저는 작년 한해 동안 회사에서 '컬쳐 디자이너'로 활동했습니다. 제가 소속된 재무 부서 내의 조직문화 담당자로 선정되어서, 문화적인 개선 과제를 발굴하고 추진하는 일을 담당했습니다. 보통 CA(Change Agent)라고 부르더군요. 항상 조직의 챙김을 바라는 개인으로만 직장생활을 하다가, 구성원들의 몰입을 독려해야 하는 입장이 되어본 게 저에겐 특별한 경험이었습니다. 함께 선정된 동료들과 전년도 조직진단을 들여다보면서 어떤 활동을 할지 고민했는데, 그렇게 대단한 아이디어는 떠오르지 않았습니다. 😅 나름 그럴듯한 이름과 컨셉을 붙이긴 했지만 결국은 기념일 챙기기, 모임 마련하기, 소소한 행사 기획 같은 클래식한(?) 활동에서 벗어나지 못했죠. 재밌다고 생각한 건, 제가 회사나 관리자에 가까운 입장이 되어서 조직문화 개선을 고민하다 보니 자연스럽게 '직원들에게 뭘 해주지?' 하는 방향으로 고민이 흐른다는 점이었어요. 돌이켜보면 제가 조직의 일원으로서 바랐던 건 회사가 특별히 뭔가 '해주는' 게 아니라 '되는' 것이었거든요. 합리적으로 일하는 조직이 '되는' 것, 내가 안정감을 느낄 수 있는 조직이 '되는' 것, 자부심을 갖고 몰입할 수 있는 조직이 '되는' 것. 그런 것들이요. 하지만 막상 구성원들을 케어하고 독려해야 하는 입장이 되어보니, 그보다는 구성원들의 반응을 당장 얻어낼 수 있는 단기적인 일들을 고민하게 되는 제 모습을 발견했습니다. MZ 구성원들과의 관계 형성을 고민하는 리더들에게 빅데이터 전문가 송길영 박사님이 한 이야기입니다. 💬 "만나고 싶은 사람이 돼야 해요. 남들만 얘기만 할 게 아니라 상대가 날 만나고 싶어 할지에 대한 걸 고민해봐야 해요." 저는 이 조언이 단순히 개인 간의 관계가 아니라, 조직 전체로도 확되어야 한다고 생각합니다. 사람 좋아하는 일도 그렇듯이, 소속되고 싶다는 마음을 일으키지 못하는 조직에서는 구성원들이 소속감을 가지려 하지 않으니까요. 그런 의미에서 구성원들에게 무엇을 해줄지 고민하는 것 보다 중요한 건, 어떤 정체성을 가진 조직이 될 것인지 고민하는 일이라는 생각이 듭니다. 물론 Do는 중요하지만, Be에 대한 근본적인 고민이 없다면 그저 단기적인 소속감의 거래 정도에 그칠 수 밖에 없는 것 같아요. 소속감이라는 건 본질적으로 만드는 게 아니라 만들어지는 게 아닐까요. 조금 더 자세한 이야기를 아웃스탠딩 기사에서 나누었습니다. 링크는 댓글에 남깁니다 :)

읽고 있는 책의 초반에 나오는 이야기. “나는 당신들 모두가 CEO의 약점을 들추는 것에 질려버렸다. 여러분 모두 리더십을 위쪽으로만 위임하고, 마치 완벽한 CEO를 만나길 기다리는 게임을 하고 있는 것처럼 보인다. 유감스럽게도 나는 평생 완벽한 CEO를 만난 적이 없다. 여러분에게 묻고 싶다. 팀은 어떻게 CEO의 약점에 대해 책임질 것인가?” 그렇게 코칭이 시작되었다.

요상한 단어들이 귀에 들어옵니다. 동기부여가 말이 안되는 단어라는 얘기는 많이 했었죠. 들을 때마다 정신의 기립근에 자극이 오는 다른 단어는 ’혼낸다‘라는 단어죠. 오늘은 왜 일의 현장에서 ’혼낸다‘라는 단어는 절대 쓰이지 말아야 하는지에 대한 제 주장을 펼쳐보겠습니다. 먼저 준비운동으로 번역테스트를 해볼까요. 완전히 다른 맥락에 무언가를 가져다놓으면 새로운 시각으로 바라볼 수 있게 됩니다. 조선시대에 아이폰을 가져다놓는다는 사고실험으로 ’이것이 어디에 쓰는 물건인고‘ 테스트를 해볼 수 있겠죠. 쉬운 단어로는 번역, 조금 폼잡고 싶다면 ’맥락 비틀기’ 쯤으로 불러보죠. 저는 폼잡는 걸 좋아하니 맥락을 비틀어볼게요. ‘혼낸다’는 단어를 영어로 번역하면 어떻게 나올까요? Kick someone’s ass? 혼내주다에 가깝죠. 의미가 달라요. Scold라는 단어가 있지만 일상적으로 잘 쓰이지 않습니다. 왜 그럴까요? 사적인 위계적인 관계에서 책임을 추궁하다라는 사회적 레파토리 자체가 희미하기 때문으로 보고 있어요. 공적인 위계관계는 존재하고, 필요합니다. 문제를 파악하고 책임을 추궁하거나 행동 변화를 유도하기 위해 코칭 멘토링 리딩 등이 가능하죠. 모두 번역이 가능한 행동이고, 보편적인 사회 레파토리입니다. ‘혼낸다’는 행위는 사적 위계에서만 가능한 레파토리죠. 사실 ‘화를 낸다’에 더 가까워요. 원인을 정확하게 짚지도, 문제를 해결하는데 도움이 되지도, 문제 해결의 심리적 동기를 이끌어내는데 도움이 되지도 않거든요. 권력의 감정적 퍼포먼스와 리더의 카타르시스에 가깝습니다. 이 쉐퀴 혼쭐을 한번 내주고 나면 국밥 먹은 것처럼 시원하니까요. 그런데 상대에게도 카타르시스 경험이 될까요? 아니면 감정노동일까요? 경각심을 불러일으키고, 자극을 주어, 반쯤 졸고 있던 정신을 깨우는 행위는, 명확하고 적확한 언어, 온도가 높지만 객관적이고 날카로운 비개인적인 커뮤니케이션으로 오히려 더 효과적으로 할 수 있습니다. 소통의 범위가 갑자기 업무가 아닌 다른 영역으로 번지면 꼰대질에 싸우자는 말이 되어버리죠. 듣는 사람 입장에서는, so what? 어떤 점이 문제이고 무엇을 개선해야 하는지 매우 날카롭고 설득력이 있어야 합니다. 그냥 싫어서 화난 것이라면 글쎄요, 들어주는 척 하겠지만 진심으로 동조하지 않을 겁니다. 화 받아주거나 요즘 시장에 안먹히는 얘기 들어주려고 일하는 거 아니잖아요? 온도가 높은 커뮤니케이션 때론 정말 필요합니다. 감정적인 커뮤니케이션을 반대하는 것 아니에요. 다만 날카롭게 짚고 있는 지점이 있어야 할 겁니다. 추상적인 분노는 짜증에 가깝게 느껴질 수 있겠죠. 공감 안되는데 화내는 리더와 일해본 적 있으신가요? 전 한참 전에 그런 경험이 있는데요, 지금 와선 십분 이해되지만, 문제는 팀원들은 회사 투자 매출 생산성 등 큰 그림을 잘 모를거고, 일일이 다 커뮤니케이션할 수도 없겠죠. 시야가 넓은 팀원만 있는게 아니니까요. 리더는 헐크여야 하는 것 같아요. 맑은 눈에, 필요하다면 분노가 주는 행동력을 몸에 두르고, 진격할 수 있게 에너지를 뿜는 것이죠. I am always angry! But I never use my power against my team. 일의 현장에서 이제 ’혼낸다‘는 레파토리는 없습니다. 아무도 받아주지 않을 거에요. 온도가 높은 동시에 매우 날카롭고 핵심을 찌르는 커뮤니케이션, 맑은 눈의 헐크가 먼저 행동하고 보여준다면 우리는 더 나아지지 않을까요. 분노의 대상은 문제 그 자체가 되어야 할 겁니다. 허공이나 애꿏은 팀원에게 화내는 사람 말고, 문제에 분노하며 행동하는 사람이 성장한다고 봐요.

지난 2월 25일 방송된 <전지적 참견 시점(일명 전참시)> 236회에서는 방송인 겸 CEO인 송은이 님의 일상이 그려졌습니다. 송은이 대표의 일상은 리더로서 참고하면 좋을 모습이 많이 나타나, 총 3가지 측면에서 정리해봤어요.(편의상 송은이 님을 ‘송은이’로 지칭합니다) 1. 솔선수범한다 쿠킹 스튜디오에 방문한 송은이는 싱크대에서 방치 중인 컵 두 개를 발견하는데요, 싱크대를 사진으로 찍은 뒤 고무장갑을 끼고 직접 컵을 세척합니다. 뿐만 아니라 쿠킹 스튜디오에 있던 재활용도 직접 분리수거를 하는 모습을 보여줘요. 흔히 말하는 솔선수범하는 리더이지요. '이렇게 치워두면 다음부터는 알아서들 한다'는 송은이의 멘트에서 구성원들에 대한 믿음도 느껴졌습니다. 솔선수범은 팔로워, 팀원들이 해주었으면 하는 것들을 몸소 실천하는 것을 의미합니다. 솔선수범은 리더에게 요구되는 가장 기본적인 덕목 중 하나이나 사실 제일 지키기 어려운 덕목이기도 하죠. 리더들의 솔선수범이 어려운 이유 중 하나는 팀원으로서의 '라떼'의 경험이 있기 때문인데요, '내가 팀원이던 시절에 이런 것은 팀원인 내가 다 했던 건데 팀장이 된 지금에도 내가 해야해?'라는 생각이 드는 것입니다. 이러한 '라떼' 생각을 떨쳐내는 것은 사실 쉽지 않다고 생각해요. 불합리하다고 여겨지지만 본인도 견뎌냈던 경험이고 이제는 자신이 그 권리를 누릴 차례가 된 것이기에 혜택을 포기하는 것이 쉽지 않은 것이죠. 이러한 '라떼' 마인드는 베이비부머, X세대 등 기성세대의 문제가 아닌, 사람이라면 누구나 그렇게 느낄 수 있는 부분이라고 느끼는데요, MZ세대를 표방하는 MZ오피스 속 주현영 조차 새로운 인턴 사원이 들어오자 자신이 해왔던 '숟가락 놓기'를 인턴 사원에게 미루는 모습을 보면 세대의 문제가 아니라는 점을 알 수 있습니다. 그렇기에 송은이의 솔선수범하는 모습이 더욱 멋지게 느껴졌어요. ------------------------------------------- 2. 즉시, 명확하게 피드백한다 솔선수범과 함께 뒤따라오는 것은 피드백입니다. 이러한 피드백에서 눈에 띄었던 점은 즉시 진행된다는 점, 그리고 명확하고 담백하게 사실(fact) 기반으로 전달한다는 점이에요. 어떠한 문제 상황이 발생했을 때 송은이는 문제를 먼저 솔선수범하여 해결한 뒤 이에 대한 피드백을 단체 채팅방에 즉시 남깁니다. 설거지를 직접 했을 때에도, 분리수거를 직접 했을 때에도 문제가 해결된 뒤에는 늘 단체 채팅방에 피드백을 남겼어요. 지켜보던 전현무는 (단체방에 메시지 남기는 것)'하지마!'라고 했으나 송은이는 '얘기 해야 돼!'라며 단호한 모습을 보였고, 이영자 또한 '모아서 회의 시간에 말하면 안 돼?'라고 하자 송은이는 '회의 때도 하고, 생겼을 때도 하고'라며 명확하게 즉시 피드백을 제시해야 한다고 재차 강조합니다. 피드백의 즉시성은 피드백과 관련된 많은 서적과 사례에서 늘 공통적으로 중요하게 다루어집니다. 어떠한 행동이나 상황에 대해 긍정적 혹은 부정적 피드백이 필요하면 즉시 제공해야 한다는 것이죠. 피드백에 대해 구체적으로 다룬 도서 <굿 피드백>에서도 Timely 원칙을 제시하며 즉각적이고 가벼운 피드백을 추천합니다. 피드백을 모아서 한 번에 전달하거나 '다음에는 잘 하겠지'라는 생각으로 묵혀둔다면, 시간이 흘러 피드백을 제공했을 때 '왜 이제서야 말해주세요?' 혹은 '예전에는 뭐라고 안하더니 왜 지금 갑자기 그러세요?'라는 구성원의 불만을 들을 수 있어요. 따라서 피드백이 필요한 상황이 생겼을 때에 언급해야 한다는 송은이의 원칙은 좋은 피드백 원칙이라고 할 수 있습니다. 또한 송은이의 피드백 내용은 담백합니다. 어떠한 문제 상황이 있었고 자신이 어떻게 해결했는지, 그리고 앞으로 어떻게 해주기를 바라는지를 사진과 함께 제시해요. '왜 맨날', '항상', '도대체 누가' 등 원망이 담긴 표현이 없고 그저 사실만 나열되어 있습니다. 또한 어떻게 행동해주면 좋겠는지에 대해서도 명확하게 제시함으로써 향후 동일한 상황에서 팀원들이 어떻게 행동해야 할 지를 구체적으로 알려주어 오해를 방지해요. 구성원이 상처받을까봐 부정적인 피드백이 어렵다는 리더분들을 많이 만났었는데요, 송은이의 피드백처럼 담백하게 사실을 전달하면 이러한 고민을 덜으실 수 있다고 생각해요. 상처 받을까봐 피드백을 꾹꾹 눌러두었다가 문제 상황이 반복되었을 때 울컥한 상태로 '너는 왜 맨날 문제를 만드니!'와 같은 감정 섞인 피드백이 훨씬 상처일 수 있으니까요. 팀원 입장에서는 지금껏 별다른 피드백이 없었기에 문제인지 몰랐어서 억울하고, '왜 맨날' 등의 힐난의 표현과 함께 팀장의 분노가 꾹꾹 담겨있어 더 큰 상처이기 때문이죠. 이러한 불상사를 막기 위해서라도 담백하게, 사실 중심의 피드백을 즉시 제시하는 송은이의 피드백 방식을 리더 분들께서 적용해보시는 것을 추천드려요. -------------------------------------------- 3. 적극적으로 소통한다 설거지와 분리수거를 마친 뒤, 송은이는 사무실 곳곳을 어슬렁거립니다. 그 중 작가팀에 방문했을 때의 대화 내용을 살펴보면 평소 얼마나 직원과 격없이 소통하고 있는지, 상호신뢰가 얼마나 두터운지를 느낄 수 있어요. - 직원 : 대표님 부담스러워요. 하던 대로 하세요. 왜 저희들한테 집착하세요? - 송은이 : 다른 부서는 너무 얼어있어가지구 가질 못하겠어요. 냉기가 돌아요. 대표에게 편하게 '부담스러워요'라고 말할 수 있는 분위기가 인상깊었는데요, 오랜 인연 덕일 수 있지만 해당 장면에서 송은이와 직원들의 티키타카를 보면 서로에 대한 신뢰가 깔려있음을 느낄 수 있어요. 또한 앞서 회사 단체방에 피드백을 제시했을 때 그 어느 누구도 채팅방에 대답은 하지 않는 모습이 보였는데요, 매니저를 인터뷰해보니 그들 나름의 소통 방식이 존재했음을 알 수 있었어요. 혹여 자신이 범인으로 오해받을 수 있기 때문에 직접 대답하기 보다는 이모티콘을 통해 읽었다는 표시를 남기는, 그들만의 소통 그라운드 룰이 있었던 것이죠. 특히 단체방에서 제기된 부정적인 피드백에 대해서는 '넵' 외에는 답할 수 있는 수단이 많지 않은데요, 괜히 자신이 한 일도 아닌데 부담을 느끼며 '넵' 혹은 장문의 구구절절한 답장을 보내느니, 이모티콘을 통해 읽었는지에 대한 체크하는 것이 훨씬 효율적인 의사소통 방식입니다. 이처럼 소통의 그라운드 룰을 정하는 것은 리더-멤버 간의 소통을 원활하게 하는 것에 무척 좋은 방식이에요. 단어와 문장을 고르기 위한 불필요한 노력도 최소화하고, 해석의 차이로 발생할 수 있는 불필요한 오해도 최소화할 수 있기 때문이죠. 업무 진행에 앞서 이러한 소통 방식을 정리해두면 소통 효율이 높아지므로 구성원과의 1on1을 통해 소통 그라운드을 세워보는 것을 추천드립니다. --------------------------------- 전지적 참견시점에서 제가 발견한 좋은 리더십을 3가지로 소개드렸는데요, 리멤버 특성상 사진 첨부가 쉽지 않아 일부 캡쳐본만 첨부하였어요. 더 많은 캡쳐본과 함께 글을 읽으실 수 있는 원문 URL은 댓글로 남겨둘게요 :)

베트남 전쟁 후반인 1971년 미 하원의원인 로버트 스틸(Robert Steele)과 모건 머피(Morgan Murphy)는 베트남 공식 방문을 마치고 놀라운 소식을 전했습니다. 이는 베트남 전쟁에 참전한 미군 병사의 약 15%가 가장 중독성이 강한 헤로인에 중독되어 있다는 소식이었습니다. 닉슨 대통령은 베트남 전쟁을 종식시키고 증가하는 국내 범죄율을 해결하겠다고 약속한 것을 감안할 때 이 소식은 특히나 불안한 소식이었습니다. 이에 닉슨 정부는 '마약남용예방 특별조치국'을 설치하고 귀국하는 모든 병사들을 대상으로 마약검사를 실시하는 '골든 플로우 작전(Operation Golden Folw)'을 실시했습니다. 골든 플로우 작전은 베트남 주둔 미군은 소변 약물 검사를 통해 마약반응이 음성으로 나와 통과할 때까지 집으로 가는 비행기에 탑승할 수 없게 하고, 양성인 군인들은 베트남에 남아 재활치료를 하고 다시 검사를 실시했습니다. 헤로인의 남다른 최악의 중독성을 감안하면 재활치료의 성공에 대한 기대치는 낮았습니다. 헤로인은 지금까지 생산된 중독성 물질 중에서 가장 중독성이 강해서 일반적으로 헤로인 중독자의 치료 후 재발률은 78%에 달했습니다. 골든 플로우 작전을 통해 무사히 집으로 돌아온 군인들은 어땠을까요? 심리학자 리 로빈슨(Lee Robins)은 헤로인 중독에 대한 재활치료를 받은 미군 병사가 다시 헤로인에 빠지는 비율을 조사했고 그 결과는 놀랍게도 5%에 불과했고, 3년 이내에 다시 마약에 빠지는 비율은 12% 밖에 되지 않았습니다. 베트남 전쟁에서는 군인들이 집에서 경험했던 것과는 환경과 문화가 크게 다를 뿐만 아니라 전쟁으로 인한 정체된 지루함과 끔찍한 공포라는 심리적 채찍질을 더 이상 견디지 못했고, 그로 인해 마약에 쉽게 노출될 수밖에 없었습니다. 집으로 돌아온 그들은 가족이나 친구들이 있는 환경에서 보다 평범한 생활에 다시 몰두하기 시작했고, 그 사실만으로도 헤로인 중독을 극복하는 데 있어서 엄청난 영향을 미쳤습니다. 연구 덕분에 환경이 사람의 행동에 어떤 영향을 미치는지 더 많이 알게 되었습니다. 흡연실 옆을 걷는 것만으로도 금연 중인 사람에게는 고문이 될 수도 있고, 오랜만에 만난 친구들과 함께 하는 것만으로도 금주 중인 사람에게 큰 부담을 줄 수 있습니다. 몇 분 전에는 생각조차 하지 않았지만 한밤중에 텔레비전에서 나오는 광고를 보고 나를 냉장고로 자연스럽게 이끌기도 합니다. 베트남에서 집으로 돌아온 군인들은 전쟁터를 전투를 경험하고 술 한잔 할 것 같은 주변 환경이 그들을 마약 중독으로 더욱 빠져들게 만들었지만, 집으로 돌아왔을 때 가족이나 친구들이 주는 심리적인 안정감과 주변의 일상적인 생활환경이 중독을 벗어나는 데 결정적인 역할을 한 것입니다. 이처럼 관계가 주는 영향과 환경이 주는 영향이 매우 크기 때문에 회사에서도 직원들의 스트레스를 줄이고 자신의 업무에 만족하며 몰입하게 하려면 사람 사이의 긍정적인 관계를 만들고 유지하며, 업무 프로세스와 환경을 점진적으로 개선하는 것이 도움이 될 수 있습니다. P.S. SNS에 중독되면 쉽게 빠져나오지 못하는 이유가 어찌 보면 마약보다 강한 중독일 수도 있겠다는 생각 인용: CNN health

작년 연말 S 그룹 인재개발원의 리더십 담당님과 말씀을 나눴습니다. 주제는 '팀장 승진을 꺼리는 이들에게 대응하는 방법'이었는데요. 한 시간가량 대화를 나눴지만 뾰족한 수는 없었습니다. 후일 다른 곳에서 들어보니, 유독 '행복'을 강조하는 해당 그룹에서 '팀장급' 직원의 행복도가 가장 낮게 나왔다고 합니다. 씁쓸한 뒷맛이 느껴지더군요. 왜 팀장 되기를 꺼릴까? 한 마디로 리더십의 변화 때문입니다. 예전 리더는 '답'을 가지고 있던 유형의 사람들이었습니다. 최고의 전문가였고, 경험이 많았습니다. 세상이 지금처럼 복잡하지 않았던 탓에 그의 생각은 대부분 적절했습니다. 또한 그때는 따라가야 할 선진 기업이 있었습니다. 타겟이 분명했다는 말입니다. 소통은 리더의 뜻을 제대로 파악하는 단방향이었고, 직원은 실행 부대원이었습니다. 그렇게만 해도 충분했습니다. 이제는 '성과'와 '사람' 둘을 관리해야 합니다. 이전 리더는 성과가 그(녀)의 주 관심사였습니다. 사람 관리도 했지만, 오래 같이 근무하는 여건상 시간은 그들의 편이었습니다. 오래 볼 사이였던 직원 입장에도 당장은 불합리하지만 수긍하고 넘어가곤 했습니다. 그것이 가능했던 이유는 조직이 계속 성장하며 팽창했기 때문입니다. 승진할 기회가 많았습니다. 지금은 상사가 XX 같아도 참으면 기회가 있었습니다. 하지만 이제 그렇지 않습니다. 위에 잔뜩 있는 똥차는 빠질 기미가 없습니다. 이 회사에 있는다면 계속해서 저 인간을 봐야 합니다. 이런 상황에서 성과, 사람 모두를 관리하라고 합니다. '리더라면 해야지~' 라는 생각은 듭니다만, 일만 쳐내기도 힘든 상황이라 팍팍함만 느껴집니다. 마치 하드웨어는 옛날 구닥다린데, 최신 소프트웨어를 설치한 것과 유사합니다. 또한, 성과와 사람은 관련 주제와 시점이 다릅니다. 전자는 결과 지향적, 과거 시점인 반면, 후자는 과정 지향적, 미래 시점입니다. 이 둘을 한 사람이 처리하기가 만만치 않습니다. 또한 지금 중간 관리자들은 이런 리더십을 경험하지 못했습니다. 최근에는 자진해서 '면(免) 팀장'하는 경우까지 발생하고 있습니다. 책임지고, 질책당하면서 간당간당 사느니 정년까지 편하게 직원으로 가겠다는 선택입니다. 이러다 보니 그들의 경험과 지식은 사장되기 십상입니다. 거기에 더해 조직 전체로 중간관리자 직책을 꺼리는 현상이 만연합니다. 그렇게 되면 그 자리에 오르면 안 될 사람이 올라가는 현상이 발생합니다. 과히 '중간관리층' 붕괴의 시작이라 하겠습니다. (대책 편으로 이어집니다) 사진 출처: <팀장으로 산다는 건 2> 210p 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다.

아이폰 프로젝트 초창기 아이폰이 나오기 한참 전에 액정을 어떻게 만들까 고민하던 시기였어요 아이팟을 플라스틱으로 만든적이 있었어요. 근데 스크래치가 나고 난리도 아닌거죠 그래서 저희끼리 플라스틱으로 만들지, 유리로 만들지 이야기를 하던 시기인데 팀 모두 플라스틱으로 만들자고 결정했어요 왜냐면 1. 우린 실수하고 싶지 않았고 2. 전화받고 들고 주머니에 넣고 하다보면 종종 떨굴텐데 쉽게 깨지는 제품을 만들고 싶지 않았어요. 그 과정에서 스티브가 생각의 틀 자체를 완전히 바꿔버리는 일이 있었어요 스티브는 고객이 이것에 대해 어떻게 생각할지 고민해보자고 했어요 그러곤 이런 말을 했어요 "만약 우리가 플라스틱으로 디자인하면 그래서 아이폰이 그들 주머니에서 계속 있는데 동전이나 열쇠같은 걸로 액정이 스크래치가 나면 그건 디자인 결함입니다. 그건 우리가 고쳐야 할 문제고 우리 잘못이에요 그런데 만약 소비자가 폰을 떨궜다 살짝 떨어트려서 액정이 깨졌다. 그건 고객의 잘못입니다." 그럴 경우 고객은 우리에게 클레임을 덜 걸어올 거란 말이죠 클레임을 걸겠지만 그들은 본인도 잘못이 있다는 걸 인지할 겁니다. 단순히 주머니에 넣었는데 스크래치가 간건 정상적 사용 중 발생한 문제고 폰을 놓쳤다? 그건 비정상적 사용이에요 우리팀은 모두 생각을 바꿨어요 그리고 유리로 바꿀 수 있게 짧은 시간에 개발팀, 공급자 등 짧은 시간에 엄청난 몰입으로 작업을 했어요 왜냐면 그게 맞았으니까요 언론에 떠도는 이야기나 루머를 보면 무슨 한 명의 리더가(폭군 스티브잡스) 막 아아아!! 악! 제품이 그런식으로 탄생하지 않았어요 스티브는 그러지 않았어요 팀을 이해도 안시키고 자기가 최고 지도자인양 그러지 않았어요 - 토니퍼델 : 아이팟.아이폰 설계 및 개발자 https://m.youtube.com/watch?v=lawJWTJswb4&feature=youtu.be

직장인들이 직장 생활을 즐겁게 하지 못하는 이유 중 한 가지가 성과평가입니다.​ 분기, 반기, 년 말쯤 돌아오는 성과평가...​ 사실 CEO나 HR 담당자들도 성과평가, 성과관리에 대해 스트레스를 받는 건 마찬가지입니다. 다만 보는 관점이 다를 뿐이죠.​ 요즘의 인사(성과관리 포함) 트렌드를 [인사 3.0 시대]라고도 합니다. ​ 1.0의 시대: 까라면 까. 하라는 대로만 해... 2.0의 시대: 글로벌스탠더드라는 전제하에 철저하게 객관화 시켜 점수 낮은 사람들은 걸러내는 시스템 (GE가 유명했죠) 3.0의 시대: Y 이론을 근거로 하는 자발적인 동기부여와 참여, 협력, 피드백 등을 중요시하며 무엇을 어떻게 기여하는가가 중요 (OKR이 해당)​ 40대 후반을 넘은 분들은 어쩌면 이 세 개의 시대를 다 겪어보셨을 것 같습니다. 저 역시도 1.0이 2.0으로 넘어가는 시대를 겪기도 했습니다. ​ 1.0은 일단 제쳐두고, 2.0시대는 KPI네 MBO네 BSC네 다양한 성과관리 방법론들이 있었고 지금의 트렌드는 OKR이 확산되고 자리를 잡아가는 추세로 볼 수도 있겠습니다만, 개념과 의도는 거의 동일선상에 있죠. 어떻게 하면 동기를 이끌어내서 회사 성과를 잘 낼 수 있을까....?​ 굳이 세대 구분을 하는 이유는 사회적, 경제적 환경 등으로 인해 사람이 달라졌기 때문입니다. 따라서 제도와 적용 방법도 달라져야 하고 요즘의 트렌드인 OKR이 확산되는 이유입니다. 세대별로 방법론의 이름과 방법은 조금씩 다르지만, 취지도 같고 목적도 같은 건데 경영 일선에서는 말처럼 쉽지 않습니다. 왜 쉽지 않을까라는 질문을 던져봅니다.​ 저는 개인적으로 그 이유를 두 가지 관점으로 이해합니다. 첫 번째는 경영자(리더)의 관성이고, 두 번째는 조직문화를 바라보는 관점입니다.​ 1.0~3.0 세대가 혼합되어 있는 현재의 상황에서 의사결정권을 가진 사람들은 1.0 또는 2.0 세대들이기 때문에 OKR과 같은 방법론을 선뜻 받아들이기가 쉽지 않습니다. ​ [구성원을 바라보는 관점과 조직문화] 첫 번째로 조직문화의 관점을 보면, 1.0은 조직문화라는 것이 특별할게 없습니다. 그냥 위에서 시키는 대로만 하는 게 다입니다. 2.0은 이것을 좀 더 객관화 시킵니다. 좋게 표현하면 논란이 생기지 않도록 어떻게든 지표를 설정하고 객관화 시키려 합니다. 하지만 구성원들이 받아들이는 생각은 우리가 겪어봤듯이 쥐어짜는 겁니다. 편하게 일을 할 수 있도록 복지제도 같은 것들이 생기긴 했지만 성과와 복지는 따로 놀기 일쑤입니다. 오로지 매출이 곧 성과라는 생각이 지배적입니다. 구성원을 보는 관점은 X 이론이 주를 이루며 채찍과 당근으로 끌고 가야 하는 대상으로 보는 경향이 강합니다.​ 그런데 3.0은 조금 더 다릅니다. 구성원을 회사의 성장과 함께 하는 동반자, 협력의 대상으로 보기 때문에 "왜?"라는 질문에 대해 설득을 시켜야 하고 일할 수 있는 환경(물리적, 정신적)을 마련해 회사가 추구하는 방향성에 기꺼이 참여시키도록 하는 것이 중요해집니다. 그래서 우리가 일하는 방식이 중요하고 합의된 룰이 중요해지며 이를 위한 조직문화가 굉장히 중요해집니다.​ [관성의 법칙을 따르는 경영자] 두 번째로 경영자의 관성이라는 관점에서 보면, 현재 의사결정원을 가진 분들은 이러한 변화와 트렌드에 대해 본 적이 없고 배운 적도 없습니다. 그저 지금까지 해왔던 것들을 토대로 바라보는 관성의 법칙이 존재합니다. 조직문화가 중요하다고 하는데 조직문화를 바꾸려다 보니 눈에 잘 보이지도 않고 HR 부서에서 이것저것 하자고 제안을 하는데 겁부터 납니다. 내가 모르는 거고 익숙하지 않은 것이다 보니 회사를 잘 꾸려갈 자신도 없습니다. 막상 해봐도 눈에 띄는 성과가 보이지 않은 것 같습니다. 그래서 성과관리 방법론부터 손을 댑니다. 트렌드라고 하니 OKR을 선택하기는 하는데 온전히 도입하는 것이 아니라, 관성에 따라 조금이나마 자신에게 익숙한 대로 "정량적 지표, 정성적 지표"를 정하자고 합니다. 그래놓고선 "OKR을 우리에게 맞게 써봅시다"라고 이야기합니다. OKR이 정답은 아니고 꼭 그대로 따라가지 않아도 되기는 합니다만... 정말 잘못된 접근입니다. 구성원을 보는 시각이나 성과를 내고자 하는 방식 등에 대해 여전히 납득하기 힘들어합니다. 그래놓고 구성원들이 원하는 대로 바꿨다..라고 이야기하기 일쑤입니다.​ [변화를 반영하지 못하는 성과관리는 성과를 망친다] 회사의 전략, 조직문화, 리더십, 구성원의 역량 등등... 회사의 성과를 내는데 필요한 요소들입니다. 그런데 이 중 어떤 것이 가장 먼저 변화해야 할까요...?​ 정답은 모든 요소가 한꺼번에 변해야 합니다. 대신 변화의 속도는 느릴 수밖에 없습니다. ​ 성과관리 방법, 성과평가 방법 하나 바꾸는 게 중요한 게 아니라는 겁니다. 전혀 맥락과 취지를 반영하지 못한 성과관리는 오히려 회사의 성과를 망쳐버립니다. 무조건 '매출=성과'가 아니라 '성과'가 무엇인지에 대한 정의도 새롭게 내려볼 필요가 있습니다.​ 회사의 방향성을 정하고 목표를 정하고, 실행 전략과 필요한 역량을 정의하고, 리더십을 강화하고, 구성원들의 역량을 향상시키고, 일하는 방식이 바뀌면 조직문화도 바뀌고 성과도 올라갈 거라 생각합니다. 변화라는 것은 참 어려운 일입니다. 오죽하면 변화관리 방법론이 따로 있고 성공의 확률도 높지 않지만 무엇을 위해 우리가 일하고 있고, 어떻게 달성할 수 있도록 전략과 일하는 방식을 잘 연계시킬 것인가에 대한 치밀한 연구와 적용이 필요합니다.​ 제 생각을 얼마나 많은 분께서 동의해 주실지는 모르겠습니다만, 분명 이전과는 다른 시대인 건 맞습니다. 달라진걸 알았다면 이전과는 다르게 하는게 마땅합니다. 구성원들에게만 과감해지고 도전하라 할 것이 아니라 CEO부터 과감하게 도전하고 변화에 대해 구성원들이 무엇을 원하고 어떻게 일하기를 바라는지 열린 귀와 마음으로 차근차근 공부해 가면서 합의하고 합의한 대로 실행하는 기업들이 많아지길 기대합니다.​ 돈으로 보상하는 것에는 분명 한계가 있습니다. 느리더라도 꾸준하게 한 발짝 한 발짝 나아가는 모두가 되었으면 합니다.​ "Slow & Steady Wins the Race."

COVID-19 이후 지속된 불확실한 환경은 사람들을 예민하게 만들고 이는 다시 사람들에게 무례한 행동을 하게 할 가능성을 높입니다. 회사에서 무례한 행동을 하는 직원이 있으면 업무 성과가 떨어지고 서로 도움이 되지 않습니다. 대부분의 직원들은 회사에서 무례함을 한 번 이상 경험합니다. 연구에 따르면 직원들의 98%가 모욕, 방해, 무시 등 다양한 방법으로 무례함을 당한적이 있다고 했습니다. 재택근무가 활성화된 요즘에도 약70%에 가까운 사람들이 무례함을 경험하고 있습니다. 건설, 식품 서비스, 금융, 기술 스타트업과 같이 남성 비율이 높은 특정 상황에서 무례함이나 모욕은 회사의 분위기나 업의 특성상 종종 용인되어 넘어가기도 하지만, 일반적으로 여성과 신입직원은 남성과 기존직원보다 더 많은 무례함을 경험한다고 합니다. 또한, 동료의 무례한 행동을 보았을 때 '그럴 수도 있지'라고 믿는 직원은 다른 동료들에게 험담을 할 가능성이 더 높다고 합니다. 회사에서 무례함이 판치는 것을 막기 위한 방법은 다음과 같습니다. 1. 하지 말아야 할 일을 정확히 명시합니다. 사람들은 하지 말아야 할 행동을 강조하는 것보다 바람직한 행동에 대한 규칙을 더 잘 받아들일 것이라고 생각할 수 있습니다. 사무실 벽면의 액자나 가치를 설명한 문구를 보면 "우리는 서로 함께 존중합니다" 등의 긍정적인 문구를 보는 것이 드문 일이 아닙니다. 하지만 부정적인 정보는 두뇌에서 더 많은 주의를 기울이게 하기 때문에 긍정적인 행동보다 하지 말아야 하는 행동을 금지하는 것을 명확하게 정의하고 제시할 때 가장 효과적입니다. 특히, 리더는 자신부터 올바른 본보기를 보여줌으로써 회사, 팀의 규범을 만드는 데 중요한 역할을 하기 때문에 리더가 본보기를 보이고 지시하지 않으면 이러한 노력은 공허한 구호처럼 들릴 것입니다. 2. 감사의 표현을 격려합니다. 매일 잠깐씩 이라도 짬을 내서 감사하는 일을 기록하는 사람은 다른 동료들에게 덜 무례합니다. 그렇다고, 회사가 직원들에게 감사일기 작성과 함께 행동이 개선되기를 강요할 수는 없습니다. 그 대신 리더는 두 가지 일을 해야 합니다. 첫 째는 직원들이 서로에게 감사를 표현하도록 해야 하고, 그것을 수시로 격려하며 표현하는 방법을 직접 보여줘야 합니다. 예를 들어 슬랙이나 그룹웨어에 감사 또는 칭찬을 할 수 있는 채널을 만들거나, 매일 팀의 누군가에게 간단한 감사 이메일을 보내도록 권장하는 것입니다. 이와 같이 작지만 빈번한 감사 표현은 매우 빠르게 회사의 규범(OOO에서 일하는 방식)으로 발전할 수 있습니다. 팀에 있는 동료가 도움이 되거나 유용한 일을 했을 때 가장 효과적인 칭찬은 어떤 혜택을 얻었는지 설명하는 것보다 그들의 선행을 칭찬하는 것이 효과적입니다. 예를 들어 "고마워, 덕분에 스트레스가 엄청 줄었어"라고 대답하는 대신 "내게 시간을 내어 줘서 정말 고마워", "당신은 엑셀을 정말 잘하네!"라고 당신이 얻은 것보다 상대방의 기여 행동에 초점을 맞출 때, 상대방은 당신이 자신을 이해하고, 돌본다고 느낄 가능성이 더 높습니다. 이는 서로의 유대감을 형성하고 강화시킵니다. 출처: (내용) MITSloan Management Review / (이미지) freepik

한국 기업에선 리더가 돼야 리더십 교육을 받을 수 있습니다. 교육 내용은 일반적으로 성과관리, 조직관리, 인력관리, 변화관리, 자기관리 등으로 구성되지요. 대부분 내가 관리해야 하는 구성원을 향해 있습니다. 그들을 변화시키고, 이끌고, 지도해서 성취를 이뤄내는 것입니다. 틀린 말은 아니지만 이게 리더십의 전부는 아닙니다. '조직'이 빠져있습니다. 10여 년 전, 그룹 연수원에서 팀장 리더십 교육을 받았습니다. 2박3일 침체 교육이라 퇴소 전날 저녁에 회식했는데요. 처음 팀장 교육을 받고 다들 의욕이 충만한 상태였던 걸로 기억합니다. 술잔이 돌고, 다들 거나하게 흥이 난 상황, 누군가 한마디 했습니다. "이 교육은 우리 상무님부터 들어야 하는 거 아니야?" 흥겹던 술자리는 일순 차갑게 식어 버렸습니다. 다들 잠자리로 돌아갔습니다. 많은 기업에서 리더십 교육 받고 출근하면 상사로부터 이런 반응을 듣습니다. "김 팀장, 당신 없는 동안에 일 많이 터졌어. 한 시간 후에 회의 소집해뒀으니까 같이 좀 보자." 대부분의 상사는 직원의 리더십 교육 내용에 크게 관심이 없습니다. 정확히 말하면 그래도 별문제가 없는 것이죠. 팀장은 리더십 교육을 뒤로 한 채 현업의 바다에 다시 뛰어듭니다. 그렇게 바쁘게 살다 문득 교육 내용을 떠올립니다. '교육에서 기억 남는 사항이 있었는데... 이제라도 실행해봐야겠어.' 하지만 그의 앞길은 그리 밝지 않습니다. 새로운 시도를 하려는 그에게 상사는 우군이 될 생각을 하지 않을뿐더러 제도적 측면에선 '안 된다', '시기상조다' 라는 반응을 받기 일쑤입니다. 결국 자신이 할 수 있는 영역으로 쪼그라들게 됩니다. '리더십 = 개인기'라고 생각하는 풍조가 만들어졌습니다. 조직은 어떻게 리더십과 관련해서 어떻게 활동할까요? 정책과 제도를 통해서입니다. 이에 근거에서 조직 내의 원칙과 기준을 만듭니다. 주로 인사와 관련된 사항인데, 상당수의 회사에서 '인사 제도'만큼 불만족스러운 것도 없다는 반응이 많습니다. 명확하고 일관된 기준이 없다 보니 조직 간에 공통으로 적용되지 않고 리더 개인에게 의존하게 됩니다. 그래서 동일 레벨 간의 단위 조직 간의 리더십 수준을 평가해보면 들쑥날쑥한 것입니다. 이런 회사는 조직이 할 일을 제대로 하지 않아서 그렇습니다. 리더십 관련 도서나 교육에 '조직'이 할 일을 언급하는 부분이 아예 없거나 미비한 것이 실상입니다. 실상 '조직' 얘기를 하면 서로 불편해집니다. 교육 담당자 역시 조직 관련한 얘기(정책과 제도)를 하면 감당할 수 없습니다. 그렇기에 '리더십 교육'은 교육 부서에만 맡겨둬서는 안 됩니다. 이렇게 된 상황은 리더십 관련 저자, 강사, 컨설턴트, 교수 등 소위 일부 '리더십업자'의 잘못도 한몫 했다고 생각합니다. 조직이 편한 길을 찾고, 조직이 하고 싶던 일을 개인에게 말했던 것입니다. 리더 개인에게 대부분의 책임을 돌리고, '이거 해라', '저거 해라' 만을 외치지 않았나 반성하게 됩니다. 개인만 굴러가선 조직이 온전할 리 없습니다. 개인과 조직, 이 둘은 자전거의 양 바퀴와 같습니다. 사실 리더십은 본질적으로 매우 불편합니다. 리더십이 편하다고 느끼는 리더나 조직은 어느 한 편으로 경도되거나 굳어진 상황일 가능성이 높습니다. 불편하지만 구성원과 함께 답을 만들어가는 것, 그것이 불확실한 시대를 살아가는 리더의 사명입니다. 조직은 이 사명이 온전히 발현될 수 있도록 제대로 역할을 해야 할 것입니다. 참고 글: https://app.rmbr.in/6Awz2ZCNPxb 사진 출처: image by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다.

(a.k.a 대표님 말고 동료에게 인정받는 동료👏) 1) '우리는 주변 동료들로 부터 존경받고 있거나, 존경받는 리더들과 함께 하고 있습니까?' 제 자신이 존경받고 있는지, 그렇지 않은지는 잘 모르겠습니다만 유기체와도 같은 조직생활에서 리더십은 그 조직의 성과 및 구성원들의 평판에 의해 마치 울퉁불퉁한 불확실성 위를 걷는 것과도 같기 때문에 ‘일관성과 기준점'이 필요합니다. 한때 숨죽이며 읽고 또 실천하길 바랐던, 리즈 와이즈먼의 '멀티플라이어(Multipliers)'란 책에서는 이러한 리더십의 대한 정의를 다음과 같이 풀이합니다. 2) ‘세상에는 두 가지 유형의 리더가 있다. 어떤 리더는 사람들의 지적 능력과 에너지, 역량을 고갈시키며 자신이 제일 똑똑한 사람이 되려하고, 또 어떤 리더는 구성원들의 지적 능력과 역량을 200% 발휘하게 만든다.’ 전자는 ‘디미니셔(Diminsher)’라고 부르고, 제국건설자(가령, Silo Effect), 경력살인자 등으로 표현되기도 하며, 후자는 ‘멀티플라이어’라 칭하고 끊임없이 자신의 주변으로 좋은 인재를 끌어당기는 재능자석의 역할을 한다고 합니다. 3) 얼마전 타운홀미팅에서 진행했던 사내 MVP 투표에서 내부 구성원들의 투표 및 선정 사유를 살펴보니, 우리가 몸담고 있는 직장 및 현실에서 멀티플라이어는 어떤 모습으로 일하고 있는지에 대해 다음과 같이 3가지 키워드로 분류하고 정리 할 수 있었습니다. ✅ 리더십 • 단단한 업무 환경을 조성하는 팀장 • 인내심 베이스로 꼼꼼하게 알려주는 선배들의 표상 • 친절한 선배이자 사수같은 동료 • 안된다고, 아니라고 하지말고 일단 같이 해보자는 리더 • 동료들에게 언제나 친절한 동네형, 슈가형 리더 • 일은 티내면서 하는게 아니라는 실천파 행동대장 ✅ 업무역량 • 업무력 뒷받침되는 침묵하는 실력자 • 퍼포먼스가 뛰어난 핵심 인재 • 눈에 띄지 않지만 실력이 뛰어난 진정한 언성 히어로 • 불평불만 없이 뭐든지 소화 가능한 멀티 플레이어 • 바라만 봐도 후끈, 열정 넘치는 하드워커 • (실력이 되니깐)화만 좀 덜 내면 더 좋은 동료?!😯 ✅ 협업태도 • 바쁜데 친절하고 유머러스하기까지 한 • 업무 역량도 뛰어난데 소통까지 완벽한 협업의 왕 • 니일내일 구분없는 동료(본인일 아니어도 자기일처럼) • 급한 요청 및 잦은 수정에도 항상 웃상인 동료 • 싫은 내색없이 희생정신이 뛰어난 솔선수범형 4) 경영진들은 통상적으로 결과 중심 또는 성과에 한정하여 우수사원 및 핵심인재를 평가하고 바라보는 것과는 달리, 동료들로 부터 인정 받는 동료들의 동료들은 ‘직책에 상관없이 리더십을 갖고 소통하며, 소리없이 묵묵히 일도 잘하고, 협업시 상대를 배려하는 이타적인 마음이 강한‘ 인재들이었고, 재능자석이란 이마도 이러한 3박자를 모두 갖춘 핵심인재를 말하는구나 싶었습니다. 그밖에도 이들은 • 어느 곳에서나 인재를 찾고 • 사람들을 충분히 활용하며 • 방해자를 제거하고 • 구성원들의 감춰진 재능을 발굴하는 등의 탁월한 역량이 있다고 하는데요. ’리더십, 업무역량, 협업태도’ 등 3가지 항목에서 항시 좋은 평판과 결과를 만들고 유지할 수 있다면, 누구라도 동료들로 부터 존경받는 동료이자 멀티플라이어(재능자석)가 될 수 있고, 저 또한 누군가의 재능과 역량을 뛰어난 경력으로 만들수 있는 지렛대이자 구심점이 되길 기대해봅니다. (p.s 너무 짧았나요.. 지난 글은 너무 길어서🙄) 𝙈𝙧. 𝙉𝙤𝙩𝙚 #멀티플라이어 #재능자석 #좋은리더되기

좋은 리더가 되기 위해서는 여러 가지 요소들이 필요하지만, 그 중에서도 가장 중요한 것은 사람을 이해하고 존중하는 능력입니다. 아래는 회사에서 좋은 리더가 되는 방법에 대한 몇 가지 팁입니다. 1. 소통 능력을 향상시키세요: 리더로서 효과적인 소통은 매우 중요합니다. 팀원들에게 명확하게 의사를 전달하고, 그들의 의견을 듣고 이해하는 것이 필요합니다. 또한, 의사 결정을 내리기 전에 팀원들의 의견을 수렴하고 고려하는 것도 중요합니다. 2. 적극적으로 리더십 역량을 발휘하세요: 리더로서 일을 주도해 나가는 역량을 발휘해야 합니다. 자신의 업무를 완수하는 것은 물론이고, 팀원들의 일도 지도하고 조율하며, 문제를 해결하는 등 리더십 역할을 적극적으로 수행하는 것이 필요합니다. 3. 적극적으로 피드백을 제공하세요: 좋은 리더는 자신의 성과와 동시에 팀원들의 성과도 추적하고 관리합니다. 그리고 그들에게 적극적으로 피드백을 제공해줍니다. 이는 개인적인 성장과 함께 조직 전체의 발전을 위한 중요한 요소입니다. 4. 배려와 존중을 표현하세요: 리더는 팀원들의 필요를 이해하고 그들의 감정과 경험을 존중하는 것이 중요합니다. 그들이 어떤 어려움을 겪고 있는지를 파악하고, 그들이 필요로 하는 지원을 제공하는 것도 중요합니다. 5. 자기 계발에 힘쓰세요: 좋은 리더는 자신의 지식과 기술을 지속적으로 업그레이드해야 합니다. 새로운 기술, 시장 동향, 업계 변화 등을 학습하고 그것을 팀원들에게 전달해줘야 합니다. 6. 미래를 예측하고 대응하세요: 좋은 리더는 시장 동향과 변화를 미리 예측하고 대응하는 것이 필요합니다. 이를 위해서는 항상 변화를 주시하고, 자신의 시각을 개발하고, 현재의 산업 동향과 미래의 방향성에 대해 알아가는 노력이 필요합니다. 기계가 알려주는 회사생활, 리더십에 대해 어떻게 생각하시나요?

커뮤니케이션은 지나칠 정도로 반복하라.. 1990년 엘리자베스 뉴턴은 스탠퍼드 대학에서 간단한 놀이에 관한 연구논문으로 심리학 박사학위를 땄는데, 그녀가 연구한 놀이는 실로 단순했다. 한 사람이 헤드폰을 쓴 채로 '생일 축하 합니다 ~ ~ ''같이 널리 알려진 곡을 들으며 그 멜로디와 박자대로 탁자를 톡톡 두들긴다. 그러면 다른 쪽에 있는 사람이 탁자 두들기는 소리를 듣고 무슨 곡인지 알아맞히는 것이다. 실험을 위해 총 120곡을 들려주었다. 그런데 과연 듣는 사람은 몇 곡이나 맞췄을까?? 놀랍게도 제목을 맞춘 노래가 단 3곡뿐이었다. 게다가 더 놀라운 것은 두드리는 사람은 듣는 사람이 최소한 절반 이상을 맞혔을 것이라고 대답했다는 것이다. .... 혹시 주변에 친구들과 한번 실험해 보십시오. 같은 결과가 나올 것입니다. 그렇다면 왜 이런 일이 생기는 것일까요? 그 이유는 탁자를 두드리는 사람이 듣는 사람의 입장, 즉 '자신은 탁자 소리 외에도 노래의 가사, 멜로디, 리듬을 잘 알고 있지만, 듣는 사람은 음악이 아닌 단순하고 단절된 몇 개의 타격음밖에 듣지 못한다는 사실'을 이해하지 못하기 때문입니다. 이것을 '지식의 저주'라고 합니다. 일단 무언가를 알고 나면 알지 못한다는 것이 어떤 느낌인지 상상할 수 없게 되는 것을 말하는 것이지요. 우리들 시업의 현장에서도 날마다 이런 지식의 저주가 일어나고 있습니다. 리더는 나름대로 '비전과 목표', '가치와 전략'에 대해 완벽한 노래를 들려준다고 하지만 직원들의 귀에는 무의미한 단절음만 들리는 것이지요. 그래서 유능한 리더일수록 반복적인 커뮤니케이션을 강조합니다. GE의 전임 회장 잭 웰치는....다음과 같이 말했습니다 "나는 어떤 메시지를 조직에 전달하고자 할 때 한 번도 이 정도면 충분하다고 말한 적이 없다. 나는 그것을 온갖 종류의 회의 때마다 수없이 반복하고 또 반복했다. 나중에는 아예 신물이 날 정도였다. 그러나 나는 열 번을 얘기하지 않으면 한 번도 얘기하지 않은 것과 같다고 생각한다."

당신이 좋은 리더라면 목표에서 절대 눈을 떼지 말라. . . 플로렌스 채드윅(Florence Chadwick)은 미국 캘리포니아 남부의 카탈리나 해협을 수영해서 건넜고, 여러 세계 대회에서 신기록을 세웠다. 그리고 드디어 그녀는 영국의 도버 해협을 신기록으로 횡단하기로 결심하고, 대서양에서 수 개월 동안 강도 높은 훈련을 했다. 마침내 결전의 날, 플로렌스는 얼음처럼 차가운 바닷물로 뛰어들었다. 이미 찬물에서 훈련을 한 상태였고, 배에 탄 코치가 보온병에 든 수프를 먹이는 등 안내를 하고 있어서, 거친 파도를 가르는 데는 문제가 없어 보였다. 그런데 고된 훈련과 치밀한 계획에도 불구하고 미처 대비하지 못한 게 있었으니 그것은 바로 자욱한 안개였다. 수평선은 물론 지척도 분간하기 어려운 짙은 안개 속에서 그녀는 사력을 다했다. 하지만 목표 지점이 보이지 않자 점점 불안해 했고 마침내 버둥거리기 시작했다. 코치가 격려의 말을 외치고 있었지만 소용이 없었다. 결국 플로렌스는 팔과 다리에 경련을 일으켜 수영을 포기하고 말았다. ... 횡단에 실패한 플로렌스에게 신문 기자들이 이런 질문을 던졌다. "포기할 당시 도착 예정이던 해안에 거의 가까이 근접해 있었다는 걸 알았습니까?" 그녀는 코치가 같은 말을 해주었지만 자신의 눈에는 아무것도 보이지 않았다고 대답했다. "나는 목표 지점을 볼 수가 없었어요. 내가 어디에 있는지 도무지 알 수가 없었단 말입니다." 리더가 목표에서 눈을 떼게되면, 안개 속에서 허우적대던 플로렌스 채드윅처럼 실패하기 쉽습니다. 목표가 보이지 않으니까 불안해지는 것입니다. 야구팀의 코치가 타자들에게 "볼에서 눈을 떼지 마라!"는 말을 계속하는 이유도 바로 이 때문입니다. 어떤 강타자도 볼을 보지도 않고 쳐낼 수는 없으니까요. 목표에서 눈을 떼는 순간 결국 비틀거리다 십중 팔구는 실패하게 될 것입니다.

많은 리더들이 이렇게 얘기합니다. "회의 때 직원들이 말을 하지 않습니다. 구체적으로 물어봤을 때나 겨우 한 마디씩 대답해요." 물론 직원이 별생각 없거나 태도가 좋지 않아서일 수 있습니다. 이건 다른 이슈이고요. 리더가 얘기할 수 있는 분위기를 만들지 못한 부분은 없지 살펴보겠습니다. 😓무지(無知)... '내가 잘 모른다는 걸 알리고 싶지 않다.' 아마도 핀잔을 들었을지 모릅니다. 어렵게 아이디어를 냈는데, '뭘 알고 얘기하는 거야?'라고 말이죠. 이러면 머리가 굳고 방어적으로 돌아서게 됩니다. 😓무능(無能)... '나의 부족한 스킬 수준을 들키고 싶지 않다.' 누구나 부족함이 있습니다. 차이는 그것을 대하는 태도이죠. 부족함을 드러낼 수 있는가 없는가가 직원의 입을 열기도 닫기도 합니다. 😓무정(無情)... '날 선 비판을 날리면 정 없다 싶다.' 내일도 볼 사이인데, 동료의 의견에 날카로운 비판을 하는 꺼리는 것입니다. 서로 위해준다(?)는 암묵적인 동의가 넘치는 조직에서 흔히 볼 수 있습니다. 😓무익(無益)... '이런 말이 무슨 소용이람?' '지난번에도 얘기했는데, 씨알도 안 먹히던데.' 말 잔치를 벌였지만 아무런 개선이나 효과가 없었습니다. 철마다 하는 개선 프로젝트나 아이디어 공모 같은 이벤트에서도 나타납니다. 😓무시(無視)... '이런 말 했는데 까지면 어쩌나?' 대부분 해당 미팅을 주관하는 리더에 대해 갖는 두려움입니다. 존중받지 못한다고 생각이 들면 쉽게 말하기가 어렵게 되죠. 🤔이런 점을 생각해보세요~ - 말하지 않는다고 '돌아가면서 한 가지씩 얘기해보세요'라고는 마세요. 두려운 환경을 강화할 뿐이에요. - 말을 하지 않는다면, '브레인 라이팅'을 적용해보시면 어떨까요? 누구나 동등하게 참여할 수 있고, 프리 라이더까지 방지할 수 있어요. - 다 같이 있는 상황에서 말이 없다면 1:1 면담을 해보시는 것도 좋은 대안입니다. 사진 출처: @master1305 at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다.