 5. 지속적인 변화관리의 역할을 수행하라 대부분의 조직은 개선과 혁신을 위한 변화관리를 진행하고 있을 것이다. 조직이 변화를 추구할 때, 이에 대한 조직별 목표를 수립하고 실질적으로 이끌어 가는것이 중간관리자의 역할이다. 변화와 혁신이 왜 필요한지, 그러기 위해서 무엇을 해야하는지 등, 변화의 흐름에 선두에 서서 조직이 가고자하는 방향으로 조직과 구성원들이 움직일 수 있도록 이끌어 주어야 한다. 중간관리자라는 위치는 때론 참 고달플 수 있지만, 고급관리자나 경영층으로 가기 위해서 반드시 거쳐야 할 단계이기도 하다. 또한 어떤 측면에서는 자신의 능력을 키우고, 타인에게 자신을 확실히 보여줄 수 있는 기회이기도 하다. 묵묵히 자신의 역할을 수행함으로써 조직이 발전하고 조직원들이 커나갈 수 있다면, 그리고 자신이 감당해야할 무게를 조금이나마 이해할 수 있는 계기가 되었으면 한다. (추가)... 위의 5가지 이외에 한가지를 더 추가한다면... 6. 성장하길 원하는 중간관리자에게, 현실의 자신보다 더욱 크고 높게 바라보고 행동하라는 조언을 하고싶다. 조직에서 자신의 역할을 충실히 다하는 것은 중요하지만, 대리는 과장처럼 생각하고, 과장이 차장, 부장처럼 생각하는 사람에게는 무언가 다른점이 있다. 경영자는 대개 그런 사람들에게 매력을 느끼며, 더 큰 일을 맡기려 할 것이다.

- ‘저 사람은 질문도 많고 아이디어도 많은데 실제로 일을 끝까지 마무리하는 역량이 있는 걸까?’ - ‘되게 열심히 하는 것 같은데, 뭔가 항상 얼라인(align)이 안되어 있는 것 같아.’ - ‘와 저 사람 정말 잘하고, 계속 함께 일하고 싶다.’ 일하다보면 유독 성장 욕구가 큰 팀원을 만나게 됩니다. 그 특징을 간단히 정리해보면 다음과 같습니다. - 질문과 아이디어가 많습니다. 지치지 않고 계속해서 뭘 하자고 제안합니다. 이 때문에 팀원들이 피로해하거나 피하는 경우도 종종 있습니다. - 리더와 더 밀접하게 소통하고 싶어합니다. 일의 결과물에 대한 피드백을 적극적으로 요청합니다. - 계속해서 학습합니다. 회사 안팎에서 계속 뭘 배우고 공유하는 일을 좋아합니다. - 인정받고 싶어합니다. 그 사람의 결과물에 대해 칭찬을 해줘야 할 것 같은 느낌을 받습니다. - 자신이 다른 사람보다 더 열심히 하고, 더 잘한다고 생각합니다. - 주관이 강하고 다른 사람의 이야기를 잘 듣지 않는 경우도 있습니다. - 일에 욕심이 적거나 결과물이 부족한 팀원, 팀, 리더에 대한 비판도 솔직하게 나눕니다. 한가지 유형으로 정리하기 어려울 정도로, 성장 욕구가 큰 사람은 정말 다양한데요, 저는 기본적으로 성장 욕구가 큰 사람이 많아야 좋은 팀을 만들 수 있다고 생각합니다. 특히 스타트업이라면, 평균보다 훨씬 높은 성장 욕구를 가진 팀이 아니고서야 차별화된 결과물을 만들기 매우 힘들겠죠. 팀을 성장 욕구가 큰 사람으로 채우는 일이 왜 중요한지 그 이유를 몇가지만 정리해보겠습니다. - 성장 속도가 더 빠를 가능성이 높습니다. 적극적으로 배우고, 묻고, 소통하고, 더 나은 것을 만들고 싶어하는 사람이 앞서가는 것은 당연하다고 생각합니다. - 역량도, 심지어 센스와 감각도 가르칠 수 있고 배울 수 있습니다. 그러나 욕심이 없는 사람에게 더 큰 욕망을 갖도록 요구할 수는 없어요. - 성장 욕구가 커야, 높은 기준을 일관적으로 유지할 수 있고 작업자는 계속해서 문제를 해결하고 난관을 돌파해 심리적 저항을 낮춰갈 수 있습니다. 이 일은 프로세스를 잘 짜거나 자신에 대한 이해가 매우 높고 지혜롭지 않다면 보통 매우 고통스런 일이고, 욕심이 있어야만 임계점을 돌파할 수 있다고 봅니다. - 욕구가 큰 사람들이 모여야 속도를 높일 수 있습니다. - 솔직하게 피드백할 수 있습니다. 모두가 그런 것은 아니지만 ‘성장을 위한 피드백’을 지혜롭게 제공한다면 심리적 저항을 차차 낮춰갈 수 있습니다. 마치 성장 욕구가 큰 사람만 있으면 좋은 팀을 만들 수 있는 것처럼 썼다고 생각하실 분들이 계실지 모르겠어요. 저도 ‘욕심만 많고 실력이 없는’ 단계를 거쳤기 때문에 리더가 지혜롭게 대처해야 한다는 사실을 알고 있습니다. 이제는 성장 욕구가 큰 사람과 함께 일하는 리더가 기억했으면 하는 몇가지 포인트를 제시해보고자 합니다. 첫째, 인정 욕구를 충족해주지 마세요. 저는 인정 욕구가 매우 큰 사람이었습니다. 열심히 일해서 만든 결과물과 ‘사랑에 빠졌고’ 좋은 피드백임에도 불구하고 부정적인 내용이 들어갔을 때 받아들이기 힘들었습니다. 결과물에 대한 좋은 피드백을 받았을 때는 ‘내가 잘하는 사람이니까 당연히 받아야 하는 피드백’이라고 느꼈던 시기도 있었습니다. 리더는 인정 욕구가 큰 주니어에게 피드백을 주는 방식을 고민해야 합니다. 좋은 피드백은, 팀의 비전, 미션, 그리고 높은 기준에 따라서 최대한 객관적이면서도 친절한 평가입니다. ‘일단 이번 작업물에 시간과 노력을 상당히 많이 쓰신 것 같다. 이번 우리 목표는 XX였는데, 목표에 대한 이해가 조금 부족했는지 결과물 자체의 절대적인 완성도는 높지만 목표와는 다르게 나온 것 같다. 구체적으로는 A의 이런 부분, B의 이런 지점이 걸리고, 개선한다면 CDE 정도를 고쳐볼 수 있을 것 같다.’ ‘난 원래 뛰어난 사람이고, 이번에 열심히 했고, 인정을 받아야 해’라는 마음을 긍정하지도, 부정하지도 않는 피드백이 좋은 피드백이라고 생각해요. 사람과 열정에 대한 이해와 공감은 평소에 다양한 대화 채널을 통해 기본적으로 깔아두고, 작업물에 대한 피드백은 아주 구체적으로 ‘이번 작업물이 우리의 비전 미션 목표 기준과 부합하는지’에 대해서 주는 거죠. 둘째, 프로세스를 설계하고, 결과물의 그림을 그릴 수 있도록 도와주세요. 성장 욕구가 매우 큰 분들 중에서는, 전방향으로 아이디어와 노력이 발산되다가 어떤 결과물로 수렴되지 않는 종류의 사람도 있습니다. 자존감도 높고, 뭔가 열심히 하려고 하고, 경력도 많고, 좋은 걸 가져올 것 같지만 막상 이야기한 기한에 만들어오는 결과물을 보면 너무 추상적이거나 삼천포로 빠져서 완전히 다른 경우가 있어요. 리더의 역할 중에는 팀원이 길을 잃지 않도록 일의 프로세스와 방향, 템플릿 등을 설계하는 것도 있습니다. 팀이 커질수록 이 시스템이 물 흐르듯 매끄럽게 짜여져 있는지, 팀원들의 목표 이해도가 높은지가 중요하게 되죠. 역량이 좀 떨어져도 기본적으로 욕심이 많고 좋은 시스템 안에서 좋은 피드백을 받으면 성장할수밖에 없죠. 저 같은 경우는 노션 대시보드를 만들어 매월, 매주 KPI를 정하고 매주 체크인, 팀회의, 회고 등을 적극적으로 활용하는 편입니다. 정말 주니어라면 데일리로, 어느 정도 경력이 있다면 필요할 때 피드백을 주는 방식으로 소통하고요. 이 때 팀원이 수행할 각각의 업무는 최대한 쪼개서 구체적으로 제시하고, 중요한 업무이고 시간이 할애된다면 프로세스와 템플릿을 만들어 쌓아둡니다. 시장조사는 이런 단계를 거쳐서 이 양식에 채워넣을 수 있도록 준비하고, 콘텐츠 기획안은 이 템플릿을 쓰되 이번에 목표하는 방향은 이것이며, 콘텐츠 초안은 이 기준에 맞춰서 쓰고 피드백 드리겠다는 식으로 소통하는 거죠. 시스템화가 되어있기 때문에 매번 ‘조사는 이렇게 하시면 안되죠’ ‘기획안에 구체적인 실행방안이 없네요’라는 작은 내용으로 소통할 필요가 없게됩니다. 이미 프로세스, 템플릿, 사례 등에 다 들어있고, 훈련을 통해 ‘더 개선할 점’ 중심의 피드백을 받았거든요. 셋째, 거대한 목표를 제시하고, 성장 방향이 임팩트와 이어질 수 있도록 경험을 설계하세요. 욕심이 많고 열심히 하는 주니어분들 중에서는, 자신이 이 일을 왜 하고 싶고, 자신의 되고 싶은 사람의 비전과는 어떤 연관이 있는지 아직 명확히 이해하지 못하고 계신 분이 많아요. 일단 완벽주의라서 뭔가 완벽하게 하려고 하거나, 원래 열심히 하는 스타일이거나, 사회적 인정을 수집하는 사람이거나, 보통은 시야가 좁죠. 리더는 회사 전체의 비전, 미션, 팀의 목표, 이번 프로젝트의 방향을 모두 얼라인해 쉽게 이해할 수 있도록 설명해줘야 합니다. ‘우리는 이걸 하는 회사인데, 이번 프로젝트에서는 구체적으로 저걸 목표로 잡았고, 만약 이게 된다면 우리는 사용자에게 이런 경험을 줄 수 있다. 이걸 해내면 당신은 이걸 해낸 사람이 되는 거다’는 식이죠. 1:1이나 평소에 조금씩 대화를 통해 그의 성장 욕구의 방향이 어디를 가르키고 있는지, 회사와 팀의 비전과 맞는지를 이해하고 맞춰나가려는 노력이 필요합니다. 저도 아직 완성해보지 못한 과제이지만, ‘설명을 할 필요가 없을 정도로 목표 일치도의 수준이 높은 팀’이 충분히 가능하다고 생각하거든요. 이번에 프로젝트의 방향이 왜 이렇게 설정되었는지만 설정하면, ‘우리 회사가 뭐하는 회사인지, 고객에게 어떤 경험을 줄 것인지, 내가 뭘 해야되는지’는 자연스럽게 따라오지 않을까 싶어요. 지금까지 경험으로 제가 깨달은 핵심은 다음과 같아요. ‘리더는 성장의 에너지와 일의 흐름이 비즈니스, 제품, 그리고 고객의 이득으로 이어지는 흐름을 설계하는 사람이다.’ 리더마다 더 중요하게 생각하는 영역과 선호하는 스타일이 있지만, 더 이상 개별 결과물 개선에 집중하는 비효율적인 소통이 아니라 큰 흐름을 읽어야 한다는 점, 그리고 모든 프로젝트에서 성과나 배움 둘 중에 하나는 꼭 얻어내야 리더로서 할 일을 하고 있는 것이라는 점이 중요하다고 생각해요. ‘개인과 팀의 성장에서 기세(모멘텀)는 매우 중요하다’ 이 말로 오늘 글을 마무리해볼까 합니다. 흐름이 뚝뚝 끊기고, 기준 이상의 결과물은 나오고 있지만 열정, 역량, 온도가 올라가지 않고, 팀원들이 번아웃을 호소한다면, ‘흐름을 이어 기세를 만드는 것이 리더의 일’이라는 점을 다시 상기해보면 어떨까요. 읽어주셔서 감사합니다.

요즘의 리더십 정말 어렵죠. 동료나 아랫직원들을 설득하지 않으면 일을 지시하고 실행하기 어렵습니다. 구찌, 버버리, 삼성전자를 지나 최근 라파 ceo로 합류한 윌리엄 김 대표 인터뷰를 읽다보면 리더가 어떤 마음으로 기존 레거시 조직을 움직일 수 있는지 작은 힌트를 얻을 수 있었습니다. 전 그 중 한 팀의 성공 경험이 다른 팀으로 전이된다라는 지점이 좋았는데요 보통 변화하지 않는 조직은 패배주의가 강하고 리스크를 두려워하죠. 대단한 계획보다 작은 성공부터 차곡차곡 경험하며 자신감 얻을 수 있게 해봐야겠습니다. ~~ 윌리엄 김 대표가 올세인츠에 합류한 건 2012년. 제일 처음 한 일은, 2020년의 올세인츠를 상상한 겁니다. 김 대표는 디지털에 익숙한 밀레니얼 세대가 2020년 올세인츠의 주요 고객이 될 거라 판단했어요. 고객 경험, 조직 문화 모두 디지털화해야겠다고 생각하죠. 버버리에서도 해봤으니, 올세인츠에서 어떻게 하면 좋을지 각이 나왔습니다. 하지만 직원들의 반응이 냉랭했습니다. “처음에 직원들을 모아놓고, ‘앞으로 우리는 디자인 씽킹을 할 것이고, 비즈니스를 디지털 전환할 거다’ 하고 프레젠테이션을 했어요. 사례도 모아서 열성적으로 발표를 했는데, 아무도 이해를 못 한 눈치더라고요. 설령 이해를 한 사람도 ‘우리가 왜 변화야 돼?’라고 묻는 거예요. 인생에서 제일 어려웠던 도전이었어요.” --- 성공 사례가 하나 만들어지자, 의심의 눈길을 보내던 다른 팀에서도 ‘우리도 뭘 해볼까’하며 움직이기 시작했습니다. “회사 안에도 유행이 있어요. 어떤 프로젝트를 성공시킨 팀 멤버들은 좀 더 당당해져요. 하나를 성공시키면, ‘다음에는 또 뭘 할 거야’라고 자신 있게 말하죠. 첫 성공 사례가 너무 중요해요. 열 가지를 제대로 하려고 힘을 분산시키는 것보다, 하나를 성공시키는 데에 힘을 쏟으면 그 성공의 에너지가 다른 팀으로도 전이가 되더라고요.” -- 윌리엄 김 대표는 강조했습니다. “혼자 할 수 있는 일은 없다, 함께 일하는 사람들이 제일 중요하다”고요. 특히 디지털 전환처럼 조직 전체가 변하는 일이 더 그렇대요. 돈만 쏟아부어서 할 수 있는 일이 아니란 거죠. “시스템은 말하자면, 뿌리예요. 돈 주고 시스템을 사서, 전원on 버튼을 누른다고 뭐가 달라지는 게 아니에요. 인력과 절차가 나무의 기둥이고 잎입니다. 같이 변해야 해요. 디지털화에 10억원을 투자해도, 인력과 프로세스가 변하지 않으면 오히려 역효과예요. 뿌리가 자리잡지 못하고, 10억원을 그냥 날리는 거죠.” <아래 링크는 누구나 무료로 전문을 읽을 수 있습니다 > 라파 윌리엄 김 : 이성과 감성의 균형으로, 프리미엄 패션계를 혁신하다 https://www.longblack.co/note/430?ticket=NT2f60e57e2f1db2f2f91cabce3e3ab088bb35b9fa

우리가 보는 리더의 모습은 어떤가요? 우리 바로 위의 팀장도 있고, 그 위 사장님도 있습니다. 참 다양한 리더의 모습을 경험하며 울고 웃고 있는데…. 멋진 진짜 리더를 모시고있나요? 캐주얼 정장에 젠틀한 언행에 사려깊은 혜안을 내놓는 리더… 그러려면 백화점과 미용실에서 꾸미는데 시간 쓰고, 서점에서 온갖 책을 뒤적이며 시간 보내고 모든 것을 감안한 진짜(!) 답을 결정해야겠죠. 그것도 짧은 시간에. 꽉막힌 아재 리더인가요? 무슨 이야기를 해도 고집만 피고 도대체 무슨 생각을 하고 있는지 답답하기만 합니다. 이 리더는 아마 고집을 펴야 하는 일을 머리속에 가득 가지고 있을 겁니다. 돈이 없는데 기계 사자는 공장장과 이야기할때, 사람 없는데 신규서비스 하자는 본부장과 이야기할때, 아재 리더는 답답하기만 합니다. 속내를 못털어내니까요… 변덕이 들끓는 이상한 리더인가요? 매일처럼 아니 오전오후로 다른 이야기를 합니다. 어쩌면 어젯밤에 술자리에서 정한 영업이 오늘 점심 무렵에 부러졌을수도 있습니다…. 리더는 무한히 많은 역할을 합니다. 사업도 보고 돈도 보고 영업도 하고 전략도 세우고… 가끔은 개발도 보고 디자인 참견도 하고… 주주에게 가서는 자랑도 하고 혼도 나고… 집에 가서는 허풍도 떨고 욕도 먹고… 틈틈히 받지도 않는 술 마셔가며 영업도 해야하고… 리더의 모습은 정말 다양합니다. 리더를 모시는(?) 우리의 위치에서 각자의 눈으로 보는 리더는 정말 이해하기 어렵습니다. 그렇다면 해결할 방법은 없을까요? 저는 그 중 하나의 방법이 '신뢰하는 소통'이라 제안합니다. 리더가 고민하는 걸 모두 알수는 없습니다. 하지만 최소한 실무자와의 소통 만큼은 앞뒤 얘기를 같이 했으면 합니다. 리더가 안하면 우리라도 해야합니다. 꼭 해야합니다. 부부싸움처럼 누군가는 먼저 이야기해야 그나마 소통이 되니까요. 다들 싫어하는 군대얘기 하나 할까요? 다들 엄청 힘들어하는 '각개전투'가 있습니다. 총들고 산등성이 뛰어다니고 총검으로 나무 때리는 훈련이죠. 이거 왜하는지 군대에서 알려주나요? 저는 못들었지만, 굳이 상상하자면 '내가 죽지 않기 위해 열심히 뛰고 숨는 훈련을 하는 것' 정도가 될 것 같습니다. 리더도 자기가 가지고 있는 생각과 고민의 큰 그림은 비슷할 겁니다. '우리 모두 잘먹고 잘살자' 이거겠죠. 서로 곤란한 이야기 안하고 좋은 이야기만 하자고 하니 서로 오해가 쌓이고 싸우고 뒤에서 욕하는게 아닐까요. 리딩, 매니징, 방관자, 폭군. 어떤 모습이든 이유는 이야기를 하면 좋겠습니다. 리더는 모두 자기가 책임질 일들 뿐이기 때문에 조금은 이해를 해줄수 있습니다. 그 평가는 시간이 지나서 결과가 나오면 모두가 알겠지요. 목적은 좋으나 방법이 틀려서 모두 떠나 혼자 남은 리더 일수도 있고 방법은 틀렸으나 결과가 좋아서 모두 남은 리더일수도 있습니다. 리더는 목적에 부합하는 결과로 이야기합니다. 목적, 과정, 결과 모두 좋으면 최고지만, 아닐수도 있기에 우리는 다양한 리더의 모습을 보는 것 같습니다.