✅ 팀장이 되니 팀의 업무 정의, 팀의 평판, 팀원들의 역할과 사기에 대해 계속 고민하게 되는데 이게 생각보다 굉장히 신경 쓰이는 부분이네요. 어느 한쪽에 신경 쓰다 보면 다른 한쪽이 무너져서 균형을 잡는 데에 많은 시간과, 정신적 에너지가 소모되는 느낌이죠. ✅ 팀장이 되면 막연히 잘할 수 있을 거라고 생각했는데 아무리 작은 규모의 팀이라도 팀장 역할은 막중하다고 생각합니다. 특히, 팀원들의 특성을 잘 파악하고, 업무역량을 키울 수 있는지, 그 업무가 적성에 맞는지, 다른 팀원들과의 조화는 어떤지 지속적으로 살펴야 하죠. 1️⃣ 팀장의 첫 번째 고충은, 커뮤니케이션 스킬을 향상시켜야 한다는 압박입니다. 사회생활을 오래 했거나 부서장 등의 위치에 있다 보면 "당연하다"라고 생각해서 굳이 설명을 안 하는 일이 있는데 실무자 입장에서는 이해가 안 되거나 받아들이기 어려운 것도 있습니다. 일의 맥락을 공유해주고, 당연한 건 없다고 생각하며 일을 해야 하죠. 깨어있는, 열려있는, 포용력 있는 리더라고(또는 될 수 있을 것이라고) 생각했는데 생각보다 편협하고, 고집스럽고, 권위적인 리더가 되기 쉬운 것 같습니다. 기대치가 너무 높거나 결과가 성에 안 차면 스트레스 지수가 높아질 수 있는데요, 이럴 때 하고 싶은 말을 항상 시뮬레이션해서 조심스럽지만 단호하게 전달해야 합니다. 2️⃣ 두 번째 고충은, 결국 팀장 또한 중간에 낀 사람이 되어 양쪽을 잘 조율해야 하는 데서 오는 부담감입니다. 직장생활을 하면서 눈치를 안 볼 수는 없는데, 팀장 또한 때로는 상사에게 잘 보이고 싶고 때로는 상사에게 짜증이 나듯 팀원들도 마찬가지일 것입니다. 누구든 반대의 입장이 있는 법이죠. 그러나 과도하게 눈치를 본다고 인식하는 순간 왠지 나 자신이 초라해지고 낯선 느낌이 들 때가 있습니다. 나 다움을 잃어버리는 대가로 얻는 상사의 신뢰나 주변의 기대는 오래 가지 못하기에 위, 아래, 그리고 스스로와의 협의 내지는 타협의 과정이 중요하죠. 3️⃣ 세 번째 고충은, 이러한 고충을 이해하거나 하소연 할 수 있는 사람이 점점 줄어든다는 점입니다. 배부른 소리라고 생각할 수는 있지만, 팀장은 팀장 나름의 고충이 있고 그 고충을 하소연할 수 있는 사람조차 주변에 별로 없다는 것이 가끔은 답답하게 느껴지기도 하죠. 예전에는 비슷한 고민을 하던 사람들에게 더 이상 같은 내용의 고민을 털어놓을 수 없다는 것이 가장 큰 변화이고, 외로움을 느끼는 순간입니다. 그리고 연차가 높아질수록 경쟁하는 카테고리가 달라져서 기존에 비교하던 대상들과 다른 척도로 평가받게 되니 부담 또한 커집니다. ❗️ 이미 관리자의 길로 들어선 이상 평판은 제로에서부터 다시 시작한다고 생각합니다. 팀원들과 마찬가지로 팀장 또한 앞으로 어떤 길을 갈 수 있을지 대안의 개수가 점점 줄어드는 것 같고, 때로는 이게 정답인지 아닌지 막막해서 우울해질 때도 많습니다. ‼️ 조직 차원에서도, 관리직으로서의 고충을 이해하고 이들의 사기를 진작시킬 수 있는 좋은 대안들이 필요합니다.

브랜드를 하나의 큰 배라고 생각한다. 그 브랜드를 만들고 운영하는 CEO는 선장이 되는 것이다. 그 선장의 역할은 무엇일까? 선장이 열심히 뛰어다니면서 돛을 올리기도 하고, 엔진을 가동시키고, 노를 젓기도 하고 그럴까?? 아니다. 선장은 어떤 선원이 어느 위치에서 가장 좋은 퍼포먼스를 낼 수 있는지 고민하고 그곳에 배정한다. 그들이 거기서 무슨일을 해야하는지 알려주고 그것들을 잘 실행할 수 있도록 가르친다. 그리고 선장은 자신의 위치로 돌아가서 가장 중요한 키를 잡는다. 키를 잡는다는 것은 브랜드의 방향을 결정하는 것과 같다. 선원들과 함께 회의를 하고 더 좋은 방향이 어디인지 고민하는 것은 할 수 있다. 하지만 선원들에게 키를 떠넘길 순 없다. 자신이 만든 브랜드가 어디로 가야할지 결정하고 그곳을 향해 키를 돌리는 것은 선장이 꼭 해야하는 역할이다. 그리고 그에 대한 책임을 져야하는 것이다. 우리 브랜드가 만나야 할 고객은 누구인가? 그 고객이 갖고 있는 진정한 욕구는 무엇일까? 욕구를 충족시키기 위해 줄 수 있는 우리 브랜드만의 가치가 무엇일까? 그것을 표현하는 우리만의 컨셉이 있는가? 그리고 그것들의 방향을 잃지 않고 꾸준하게 쌓아갈 수 있는 방법은 무엇인가?? 브랜드의 선장이 고민해야 하는 문제들이다!!

언제부턴가 이런 말은 많이 듣고 있습니다. "아... 우리 팀장 때문에 일 못 하겠어. 매사 잘되면 자기 덕분, 못되면 남 탓이야." "우리 회사 대박이야! 안마기를 놨어. 근데 임원 방 앞 복도에 놨지 뭐야!" "자율 좌석제 하면 뭐 하냐? 임원들 자리는 창가 고정석이잖아!" .... "아마도 이게... 결국은 OOOO 탓인가 봐." 리더 역시 할 말이 많습니다. "요즘 직원들 왜 그런지 모르겠어. 담당 임원이 야근하는데 슬금슬금 칼퇴해버리더라고." "오랜만에 회식하자고 했더니, 다들 약속이 있데! 전원이 말이야!" "예전엔 실력이 부족하면 열심히라도 했는데, 요새 것들을... 쯧쯧쯧..." .... "아마도 이게... 결국은 OOOO 탓인가 봐." 'OOOO'는 무엇일까요? '조직문화'입니다. 한참 불평 후에 원인이 뭘까 생각이 들 때 누군가 조직문화를 말합니다. 그러면서 '그렇지 그렇지' 하고 맙니다. 과히 '기승전-조직문화'입니다. 손에 잡히지 않는 조직문화 이놈을 때려잡아야겠습니다. 그 전에 어떤 놈인지는 정확히 알아야 하지 않겠습니까? 사전적 의미로 조직문화란 구성원이 공유하고 있는 가치관, 신념, 관습 등을 총칭하는 것으로, 조직과 구성원의 행동에 영향을 주는 것이라고 합니다. 물론 위에서 언급한 사례에도 영향을 줍니다만, 쉽게 말해 '인사상 조처가 내려지는 기준'이라고 할 수 있습니다. 누가 승진하고, 누가 상을/벌을 받는지 살펴보면 그 회사의 조직문화를 단번에 알 수 있습니다. '우리 회사는 기준이 왔다 갔다가 하는데?'라는 분이 계신다면 네, 왔다 갔다 조직문화를 가진 것입니다. 작년 말 친분이 있던 중소기업 CEO에게서 자문 요청이 왔습니다. 자사의 조직문화가 낙후됐다면서 개선 프로젝트를 생각한다는 것이었습니다. "형님, 그게 프로젝트까지 할 필요 없어요." "뭐? 그렇게 간단하게 된다고? 그 방법이 뭔데?" "너무 쉬워요. 형님이 월요일 아침에 제일 먼저 출근해서 현관문 앞에서 손 흔들고 웃으면서 인사하는 거예요." ".... 너 나한테 장난하는 거 아니지?" "형님, 돈 한 푼 안 들이고 조직문화를 바꿀 방법을 알려드렸는데 무슨 말씀이세요!" 전화를 마친 후 아직 선배 형님과 연락이 닿지 않습니다. 그 분이 생각한 조직문화는 다른 것이었나 봅니다. 많은 사장님이 조직문화를 말하면서 빼먹는 부분이 바로 본인과 경영진입니다. 그저 중간관리자와 직원을 탓하기 바쁩니다. 물론 창업주가 아닌 이상 기성 조직에 부임해왔을 것이고, 기성 인력의 문제가 부각돼 보이긴 할 겁니다. 하지만 조직문화의 출발은 탓(윗선)입니다. 앞서 설명한 것처럼 '인사상 조치'를 할 수 있는 권한은 대개 경영진에게 있기 때문입니다. 그런데 직원 탓을 합니다. 그전에 자신을 돌아봐야죠. (물론 직원에게 책임이 전혀 없다는 것은 아닙니다.) 또한가지 현상은 외국이나 국내 유수 기업의 기업문화를 이식하려는 것입니다. 손에 잡히지 않는 조직문화를 벤치마킹하는 발상 자체가 아주 담대하고 용감하긴 합니다. 조직은 조직마다 다 처한 환경과 특성이 다릅니다. 구글처럼 조직문화를 갖자~ 라고 하면 우리 직원이 다 구글 직원이 되지 않지요. 밖에서 사온 상품으로 우리 조직을 꾸미기 어렵다는 말씀입니다. 조직문화는 위에서 시작된다는 점, 우리 스스로 만들어 가야 한다는 점에서 저는 조직문화를 이렇게 정의합니다. "조직문화는 사장(경영진)이 직원에게 파는 '제품'이다." 고로 사장님들께는 이렇게 물어 볼 수 있겠습니다. "조직문화는 잘 만들고 계십니까? 잘 팔고 계십니까? 직원은 만족하고 있습니까?" 사진 출처: @teravector at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

한 친구가 자기가 스키를 타다가 끔찍한 사고를 당했다고 이야기를 하고 있습니다. 스키장에서 떼구루루 구르고 정신을 차려보니 응급실이었고, 갈비뼈 골절을 확인하기 위해서 MRI를 찍었다고 하네요. 벌써 어떤 분은 갸우뚱하실 수 있습니다. 이야기를 듣던 저는 이렇게 대꾸합니다. "MRI로 어떻게 갈비뼈 골절을 확인하냐? MRI에는 부드러운 조직만 확인할 수 있는 거야, MRI가 아니라 엑스레이였겠지" 셀레스트 헤들리는 그의 책 '말센스'에서 이런 상황을 두고 이렇게 이야기합니다. "잡초 밭에 들어가 배회하지 말라." 이야기하고 있는 중요한 주제와 크게 상관없는 사소한 부분에 집착해서 흐름을 끊는 것을 이야기하죠. 사실 일상생활에서 이런 경우는 너무 많습니다. 우리는 친구가 와인에 대해서 멋지게 설명하는데, 그의 발음을 지적하면서 흐름을 끊기도 합니다. 때로는 친구와 함께 참치를 맛있게 먹고 대화를 나누다가 굳이 참다랑어와 가다랑어, 참치의 차이를 세세하게 설명하기도 합니다. 업무 상황으로 한번 들어가 보겠습니다. 팀원에게 보고를 받다 보면 팀원이 용어를 잘못 쓰는 경우도 있고, 사소한 발음을 틀리는 경우가 있습니다. 이런 실수를 알아채면 그 실수를 당장 바로잡아주고 싶은 생각이 듭니다. 이 마음을 잠시 참아보세요. 꼭 필요하다면 팀원의 말이 다 끝나고 나서 이야기해주는 것이 좋습니다. 팀원이 보고를 하는 중에 자신의 실수에 대해서 지적을 받으면 중요한 내용보다 작은 실수에 더 집중하게 되어 위축되기 때문입니다. 만약 다 끝나고 나서 팀원의 실수를 이야기해주려 했는데 깜빡하고 말하지 않았다면 괜찮습니다. 기억할 만큼 중요한 실수는 아니었던 거죠. 하지만 반복적으로 항상 틀리는 용어는 보고가 끝나고 조용히 알려주는 것이 필요합니다. 이것을 모른 척 넘어간다면 알면서 상대방의 마음이 상할까 봐 지적하지 않는 ‘착한 상사 콤플렉스’에 해당하는 것이니까요. https://brunch.co.kr/@seanpang

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ 처음 팀장을 달았을 때가 생각납니다. 팀의 일부로 여러 선배들 밑에서 일하는데 익숙해 있던 기간이 짧지 않았던 탓인지 '리더'로서의 역할과 책임이 무겁게 느껴지기도 했습니다. 사실 많은 초보 팀장들이 어려움을 호소하는 것은 '일' 그 자체보다도 '사람' 즉 함께 일하는 팀원들과의 케미일 겁니다. HBR에서는 관리자급 직원들에게 부하 직원들과 일대일 미팅을 주기적으로 가져야 한다고 조언합니다. 팀원들의 신뢰를 높이고 심리적 안전감을 쌓으며 동기부여나 참여도를 높이는데도 도움이 되기 때문이죠. 이런 일대일 미팅을 가질 때는 충분한 준비와 차분한 진행이 필수인데요, 어떻게 하면 좋을지 함께 살펴보시죠. 💡 - ✔사전 준비 팀원들과 일대일 미팅을 할 때는 미리 어젠다나 주제를 알려야 합니다. 일의 진행과정이나 목적에 따라 팀장이 세팅해도 좋겠지만 얘기를 나눌 팀원과 함께 정해도 좋습니다. 솔직하게 소통하고 우선순위를 정하는 것이 필요합니다. 이 때 정할 것은 미팅의 주제 뿐만 아니라 미팅의 빈도도 해당됩니다. 일주일에 한번 30분 정도로 할 것인지, 격주에 한번 60분으로 할 것인지 등을 원칙으로 세워둡니다. 너무 자주 만나는 것 아니냐고 생각하는 분이 있을지도 모릅니다. 하지만 HBR은 한달에 한번 1시간 정도로는 매우 부족하다고 지적하네요. 중요한 것은 어지간해서는 미팅을 취소하지 않는 것입니다. 팀장의 사정에 따라 잡혀 있던 일대일 미팅을 쉽게 취소해버리면 팀원들의 사기가 떨어질 수 있습니다. ✔미팅에서는 무엇보다 중요한 것은 미팅 그 자체에 집중하는 것입니다. 핸드폰을 끄거나 무음으로 해두는 것이 필요하겠죠. 연구에 따르면 미팅에 참여하는 관리자의 감정은 전염되는 효과를 갖고 있으므로 시작할 때는 의도적으로 활기차고 낙관적인 자세를 보일 필요가 있습니다. 말하기보다는 듣는 쪽에 서야 합니다. 일대일 미팅의 성공 여부는 팀원이 얼마나 적극적으로 참여하느냐가 좌우합니다. 어젠다에 따라 다르겠지만 관리자가 직원보다 더 많이 말하지 않도로 주의해야 합니다. 주의 깊게 듣고 나면 관리자가 의견을 말해야 할 순간이 올 겁니다. 팀원의 관점이나 행동에 솔직하고 구체적인 피드백을 줄 수 있는 좋은 기회죠. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 참고하세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/8_1/article_no/1935

[프리드리히 니체] 풍파는 언제나 전진하는 자의 벗 인생의 목적은 끊임없는 전진이다. 앞에는 언덕이 있고 냇물이 있고, 진흙도 있다. 걷기 좋은 평탄한 길만이 아니다. 먼 곳으로 항해하는 배가 풍파를 만나지 않고 조용히만 갈 수는 없다. 풍파는 언제나 전진하는 자의 벗이다. 차라리 고난속에 인생의 기쁨이 있다. 풍파없는 항해, 얼마나 단조로운가! 고난이 심할수록 내 가슴은 뛴다.

언젠가 내가 선임부서 (목표를 설정하는 걸 조율하고, 각 팀별 판매 목표 설정 및 관리, 시장 분석 등의 일을 하는 부서)에서 근무를 했을 때의 일이었다. 차년도 팀별 판매 목표를 설정하는 자리였고, 우리 부서의 장이신 그룹장과 함께 협의를 하고 있었다. 아니나 다를까 평소에도 그렇다고 소문난 팀장이 자신의 팀 목표는 현 시장상황, 차년도 생산계획 등등의 어려운 사정으로 목표를 크게 잡을 수가 없으며, 당장 내년 1월 수량도 현재 생각하는 것 대비 많이 줄여야 한다고 주장하고 있었다. 결론 적으로 그 팀의 목표는 당초 예상보다 하향 조정되었고, 그 수량 및 매출액을 다른 의욕적이고 마음좋은 팀장이 떠 안게 되었다. 나는 당시 대리직급이었고, 매달 팀별 목표 달성을 관리하고, 조율하는 업무를 담당하고 있었기에 매일 판매 수량을 확인하고 진도 관리를 해 나갔다. 1월 말이 되어 목표 수량 정리를 하고, 1월 판매 전망을 해가면서 앞에서 목표를 못하겠다고 한 팀의 수량이 설정된 수량보다 훨씬 많은 숫자를 나타내고 있음을 보았다. 반면 마음좋은 팀장 팀의 숫자는 역시나 목표를 너무 많이 떠안았으니 숫자상으로는 미달로 표시되어 빨간 색으로 표시되어 있었다. 2월 1일이 되자 각 팀별로 전월 판매한 숫자들이 올라왔고, 우리 전체 부서는 목표를 달성했으나, 팀별로는 목표 수량을 떠넘긴 팀만 초과 달성을 하였고, 나머지 팀들은 모두 미달 하였다. 그렇게 그해 내내 그팀은 목표를 달성해 갔고, 다른 팀들은 가까스로 달성하거나 미달했다. 결론적으로 그 팀은 연간 목표를 초과달성하여 팀장은 물론 팀원들도 포상을 받는 등 평가를 좋게 받았다. 우리끼리야 그 팀이 워낙에 그런 팀 인줄 알지만, 전체를 보는 입장의 관리자가 본다면, 탁월한 능력을 갖춘 팀이 되는 것이다. 그 팀의 팀원들 입장에서 본다고 하면, 그 팀장은 탁월한 리더 아니겠나 싶다. 건강한 조직 측면에서 본다고 하면, 약간 암(?)적 존재 일 수도 있지만, 팀장 개인이나 팀원들 입장에서 보면 그렇지도 않을 것이다. 팀장이 치열하게 싸워서 목표수량을 적게 잡아왔고, 그걸 팀에서는 어렵지 않게 달성해 갈 수 있게해서, 수치상으로 항상 목표 달성을 이어가고, 이게 좋은 평가로 이어진다면, 그야말로 직장생활 운이 핀 것 아니겠는가? 예로 들긴 했지만, 이런 경우의 수는 적지 않을 것이다. 위의 경우 나는 책임은 그룹장에게 있다고 보았다. 왜냐하면 그룹장 역시 판매 업무에 대해 꿰고 있을 것인데 팀장들의 목표 수량 조율에서도 전체 조직 측면에서 목표를 팀별로 적정하게 배분하고 이를 달성해 갈 수 있도록 해야 했다고 나는 생각했다. 기업이 경영목표를 달성하기 위해서는 리더의 역할이 아주 중요하다. 그런데 이게 그저 사람 좋은 측면에서가 아니라, 업무나 판매 목표를 효율적으로 배분하고, 이를 바탕으로 많은 상황 들을 조율해 갈 수 있는 그런 리더가 필요하다는 말이다. 물론 상위 리더로 갈 수록 많은 부분들이 고려 되어야 한다. 그렇다고 하면 말로만 하는 인재상이 아닌 포지션별 구체적 리더십을 명기 할 수 있어야 한다고 생각된다. ** 개인 생각입니다.

이대근입니다. 2023년 검은 토끼의 해! 복 많이 받으세요! 단톡방에 새해에 좋은 의도로 덕담했다가 핀잔만 들었다는 글이 1만 뷰를 넘었는데요, 저도 문구 하나하나 조심하게 됩니다. ‘되길 바랍니다’라는 문구에서 서로 오해가 있었는데요, 검색해 보면 많이 사용됩니다. 하지만 저 역시 ‘바랍니다’ 문구로 오해를 샀었던 적이 있었기에, 이메일에서는 거의 사용하지 않습니다만, 참 별걸 다 알아야 하지요. 오늘 주제가 조금 비슷합니다. 바로 그 어렵다는 대화로 ‘소통’입니다. 결론부터 말씀드리면 상대가 그 의미를 어떻게 받아들이냐가 굉장히 중요한 것이죠. “한 번 이야기했다고 모두 이해한 것은 아니다” 오스트리아의 유명한 동물학자 콘라드 로렌츠는 소통에 대해서 이렇게 말했습니다. 말했다고 해서 들은 것은 아니다. 들었다고 해서 이해한 것은 아니다. 이해했다고 해서 동의한 것은 아니다. 동의했다고 해서 기억한 것은 아니다. 기억했다고 해서 적용한 것은 아니다. 적용했다고 해서 행동이 변한 것은 것은 아니다. 따라서 말했다고 해서 행동이 변하는 것은 아니다. 팀장이 말한 바를 부서원이 100% 이해했다고 인식하면 안 된다는 것이죠. 반드시 재확인하는 습관을 갖고 있어야 합니다. 이때에 중요한 것은 부드러운 말투입니다. 팀장의 따뜻한 말 한마디가 관심의 시작이자 신뢰 형성의 근간입니다. “내가 방금 말했는데, 어디로 들은 거야!”라고 윽박지르면 될 것도 안 되는 것이죠. 대부분의 조직엔 사내 정치, 음모와 갈등이 존재하는 것 같습니다. 이런 나쁜 행위들을 당연히 해야 하는 것처럼 배우지 않아도 됩니다. 나부터 부하직원들에게 좋은 말을 하고 실수해도 차근차근 알려주다 보면 좋은 문화로 바뀌는 것은 시간문제라고 생각합니다. 올해도 좋은 리더에 도전하는 직장인들이 많으시겠죠! 저는 올해 리더 관련한 책을 두 권째 읽고 있습니다. 좋은 습관은 머리로 이해하고 행동에 옮기는 것입니다. 많은 리더님들! 올해도 파이팅 하시죠! 아자!  ---------------------------------------- 책을 매일 읽고, 글을 매일 씁니다. <도서 인플루언서_때굴짱> 신간도서 따끈한 후기 전달합니다. <팀장, 바로 당신의 조건> https://blog.naver.com/lovedaegun2/222973043868

리더에게 공포의 시즌이 돌아왔습니다. 인!사!평!가!시!즌! 우선 평가에 드는 수고와 시간은 몸빵한다손쳐도... ㅜㅜ 평가 결과가 나온 후 이제 피드백하라고 합니다. 그 결과 보고까지 하라고 하네요. (햐~ 나는 그런 피드백 한 번 받은 적이 없었는데...) 실제 관리자가 가장 어려워하는 일 중 하나가 바로 '평가 결과 피드백'입니다. 대체로 공감부터 해줘라~, 하는 얘기를 경청하라~ 는, 지금은 클리쉐가 되버린 조언이 뒤를 잇습니다. 그게 필요 없는 건 아닙니다. 하지만 지금 꼭 해야 할 일은 따로 있습니다. (내년) 인사 평가 제도를 바꿔야 합니다. 비유적으로 자동차 계기판을 예 듭니다. 운행을 마치고 나면 주행거리, 평균속도, 주행시간을 보여 줍니다. 하지만 누구도 이것을 주의 깊게 보진 않습니다. 왜냐면 운행 중에 필요한 정보는 내가 확인하면서 왔기 때문입니다. 지금의 인사 평가 제도는 이와 같습니다. 연중에는 크게 신경 쓰지 않다가 다 끝나고 나서 하고 있단 말이죠. 연중에 필요한 정보(성과와 관련한 평가 피드백)를 때때로 줬더라면 직원의 결과 수용도는 높아질 겁니다. 피드백 수고도 한결 덜겠지요. 지금 바로 평가 제도에 대한 목소리를 내야 합니다. 올해까지는 어쩔 수 없었겠지만, 내년 지금을 위해 이제 평가 담당 부서에 제안해야 합니다. 사실 리더십 주제 중 '성과 관리'만큼 조직의 정책과 제도에 직결되는 테마도 없습니다. 제도가 바꿔준다면 대부분의 리더에게 좋은 지원을 하는 셈입니다. 따라서 내가 인사팀장은 아니지만 주장해야 합니다. 다행히 요즘 인사팀도 점점 자신의 고객의 목소리에 민감하게 반응하고 있습니다. 리더가 된다는 것은 내 조직만 잘 관리하는 것에서 시야를 위와 옆으로 확장해야 합니다. 리더는 대표의 권한을 위임받아 관리하는 만큼 조직 공통의 이슈에 관심을 가지고 의견을 제시하는 것이 바람직합니다. 인사 제도는 주로 1년 주기로 진행되기 때문에 한 번 놓치면 1년을 기다려야 합니다. 지금 당장 관리자 동료분들과 협의에 나서보시면 어떨까요? 여기까지만 하면 좀 아쉬운 것 같아서 더 붙여 봅니다. 지금 당장 떨어진 불을 꺼야겠지요? 그래서 '직원 자기 리뷰'를 제안하고 싶습니다. 사람은 누구나 자 능력과 성과를 과대평가하는 성향을 보니다. 이걸 꼭 나쁘게 볼 필요만은 없지만, 이렇기에 리더의 건설적인 피드백을 받아들이기 힘든 상황이 연출됩니다. 평가 결과에 대해 피드백하던, 그 결과에 대해 이의 제기를 하던 대상자에게 평가 결과를 알려 주고, 본인이 생각한 바를 먼저 정리하게 하면 어떨까 싶습니다. - 결과에 대해 인정하는 점과 그렇지 않은 점 - 평가와 관련해서 리더가 알아줬으면 하는 점 - 다음 성과 창출을 위해 본인이 노력할 점 - 리더에게 지원을 바라는 점 찬찬히 이 포인트를 정리하다 보면, 자신이 못 봤던 부분이 나올 수 있고, 감정도 누그러뜨질 것입니다. 작성된 문서를 면담 사전에 리더에게 제출하고, 리더는 기본 상황을 숙지한 상태로 들어오면 보다 효율적인 면담이 되지 않을까 싶습니다. 사진: image by comp at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

왜 전 회장이 컴백하게 되었을까? 디즈니에 무슨 일이 있었던 걸까요? ㅡ 오랜만에 미국을 찾아 애너하임 디즈니랜드에서 시간을 보냈습니다. 이틀간 어트랙션과 퍼포먼스, 공간, 푸드까지 하나하나를 경험하며 디즈니의 세계관과 사람들을 놀라게 할 수많은 장치들에 머무는 시간 내내 즐거웠습니다. 그러다가 디즈니와 관련된 내용들을 다시금 찾아보게 되었고, 최근 디즈니의 가장 뜨거웠던 이슈를 떠올리게 되었습니다. 15년을 넘게 이끌었던 디즈니 전 회장의 CEO 복귀, 갑작스런 이전 CEO의 사임. 내부에서도 아무도 예측하지 못했던 갑작스런 뉴스. 무슨 일이 있었던 걸까요? 복귀한 밥 아이거 회장은 과거 스티브 잡스와도 좋은 관계를 유지하며 픽사, 마블, 루카스필름, 폭스까지 하나씩 인수하며 현재의 디즈니를 만든 전설적인 주역입니다. 새로 부임했던 밥 체이펙 CEO는 성공적으로 디즈니파크 사업부를 이끌던 인물입니다. 디즈니파크는 콘텐츠를 제외하고 가장 핵심적인 사업부이죠. 밥 체이펙 CEO가 경영을 하는 동안 주식이 반토막이 나고 디즈니+의 적자폭이 늘어납니다. 하지만 이유는 있죠. 코로나라는 예측불허한 환경에 마주하고 디즈니+는 수년간 대규모의 투자가 필수적인 OTT산업의 속성상 예상된 적자 플랜이었죠. 그 때문이었는지 경영악화 속에서도 올해 2년의 계약연장이 체결되기도 하였습니다. 하지만 중요한 것은 숫자의 이슈가 아니었죠. 먼저 배우와의 이슈가 생깁니다. 또 게이언급 금지법에 대해 사회적으로 이슈가 되었을 때, 공격을 받게 됩니다. 또 신규 사업부를 개설하여 권한을 집중시키는데 그 과정에서 다양한 콘텐츠 사업부의 반발을 불러일으킵니다. 사람들은 이런 말을 많이 언급했습니다. "밥 아이거가 있었으면 어땠을까?" 디즈니 고유의 문화와 핵심가치로부터 멀어지는 경영과 의사결정으로 인해 밥 체이펙의 시대가 생각보다 빠르게 마치게 된 것으로 생각합니다. 그리고 디즈니는 신의 한수일지, 신의 악수일지 모르는 전 회장의 복귀로 새 시대를 종결하고 다시 과거의 시대로 선택하게 됩니다. 세계관을 만드는 경영자 세계관을 키우는 크리에이터 브랜드를 중심으로 콘텐츠를 만드는 산업군은 세계관이 중요한 것 같습니다. 경영인은 그 세계관을 상상하고, 그리고, 키우는 역할을 해주어야 합니다. 그 안에서 경영자가 제시한 세계관을 실제로 구현하고 하나씩 만들어내는 역할은 그곳에 속한 크리에이터들의 미션입니다. 경영자가 세계관을 온전히 숫자로 만들어버리거나, 크리에이터가 경영자가 제시한 세계관을 외면한다면 그곳이 그리는 원대한 그림은 그려지기 어려울 수 있습니다. 세상을 성장시키는 본질은 비즈니스라고 생각합니다. 어떻게 더 나은 결과를 만들고 성장하고 상상을 실현시킬지를 과거로부터 배우고, 다른 사례를 내 것으로 만들어 적용하고 성공의 가능성을 높여간다면 원하는 것에 더 가까워질 수 있을 것 같습니다. *브런치에서 원문으로 확인하실 수 있습니다. https://brunch.co.kr/@jinonet/139

글로벌 대기업도 신입 1년 정착률이 50% 밑으로 떨어지는 요즘. '정착률'이 아니라 '회전률'이라고 부른다고 하죠? 사실 이것에 이미 과거에 연구한 결과가 있습니다. (첨부 사진을 보고 오시면 더 이해가 빠르답니다 ^^) ▣ 1기(초초반) : 운동 및 악기 배우기 시작한 첫 날, 회사의 경우(사원 레벨) - 실력은 없지만 의욕은 단기간 동안 폭발. - 매일 2시간↑ 운동 or 매일 야근할 수 있는 기분 - but 내가 할수 있는게 많지 않다는 이유로 의욕 급 하락 (ex : 악기의 경우 눈을 악보에서 뗄 수 없고 고작 음을 내는 것, 회사는 보조만 하는 레벨) = 높은 의욕이 떨어지지 않도록 업무역량을 빠르게 늘려줄 수 있는 초급단계 'training'과 상세한 업무 'management' 필요 = 경우에 따라 신입이라 더 잘 할 수 있는 일 배정 (ex: 조직문화 활동) ▣ 2기(초반) : 운동 및 악기 배우기 시작한 2~3달, 회사의 경우(대리 레벨) - 역량은 조금 늘었으나 이미 의욕이 상실된 단계 - 퇴근 시간만 기다리며 각종 부조리에 불만 폭발 (ex: 악보 보며 느린속도로 한 곡 연주가능, 회사에서 작은 task를 혼자 처리하는 레벨) = 본인의 '효능감'을 느낄 수 있도록 '격려를 통한 Engagement' + '업무역량 향상 training' = 가장 많은 관심과 피드백(가급적 긍정적으로)이 필요한 시기 ▣ 3기(중반) : 운동 및 악기 배우기 시작한 6~2년, 회사의 경우(과장 레벨) - 몇 싸이클 돌려서 돌아가는 구조를 파악, 하나씩 성공을 맛보며 의욕이 오르는 단계 - 업무에 대한 역량과 의욕이 중간정도 상승하는 단계 - 후임에 대한 꼰대 마인드와 팀장에 대한 측은지심이 발생할 수 있는 단계 = 작은 프로젝트를 위임하며 성공을 맛보게 하여 역량과 의욕이 상승하게끔 '관리' ▣ 4기(후반) : 운동 및 악기 시작한지 2년 이상, 회사의 경우(부장 레벨) - 역량과 의욕이 가장 높은 시기 - 꼰대마인드 + 업무와 조직에 대한 이해도 장착 완료! = 완전한 위임을 통한 성과창출 지원을 위한 목표 '점검' 정도만 필요 + 리더로 육성 사람마다 1기에서 2기를 겪지 않을수도 있고, 역행하는 경우도 발생할 수 있습니다. 중요한 것은 리더가 팀원의 상태를 보고 '동기부여(격려 또는 밥,술)'를 해줘야 할지 '업무에 대한 역량을 향상시킬 기회'를 제공해야할지 판단을 해야할 것입니다. 일에 치여서 모든 좋은 방법을 실천하긴 어렵지만 이렇게 팀원에게 더 좋은 리더십을 발휘하겠다는 리더라면, 팀원들도 여러분의 마음에 공감할 것이라고 생각합니다 ^_______^ ※ 조금 위 내용을 디테일하고 알고 싶으시다면 : 리더십 '상황이론' 내 '리더십 수명주기 및 상황적합성이론'에서 더 보실 수 있습니다

결정을 위해서는 정보와 판단이 필요합니다. 즉, 부족한 정보를 바탕으로 한 판단은 부정확하기 때문에 불완전한 결정이 됩니다. 결정을 내리고 책임을 져야 하는 리더는 무엇보다 정보를 풍부히, 치우치지 않게 가져야 합니다. 그래서 자료 조사를 하고, 의견을 모으고, 때로는 컨설팅펌을 동원하기도 합니다. 이 모든 정보 수집 행위의 전제 조건은 '결정하지 않은 상태'라는 것입니다. 컨설팅 펌이 사용하는 '가설-검증'이라는 방법에서도 가설이 결정을 의미하지는 않습니다. 다만, 결정의 결과가 될수 있는 Yes/No, 또는 1/2/3안이 각각 가설이 되고 이 가설을 검증하기 위한 자료 조사와 분석과 토의를 통해 가능성이 높은 가설로 결정을 내린다고 생각하면 됩니다. 따라서 우리 주변에서 흔히 겪는 잘못된 결정은 - 초기부터 이미 내려져 있는 결정에 대한 근거 찾기 - 편향된 조사를 통한 편향된 결정 - 조사 결과와 상관 없이 추론 만으로 이루어진 결정 등등의 유형을 갖게 됩니다. 일단 결정이 불완전하게 되면, 또는 잘못 되었다고 생각이 되면 할 수 있는 방법 또한 동일합니다. 잘못되었음을 가설로 해서 자료와 의견을 모아서 '수정'의 단계를 가면 됩니다. 리더의 잘못된 결정... 그 과정에서 모두의 의견과 자료가 필수인 이유입니다. 동시에 '열린 시각'이 리더의 필수 덕목인 이유입니다.

많은 리더가 업무 지시와 관련해서 고민이 많습니다. '내가 명확하게 업무 지시를 하고 있나?' '내가 하는 업무 지시 내용을 정확하게 이해할까?' '내가 원하는 수준대로 업무 결과물을 만들 수 있을까?' 대부분 지시자인 '나'와 대상자인 '구성원'을 향하고 있는데요. 이런 질문도 필요하지만, 애초 한 가지가 잘못됐다면 별 소용이 없다고 봅니다. 그것은 바로 '지시를 잘 받는 것'입니다. 내가 내리는 업무 지시는 대부분 나의 상사에서 시작됩니다. 이어서 내가 직원에게 재(再)지시하지요. 이는 결국 지시를 잘하기 위해서는 지시를 잘 받아와야 한다는 것입니다. 과거에 리더는 대개 정답을 가지고 있었습니다. 그래서 거침없이 지시하고 실행을 독려했죠. 하지만 지금은 상황이 달라졌습니다. 세상의 변화가 커지고, 고객의 니즈는 한곳에 머물지 않습니다. 이젠 정답은커녕 가설도 늘 움직입니다. 따라서 답을 모르는 채로 지시할 경우가 많아집니다. '업무 지시를 잘하는 리더의 체크 리스트'를 인터넷에서 구해봅니다. 여기에 자기 경험에 비춰 수정 리스트를 만듭니다. 이는 리더 입장에서 지시할 때 주의 사항이 되겠죠. 이걸 본인이 지시할 때뿐만 아니라 상사로부터 지시받을 때 체크 리스트로 써보시면 어떨까요? 재(再)지시는 원(原)지시의 내용을 분명하게 전하는 데서 출발합니다. 따라서 원지시 내용이 확실한가를 반드시 확인해야 하는 것이죠. 체크 리스트 항목 중 누락이 있거나 불명확한 사항을 상사에게 질문해야 합니다. 여기서 주의할 점은 상사 역시 명확하게 지시사항을 이해하거나 잠정적으로라도 결과 이미지를 알지 못한 상태에서 지시할 수 있다는 것입니다. 그것이 확인된 순간 묘한 적막감(?)이 흐를 수 있겠죠. "제가 잘 만들어 보겠습니다."라고 답하는 것이 좋습니다. 재지시하는 순간에는 처음부터 솔직하게 자신의 상황을 말합니다. "오늘 본부장님께서 OOO 전략 수립이라는 지시를 받았습니다. 새로운 매출 채널을 실행 중인 우리 팀이 주도적인 역할을 수행해주시길 원하셨습니다.... 다만, 아직 어떤 전략 방향이 좋을지에 대한 사전적인 가설이나 전략적 의도는 없는 상황입니다.... 따라서, 우리는 3주 안에 대략적인 전략 방향을 먼저 수립하는 게 필요하고, 이를 위해서 매일 오후 4시에서 한 시간 동안 각자 고민한 사항을 점검하도록 하겠습니다." 이제는 리더가 모르는 것이 능력 부족이라 하지 않습니다. (물론 너무 자주 모르면... ;;) 모르는데 아는 척해서 서로 시간 낭비, 에너지 낭비를 한 상황을 거쳐 뽀록이 날 경우가 능력에 문제가 있다고 할 수 있겠지요. 혹시 내가 주재하는 미팅이 끝났는데도 직원들이 웅성거리며 자리로 가지 못하는 상황이 계속되지 않는지는 살펴볼 필요가 있습니다. 직원이 할 일은 추리가 아니니까요. 사진: image by katemangostart at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 조직의 리더가 부하 직원들에게 주는 피드백은 참 중요하죠. 적절한 피드백은 개인의 성장을 촉진하고 조직의 생산성을 높이는 역할을 하죠. 요즘 리더에게 요구되는 중요한 덕목 중 하나는 ‘공감(empathy)' 능력인데요, 여기서 간과하지 말아야 할 점이 하나 있습니다. 공감 능력이 높은 리더들은 직원들에게 부정적 피드백을 줬을 때 괴로운 감정에 휩싸여 업무 집중력이 떨어진다는 연구 결과가 그것입니다. 공감 능력이 뛰어나다는 것은 타인의 감정을 알아차리고 그것에 몰입하기 쉽다는 의미죠. 이 때문에 공감 능력이 좋은 리더들은 부하 직원들에게 부정적으로 피드백을 주고 난 후 상당 기간 스트레스에 시달리고 에너지 고갈을 경험하며 업무 성과에 악영향을 받는다고 합니다. 반대로 공감 능력이 떨어지는 리더라면 피드백을 아무리 심하게 해도 심리적 타격이 별로 없을 텐데요, 이처럼 리더의 유형별로 다르게 느껴질 수 있는 피드백의 무게를 조직 입장에서 어떻게 조율해주면 좋을까요? - ✔ 공감 능력이 좋은 리더라면 부정적 피드백에 따른 에너지 소모와 업무 능력 저해를 조직적 차원에서 다뤄줄 필요가 있습니다. 역효과를 최소화하는 방법을 마련할 필요가 있는 거죠. 좋은 방법 중 하나는 리더들이 부정적 피드백을 제공한 후 의도적으로 회복의 시간을 갖도록 유도하는 겁니다. 부정적 피드백을 반드시 해야 할 때, 중요한 의사결정이나 과제 수행 시간과 겹치지 않도록 조정하는 일도 필요할 겁니다. 부정적 피드백을 제공한 직후라면 에너지나 집중력을 그다지 많이 요구하지 않는 일을 하도록 배려할 필요도 있습니다. ✔ 공감 능력이 낮은 리더라면 공감 능력이 낮은 리더의 경우 부정적 피드백을 했다고 해서 본인이 스트레스를 받지는 않을 텐데요, 문제는 이런 리더에게 피드백을 듣는 직원이 기분이 상하거나 에너지 소모를 겪을 가능성이 높다는 점입니다. 이런 리더들은 상대방의 기분이나 입장을 배려하지 않고 가감 없이 의사를 전달하는 성향이 강하기 때문입니다. 이런 리더들에게는 상대방을 배려하며 피드백 하는 방법을 지속적으로 코칭할 필요가 있습니다. 예컨대 스스로의 감정을 돌아보고 과도하게 감정적인 상태에서는 피드백을 하지 않는다든가, 피드백 제공에 대한 양해를 구하거나 피드백 제공 일정을 사전에 공유해 상대에게 준비할 시간을 준다든가, 피드백을 할 때 일방적인 전달보다는 문제 해결에 함께 접근하는 방식으로 상대방의 참여를 유도하는 식입니다. - 더 자세한 내용은 아래 아티클을 참고하세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/11_1/article_no/576/page/12

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 모두 외로운 시대입니다. 갤럽 데이터에 따르면 세계적으로 3억 명 이상이 “친구가 단 한 명도 없다”고 답했다네요. 답변자 5명 중 1명은 필요할 때 의지할 수 있는 친구나 가족이 없다고 답하기도 했습니다. 👭 우리가 살면서 보내는 시간 중 평균 8만1396시간은 일터에서 보냅니다. 상당히 많은 시간이죠. 미국에서 조사된 바에 따르면 미국인은 이제 학교나 이웃, 종교 활동, 심지어 현재 가진 친구 등 다른 어떤 방법보다도 일터에서 친구를 사귈 가능성이 더 크다고 합니다(출처: Survey Center on American Life). 직장에 친한 친구를 하나 두면 수익성도 올라가고 재고 관리도 개선되며 직원 유지율도 높아진다는 연구 결과도 있습니다. 직원들의 외로움도 달래주고 성과도 높일 수 있다면 기업에서 직원들이 친구를 만들 수 있도록 신경 써 볼만 하겠죠? 오늘은 이와 관련된 HBR 아티클을 소개해 드립니다. - ✔ 멘토 시스템을 구축하라 누구나 친구가 필요합니다. 회사에 막 입사한 신입사원이라면 더욱 그렇겠죠. 기업에서 할 수 있는 일은 무엇일까요? 신입 직원과 베테랑 직원을 묶어주는 멘토 시스템입니다. 온보딩과 생산성을 촉진할 수 있는 방법이죠. 입사 초기 맺은 관계는 장기적으로 이어질 가능성이 높습니다. 성공적으로 멘토 시스템을 운영하려면 상호작용 빈도를 늘려야 합니다. MS에 따르면 입사 첫 3개월 동안 멘토를 8차례 이상 만난 직원의 97%가 생산성을 빠르게 높일 수 있었던 반면, 같은 기간 동안 멘토를 한 번밖에 만나지 못한 이들 중에는 절반 정도만 동일한 답변을 내놨습니다. ✔대면 시간을 늘려라 팬데믹 이전에는 직원들이 일터에서 동료들과 커피를 마시고 점심을 먹고 복도에서 우연히 마주치는 일이 잦았습니다. 하지만 이제는 원격 근무와 재택 근무가 확산되고 격리 등으로 고립되는 직원들이 늘면서 사내 직원들과 사교적으로 소통하는 시간이 급감했습니다. 우정을 쌓으려면 사람들과 이야기하고 얼굴을 마주보며 함께 하는 시간이 많아야 합니다. 관계를 맺는 최고의 방법은 서로를 보고 만나며 이야기하는 것입니다. 이메일이나 전화로는 한계가 있을 수밖에 없죠. 기업은 의도적으로 교차 교육이나 순환 근무, 프로젝트를 기반으로 하는 팀 빌딩, 오프라인 이벤트 등을 통해 사람들이 자주 만날 수 있도록 기획해야 합니다. ✔ 강요하지 마라 여러 프로그램을 만들고 사람들이 사무실에서 교류할 수 있도록 하는 일이 필요하긴 하지만 사람들에게 서로 친해지라고 강제할 수는 없습니다. 기회를 열어 장려할 수 있을 뿐입니다. 강제로 시행한다면 반발이 뒤따를 겁니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크에서 확인하세요! 📌https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/2_1/article_no/753/page/1