👀 “어떻게 사업개발을 하게 되었나요?” 안녕하세요. 비즈니스 디벨로퍼입니다. 글을 보신 분들이 가장 많이 하는 질문입니다. 흔치 않은 업무이며, 국내 사업개발은 개념이 모호하고 회사마다 정의하는 바가 달라 생소하게 느껴집니다. 저도 그랬습니다. 짧다면 짧은 7년의 기술영업과 사업개발 커리어패스를 적어봅니다. 불특정 다수에게 제 이야기를 한다는 것은 어색하고 낯부끄러운 일입니다. 그저 커리어가 고민인 분들께 도움이 되면 좋겠습니다. • • • ​ 📍1/ 생애 첫 창업은 처참히 실패했다. 모 정부의 창조경제가 태동하던 시절, 열정으로 불타는 21살 대학생이었습니다. 경험삼아 나갔던 창업경진대회는 운좋게 수상을 했고 지원금을 받아 반강제적으로 창업을 시작했습니다. 제 아이템은 버려지는 옷을 활용한 리사이클링 패션잡화였는데 어느새 정신을 차려보니 예비사회적기업, 협동조합도 설립하고 ‘이러다 프라이탁처럼 되는거 아니야?’라는 꿈을 꾸고 있었습니다. (*프라이탁: 버려지는 방수포로 하나밖에 없는 디자인으로 가방을 만드는 패션 브랜드) 지원금은 참 Flex하기 좋았습니다. 내 돈이 아니니 낭비가 심했고 불필요한 투자도 많았습니다. 그렇게 만들어진 시제품은 고객을 만나며 그 어떠한 니즈를 듣지도 아니했고 별 다른 고민 없이 만들어졌습니다. ​이후 시제품을 덜렁덜렁 들고 유통채널을 만들기 위해 각종 편집샵에 무작정 찾아가 Sales를 하러 다녔습니다. (당시 어떤 근거 없는 자신감이 있었는지 무대포로 찾아가 문을 두들겼다.) ​100여 곳 이상을 방문하고 약 30%정도에 Pitching기회가 주어졌는데 a) 퀄리티 떨어지는 제품, b) 시장과 고객의 니즈가 반영되지 않은 비즈니스 모델 c) 감정호소만 해대는 허접한 제안, 이 3박자가 합쳐져… 입점 성공 0site, Sales 모두 실패라는 결과를 낳았습니다. (아마 여러 start-up TV show에 나오는 “자신의 프레임에 사로잡혀 VC에게 일방적인 주장만 하는 폭력적인 IR”과 같았을 것 같다.) 실패에 있어 많은 사람들이 우를 범하는게 ‘탓하는 것’인데 저 역시 탓하기 시작했습니다. Sales가 되지 않는 이유를 내부적 요인이 아닌 시장의 capa나 cycle같은 외부적 요인이라는 탓. “리사이클링 시장은 대중화 되지 않은 좁은 범위의 시장이고, 고객의 니즈도 현저히 떨어지는 것 같다! 그래서 Sales가 되지 않는 것 아닐까?”라고 말이죠. 이후로 아이템을 바꾸어가며 여러번 창업을 도전했지만 전부 실패했습니다. (그렇게 총 3번의 사업자를 만들고 폐업 처리를 하였다.) 돌이켜보면 제품, 포지셔닝, 비즈니스 모델 모두 복합적인 이유로 실패했겠지만 당시 Sales가 가장 큰 원인이라고 생각했습니다. 반복되는 실패, 죽음을 선고 받으면 느끼는 5단계(부정 > 분노 > 협상 > 우울 > 수용)같이 저는 마지막 단계인 수용에 도달했습니다. ‘아, 난 Sales를 잘하는게 아니라 못하는거였구나.’ • • • 📍2/ Sales를 배우기 위해 갑자기 취업 대학을 조기졸업 하고 창업과 취업 중 하나를 선택해야 했습니다. 취업을 한다면 체계가 갖춰진 ‘회사’라는 울타리에서 Sales를 익히고 싶었습니다. 사업계획서를 쓰고 동시에 자소서도 쓰면서 창업, 취업 걸리는 놈 먼저 해보자는 생각으로 준비했는데, 운좋게 당시 지원한 기업들의 서류통과 결과가 빠르게 나왔습니다. 그리고 면접에선 모두 제가 실패한 이야기를 궁금해했습니다. 제 아킬레스건이라 생각했던 실패 경험이 아주 헛된 것만은 아니었나봅니다. 그렇게 저는 디자인, 페인트, 통신업 여러 분야의 Sales 경험을 하였고, '기술영업'이라는 업에 매료되었습니다. 처음엔 잘하고 싶다는 욕망이 강했습니다. 창업시절 가장 어려운 점은 직원의 임금을 주는 일이었는데 당시 회사기준으로는 직원들의 임금의 7배가 되는 매출을 만들어야 실제 비용 대비 획득 가치인 CPI(Cost Performance Index)가 플러스 되었습니다. 즉, 직원에게 월급 100만원을 주려면 적어도 700만원의 매출을 만들어야 회사에 가치가 있다는 것입니다. 입사하고 직원이 되어보니 빠르게 적응해서 최소한 7배의 매출성과는 만들어야 한다는 생각에 스스로를 옥죄었습니다. 대표에서 직원으로 입장이 바뀌었지만 경영자 관점에서 바라보는 아이러니한 상황이었죠. 화려한 언변과 skill보다는 실제 딜을 이루어내는 실전경험과 노하우가 궁금했는데 Sales Team에 실적이 높은 선배들 1~2명씩을 따라다니며 조금씩 copy&paste해나갔습니다. 선배들 스타일이 모두 제각각이라 한명, 한명 장단점이 달랐는데 옆에서 보고 좋은 점들만 저에게 맞는 방식으로 바꿔나갔습니다. 나만의 Sales deck을 만들었고 2년간 실제로 다양한 업계와 고객(제조, 빌딩, 오피스, 리조트, 공공기관 등)에try하며 좋게는 120억 규모의 사업을 런칭하기도 하고 안좋게는 고객에 심각한 피해가 생겨 내용증명을 받기도 했습니다. (High return의 사업은 작든 크든 반드시 Risk가 발생했고 이를 해결해나가는 과정들이 참 지난했다.) ​2년간 탄 자동차 킬로수는 6만km이었고, 지금까지 살면서 가장 밀도 높은 시간이었습니다. • • • 📍3/ BD를 만나고 직무전환을 하다. 영업을 하다보면 종종 다른 회사의 BD를 만나곤 했는데 터널에 스마트에너지 기술을 접목 시키는 사업을 기획하며 외국계 기업에서 사업개발 업무를 하는 H매니저님을 만났습니다. 당시 저는 Sales뿐만 아니라 고객의 니즈를 듣고 사업을 기획하고, 컨소시엄을 구성하기 위한 전략적 제휴, 그리고 planning, mktg., GTM 온갖 업무를 병행하고 있었는데 (근무하던 회사는 대기업이었지만 여러모로 인적 여건이 되지 않아 Sales에 일을 몰아줄 수 밖에 없었다.) H매니저님은 나를 보고 Sales가 아니라 BD 업무를 하는거라고 재정의 해주었습니다. 그리고 그 해 매니저님과 우리는 모두가 불가능하다는 일을 가능하게 만들며 프로젝트를 성공시켰고, 저는 BD의 위력을 깨달았습니다. 운좋게 역량이 뛰어난 BD분들을 만나며 일을 배우고 경험하며 제 기술영업 커리어를 사업개발로 전환하여 새로운 도전을 해보고 싶었습니다. 사업개발 하고싶다, 하고싶다고 주변에 알리고 앵무새처럼 떠들고 다녔더니 운좋게 offer가 왔고 사업개발 업무를 시작하게 되었습니다. 그리고 현재, 5년차가 되어갑니다. 5년간 연 200억 규모의 사업을 연 2,000억 매출의 사업을 성장시키며, 여러 제휴사들의 신규시장 진출을 이끌어냈고 비즈니스 관계에서 모두가 이익이 될 수 있는 선순환 모델을 만들거나, 관계를 맺어 나갔습니다. 물론 실패하고 손해를 본 사업도 있었구요. 결과가 좋은 사업의 대부분은 끊임없는 Product market fit 검증과 니즈 충족과 경쟁 우위 확보를 위한 factor를 BD의 리드하에 Sales, Mktg., Tech 등 여러 팀들이 효과적으로 협력했던 경우였습니다. BD는 회사의 성장을 만드는 창업가이자, 조직 내부의 든든한 지원군입니다. 그만큼 스스로의 빠른 성장과 빡센 업무강도를 경험할 수 있습니다.

기획을 잘하려면 어떻게 해야할까요? 이게 늘 고민입니다. 제가 생각하는 좋은 기획은 실행입니다. 해봐야 좋은 기획인지 알 수 있고 해봐야 결과도 알 수 있습니다. 그래서 좋은 기획은 해 본 사람(팀)이 잘만들어냅니다. 60~70% 정도의 확신 > 기획 > 실행 > 실패/성공의 경험 > 복기 > 다시 또 기획 > 실행의 루프를 계속 쌓아가는 사람이 결국 좋은 기획을 만들고 터지는 운도 누릴 수 있다고 생각합니다. 기획의 방법론적인 이야기는 이미 여기저기에 많은데요. 한 끗이 다른 기획은 방법론으로 단기간에 쌓을 수 없는 감각에서 나온다고 생각합니다. 많은 실패를 겪으며 좋은 기획을 만들어낸 사람들의 고민과 실행의 과정을 발췌 문장으로 가져와봤습니다. 기획을 고민하기위해 싸우는 중이시라면 잠시 다른 분들의 인사이트를 통해 영감을 얻어보시면 좋겠습니다. (아래 모든 링크는 누구나 무료로 읽을 수 있습니다.) -- ● 정 대표의 기획은 MZ 세대 젊은 소비자를 겨냥한, 새롭고 트렌디한 식당이 주였습니다. ‘몽탄’의 기획을 의뢰받기 전까지는요. “빛나고, 특이한 아이디어를 내는 게 좋은 기획자라고 생각했어요. 광고를 하면 이제석처럼 해야 하는 거죠. 총 둘러매고 나가서 기이한 생각을 쏴대는 거예요. 그런데 몽탄을 할 때 알았어요. 뛰어난 기획자는 딴딴한 기획서를 쓰는 사람이에요. 전에는 ‘목욕탕에서 고기 구우면 재밌지 않을까요’, 식의 기획서를 썼어요. 그러면 클라이언트가 묻죠. ‘야, 이거 뿌리가 뭐냐? 본질이 뭐야? 너는 몽상가야 뭐야?’” 출처 - 바비정 : 몽탄과 고도식의 기획자, 세잎클로버 같은 식당을 꿈꾸다 https://www.longblack.co/note/418?ticket=NT02ee50ad7bac1c915942f892f676eed5ae042883 --- ● 평범한 사과를 프리미엄 선물로, 지루할 수 있는 박물관을 인스타그램 핫스팟으로. 비마이게스트는 많은 브랜드에 전환점을 선물했습니다. 레스토랑, 마트, 아이스크림, 카페, 곶감, 화장품…. 산업의 경계와 무관하게, 브랜드가 비마이게스트의 감도로 다시 태어나면 많은 이들이 주목합니다. 비결이 뭘까요. “직원들하고 ‘허를 찌르자’는 얘기를 많이 해요. 기업에서 저희한테 의뢰할 때 어느 정도 예상하는 게 있을 거잖아요. ‘아이스크림 브랜드니까 이런 식으로 해오겠지’하는 식으로요. 그럴 때, 생각지도 못한 것들을 해내서 허를 찌르는 게 저희가 해야 하는 일이라고 생각해요.” 출처 - 비마이게스트 : 백미당과 사유의 방, 허를 찌르는 브랜딩은 어떻게 탄생하나 https://www.longblack.co/note/366?ticket=NTd5029847ba8980d37d362ef7baada331f714209a -- ● 건축은 시간을 기획하는 일입니다. 인간은 죽어도 건축물은 남잖아요. 건축의 역사는 인생의 범위를 초월해요. 그래서 건축가들은 과거를 생각하면서, 현재를 고려하고, 미래에 어떻게 남겨질지까지 기획해야 합니다. 사람들은 건축물의 기능이 중요하다고 생각합니다. 하지만 건축물 자체는 기능을 갖지 않아요. 저희 사무실 자리를 볼까요. 옛날에는 카페였고, 그 전엔 고급 주택이었습니다. 기능은 변해요. 건축은 어떻게 잘 남겨주느냐가 중요한 겁니다. 어떻게 활용할지는 절대적이지 않습니다. 출처 - 최욱 : 사람은 죽어도 건축은 남는다, 시간을 기획하는 디자이너 https://www.longblack.co/note/318?ticket=NT2c16198874d77a3725942570b11c3d10860f35ad --- ● “한 팀 안에도 트렌드 더 민감한 친구들이 있고, 아닌 친구들이 있기 마련입니다. 주의할 건, 민감한 친구들 눈높이에서 전시를 기획하면 안 된다는 거예요. 딱 그런 친구들 밖에 안 온다는 것이죠. 가장 세련된 무드에 맞추면 대중적으론 터지지 않아요. 힙hip한 주제를 선정한다고 힙한 기획이 나오지 않는다는 거예요. 소재나 주제는 보편적이되, 푸는 방식이 힙해야 합니다. 앨리스가 일상 속 판타지를, 요시고가 여행이란 보편적인 욕망을 이야기했듯이.” ● “성공한 전시는 오픈 초기 후기만 봐도 압니다. ‘사진 퀄리티가 좋더라’ ‘사진 대칭 구도*가 예쁘다’ 같은 머터리얼material에 대한 평가가 중요한 게 아니에요. ‘여행 갔다 온 것 같다.’ 이 한마디가 중요하죠. 기획자인 내가 하고자 했던 이야기를, 관객 입으로 듣느냐 못 듣느냐. 기획의 승패를 가르는 진짜 기준이라고 생각합니다.” 출처 - 미디어앤아트 : 42만 요시고 사진전 기획자가 말하는 사람을 당기는 콘텐츠 https://www.longblack.co/note/286?ticket=NTdd6a6407bf739d13227b2253d61059f0377949f7 -- ● 통찰은 어느 순간에 떨어지지 않는다 트렌드를 집어내려면 어떤 능력이 필요하냐고 묻는 사람들이 있습니다. 저는 능력보다는 축적이라고 생각해요. 통찰은 어느 순간에 툭 떨어지지 않아요. 결과만 보면 툭 떨어진 것 같아요. 잠을 자다가도 생각난다고 했잖아요. 그런데 그건 그 문제를 이미 너무너무 오래 고민하고, 많이 조사하고, 사람들을 만나봤기 때문에 가능한 거죠. 그 노력들이 그때까진 엮이지 않았을 뿐이고, 어느 순간에 엮인 거예요. 뉴튼이 사과 떨어지는 걸 보고 만유인력을 떠올렸다고들 하잖아요. 정말 사과 떨어지는 걸 보고 그런 생각을 할 수 있을까요. 지구의 힘이 어떻게 작용하는지, 그 문제를 오래 골똘하게 생각하다가 사과가 떨어지는 걸 보고서 딱 떠오른 거죠. 그러니까 화룡점정일 뿐이죠. 출처 - 기획자 김난도 : 14년 간 트렌드를 예측했다, 그가 말하는 축적의 힘 https://www.longblack.co/note/217?ticket=NT01561415bea5c1188138f3a00446566ce61ad14a -- ● 이 세상에는 몸으로 아는 것이 있습니다. 몸 위에 기억을 입히는 행위가 하나의 학습이에요. 창의력은 결국 터치touch에서 나온다고 봅니다. 언택트untact 시대가 되면서 사람들이 이미지만 봐요. 마치 굉장한 인풋input이 들어오는 것 같지만, 보기만 해서는 진짜 내 것이 되지 않아요. 지식과 경험이 결합이 되어야지 내공이 느껴지는 콘텐츠를 제작할 수 있습니다. 출처 - 이욱정 : 창의성은 터치(touch)에서 나온다, ‘내 것’을 만드는 힘 https://www.longblack.co/note/131?ticket=NT5e111246333b71927fbd7d838f37b65c88f75a09 -- ● 좋은 콘텐츠는 뭘까요? 일단 전할 메시지가 명확해야 해요. 그리고 메시지에 깊이가 있어야 해요. 예쁜가 안 예쁜가는 그 다음 문제예요. 그런데 많이들 거꾸로 생각해요. 일단 예쁘기만 하면 사진을 찍으러 올 거라고 생각해요. 그렇지 않아요. 이야기 거리가 있어야 해요. 기획자라면 찾아온 손님과 그 주제에 대해서 최소 40분 정도는 대화를 나눌 수 있어야 해요. 그럴만한 주제를 발굴하고, 깊이있게 파고 들어야죠. ● 기획을 잘하는 팀은 두 가지를 잘합니다. 첫째는 잘 버려요. 무엇을 다룰 것인가를 결정하고 나면 나머지는 버려야 해요. 이것도 저것도 다 집어넣으려고 하면 좋은 기획이 나오지 않아요. 사람들은 몇 초만에 이해가 돼야 움직여요. 선명하게 하나만 전달해야 해요. 제가 늘 클라이언트들에게 하는 말이 있어요. “짜장면 맛집도 있고 짬뽕 맛집도 있지만, 짬짜면 맛집은 없어요. 제발 합쳐달라는 말 하지 마세요.” 출처 - 프로젝트렌트 : 비즈니스 디자이너, 팝업으로 성수를 물들이다 https://www.longblack.co/note/229?ticket=NT526c35d8653c44ce9eec65577976880e408ad357

며칠 전에 영상을 하나 보게 됐습니다. 회사원, 유튜버, 의사 등 다양한 직업을 가진 서울대 출신 패널들이 나와서 '좋아하는 일 vs 잘하는 일'에 대한 각자의 생각을 나누는 콘텐츠였는데요. 사람마다 정말 다양한 의견이 나올 수 있는, 정답이 없는 주제죠. 리멤버 유저분들과도 생각해볼 만한 내용이 될 것 같아서, 영상에 나왔던 몇 가지 질문과 패널들의 의견을 간단히 정리해봤습니다. 1️⃣ 좋아하는 일, 잘하는 일 중 하나만 선택한다면? 🙋🏻‍♂️ 잘하는 일! (6명 중 5명) - 좋아하는 일을 잘 못하면 자존감이 크게 떨어진다. - 경제활동과 엮이면 마음껏 좋아하기 어렵다. - 좋아하는 일 하면서 원하는 삶의 질을 누리기 어렵다. - 지금 좋아하는 일이 언제까지 좋을까? 🙋🏻‍♂️ 좋아하는 일! (6명 중 1명) - 좋아하는 일과 잘하는 일은 결국 맞닿아 있다. - 좋아하는 일에 시간을 투자하고 즐겁게, 많이 하게 되면 잘하는 일이 될 수 있는 가능성이 높다. 2️⃣ 자녀가 아이돌을 하고 싶다고 한다면? 🎤 아이의 의견을 지지한다 (2명) 아이의 현실판단을 돕는 가장 빠른 방법이 직접 해보게 하는 것이다. 1, 2년씩 붙잡고 아이를 설득하기 보다는, 본인이 경험으로 쌓은 데이터로 직접 판단할 수 있도록 해준다. ‍📚 우선 공부를 권한다 (4명) 공부는 좋아하는 일을 잘 하는 것에도 도움이 된다. 무턱대고 시켰다가 아이가 재능이 없는데도 오랫동안 미련을 못버리면 어떡해? 3️⃣ 총 10이라는 스탯을 좋아하는 일, 잘 하는 일에 배분한다면? 🙋🏻‍♀️ 잘 8, 좋 2 / 잘 10, 좋 0 직업은 결국 돈을 벌기 위한 수단이다. 일은 잘해야 적게 일하고 많이 벌 수 있다. 세상은 호락호락하지 않다. 잘 하는 일로 확보한 시간과 돈으로 좋아하는 것들을 누리면서 살 수 있다. 🙋🏻‍♀️ 좋 7, 잘 3 어느 잡지에 미국의 40대 젊은 부자들의 인생을 추적 조사한 결과가 소개됐는데, 그 사람들의 공통점이 20대 때 좋아하는 일을 이것저것 시도해보고, 30대 초반부터 자기가 해본 일 중 가장 잘 하는 것에 집중했던 것. 그랬더니 40대에 부자가 되어 있더라. 경험을 통해 쌓은 데이터로 '좋아하는'을 7정도로 놓을 수 있지 않을까. . . . 삶에서 '좋아하는 것'의 비중을 일정부분 채우고 싶은 욕구는 누구나 가지고 있습니다. 그것의 수단이 일이 될 것인지, 아니면 취미가 될 것인지는 각자의 상황, 라이프스타일에 따라 의견 차이가 있는 것 같아요. 그리고 좋아하는 것을 특정 분야나 대상으로 해석하는지, 아니면 일을 하는 툴 또는 방식으로 보는지에 따라서 다를 것 같기도 하고요. 여러분은 삶에서 좋아하는 것과 잘하는 것의 비중을 각각 얼마나, 어떻게 채워가고 계신지 궁금하네요! 🙂 유튜브채널 '샤 스튜디오' 영상 참고 https://youtu.be/e7ZZZKeU_MI

최근 "투자유치에 성공한 플랫폼 스타트업의 도산 위기"나 "경영효율화를 위한 구조조정" 관련한 뉴스가 심심치 않게 나옵니다. 위기가 닥치면 "기승전 IT" 로 문제의 원인과 결과를 찾고자 하는 회사들이 있습니다. 정확하게는 IT가 요구되는 중요 비즈니스가 적시 대응과 미래 준비를 제대로 못한다면서, 경영진/매출부서/마케팅부서/IT부서 모두에게서 내부 진단과 개선안 마련을 요구합니다. 그래서 실제 현장의 목소리를 들어보면, [현업부서는 IT 부서에게] - 개발 공수 산정이 너무 오래 걸려요~ 개발을 해달라는 게 아니라 공수를 잡는 건데도... - 사전에 어떤 개발자에게 물어볼지도 몰라요. 담당자 배정 기다리래요. - 하루면 될 거 같은데.. 일주일씩 개발 일정을 잡는 거 같아요. - 개발자는 자체 검수 안 하나 봐요. 실서버 반영해서 운영조직에서 오류 감당하는데 시간 너무 많이 걸려요. - 시급한 일이 바쁘다고, 효율성 높이는 관리적인 기능 개발은 안해요. - 우선순위 얘기하면 매출 직접적인 거 먼저 하겠다고 해요. [IT부서는 현업부서에게] - 한두장짜리 기획서 던지고 일정 달래요. - 개발 중에 기획내용이 자주 바뀌어서, 재작업 이슈가 많아요. - 엎어지면 사장님 지시시항이라고 핑계를 대요. - 오픈하고 나면 아무도 관심없고, 우리만 유지보수하고 오류 수정해요. - 정책 담당자가 여기저기 흩어져 있어서 물어보면 본인 담당이 아니래요. - 과거 히스토리 문서로 정리된 게 없어서 일일이 소스 분석해야 해요. - 우선순위 정해 달라는 데 본인 일정만 얘기해요. 협업하는 동료 간의 신뢰 저하, 원활하지 않은 커뮤니케이션, 프로세스/프로젝트/프로덕트에 대한 총체적인 관리 부재 등으로 인해 "기획 부채" "기술 부채" 뿐 아니라 "서비스 계획" "기술 계획"등 현재와 미래를 다 바라보지 못하고, "서로 탓" 하는 상황이 적체되고 반복되고 있는 거지요. 최근에 읽은 도서 "가짜노동 - 스스로 만드는 번아웃의 세계 (데니스 뇌르마르크,아네르스 포그 옌센 공저, 자음과 모음)"에서 아래 글을 읽으면서, IT를 사람들이 잘 모르니까 이런 오해를 일으킬 수 있겠구나.. 하는 생각이 들더라고요. 만일 사람들에게 어떤 일을 할 수 있는 10시간이 주어진다면 그들은 10시간을 사용할 것이다. 하지만 똑같은 일에 25시간이 주어진다면 놀랍게도 그 일은 결국 25시간이 걸릴 것이다. 사람들이 게으르거나 기만적이거나 의도적으로 속이려 해서가 아니라 그저 “달성해야 하는 업무는, 써야 하는 시간에 비례해 중요성이 증가하고 복잡해지기 때문이라고 여기기 때문이다” "10시간 투입량" "25시간 투입량" 대비 "같은 성과"라면, 이 회사는 머지않아 비생산적인 관리 전반에 대한 무언가를 줄일 수밖에 없겠지요. 그렇게 되지 않기 위해서는 내부적으로 심각하게 이 상황을 인식하고, 자구적인 노력을 해야만, 위기를 극복할 기반이 생길 수 있게 됩니다. 각 부서별로 해야만 하는 것 / 하면 좋을 것 / 하지 말아야 할 것 등등에 대해 정리하고, 일단 하기로 했다면, 제대로 관리하는 방법으로 실행해서 반드시 산출물을 볼 수 있도록 해한다는 것이죠. "제대로 관리"라는 부분이 숙제이긴 하겠지만, 누군가 발제하고 실행하는 부분을 "어차피 안 하면 Zero"이니 한번 해보는 게 제일 중요하겠지요. 최근 예능에서도 많이 보여주는 축구경기를 예로 들어보면 기초훈련, 세트훈련, 강화훈련 등 준비부터, 시합에 들어가는 순간 90분 내내 감독과 코치는 한시도 눈을 떼지 않고 선수들의 움직임을 보면서 그때그때 시기적절하게 선수교체, 작전변경을 진행하고, 팀원들은 계속 콜을 하면서 경기 흐름을 끌고 나가고, 경기 후 회고를 통해 다음 훈련방향과 경기 준비하는 모습을 볼 수 있습니다. 회사에서의 호흡은 다소 길 수는 있겠지만, 다르지 않다고 봅니다. - 장기적 서비스/Tech 비전 라인업 준비 - 프로젝트 선정과 준비단계를 꼼꼼히 체크 - 업무 진행 시 성과와 책임이 명확해지도록 업무를 최대한 잘게 쪼개서 (각 팀별 리더 역할을 마이크로하게 강화) 관리 - 계획 대비 실행에 대한 일정/리소스/리스크/이슈를 투명하게 공유하며 관리(PM, PMO 확대) - 협업 프로세스의 효과적인 방안 마련 및 적용 - 준비와 실행, 마무리, 회고 - 직무단위로 역량을 강화하기 위한 방법, 기술적인 고도화를 위한 학습, 상호 간 리뷰를 통한 보완 진행 우리의 현재 모습을 한번씩 확인하고, 지금 하고 있지 않다면 하나씩 해나가 보는 것은 어떨까요? ^^

2. 내부적인 저해요인 지난번 역사적인 배경에 이어 이번에는 내부적인 저해요인을 요약해봅니다. - 계층의 양극화 중남미의 특징 중에 하나는, 상위계층와 하위 계층간의 소득 불평등의 격차가 사회의 이중화를 고착시킴으로써, 권위적인 독재체제에 대한 건전한 비판과 사회적 약자에 대한 배려가 제대로 정착되지 않았다는 것임. 예를 들어, 서유럽의 경우 상위 20%가 가지고 있는 총소득이 하위 20%의 7배 정도인 반면에 브라질은 24배, 온두라스는 38배에 달하는 등 계층의 격차가 체제의 안정성을 위협하는 수준임. 아울러, 신자유적 경쟁에서 하층민으로 추락한 인구의 비중이 늘어남에 따라 이들은 신자유주의적 글로벌 경제권 편입에 대해 적대감이 커지게 되고, 그나마 글로벌 경제편입을 시도했던 아르헨티나, 페루, 멕시코 등의 시도도 실패로 끝나고, 소수 엘리트 계층의 힘은 더욱 굳건해 지게됨. .... 부의 편중화는 경제안정화의 대단한 리스크이며, 우리나라도 이런 문제가 빨리 해소되지 않으면 위험이 커질수 있을텐데.... - 대통합의 실패 유럽계의 대지주의 후손, 혹은 지방호족인 '까우띠요'는 중세 봉건제후적인 관습에 젖어있고, 국가에 대한 애국이나 봉사보다는 자신들의 이익확보가 최우선이다 보니, 국가통합에 큰 걸림돌이 되었음, 이러한 환경 하에서, 시민사회 힘의 바탕이 되어야할 중간계층도, 공공선의 추구나 개인의 자유와 권리의 희생을 요구하는 성숙한 시민의식보다는 육체적인 완력과 자신의 이익 우선을 추구하게 됨. - 지역 경제공동체 결성의 실패 오랜기간 남미지역의 맹주자리를 놓고 패권을 다투는 브라질과 아르헨티나는 정치, 경제적으로 사사건건 다투고 있으며, 이는 지역공동체의 구성에 걸림돌이 됨. 최근에는 석유 이권 등으로 정치적 영향력을 높이려는 베네수엘라까지 목소리를 내기시작하며, 지역간의 경제대통합 문제는 더욱 어려운 상황으로 빠져듦. 심지어, 브라질, 아르헨티나, 우루과이는 3국 동맹을 맺어, 1860년대까지 유일하게 서구자본에 기형화되지 않고 경제자립을 유지하던 파라과이를 분할정복 함으로써, 오늘날에는 역내 최빈국으로 만들어 버리는 수탈을 감행, 그들이 서구열강에 당하던 방법을 그대로 파라과이에 적용함. ....역사적으로 가까운 이웃나라와 사이좋게 지내는 것은 거의 불가능? 우리도 가까이 하기에 너무 먼 나라들을 이웃하고 있기에 남의 이야기 만은 아닌 듯.... - 정치적 개혁세력의 약화 역내 다수 국가를 집권하던 집권우파는 민중보다는 소수의 기득권층인 군부와 지배층의 파워게임으로 결정되는 사이비 민족주의적 통치 이데올로기에 빠지고, 식민지 시대의 약탈적 경제구조를 끊어내기 위해 대외 개방적인 '수출주도형'보다는 민족주의적인 '수입대체'적 경제정책을 선호함. 그러나 이러한 민족기업 육성 정책은 소수기업에만 혜택을 몰아주고 하층민의 삶의 개선에는 등한시함에 따라 민중으로부터 외면을 당함. 좌파의 집권 또한, 기간산업을 국유화하고 선심성 행정을 배풀어서 한때 하층 민중의 절대적인 지지를 얻는듯 하였지만, 추가적인 부의 창출없이 가지고 있는 부를 모두가 나눠먹기하는 정책으로, 경제는 지속가능성과 성장동력이 떨어져 버리게 되면서 다시 일어나기 어려운 상황으로 가고있음. ... 좌파도, 우파도 믿을 수 없군요.. 햐 ~~~, 우리나라의 정치의 앞길이 까마득하지만, 그래도 우리 정치인들은 저들 보다는 조금이라도 낫기를 바랄 수 밖에 없습니다... (2부 끝)

안녕하세요. 저는 현재 삼성전자 지속가능경영추진센터에서 ESG업무를 담당하고 있는 김형중 입니다. 이렇게 리멤버를 통해 만나뵙게 되서 너무나도 반갑습니다. 저는 ESG라는 상당히 특이하고 마이너한(?) 분야에서 11년간 업무를 수행해왔습니다. 제가 어떻게 커리어를 발전시켜왔는지 경험을 공유드리려고 합니다. 저는 2012년 상반기 SK그룹 공채로 SK주식회사에 입사하면서 회사생활을 처음 시작하였습니다. 원래는 산업공학 전공으로 개발에 관심이 많아서 개발직군으로 입사하였습니다. 그런데 개발 교육을 받고 있던 중 신입사원 교육 담당자가 “CSR 팀이라고 이번에 새로 생겼는데 나도 뭐하는 부서인지 몰라! 그런데 보니까 연탄 나르고 김장 담그고 뭐 봉사활동 그런것 하더라고, 신입사원을 뽑는다는데 지원할 사람?” 이 말을 듣는 순간, 갑자기 머리속에서 고래가 튀어나왔습니다. 회사에서 봉사활동을 업으로 할 수 있다니 돈도 받으면서 좋은 일도 할 수 있는 저런 자리가 있구나! 라는 생각이 들었고 CSR 팀에 지원하게 되었습니다. 저는 당시 CSR팀에 합류하여 지속가능경영보고서 및 평가 대응 업무로 ESG 분야에 첫 발을 내딛었습니다. 하지만 곧바로 쉽지 않은 길임을 느끼게 되었습니다. 2012년 당시만 해도 ESG에 대해서 개념만 존재하고 실제 기업에서는 큰 관심이 없던 시절이었습니다. CSR(Corporate Social Responsibility), 지속가능경영(Sustainability Management), CSV(Creating Shared Value)라는 개념으로 존재했으나, 10년전만 해도 기업에서는 ESG 전담부서, 담당자 그리고 추진에 대한 당위성도 없는 상황이었습니다. 그나마 지속가능경영을 추진하는 기업 마저도 지속가능경영보고서나 ESG 평가 대응 정도 하면 잘하는 정도라 생각하고 기업의 대외 이미지나 브랜드 제고의 일부 활동으로만 인식되고 있었습니다. ESG경영은 기업의 궁극적 목적인 '이윤 창출'과 '주주가치 극대화' 에 충돌하거나 반대된다고 생각하는 사람이 많았습니다. 그렇기 때문에 이론적 관점이 아닌 실제 경영을 수행하는 관점에서는 ESG경영이 원래 지향점인 회사의 '지속가능한 발전'을 추구하는 것과는 관련이 없다고 생각하게 된 것입니다. 이로 인해 내부 직원들에게 ESG 직무는 메리트가 없고 되도록이면 ESG부서로 이동하지 않거나 현재 있으면 빨리 탈출해야 하는 포지션 중에 하나였습니다. ESG 커리어로는 기업 내부에서 더욱 성장할 수 있는 환경이 아니라 생각했기 때문이었습니다. “ESG업무를 오래 해봤자 남는 것 하나도 없다. 다른 부서로 이동하는 것이 좋다.” “경영지원부서의 메인은 기획/재무/인사 이지 않는가? ESG는 메인이 될 수 없다.” “아직도 ESG 부서에 있어? 앞으로 어떻게 회사생활을 해가려고 그래?” “ ESG부서에 있어봤자 커리어 꼬여..” 당시 선배/동료분들께서 저에게 무수히 많은 충고들을 해 주셨습니다. 보통 이런 충고들을 들으면 대부분 사람들은 다른 부서로 도망갈 생각부터 했을 것입니다. 하지만 저는 지속가능경영 업무에 많은 매력을 느끼고 있었고 이 업무를 하는 것이 너무나 즐거웠습니다. 그래서 계속 부서에 남아있었습니다. 하지만, 저 또한 당시에는 ESG 분야에서 커리어를 확실히 발전시킬 수 있을지 확신이 없었습니다. ESG 업무를 오랫동안 수행해 온 분들도 없었을 뿐더러 회사에서도 중요하다고는 얘기를 하나 실제 중요하다고 생각하지 않는 것 같아 보였습니다. 또한, 그렇다고 이직을 생각해 볼 수도 없는 환경이었습니다. 그동안 ESG 커리어로의 이직 기회가 존재하지 않았습니다. 지속가능경영, ESG 포지션으로는 채용을 하는 기업이 없었기 때문입니다. 그나마 제가 재직했던 SK그룹이 ESG를 선제적이고 진정성 있게 하고 있었습니다. 그렇기 때문에 SK그룹 아니면 ESG 업무를 할 수 있는 곳이 없다고도 생각했었습니다. ESG를 선제적으로 해왔던 SK그룹 조차 내부에서는 이런 고민들이 있었으니 다른 기업들은 얼마나 더 심했을까요? 인사나 재무는 10년, 20년동안 업무를 지속적으로 해온 Specialist들이 있었으나 ESG 분야는 당연히 있을리가 만무했고 ESG Specilist로 성장할 수 있는 환경이 조성되지도 않았습니다. 그런데 2021년부터 ESG에 대한 규제가 강화되고 관심도가 높아졌습니다. 기업에서 ESG 전담조직을 갖추고 전문가들을 영입하기 시작하였습니다. 갑자기 ESG가 중요해 졌고 Specialist들이 필요하게 되었습니다. 그리고 저는 이 분야에서 더욱 성장하고자 이직하게 되었습니다. 남들이 그렇게 뜯어말리며 오래 해봤자 남는것 하나도 없다던 ESG! 그런데 ESG를 오래 하니 남는 것이 확실히 있었습니다. 직장인으로써 커리어를 성장시켜 나가는 방법은 크게 2가지가 있습니다. 바로 Generalist와 Specialist입니다. 그동안 기업에서는 Generalist를 선호해 왔었습니다. 특히, 경영지원 직군의 담당자들은 Generalist로서 성장하는 것이 너무나 당연한 일이며 이를 위해, 순환보직제도를 운영해오고 있습니다. Generalist가 나쁘다는 말씀을 드리려고 하는 것이 아닙니다. 단지, 경영지원 직군도 Specialist로 성장할 수 있는 길이 있음을 말씀드리고 싶었습니다.

어느 회사든지 기획 부문에서는 보고서를 참 많이 쓴다. 보고서 쓰기가 싫어 기획팀에 가기 싫다고 하는 직원들도 꽤 많다. 과거보다는 보고서의 양이 줄고, 보고의 수단도 구두, 이메일, 메신저, 협업툴 등으로 간소해 진 것이 사실이지만, 문서화된 보고서는 여전히 조직에 자신의 생각을 논리적으로 전달할 수 있는 가장 효과적인 방법이다. 나는 15년 간 기업의 경영 기획/전략 분야에 종사하면서 1 페이지에서 수십여 페이지에 이르기까지 다양한 길이와 주제에 대한 보고서를 작성해 왔다. 아직 부족한 점이 많지만, 효과적인 보고서를 만들기 위한 작은 노하우를 직장인 여러분과 나누고자 한다. 1. '현인대계'의 흐름으로 쓴다. ■ 현인대계란 '현황-원인-대안-계획'의 줄임말이다. 이는 대학 재학 시 한 교수님으로부터 배운 것인데, 20여 년이 지난 지금까지 매우 유용하게 활용하고 있다. 어떠한 사안이든지 현상이 있고 그 현상이 나타나게 된 이유가 있다. 그것을 토대로 목표를 이루기 위한 방안을 제시하고, 일정/인력/투자 등 세부적인 계획을 작성한다. 2. '주장'과 '근거'는 한 몸이다. ■ 처음 보고 받는 사람이 내용을 보다 쉽게 이해하도록 하기 위해서는 핵심메시지와 그에 대한 근거를 위/아래로 함께 배치하는 것이 좋다. 예를 들어 "기준금리는 내년 4분기부터 다시 인하 추세로 돌아설 가능성이 높다"라는 메시지를 썼다면, 바로 아래에 '과거 기준금리 추이'에 대한 데이터를 제시한다. 근거를 누락하거나, 주장과 근거를 멀리 떨어뜨려 놓는 것은 좋은 방법이 아니다. 3. 분류는 항상 '3개' 이내로 한다. ■ 분류가 너무 많을 경우, 보는 사람은 머리가 아프다. 사안에 따라 전달해야 할 내용이 많을 수 있는데, 이때에도 가급적 유사한 내용은 동일한 카테고리로 묶어 단순화 해야 한다. 예를 들어, 10개 이상의 물류회사 현황을 조사했더라도 그 특성에 따라 '자산투자형', '아웃소싱형', '하이브리드형' 3개의 카테고리로 나누어 정리할 수 있다. 4. '가시성'도 중요하다. ■ 우리가 서점에서 책을 고를 때를 생각해보자. 아무리 내용이 좋더라도 페이지를 펼쳤을 때 작은 글씨가 빼곡히 차 있다면 읽기 싫은 것이 사실이다. 따라서 글씨는 워드 기준으로 최소 11포인트, 파워포인트 기준으로 최소 12포인트 이상으로하며, 문단 간 간격도 1.3배수 이상으로 충분히 고려하는 것이 좋다. 또한 글과 글 사이에 이해를 돕는 사진, 그림, 표, 도식 등을 적절히 배치하여 보고서가 단조롭지 않도록 한다. 또한 강조하고 싶은 부분을 볼드체 처리 하거나 다른 색으로 하는 것은 좋으나, 남발하지 않고 꼭 필요한 부분만 적용하도록 하자. 5. 긴 보고서는 '요약 페이지'를 별도로 만든다. ■ 관리자는 대부분 마음이 바쁘다. 보고서가 워드 기준으로 3장, 파워포인트 기준으로 5장이 넘어가면 슬슬 짜증이 나기 시작한다. 물론 한자 한자 인내심을 갖고 읽어주는 아량 넓은 상사도 있겠지만 쉽게 만나기 어려울 것이다. 긴 보고서의 경우, 결론을 반페이지 또는 1페이지로 요약 후 맨 앞에 배치하여 읽는 자의 궁금증을 빠르게 해소해주자. 보고서를 잘 쓴다는 것은 단순히 글을 잘 쓴다는 것이 아니라, 현상에 대한 분석과 대안을 제시할 수 있는 전략적 사고 능력을 갖추고 있다는 것을 뜻한다. 그리고 이러한 능력은 문제에 대한 깊은 고민과, 보고 받는 자의 입장에서 생각하는 배려심에서 나온다. 예술가가 혼신의 힘을 다해 작품을 만들 듯, 우리도 보고서에 진심을 담아 보는 것은 어떨까?

최근 새로운 커리어를 시작하며 지난 10년의 마케팅 여정을 되새겨 보았습니다. 회사와 팀, 산업을 넘나들며 다양한 변화들을 거쳤고 거기서 마케팅이라는 직무에 대해 되새겨보았습니다. 일 하고 있는 업계를 바꾸고 싶은 사람, 이제 막 새로운 커리어를 시작하는 분, 마케터를 꿈꾸거나 시작하는 이들에게 도움이 될 이야기를 담아봅니다. ✅ 마케터 10년의 여정 2010년, 저의 첫 커리어의 회사는 영화 회사의 인사팀이었습니다. 정확히 말하면 마케터로 직무를 전향하고 싶은 인사팀 사원이었죠. 그리고 어느 날, 하루아침에 5개 회사가 하나로 합쳐지면서 CJ ENM이라는 하나의 회사로 합쳐지게 되었고 마케팅 직무로 변화의 기회를 만들 수 있었습니다. tvN이라는 그 당시 신생 채널에 합류하여 드라마와 예능 프로그램을 마케팅하는 '콘텐츠 마케터'로 탈바꿈하게 됩니다. 그리고 다음은 외국계 회사로 옮겨 IP 소비재 사업부에 합류하게 되었고, 이곳에서 여러 캐릭터 기반으로 브랜드 캠페인을 진행하며 소비자의 라이프스타일 접점을 만드는 마케터의 일을 하였습니다. 그러기를 6년, 졸업 이후 최근 푸드 라이프스타일 산업에서 새로운 시작을 맞이하게 됩니다. 이렇게 여러 산업군, 여러 회사를 지나오며 알게 된 마케터라는 직무의 맛은 뭘까요? 시간이 지나 어떤 맛으로 만들어가야 할까요? 🍯 마케팅이라는 직무의 3가지 맛 1️⃣ 신세계를 만나는 일 무엇을 가지고 마케팅을 할까요? 이전 미디어 산업에서 마주하는 요소가 '재미(콘텐츠)'와 '인물(캐릭터)'이었다면, 새로운 산업군에서는 '맛'과 '경험'을 만듭니다. 이렇게 마케팅이라는 공통된 속성을 가지고 이렇게 새로운 세계와 미션을 만나볼 수 있는 것이 마케터의 묘미입니다. 어느 한 분야에서 오랜 시간 경험을 쌓는 것이 추대받는 시대가 있었습니다. 그러나 변화가 빠르고 산업의 흥망성쇠 주기가 더 좁혀지는 이 시대는 여러 신세계를 만나 쌓는 것이 커리어에 있어 더 도움이 될 수도 있다고 생각합니다. 2️⃣ 예측할 수 없는 모험 산업의 변화를 거슬러 올라가 이전에 다음에는 캐릭터를 해봐야지, 다음으론 푸드를 해봐야지 하고 마음을 구체적으로 먹었던 적은 없었습니다. 어떤 여정을 만날지 모르는 모험감 또한 마케팅이라는 직무의 매력입니다. 여기서 새로운 분야를 맞으며 쌓은 노하우는 이후에 또 다시 새로운 분야를 맞이할 때 요긴하게 활용됩니다. 이제껏 해온 분야의 경험들 하나하나가 쌓여 지금의 자산이 되었고, 대부분의 마케터 또한 예측할 수 없는 길을 가며 이들이 모여 커리어가 만들어지게 됩니다. 3️⃣ 이종 산업의 결합 새롭게 회사를 옮기기 전, 미디어 엔터라는 산업을 떠나 새로운 산업군으로 넘어갈 때 어느 분께서 이런 말씀을 주셨습니다. 이전에 커리어를 쌓아 온 미디어 엔터 업계를 떠난 게 아니라 새로운 세계와 기존의 세계를 엮는 일을 해야 한다고. 이렇게 새로운 곳에 가서 다시 새롭게 배워야 하는 것은 물론이거니와, 이전에 쌓아 온 커리어의 인사이트를 새로운 세계로 연결하는 것이 마케터의 미션이기도 합니다. 4️⃣ 졸업과 성장을 함께하다 중요한 것은 마케터의 운명과 속성은 '성장'과 함께해야 한다는 것입니다. 속해있는 산업의 성장, 담고 있는 회사의 성장이 함께해야 마케터라는 개인의 커리어도 역량도 성장할 수 있습니다. 한편으로 이전 회사들을 떠날 때 '졸업'이라고 표현하고 있습니다. 이는 끝을 의미하는 '퇴사'나 '퇴직'의 의미를 넘어 다음 스텝으로 가는 의미가 더 크기 때문입니다. 많은 이들이 '회사를 떠난다'가 아닌 '회사를 졸업한다'라는 표현으로 다음 커리어를 잇는 그림을 그려가면 좋겠다는 마음입니다. 마치 커리어를 초등학교, 중고등학교, 대학교를 거치는 성장 여정과 같이요. 마케팅 커리어를 만들며 쌓은 마케터의 맛을 담아보았는데요 이는 마케터뿐 아니라, 디자이너 기획 커머스 등 다른 직무에 해당될 수도 있을 것 같습니다. 각 직무의 맛을 잘 기억하고 입맛과 경험을 쌓으며 좋은 커리어를 만들어가시길 바라는 마음에서 담아봅니다. *원문: 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/122

송길영 바이브컴퍼니 부사장은 늘 내가 지금 하는 일이, 공부가 어디로 향하는지 직시하고 움직여야 한다고 말합니다. 관련해서 마음에 박힌 말들을 요약 정리해서 보여드립니다. 주말엔 한 번 내가 지금 하는 일을과 해야할 일들에 대해서 차분하게 생각해보는 시간을 가져보면 어떨까요? ● 내가 처음 시작한 일은 쉬울 수 있어요. 무주공산이니까. 하지만 곧, 아주 빠르게, 잘 되기 시작하는 순간 어려워집니다. 경쟁자가 많아질 테니까. 어떻게 날을 벼리고, 어떻게 공부해야 할까요? -- ● 내가 좋아하는 일이 시대 방향과 맞으면 더욱 좋아요. 그런데 그건 운이에요. 제가 이 일을 10년쯤 하고 있을 때 ‘빅데이터Big Data’라는 말이 나왔어요. 중요한 건 제가 ‘10년 뒤에 빅데이터 전문가 해야지’ 이러면서 데이터 연구를 하진 않았다는 거죠. 그 기회의 순간이 오기는 올지, 얼마나 빨리 올지, 오더라도 그 수혜자가 나일지. 그건 알 수가 없어요. 그런데 다른 일에선 기회를 알 수 있나요? 더 화려하고, 쉽고, 멋진 일은 뭐가 있죠? 없어요. 그 어떤 것도. -- ● 사람들이 저에게 묻습니다. “커리어의 터닝포인트turning point가 언제였나요?” 2006년이었어요. 그런데 그때가 터닝포인트였다는 걸 당시엔 몰랐습니다. 2010년에 깨달았어요. ‘아, 나 그때 결정했었구나’. 2006년에 무슨 일이 있었냐고요? 2000년에 다음소프트에 입사해 쭉 해왔던 데이터 연구를 여전히 하고 있었어요. 그런데 더 신나게 했어요. 지금 16년째 열고 있는 워크숍을 그때 처음 시작했고, 많은 학자들과 만났고, 많은 일을 벌였어요. 몰입하느라 몰랐는데, 그때 길이 정해졌던 겁니다. 그리고 나서 2010년 ‘빅데이터’라는 말이 생겼어요. 그때 제가 ‘발견’됩니다. 그저 내 일을 성실하게 하고 있었는데 비로소 대세가 된 거죠. “요즘 빅데이터가 유행이야, 누가 이 일을 하고 있지?”라고 물을 때, 진작부터 하고 있었던 제가 발견되는 거예요. 언어가 없기 전부터 하는 일이 진짜입니다. 그렇게 발견되기 위해서라도 먼저 하고, 오래 해야 합니다. 남들이 ‘이게 좋아보인다, 유행이다’하는 것은 이미 경쟁이 무한대예요. -- ● 공부도 마찬가지입니다. 원데이 클래스가 유행이잖아요? 케이크 만드는 거 일주일이면 배울 수 있대요. 바리스타도 넘쳐요. 공인중개사는 40만명이 넘는다고 하지만 그래도 시험을 봅니다. 이것도 다 공부라고 할 수 있어요. 정해져 있는 답을 효율적으로 내는 공부죠. 계속 뭔가를 시도하고 있다는 위안, 안도감도 얻을 수 있겠죠. 지금 직장인들이 ‘내 공부가 어디를 향하고 있는지’ 한번 용감하게 직시해 봤으면 합니다. 이왕 공부를 한다면 ‘내 공부’를 해보면 어떨까 해요. 평가 받는 공부, 10대 1을 뚫었다, 하는 공부 말고요. 만약 마케터라면 경제학자 앨빈 로스Alvin Roth 교수의 저서 ‘매칭Matching’을 읽어보는 겁니다. -- 송길영 부사장의 전체 글은 아래에서 무료로 전문 읽을 수 있습니다. https://www.longblack.co/note/91?ticket=NTaeb960043a50b2b3349bed5d7b9f58b264453d2c

최근 넷플릭스를 뜨겁게 달구는 '수리남'은 우리에게 중남미에 대한 관심을 다시한번 상기 시켰는데, 중남미 하면 마약과 전쟁, 어렵게 사는 국민들의 이미지를 다시 한번 떠올리는 계기가 되기도 했다. 그러다 문득, 자원이 풍부하고 영토가 넓은 중남미 국가들에는 왜 선진국이 없을까? 하는 의문이 들기 시작했고, 인터넷과 자료를 여기저기 찾아본 결과 역사와 내부적요인, 정치사회적인 다양한 이유를 알게 되었다. 이에 인터넷에서 찾은 자료를 간단히 요약해서 공유한다. (내용이 많아서 몇차례로 나눠서 올릴 예정입니다) ----------- 1. 현지 문명의 붕괴와 1차산업 중심의 경제구조화 중남미의 대부분은 1492년 ~ 1700년 중반까지 스페인과 포르투갈의 지배하에 있었는데, 이때 아즈텍, 마야, 잉카등 융성했던 대부분의 현지문명은 철저히 파괴되었다. 또한 이들은 현지인(인디오)와 아프리카 노예들을 무한정 투입하여, 죽음의 노동을 통한 금/은 채굴을 자행했다. 18세기 중반 이후는 영국과 네델란드가 후발 열강으로 강력히 개입하였으나, 이들도 사탕수수, 고무, 카카오, 커피등의 단일작물을 대량 생산하는 전초 기지로 활용함에 따라서, 근대적인 제조업의 기반을 확보할 수 있는 기회를 상실하게 되었다 (어떤 의미에서는, 너무 넓고 비옥한 땅과 풍부한 자원의 저주일 수도 . . . .) 1823년, 미국은 먼로선언 이후에 유럽의 정치외교에 불개입하는 대신, 중남미에 배타적인 영향력을 행사하기 시작했고, 텍사스와 캘리포니아를 병합하고, 쿠바와 푸에토리코에 대한 종주권까지를 확보하게 된다. 미국은 1960년 이후에, 군사적인 전략 광물의 안정적인 공급을 위해 브라질의 아마존 개발권을 획득했으며, 현지 정부와 정경유착을 통해서 칠레의 구리, 볼리비아의 텅스텐, 베네주엘라의 철광석 채굴권을 장악하였다. 이러한 역사적 배경에서, 중남미의 저성장은 서구의 오랜 수탈과정속에 강요된 농축산업, 광업 등의 비중이 압도적으로 높은 저성장 구조가 정착되었다. 또한, 주력 교역제품이 1차 생산품으로 선진국과 교역을 하면 할수록 자신의 이익을 더욱많이 선진국으로 이전시키는 이른바 '교역조건 악화' 현상을 겪게된다. 이는 1차 생산품으로 살 수있는 공산품의 양은 시간이 지나갈수록 점차적으로 적어지는 추세를 뜻하며, 1차생산품의 속성상 공산품에 비해서 기술혁신에 따른 부가가치 상승이 별로 없기 때문이라고 한다. 이러한 가운데, 서구경제의 착취구조를 혁명으로 타파하자는 종속이론을 주장하는 급진좌파가 등장하게 되고, 정통 온건파와의 정치적인 대립이 극단으로 치닫게 되면서, 정치와 경제는 더욱 어지러운 수렁으로 빠져들어가게 되었다. . . . . . (... 세상 어디나 정치가 어지러운 곳에서는 배불리 먹고 살기가 힘들다..) <1 편 끝>

지난 20년 간 주름 잡았던 나이키의 슬로건이 있다. 바로 'Just Do it'이다. 생각만 하지 말고 실행하라는 의미의 슬로건에서 우리는 많은 교훈을 깨닫는다. 나는 이 말을 지금도 신뢰하며 살고 있다. 그러나 최근 들어 이 말이 자꾸 거슬린다. "그냥 하면되잖아?", "그냥 하면 될 것 같은데"라는 주변의 말에 스트레스를 받는 경우가 허다하다. 정말 그냥하면 되는 것일까? 그들이 말하는 '그냥'이라는 말에 내포된 의미는 정확히 무엇일까? 1. '그냥하자'는 말에는 반드시 책임감이 동반된다. 협업하는 과정에서 주변 동료들에게 가끔 '그냥 하면 되는거 아냐?'라는 말을 듣는다. 그럴 때마다 속에서 울화가 치밀기도 한다. '내가 잘못된걸까?'라고 고민한 적도 있다. 왜 그들은 내 일에 대해서 저렇게 쉽게 이야기할까? 간혹 내가 쉽게 해결해서 그렇게 보인다고 생각한 적도 있다. 그러나 잘 생각해보면, 나는 결코 그 일을 '그냥'한 적이 없다. 효율적인 비용집행, 최선의 일정조율, 업무효율을 위한 시간 분배 등 일을 하는데 있어 많은 시간과 노력을 기울인다. 그런데 사람들은 과정이 아닌 결과를 바라보며, 쉬운 일이라고 판단한다. 그렇다면 왜 이렇게 우리는 '그냥 해봐!'는 말에 열광할까? 나이키의 Just Do it에 담긴 의미는 단순히 깊이 고민하지 말고 실행하라는 것이 아니다. 하고자 하는 것에 대한 확신이 섰다면, 주저하지 말고 실행하라는 의미다. 그리고 확신이라는 것은 '하고자 하는 것'을 반드시 해내겠다는 책임감이 뒤따른다. 간혹 실행력이 강한 사람들을 만나 대화를 나눠보면, "일단 해봐. 그리고 수정보완하면 되"라고 말한다. 그러나 곰곰히 그 사람들을 바라보면 결코 '그냥' 하지 않는다. 목표한 바를 위해 지식을 축적하고, 실행단계에서 몰입한다. 그리고 강한 의지를 갖고 완성시키기 위해 최선을 다한다. 그러나 간혹 정말 '그냥' 하는 사람들이 있다. (필자 또한 최근에 고쳐나가고 있다.) 아무런 목적 없이 진행하는 '그냥'에는 책임감도 느껴지지 않고, 결과를 위한 세부적인 계획도 없다. 또한 결과에 대한 책임을 지는 모습도 없다. 결국 그 끝을 보면, 손에 쥔 결과 없이 실패만 남게 된다. 이것이 개인 단위라면 실패 과정에서 좋은 경험이 될 수도 있다. '그냥 하면 안되는구나'를 배우니까 말이다. 그러나 조직, 협업, 프로젝트 단위는 다르다. 그 일에 연관되어진 조직, 사람 수만 여럿이기 때문이다. 여러사람이 함께한다는 것은 그만큼 시간, 노력, 비용이 개인 대비 큰 폭으로 증가한다. 또한 해당 결과는 온전히 '내 것'이 아닌 '우리의 것'이 된다. 즉, 프로젝트의 실패는 나만의 책임이 아닌 모두의 책임으로 돌아가게 된다는 것이다. 그렇기 때문에 모두의 성과를 책임지고 있는 리더의 역할이 막중하다고 볼 수 있다. 그런데 프로젝트, 조직의 리더가 실무자에게 "그냥 해보자", "그냥 하면 되는거 아냐?"라고 말한다면 실무자는 어떤 생각이 들까? 먼저 해당 실무자의 업무 과정과 난이도를 무시하는 것처럼 들릴 수 있다. 또한 리더가 자신의 업무를 크게 신경쓰고 있지 않다고 느낄 수 있다. 최악은 '리더가 프로젝트에 대한 책임감이 없다'고 느끼는 것이다. 실무자의 성과를 이끌어줘야하는 리더가 '그냥 하자'라고 말한다면, 과연 누가 믿고 따라가겠는가? 그러므로 "그냥"이라는 말에 숨어있는 무게감을 명심해야 한다. 특히 함께 하는 일에는 더더욱 그렇다. 2. 그냥 할 수 있는 것과 없는 것 : 자기 통제하에 있는가? 그렇지 않은가? 그렇다면 그냥할 수 있는 것은 무엇이고, 없는 것은 무엇일까? 내가 내린 기준은 '내 통제하에 있는가와 그렇지 않은가'이다. 즉, 혼자 결과에 대해 책임 질 수 있는 것과 없는 것이다. 결과를 온전히 나 혼자 책임질 수 있다면 그냥 시도해볼 수 있다. 예를 들어, 나는 최근 유투브나 SNS, 브런치, 카카오뷰 채널 등과 같이 1인 채널을 운영하고 있다. 온전히 내 통제 안에서 나의 생각들이 결과물로 만들어지고, 홍보·마케팅, 업로드 등 스스로 비용을 집행이 가능하다. 또한 (아직까지는) 결과에 대해 온전히 나 스스로 책임질 수 있는 것들이다. 직장생활에서도 마찬가지다. 내가 통제 가능한 범위에서, 결과물까지 책임질 수 있는 일이라면 '그냥' 이라는 말을 할 수 있다. 그러나 과연 직장인 중 몇 명이나 자신의 업무에 '그냥'이라는 단어를 사용할 수 있을까? 심지어 기업의 오너 조차도 '그냥'이라는 단어의 무게감, 책임감에서 자유로울 수 없다. 오너를 바라보는 구성원, 조직의 리더들, 구성원들의 가족 등 많은 이들이 얽혀있기 때문이다. 직장생활에서 우리의 업무 성과는 알게 모르게 동료·팀·조직·회사와 연결되어 있다. 그리고 내 업무 결과는 반드시 타인에게까지 영향을 미치게 된다. 그런데 우리 주변에는 자신의 업무에 대해 혹은 타인의 업무에 대해 '그냥'이라는 말을 손쉽게 갖다 붙인다. 때론 내 스스로도 과신하며 '그냥 하면돼~'라고 생각한다. 그러나 곰곰히 생각해보자. 과연 나는 회사에서 온전하게 내 통제 하에 책임지고 있는 것들이 있는가? 만약, 내가 업무 성과를 달성하지 못하면 당장에라도 옷 벗고 나가야 하는 상황인가? 그렇지 않은데 과연 '그냥'이라는 말을 그렇게 손쉽게 할 수 있을까? 또한 타인에게도 '그냥 하면 되지 않아?'라고 말한다. 그러나 나는 그 사람이 그 업무에 얼마나 열정과 노력, 시간을 들였는지 혹은 들일 것인지에 대해 알려고 한 적이 있을까? 그들의 결과가 지지부진 했을 때, 내가 책임져 줄 각오가 되어있는가? 그렇지 않고서 어떻게 우리는 '그냥' 이라는 말을 붙일 수 있을까? 관계 속에서, 직장 생활 속에서 그냥이라는 말을 할 수 있는 사람이 있다면 "정말 대단한 사람"이라고 말할 수 있을 것 같다. 왜? 모든 것을 본인이 책임져줄 수 있고, 통제 가능한 범위에서 소기의 성과를 달성할 수 있는 사람이기 때문이니까. 그러므로 그냥이라는 말이 가진 무게감을 우리는 명확히 이해해야 한다. 3. 정말 '그냥' 하는 사람들의 특징 정말 그냥하는 사람들의 특징이 있다. 첫 째, 목적이 불분명해 전달력이 미흡하다는 것이다. 실행 과정에서 '왜 이것을 하는가?'에 대해 목적이 불분명하다. 목적이 불분명하면 자연스럽게 전달력이 떨어져, 함께 하는 이들에게 공감을 얻지 못한다. 만약 이 경우, 해당 인원이 리더라면 '강압'적으로 일을 진행하게 된다. 그 과정 속에서 구성원들의 불만은 자연히 생겨나고, 결과는 원하는 방향으로 이뤄지지 않게 된다. 반면 구성원이라면, 결국 도중에 누군가에 의해 실행하지 못하고 끝나버리는 경우가 발생한다. 둘 째, 타인에 대한 배려가 없고 노력을 인정하지 않는다. 본인이 '그냥'하게 되면, 당연히 타인들도 '그냥' 할 수 있을 거라는 착각에 빠진다. 그러나 나는 '그냥' 할 수 있지만, 타인은 자신 만의 계획·업무 등이 있다. 또한 내 일이 아니기 때문에 '그냥' 할 수 없다. 더군다나 책임감이 강한 사람이라면 더욱 그렇다. 만약 이 경우, 정말 그냥하는 사람은 '쟨 부정적인 애야', '실력이 그렇게 없나?'라며 타인을 무시하거나 깔보게 된다. 또한 그냥 하는 사람들은 함께 하는 타인의 노력을 인정하지 않는다. 그 결과, 본인의 프로젝트가 성공한다면 '내가 한 것'이라고 생각하고, 만약 실패하면 '그냥 해본거니까~'라며 해당 인원들이 들인 시간과 노력에 대해 책임지지 않는다. 셋 째, 전체적인 일정과 결과를 공유하지 않는다. '그냥'한 일로, 계획과 원하는 결과의 모습이 명확하지 않기 때문이다. 추가로 본인 스스로도 자신이 없는 경우가 있다. 일정(계획)이 공유되지 않으면, 함께 하는 이들은 당장 무엇을 어떻게 해야할지 알 수 없다. 이 과정에서 아무일도 안하는 사람들이 반드시 발생하며, 비용과 인력에 누수가 발생한다. 또, 중간 과정에서 결과의 모습을 공유하지 않는다. 함께 하는 이들은 자신들이 하고 있는 일이 어디까지 왔는지 실시간적으로 볼 수 없고, 무엇에 기여하고 있는지 알 수 없게 된다. 다양한 사람이 협업하는 과정에서 중간 중간 결과에 대한 과정 공유가 이뤄지지 않으면, 결국 덕지 덕지 붙은 누더기 같은 결과들이 나오게 된다. 분명한 개선이 이뤄져야 할 골든타임을 놓치게 되면, 돌이킬 수 없는 최악의 결과만 만드는게 된다. - 나조차도 "그냥"이라는 말을 많이한다. 그러나 스스로 돌이켜보면 얼마나 무책임한 말이었는가를 실감한다. 세상에 그냥 할 수 있는 것은 내 몸과 노력을 써서 '혼자'하는 것 외에는 없다는 것을 깨달았다. 단 1명이라도 나와 연결되어진 일이라면, 책임감 있는 사람이라면, 결코 '그냥' 할 수 있는 일은 없다. 그러므로 지금 타인과 협업하는 과정에서 '그냥' 하고 있다면, 스스로에게 되물어야 한다. "나는 얼마나 책임감을 갖고 지금 일을 하는가?"

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 우리는 다양한 마감에 맞춰 하루를 보냅니다. 출근시간이나 회의시간에 늦지 않으려 달려가기도 하고, 프로젝트나 보고서 작성의 마감 기한을 맞추기 위해 촘촘히 계획을 짜서 움직이기도 하죠. ‘마감일’은 사람들이 움직이도록, 생각에 그치지 않고 행동에 나서도록 동기를 부여하기는 하지만, 그 상관관계가 늘 명확한 건 아닙니다. 오늘은 마감기한이 사람의 행동에 미치는 영향을 분석한 재미있는 연구 결과를 소개해드립니다. 호주 맥쿼리경영대학원의 마로스 세르바트카 교수를 비롯한 연구진이 분석한 내용입니다. 💡 - ✔“사람들이 미루지 못하게 하려면 마감일을 정하지 마라” 연구진은 말합니다. 마감일을 빠듯하게 잡기보다는 아예 정하지 않는 편이 사람들을 움직이게 하는데 더 효과적이라고 말입니다. 마감기한은 작업의 중요성과 긴급성을 나타내기 때문에 일반적으로 기한이 길면 일을 미뤄도 괜찮다고 해석합니다. 그런데 아예 기한이 정해져 있지 않다면 어떨까요? 얼핏 생각하기에는 기한이 아예 없다면 기한이 길 때처럼 더 미룰 가능성이 높아진다고 생각할지 모릅니다. 하지만 실제로는 기한이 있을 때 사람들은 ‘이 일을 가능한 한 빨리 해치워 버리자!’라고 생각하게 된다고 합니다. 기한을 넉넉히 주기보다는 아예 제시하지 않을 때 긴급성과 압박감에 대한 민감도가 올라간다는 얘깁니다. ✔미래보다 중요한 지금, ‘현재 편향(present bias)’ 어떤 일을 미룰 때, 사람에게 작동하는 심리적 기제는 ‘현재 편향’입니다. 앞으로 다가올 어떤 상황보다 현재 속해 있는 지금 이 상황을 더 중요하게 생각하는 심리입니다. 이런 편향 때문에 어떤 일을 끝내기까지 필요한 기회비용, 즉 오늘 하루에서 그 일을 수행하는데 드는 시간이 미래로 갈수록 적어지는 것처럼 보여서, 당장은 미뤄보겠다는 결정을 내리는 건데요. 이 편향의 정도는 사람마다 다릅니다. 어떤 사람들은 현재 편향이 발휘되는 것을 막기 위해 즉시 작업에 착수한다거나 언제 작업을 시작할 것인가를 독촉하는 알림을 설정하는 식의 조치를 취합니다. 어떤 사람은 현재 편향이 높고 쉽게 나타나 아무렇지 않게 미뤄버리거나 그저 자신의 기억력이 의존해 해당 일을 떠올리려 합니다. 전자에 속하는 사람이라면 기한이 없다는 사실을 ‘긴급하다’고 해석할 가능성이 높고, 후자에 속하는 사람이라면 기한이 없으니 미뤄버리자고 생각하겠죠. ✔‘무기한 전략’은 언제 효과적인가 연구진은 말합니다. 어떤 일이 주로 나 아닌 다른 사람에게 이득이 되고 긴급성이 확실히 내포돼 있다면 ‘무기한 전략’은 기한이 있을 때보다 사람들의 관심을 끌 수 있을 것이라고 말입니다. 우크라이나 난민 지원 단체에 성금 보내기, 자연재해가 발행한 뒤 헌혈하기 등 어려운 사람을 돕는 자원봉사 등이 대표적인 예죠. 자선단체들이 보통 기부 요청을 할 때 종료일을 정하지 않는 것은 이런 매커니즘 때문입니다. 모든 일에 마감일을 주지 말라는 뜻은 아닙니다. 원고를 쓴다거나 강연을 하는 등의 복잡한 업무가 다양하게 밀려들 때 마감일을 두지 않으면, 사람들이 우선순위를 제대로 정하지 못할 수 있습니다. 뭐든 상황과 사안에 맞게 활용해야 할 겁니다. - 자세한 내용은 아래 링크를 확인해주세요.📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/8_1/article_no/1898

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ 7명의 친구들과 인턴 기간을 함께 보냈습니다. 수백 명 지원자 중 단 7명만 선발된 데다 인턴 기간이 6개월이나 계속됐기 때문에 꽤 친해졌죠. 선배의 말도 안 될 법한 지시에 다 같이 머리를 모아 대응하기도 하고, 꽤 어려운 과제들을 함께 수행하기도 하며, 퇴근 후 호프집에 모여 회포를 풀기도 하면서 우리는 아주 친해졌습니다. 하지만 6개월 뒤, 7명 중 정식 입사에 성공한 사람은 단 3명뿐. 관계는 급속도로 차가워졌습니다. 동료였지만 경쟁자였던, 우리 관계는 딱 거기까지였습니다.💥 조직 내 동료들이라고 크게 다르지 않습니다. 특히 고위 경영진으로 올라갈수록 상황은 더 복잡해집니다. 올라갈 수 있는 자리는 제한돼 있고, 후보자는 언제나 넘쳐납니다. 우리는 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 함께 잘 일해야 하지만 동시에 커리어를 유지하거나 발전시키기 위해 서로 경쟁해야 하는 사이이기도 합니다. 당신이 야망을 가진 사람일면 대부분의 동료들은 훗날 당신의 부하 직원이 될 겁니다. 그저 자리를 오래 지키기를 원하는 쪽이라면 대부분의 동료들은 당신의 상사가 되겠죠. 동료 관계를 좀 더 효율적이면서도 매끄럽게 다룰 수 있는 방법은 무엇일까요? 💬 - ✔우정을 기대하지 마라 우호적인 동료 관계를 구축하는 것은 중요한 일이지만 조직 내 사다리를 올라가는 과정에서 계속 좋은 관계를 유지하기란 쉽지 않다는 점을 인정해야 합니다. 동료의 생일이나 아이들의 이름 같은 것을 기억하는 것처럼 어느 정도의 친밀한 관계는 유지해야겠지만 경계선이 필요합니다. 직장을 감정적 또는 정서적 욕구를 충족하는 곳으로 여기지 않는 편이 좋습니다. ✔측면을 관리하라 어떤 사람과의 일대일 관계보다, 때로는 그 사람 주변을 둘러싸고 영향력을 행사하는 사람들과 좋은 관계를 맺는 것이 유리할 수 있습니다. 또한 팀 내 동료들이 현재 어떤 과제를 가지고 있으며 그 중 도움을 줄 수 있는 것에 어떤 것이 있는지 조기에 파악하고 돕는 것이 필요합니다. 틈틈이 도움을 주고 이런 일이 쌓이면 좋은 평판을 만드는데 유리합니다. ✔정치적 능력도 필요하다 ‘난 사내 정치 관심 없어’라고 무조건 피하는 것만이 능사는 아닙니다. 특히 낙동강 오리알 신세를 면하려면 우리 조직에서 어떤 행동이 높게 평가받는지 파악할 필요가 있습니다. 어떤 사람이 승진하는지, 그 이유는 무엇인지 알아보면 도움이 됩니다. 조직에서 특별히 아끼는 동료가 있다면 그와 파트너십을 구축하는 것도 좋은 방법입니다. 또 중요한 것은 감정을 다스리며 포커페이스를 유지하는 법을 연습하는 겁니다. 조직관리 분야의 권위자인 제프리 페퍼 스탠퍼드대 교수는 이렇게 말합니다. “직장에서의 성공은 말할 것도 없고, 그럭저럭 별일 없이 살기 위해서라도 사실상 상당한 수준의 거짓과 자기 통제가 필요하다”. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 참고하세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/702

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 모두 경험 있으실 겁니다. 회의를 시작하려는데, 갑자기 회의 주재자가 모든 이에게 간단한 자기소개를 요청합니다. "돌아가면서 자기소개 먼저 하고 시작하시죠~" 하면서요.📢 갑자기 머릿속이 바빠집니다. 아예 하얗게 변해버리기도 하죠. 차례가 왔을 때, 입이 안 떨어져 이름만 말하고 끝내거나, 두서없이 이 소리 저 소리 하면서 너무 오래 시간을 끈 적도 있으실 겁니다. 다른 사람의 소개는 제대로 듣지도 못하고 말이죠. 자기소개를 쉽게 하는 비결! HBR에서 권하는 방법을 알려드립니다.💡 ▲현재 먼저 현재 시제로 자기소개를 시작합니다. “안녕하세요, 저는 ㅇㅇㅇ입니다. 소프트웨어 엔지니어로, 고객 경험 최적화를 집중적으로 연구하고 있습니다.” “만나서 반갑습니다. 제 이름은 ㅇㅇㅇ이고, 크리에이티브 디렉터입니다. 대전 사무소에서 일하고 있습니다.” ▲과거 다음은 과거 시제 차례입니다. 배경과 관련 있는 세부 정보를 2~3가지 항목으로 정리해서 전달할 수 있을 텐데요, 여기에는 학력이나 자격증, 과거에 참여했던 프로젝트, 경력, 기타 성과 등이 포함되면 좋습니다. “저는 컴퓨터 공학을 전공했습니다. 이 팀에 참여하기 전에 빅데이터 작업을 하면서 헬스케어업계 고객사들을 위한 인사이트를 도출하는 일을 했습니다.” “저는 8년 째 이 일을 하고 있습니다. 가장 최근에는 ㅇㅇㅇ 프로젝트에 참여했고, 이와 관련해 ㅇㅇㅇ 상을 받기도 했습니다.” ▲미래 마지막은 미래 시제로 마무리하면 좋습니다. 일에 대한 열의, 앞으로 진행할 일에 대한 관심, 참여할 프로젝트에 대한 기대 등이 들어가면 좋겠죠. “이 프로젝트에 참여하게 돼 영광입니다. 저한테 좋은 기회가 될 것 같습니다.” “여러분과 함께 일하게 되어 설렙니다. 좋은 성과를 낼 수 있도록 노력하겠습니다.” 자기소개를 위한 기본 프레임, '현재-과거-미래'를 기억하세요. 이 프레임에 맞춰 소개한다면 내 차례가 왔을 때 어떤 말을 해야 할지 전전긍긍하지 않아도 될 겁니다. HBR 아티클은 아래 링크에서 확인할 수 있습니다.📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/694

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