2주간 미국여행을 다녀왔습니다. 아이의 긴 겨울방학을 어떻게 보내야하나 고민하던 중에 선택했던 방법이었습니다. 그래서 아이와 함께 다닐 수 있는 곳들을 다니게 되었고, 너무나도 평범하고 일상적인 상황에서 다양한 브랜드들을 경험할 수 있었습니다. 그중에 가장 흔하게 만날 수 있었던 것이 바로 햄버거 프랜차이즈였습니다. 인앤아웃, 파이브가이즈, 칙필레, 웬디스 등 한국에서는 경험할 수 없는 브랜드들을 경험하고 그 브랜드들의 숨은 이야기를 찾아나서기 시작했습니다. 그 중 인상 깊은 2개의 브랜드 이야기를 하려고 합니다. 하나는 '인앤아웃 버거'이고 하나는 '칙필레'입니다. '인앤아웃 버거'는 미국 서부에서만 맛볼 수 있는 미국 3대 버거 브랜드 중에 하나로 손꼽힙니다. '칙필레'는 치킨버거 하나로 미국을 점령한 패스트푸드라고 할 수 있죠. 이 2개의 브랜드에는 몇가지 공통점이 있더라고요. 1. 브랜드 확장을 빠르게 하지 않는다. 2. 기독교적 신념에 위배되는 행동을 하지 않는다 3. 기업공개 (IPO)를 하지 않는다. 저는 이 3가지 공통점에서 이런 것을 느꼈습니다. '우리는 우리 스타일대로 갈꺼야. 남들이 뭐라고 해도 상관 없어. 우리가 좋으면 오고 우리가 싫다면 그냥 지나가' 나쁘게 말하면 똥고집일 수 있겠죠. 하지만, 이렇게 꾸준히 쌓아온 그 세월 덕분에 강력한 브랜드의 힘이 생겼다고 생각합니다. 그래서 이것은 고집이라고 보다는 용기라고 볼 수 있겠네요. 브랜드를 만들려고 할 때 가장 쉽게 실수하는 부분이 우리가 잘하는 장점을 너무 많이 보여주려고 한다는 것입니다. 우리는 이것도 잘해, 저것도 잘해 하면서 최대한 다양한 사람들을 꼬시려고 하는 것이죠. 하지만, 그렇게 꼬셔서는 고객들이 넘어오기 쉽지 않더라고요. 이 브랜드가 나를 위한 브랜드라는 생각이 들지 않기 때문이죠. 어쩔때는 과감히 어떤 층을 버리는 행동을 해야하기도 합니다. 그런 행동을 통해서 그것과 반대되는 고객들과 더 깊게 연결될 수 있으니까요. 그리고 그런 모습을 꾸준히 쌓아가 보세요. 그 고객들은 저희를 사랑하게 될 수 있을 것입니다.

우리 삶의 많은 영역에서, 다양한 경로로 형성되는 소위 인맥은 우리가 목적하는 무언가를 달성하는데 매우 중요한 역할을 합니다. 세상만사 그 인맥의 영향이 지대하므로, 그 인맥을 확장하기 위한 다양한 노력은 많은 장면에서 권장되기도 합니다. 또 오용된 인맥, 관계로 인해 파생되는 크고 작은 사건들을 목격하기도 합니다(feat. 포항 가짜 수산업자 사기 사건). B2B 영업에서 인맥은 그 어떤 영역보다 중요하지만, 또 그만큼 발굴도, 관리도 어려운 분야입니다. 예를 들어, 더운 여름에 길을 가다가 가판에서 휴대용 선풍기 따위를 구매하게 되는 경우를 생각해보죠. 소비자 행동론의 관점으로 얘기하면, 저관여 제품의 구매의사결정의 거의 전단계(문제인식, 정보탐색, 대안평가, 구매결정, 구매, 구매 후 행동)를 찰나에 경험하게 되는 것이죠. 이때 판매원과의 관계는 극단적인 휘발성 관계이지만, 우리는 자주 그 판매원의 매력(TPO를 포함한 비쥬얼과 화술)을 인지하고, 매료되어 결정하기도 합니다. B2C 상황의 구매자와 판매자의 관점입니다. B2B 영업에서는 어떨까요? B2B 제품의 보편적인 속성이 있죠. 쉽게 얘기하면, 비싸고, 오래 걸리고, 계약서도 써야하고, 무르기도 힘들고, 사공도 많고, 구매 결정자와 사용자가 다르기도 하고, 코가 꿰어 전환하기 힘들기도 하고, 또 어딘가 늘 은밀하기도 하고, 등등. 인맥의 관점에서, 어떤 고객을 발굴해서 납품하기까지 오랜 시간이 걸린다는 얘기는 그 고객과의 관계를 오랫동안 유지, 발전시켜야한다는 의미이기도 합니다. 상황을 좀 단순화해서 B2B 고객과의 관계로 보면, 던바의 수(Dunbar’s number)라는 가설을 생각해볼만 합니다. 대뇌 신피질의 크기가 관계관리 능력을 결정하는데, 인간이 유지할 수 있는 최대 관계의 수는 대략 150명 쯤이라는 거죠. 물론 150명은 다소 선언적인 숫자입니다. 우리 인생으로 확장해도 되겠지만, B2B 영업에 한정해서 생각할 수 있겠죠. 참고. 던바의 수. https://en.wikipedia.org/wiki/Dunbar%27s_number 고객(Lead)을 발굴하고, 관계를 유지, 발전시켜 딜을 마무리할 수 있는 최대치의 관계의 수는 세일즈맨마다 다릅니다. 업종이나 제품별로 편차도 있죠. 제가 사는 세계에서 150명이면 굶어죽기로 작정한 수준입니다. 세일즈의 전체 기간(Lead 발굴에서 구매확정)이 길면, 특정 시점에 스냅샷으로 봤을 때, 성공 확률은 극단적으로 낮아집니다. 많은 올드보이들께서 3배수를 얘기하는데 일반적이지 않습니다. 한자리수 히트율(10억짜리 딜을 위해 100개의 Lead를 관리하고 올해 5개의 딜을 성사시키는데, KPI는 30억)도 성공적인 경우도 있으니까요. B2B영업사원은 그 최대치를 극대화하기 위한 자신만의 스킬을 장착해야합니다(사족, 적어도 명절 때 단체 문자를 보내는 만행은 절대 하지 말아야겠습니다. 스팸보다 못한 경우도 있습니다). Lead를 발굴하는 것도 어려운 영역이지만, 그렇게 발굴된 Lead를 육성(Nurturing)해서 목표에 이르기 위한 정교한 Pipeline을 구축하고 관리하는 것도 단순히 시스템만으로는 불가능합니다. 150명이 아니라, 1,500명도 관리가능한 플랫폼을 구축하는 일은 B2B 영업을 업으로 삼는 영업사원에게는 숨쉬는 방법, 숟가락질하는 방법만큼이나 반드시 갖춰야할 자질입니다. 많은 경우 그 스킬들은 글로 다루기는 어려운 매우 개인적인 비기(祕機)인데, 성공한 B2B 세일즈맨들의 그 비기(祕機)는 비슷합니다. B2B 세일즈를, 업으로, 직업적 소명으로 받아들였다면, 그 B2B 세일즈맨은, 매력적이어야 합니다. 커뮤니케이션, TPO 전략, 오퍼링, 애티튜드, 그리고 인간으로서도. 그 멋진 길을 가는, 이 글을 여기까지 읽으신, 세상의 모든 B2B 세일즈맨을 응원합니다.

생각해보면, 책과 글쓰기와 친해질 수 있었던 기회야말로 가장 소중한 것이 아닌가 싶어요. 제 지금까지 경험으로 삶에 저비용으로 복리를 가져다주는 것은 독서, 글쓰기, 운동, 그리고 감각훈련 이 네가지밖에 없거든요. 특히 글쓰기는 어떤 임계점을 넘게되면 그냥 공장처럼 미친듯이 찍어낼 수 있게 됩니다. 에디슨이 몸으로 실천했던 진리는 바로 ‘질보다 양!’이었죠. 아이디어를 쏟아내면 그 중 일부는 꽤 괜찮은 것들이 나와요. 글도 그렇죠. ‘글쓰기 좋은거 누가 몰라요? 글쓰기와 어떻게 친해져야 하는지가 궁금해요.‘ 첫째는 글쓰기의 가치를 몸으로 경험하는 것이 중요합니다. 정말 놀라운 페인포인트는, ’글 따위 쓰지 않아도 잘 먹고 산다!‘하는 것이기 때문에, 일잘러가 굳이 글까지 쓸 필요가 없다는 것이죠. 그래서 메뉴판을 준비해봤습니다. 글쓰기와 친해지는 방법, 마음대로 골라보세요! 에피타이저. 그 누구도 들어주지 않았던 이야기 학술적인 글 위주로 쓰다가 에세이를 시도하게 된 것은, 사실 일하면서 쌓인 분노를 풀 곳이 없었기 때문이었습니다. 인간의 마음은 부정적인 감정과 시나리오를 무한 시뮬레이션하기도 하는데요, 이런 고리를 빠져나가는 데 가장 유용한 것 중 하나가 글쓰기입니다. 친구 붙잡고 괴롭히느니, 하얀 스크린의 맥북 하나 붙잡고 이야기를 시작해보세요. 아니 진짜 왜? 응? 내가 말이야? 응? 이야기를 시작하면 내가 할 말이 정말 많았음을 깨닫게 됩니다. 작가가 탄생하는 것이죠. 면메뉴. 일잘러의 스크랩 다들 업계 뉴스레터나 트렌드 콘텐츠 보고 있잖아요? 문제는 쌓이지 않는다는 거죠. 매일 한개씩, 가장 마음에 드는 플랫폼에 읽고 생각을 정리해 공유합니다. 지하철에서 이동 시간을 이렇게 써보세요. ’매일 관심 분야 기사 재미있는 것 하나 읽고 요약하고 생각을 덧붙여서 소셜에 올린다!‘ 이게 쌓이고 쌓이고 또 쌓이면 트렌드를 읽는 전문가가 되고 퍼스널 브랜딩이 되고 회의에서 언급할 수 있는 나만의 무기가 됩니다. 비밀메뉴. 해외사례 스크랩 사실 이게 치트키입니다. 해외 기사나 사례 하루에 한개씩만 스크래핑해도 그 누구도 무시할 수 없는 슈퍼주니어가 되는 것은 정말 시간 문제에요. 매일 뉴욕타임스 읽는 사람, 매일 업계 스타트업 하나씩 업데이트하는 주니어, 가장 빠르고 깊은 심층 콘텐츠 매일 보는 꾸준러는 아무도 막을 수 없습니다. 도메인을 비교적 작게 잡는 것이 중요해요. 크립토, 인공지능, 스타트업, 미디어 등 관심 주제를 좁히고 2주 챌린지로 매일 사례를 하나씩 모아보면 어떨까요? 스테이크. 쪽글난사신공 제가 요즘에 이렇게 하고 있는데요, 접한 정보에 대한 생각을 핵심 문장으로 뽑은 뒤에 짧고 강렬한 메시지를 전달하기 위해 노력합니다. 메시지의 선명도를 높여서 졸고 있는 뇌를 쪼개서 파고드는 ’아퍼리즘‘을 뽑아내는 거죠. 글 퀄리티가 좋다기보다는, 그냥 재미있어요 ㅋ 어떤 쪽들이 반응이 좋은지 분석해서 계속 새로운 시도를 해볼수도 있고요. 세트메뉴. 글쓰기 파트너 대학원 시절에는 서로 글을 봐주는 코호트 친구가 있었습니다. 물론 쪽글이 아니고 길고 학술적인 글이었는데요, 전문 연구자들 사이에서도 이런 글쓰기 파트너는 꼭 필요해요. 서로 관심사가 비슷하거나 서로의 글을 좋아한다면 이런 관계를 맺어보는 것도 좋겠네요. 혹시 제 글이 마음에 드신다면… (응?) 부페. 글쓰기 커뮤니티를 찾아라 함께 서로의 첫번째 독자가 되어 글을 읽고 힘을 줄 커뮤니티를 만들거나 찾는 것도 좋습니다. 저도 언제 한번 진행해보려고 테마, 진행방식 등을 고민 중입니다. 다음 번에는 5천자 이상의 긴 글을 준비하고 작성하는 요령에 대해 정리해보려고 합니다. 쪽글 이어붙이기, 기사 이어붙이기, 블록형 글쓰기, 질문뽑기, 목차 미리 작성하기, 초록(결론) 먼저 쓰기 등 다양한 업계비밀이 있습니다.

2008년도에 멕시코로 발령을 받아서 영업부장으로 멕시코에서의 근무를 시작하였다. 3-4년 주재를 생각하고 시작한 것이 연속해서 만 11년을 근무하였다. 4년을 근무하는 것이었는데, 신규 프로젝트가 생겨서 멕시코 내 근무지 및 법인 이동으로 근무가 연장되었다. 연장되면서 회사에서 멕시코 지역 (마케팅) 전문가로 선정되어 근무기간에 의미가 없어졌었다. 그렇게 나는 멕시코 철강 시장 전문가가 되었다. 이런 성장 경로가 싫지 않았다. 멕시코에 정이 많이 들기도 하였고, 이 시장에서 장사를 하는 것이 재미도 있었다. 전문가로 선정되기 전과 후의 차이는 전보다는 후에 더 지역에 대한 애착이 생겼고, 시장에 대한 공부와 인적 네트워크 구축에 보다 많은 관심과 노력을 더 하게 된 것 같다. 관련하여 현지 언론이나 이미 공개된 내용을 중심으로 멕시코 철강 시장을 주도하는 몇몇 회사의 전략을 간략하게 요약해 본다. -. 멕시코는 Ternium이라는 대형 철강사가 시장을 주도해 가고 있으며, 스테인리스, 선재, 전강 등 일부 제품을 제외한 전제품 공급에 대한 주도권을 가지고 있다. 아르헨티나 사람들이 경영하는 회사(현지 경영진은 아르헨티나와 멕시코 사람들로 구성되어 있다.)이나 멕시코 회사(실제로 멕시코 회사들을 인수한 회사임)로서의 인지도가 높아, 로컬밀로 인식되고 있다. -. 선재의 경우는 Deacero라는 회사가 지배적 공급을 하고 있으며, 이 기업은 Gutierrez성을 가진 경영진이 주가 되며, 정치적, 경제적으로 상당한 영향력을 가지고 있다. -. Ahmsa라는 대형 철강사도 있으며, 자금난을 극심하게 겪고 있어 종종 생산 중단이 발생되고 있다. 건자재 시장에서는 상당한 공급 경쟁력을 가지고 있다. 최근에는 회사를 시장에 내놓았고, 여러 주체들이 인수를 타진하고 있다. 부채 수준이 상당하다. -. Arcelor Mittal이 Lazaro Cardenas(서부 항구도시)에서 슬라브와 열연을 생산하고 있고, 미국 칼버트에서 도금재 등이 생산되어 멕시코 시장에서 판매되고 있다. 멕시코에서 Ternium의 유일한 경쟁상대가 될 수 있으나, 최고 경영진의 멕시코 시장에 대한 인식이 생각보다 크지 않아 보여 아직은 역부족이다. -. 이외에도 도금재 단압밀 (Galvacid 등), 칼라강판 생산 업체 (Tyasa 등) 중소형 업체들이 철강 시장에 존재한다. -. 멕시코의 철강시장은 로컬밀들이 주도적으로 수입재에 대한 관세 부과 등으로 내수 시장을 방어하고 있으나, 국내 생산만으로는 수요를 감당하지 못하고 있어, 수입이 불가피 하며, Ternium과 Arcelor Mittal이 고급강재 수요를 대응해가고, 한국과 일본, 미국 등에서의 수입으로 부족 부분을 대체해 나가고 있다. -. Ternium은 상공정 및 하공정에 대한 공격적 투자를 계속하고 있으며, 적극적이고 지속적으로 시장을 확대해 가고 있다. 견고한 경영 환경과 경영진의 독특한 의지 등이 결합되어 아주 공격적으로 진행되고 있으며, 이러한 전략은 멕시코 시장에서 상당히 효과적으로 진행되고 있는 듯이 보인다.

글쓰기는 그들을 위한 것이 아니라, 우리를 위한 것이다! 문인과 학자들의 죄가 크다고 생각합니다. 정말 오랜시간동안 글쓰기는 그들의 것으로, 어릴때부터 읽기와 쓰기 훈련을 받을 수 있었던 정말 소수의 엘리트층의 것으로, ‘심심한 사과’와 ‘북침/남침’을 이해하는 특정 계층의 것으로 여겨졌습니다. 다른 여러가지 배경이 있겠지만, 제가 보기에는 ‘글쓰기’라는 산업구조와 밀접한 연관이 있는 것 같습니다. 오늘 글에서는 ‘글쓰기’를 완전히 다시 정의해야 한다는 매우 소박한(응?) 주장을 펴볼까 합니다. 조금 많이 나갈지도 모르겠습니다. 하지만 위험한 글이 안전한 글보다 훨씬 더 좋다고 보고 있습니다. 동의하진 않더라도 새로운 이야기를 주의를 환기시키고 사고를 촉진하는 효과가 있습니다. 그럼 이야기를 시작해보겠습니다. 태초에 종이값이 비싸던 시절이 있었습니다. 권력은 지식과 동맹을 맺고 종교, 역사, 신화, 기록을 통제했고, 인간의 머리를 떠도는 수많은 상념과 말로 내뱉어지는 수많은 이야기 중 잉크화가 될 수 있었던 것은 권력이 선택한 것들이 아니었나 싶습니다. 공동체가 종이매체를 만든 것이 아니라, 출판자본주의가 공동체라는 관념을 만들었다는 주장이 있습니다. 같은 언어를 쓰는 인간들이 하나의 공동체이며 공동의 가치를 추구해야 한다는 관념은 역사적으로 항상 존재했던 것이 아닙니다. ‘공동체 만들기’는 매우 비용이 높은 행위이며, 특히 이를 구술로 유지하는데는 오랜 시간과 높은 비용이 듭니다. 어떤 학자는 책에서 ‘우리’라는 용어가 쓰이기 시작해 공동체가 상상되기 시작하면서 비로소 정치적 공동체가 생겨났다고 주장했습니다. 잉크의 힘은 강력했고, 모든 생각이 글로 쓰여질 수는 없었습니다. 디지털 매체가 나오기 전까지 인쇄문화는 따라서 근본적으로 생각 시장의 중간상인들이 무엇이 글로 쓰여지는지 ‘게이트키핑’을 하는 방식으로 통제되었습니다. 출판사는 어떤 책이 출판될지를 결정합니다. 매체는 누구의 어떤 생각이 어떤 방식으로 지면위에 올려질지 통제합니다. 문학상이나 문학 출판사는 누구의 작품이 주목을 받을지, 누가 ‘글을 써서 먹고 살아도 되는 자’인지 게이트키핑해왔죠. 종이 지면은 그 물성 때문에 ‘유한성’을 지니고 있기 때문에 발생하는 산업구조가 아닌가 합니다. 구조상 모든 이야기를 다 출판할 수는 없습니다. 베어 넘길 수 있는 나무에는 한계가 있고, 유통할 수 있는 신문이나 책의 양에도 물질적인 제한이 걸리며, 모든 글을 다 편집하고 선정할 수는 없습니다. 여기서 ‘좋은 글’에 대한 높고 전통적인 기준이 개입합니다. 모든 것을 출판할 수는 없다. 그러니 우리는 ‘좋은 글’만 출판할 것이다. 매체의 정치적 입장이나 문학상의 특정한 기준, 출판사가 중요시하는 주제 영역이나 필자군 등이 등장하고, ‘객관적 선택기준의 정당화’가 이루어집니다. 물론 인간의 시간은 유한하고 물리법칙은 무한한 그 무엇도 허용하지 않기에 어떤 도메인의 자원이든 골라서 보여줄 수밖에 없습니다. 하지만 전통적으로 지식은 항상 권력과 결부되었고, 종이매체의 게이트키핑으로 인해 ‘지면권력’이라는 새로운 힘이 발생하게 되었습니다. 종이 위에서 말할 수 있는 자는 강력한 힘을 가지게 된 것이죠. 모두가 종이 위에 내 생각을 잉크로 올릴 수는 없는 시대였으니까요. 게이트키핑은 항상 특정한 사회문화적 기준을 가지기 마련이라서, 지나치게 새로운 생각이거나 전통적 가치와는 너무 동떨어진 것들은 선택되지 않기 마련입니다. 저는 푸코가 젊은 시절에 주변 학자들에게 매몰찬 평가와 신랄한 비판을 받았다는 이야기를 듣고 놀란 적이 있습니다. 니체 같은 철학자의 글도 죽은 후에야 다시 발견되고 인정받았다고 들었습니다. 게이트키핑이 항상 나쁘다고 말하는 것이 아닙니다. 게이트키핑의 기준은 반드시 ‘사회적으로 구성’되며, 따라서 반드시 누군가의 목소리는 배제된다고 말하고 있는 것입니다. 이는 물리법칙에 의한 것이라서, 누가 게이트키핑을 하건 상관없이 발생하는 문제일 겁니다. 권력을 쥐는 순간 매스의 니즈를 충족시키고 비판을 피하기 위해서는 보수적으로 의사결정을 해야 한다는 권력의 딜레마를 깨닫게 될테니까요. 디지털 매체는 이런 기존의 ‘글쓰기 시장의 중간상인’의 힘을 조금씩 약화시키고 있는 것 같습니다. 말하자면, ‘지면권력’은 이제 ‘주의권력’으로 옮아가는 형상입니다. 종이 위의 잉크를 읽는 인간은 갈수록 줄어들고 있습니다. 읽기와 글쓰기를 정규 교육프로그램에 넣어서 제공하는데 실패했기 때문이죠. 공부하는 것은 힘든 것인데 너희는 약 16년 동안 이걸 달달 외워서 시험을 봐서 좋은 성적을 받아야만 한다고 가둬놓고 고문했으니, 인간들이 공부하기 싫어하고 책을 피하는 것이 정말 놀랄 일일까요? 그렇지만 누구나 핸드폰과 노트북은 가지고 있습니다. 게다가 플랫폼에서 ‘팔로우’를 통해 누군가의 글을 읽는다는 행위는 자기선택적입니다. 팔로워수가 허상이고 좋은 지표가 아니라고 말할수는 없지만, 기존의 ‘지면권력’과는 ‘주의권력’이 좀 다르게 작용한다는 진리를 거부할 수는 없습니다. 산업의 구조상 중간상인의 힘이 약해지고, 소비자, 수요자, 독자의 힘이 더 강력해진 것이죠. 왜냐하면 독자가 직접 팔로우하고 언팔로우하고, 재미없으면 읽지 않을 것이며, 가르치려고 해서 짜증나면 무관심하게 반응할 것이기 때문이죠. 매우 거칠게 말해본다면, ‘지면권력’이 계몽하고자 한다면, ‘주의권력’은 매혹하고자 합니다. 기존의 지식은 희귀한 것이었기에 엎드려서 읽고 외우고 답을 맞춰서 예쁨받는 것이었습니다. 그렇지만 지식이 너무나 많아졌기에 오히려 힘은 독자에게 넘어갔고, 이제 독자가 무엇을 읽고 무엇을 배울지, 무엇에게 관심을 줄지 결정합니다. ‘너 이 새퀴들 왜 제대로 안읽고 왔어! 텍스트라는 것은 아주 케어풀하게 읽어야 하는 것입니다!’라고 뚝배기를 깰 수 있는 상황이 아니라는 것이죠. 고객이 왕이고 독자가 주인님이기 때문에, ‘가르치려는 강박’을 버리는 자가 더 좋은 글을 쓰게 된 것입니다. 학술논문의 평균 인용수는 제로에 수렴한다고 합니다. 박사논문이란 것은 원래 전 우주에서 1명의 뇌를 8년동안 잠식하다가 4명의 뇌를 스쳐지나가는 그런 텍스트입니다. 학술지식이란 것은 원래 전문가 사이의 커뮤니케이션을 위한 것으로, 일반 대중과 대화하고자 한다면 완전히 다시 써야 하고, 힘이 디지털 매체로 넘어가면서 괴리가 커지는 것으로 보입니다. 하루 8시간 일하는 절대다수의 인간들이 재미있게 읽을 수 있으면서도 깊은 인사이트를 담고 있는, 말하자면 ‘유료구독’을 할만한 글을 쓸 수 있는 사람은, 적어도 제 눈에는, 아직 많지 않아 보이거든요. 왜냐하면 훈련을 받지 않았기 때문에. 그렇게 난해하게 써도 괜찮았고, 누군가는 ‘비평’이나 ‘리뷰’라는 이름으로 ‘오 이거 재밌다’고 평해줘서 논문에 실어줬기 때문에. 이런 맥락에서 가장 손해를 보는 것은 중산층입니다. 대학교육에서 책읽기와 글쓰기 수업을 제대로 받지 못했습니다. 직접 쓴 글을 처음부터 끝까지 세세하게 살펴보고 정말 도움이 되는 생생한 피드백과 지원, 지지, 응원을 받을 수 있었던 학생이 몇명이나 될까요? 많은 경우에 글에 대한 피드백은 ‘틀린거 찾아 빨간색으로 표시한 후에 뚝배기 깨기’ 방식으로 이뤄지며, 이런 혹독한 훈련은 어릴 때부터 멘탈이 훈련된 일부 엘리트나 글쓰기 ‘재능’이 있는 소수의 사람이 아니라면 버텨내기 어렵기도 하고, 사실 그냥 짜증나잖아요? 아니 내가 하고 싶은 말이 있어서 글을 썼는데, 그걸 들어줄 생각이 없는 사람이 문법만 고쳐대고 있으니. 지식을 생산한다며 ‘글쓰기’를 어렵고도 난해한 ‘작품쓰기 올림픽’으로 만들어버린 많은 사람들은 죄를 안고 살아가는 셈입니다. 글쓰기는 너무 어렵고, 내 글은 쓰레기이고, 어떻게 성장해야 할지 모르겠다는 사람들이 정말 많으니까요. 이 지점에서 고찰해볼 수 있는 것이 바로 글쓰기 시장 생산과 공급의 밸런스입니다. 어떤 필자는 ‘사람들이 읽지 않고 쓴다’며 한탄하는 칼럼을 썼습니다. 저는 ‘읽고 써야 한다’는 이런 강박이 놓치고 있는 몇가지 지점이 있다고 봅니다. 첫째, 글쓰기의 핵심 원료는 다른 텍스트가 아니라, 인간의 경험입니다. 보통 많이 읽고 써야 좋은 글을 쓸 수 있다는 주장에는 동의합니다. 그렇지만 뭘 읽지도 않고 글쓰기를 시작하는 사람들이 많아지는 것이 반드시 나쁜 현상이냐, 저는 그렇게 보지 않습니다. 인류 역사상 첫번째로 쓰인 책으로 돌아가볼까요. 읽고 참고할 좋은 글이 없는데, 뭘 보고 썼을까요? 그 인간은 자신이 듣고, 말하고, 경험한 삶의 진리를 글로 옮겼을 겁니다. 텍스트는 인간의 경험을 변환해 ‘잉크화’한 상징체계 이상 이하도 아닙니다. 글쓰기를 시작하는 사람에게, ‘죄송하지만 읽기와 쓰기의 밸런스는 100:1이 되어야 합니다. 다 읽을 때까지 기다리세요’라고 말해서는 안되는 이유는 여기에 있습니다. 새롭게 글쓰기를 시작하는 사람의 여정에서 보면, 일단 좀 쓰다가, 아 써놓고보니 궁금해지는 내용도 있고 더 좋은 글을 쓰기 위해 공부를 해볼 생각이 생겨서, 좀 읽다가, 좀 더 쓰다가, 좀 더 읽는 흐름이 생기는 것입니다. 좋은 글을 쓸 수 있을 때까지 엎드려서 100권을 먼저 읽으라는 진리는 사실 문인이나 학자가 되기 위해 훈련하는, 말하자면 ‘전문가’에게 통용되던 진리이고, 유용할 수 있겠습니다만, 막 운동을 시작하는 사람한데 3대 500Kg을 얘기할 수는 없는 법이죠. 시작하는 사람에게 필요한 것은 좋은 파트너입니다. 오 이거 재미있지 않아요? 함께 해봐요! 조금 더 가볼까요? 이 부분이 재밌군요. 이 얘기를 더 해주세요. 이 자료를 보시면 더욱 풍부한 얘기를 해주실 수 있을 것 같아요. 둘째는 ‘인용주의’입니다. 업계비밀입니다만, 사실 정말 많은 글들이 영어로 된 다른 거 읽고 적절히 번역한 것입니다. ‘오리지널한 사유’란 것은 매우 비용이 높기 때문이죠. 그럴듯해보이는 사례, 책, 데이터, 교수, 기관 등을 인용하면 그래도 뭔가 있어보이기 때문에, ‘인용의 강박’에 빠지기 쉽죠. 소재로 삼기 위해 조각조각 잘라내어 모자이크를 만들다보면, 어느 순간 키메라가 되어있고, 그 글에 ‘나만의 경험과 생각’이 들어갈 여지는 매우 작아집니다. ‘읽고 써야 한다’는 강박은 이 문제를 일으킵니다. 남의 목소리들, 이미 쓰여진 글을 읽으려다보니 잘 쓴 글이 정말 너무 많고, 독자 입장에서 왜 내껄 봐야하는지 정당화할수 없어서, 적당히 거인들의 생각을 인용하는데서 끝나거나, 펜을 놓거나, 탈모가 오는 거죠. 제 생각입니다만, 인간은 삶을 창조하는 존재입니다. 이미 누가 만들어놓은 체계에서 수십년 혹독하게 훈련해야만 성공하는 시대는 지났고, 그런 삶이 행복하다고 생각해본 적은 없습니다. 가장 위대한 사람들은 학위나 자격증으로 자신을 정당화하거나 인용을 덕지덕지 붙여 자신의 메시지를 모자이크로 만들지 않았습니다. 지저스는 신학대학을 나오지 않았고, 붓다는 남이 써놓은 불경을 달달 외워서 읊지 않았으며, 스티브 잡스는 컴퓨터 공학 박사 받고 평생 논문만 쓰지 않았습니다. 글쓰기 하나로 새로운 영역을 개척해나가는 사람들이 보입니다. 게이트키핑의 취향에 맞지 않았던 글, 아직 출간저자가 아니었던 사람들, 자신의 삶을 창조하겠다고 결정한 사람들은 디지털 글쓰기를 통해 기획사 없이 직접 데뷔했습니다. 제 동료 중에도 이런 분들이 계시고, 해외에서도 이런 사례가 떠오릅니다. 한국에서 에세이 유료구독 서비스를 처음 런칭한 작가의 이름도 떠오릅니다. 뉴스레터로 유료구독자를 모아가는 분들도 계십니다. 이들은 모두 독자를 강조합니다. 누구도 이들을 게이트키핑할 수 없고, 인류 역사상 해당 주제로 쓰여진 모든 책을 읽고 인용해야 한다는 강박 따위에 이들은 시달리지 않습니다. 탈모로부터 자유로운 작가는 사람들에게 필요한 메시지를 전달합니다. 이들은 이미 글쓰기 시장이 변화하고 있음을, 글쓰기를 완전히 새롭게 다시 정의해야 함을 보여주고 있다고 생각합니다. 즉, 결국 글은 독자가 쓰는 것입니다. 사람들이 필요로 하는 메시지가 글로 쓰여지게 되어 있습니다. 수많은 글 중에서도 좋아요, 댓글, 구독을 받는 것들은 독자가 선택한 글입니다. 빠르게 변화하는 시대에서 레거시 지식이 채워주지 못하는 공백을 새로운 메신저들이 채워주고 있고, 독자들은 이제 팔로우를 통해 투표합니다. 난 당신의 메시지가 마음에 들고, 이런 글이 좋으니, 내가 좋아요, 댓글, 구독을 통해 당신을 지지하겠어. 자, 나에게 더 좋은 글을 바쳐라! 그렇지 않으면 언팔하겠어! 키보드에 손을 올릴 순간 작가는 자신이 권력을 쥐었음을 깨닫게 됩니다. 아 나는 메신저다. 나에게 메시지가 있는가? 내가 하고 싶은 이야기는 무엇일까? 사람들을 매혹해 더 좋은 삶으로 이끄는 글을 써나가려면 어떻게 해야할까? 편견을 깨주고 공감의 폭을 넓히며 더 좋은 선택을 할 수 있도록 돕는, 백익무해한 글을 쓰려면 어떻게 훈련해야 할까? 복잡하고 빠르게 변화하는 세계는, 이제 이분법적인 사고 습관과 패싸움 정치, 구태의연한 사고와 실천습관에서 벗어나 빠르게 성장할 것을 요구하고 있습니다. 편견을 빠르게 깨야 하며, 경험해본 적이 없는 다양성을 포용할 수 있어야 하며, 공감을 빠르게 확장해야 하며, 듣지 않았던 이들의 목소리를 들어야 하며, 인류의 존멸여부를 결정할 중요한 아젠다를 배워나가야 하며, 젊은 사람들을 가로막지 않고 함께하기 위해 진지하게 고민해야 합니다. 관점과 사고를 업데이트해서 문제해결력과 소통력을 갖추기 위해서는 정말 많은 이야기, 정말 좋은 글들이 우리를 매혹하고 자극하며 경쟁해야 합니다. 글은 결국 독자가 쓰는 것이지만, 메시지는 작가의 몸을 거치게 되어 있습니다. 따라서 이제 시작하는 작가들에게 다른 메시지가 나가야 합니다. 100권 읽고 쓰라는 얘기 말고, 아직 들어보지 못했지만 당신의 몸이 담고 있는 현장의 그 이야기를 지금 시작해달라고, 내가 읽어주겠다고 말해야 합니다. 제가 개인적으로 저보다 젊은 주니어분들의 ‘첫번째 독자’가 되겠다고 결심한 것은 이 이유입니다. 자신이 무슨 일을 왜 하고 있으며 그것이 왜 세상에 도움이 되는지를 깨닫는게 가장 좋은 도구는 글쓰기이기 때문이고, 글이 쓰여지려면 첫번째 독자가 레드카펫을 깔고 폭죽을 준비해 놓아야 하기 때문입니다. 제 지도교수님이셨던 분께서는 학문적으로도 매우 뛰어나시지만, 교육자로서도 성심성의껏 학생과 관계하기로 유명한, 정말 존경스러운 분이셨습니다. 내가 써나가고 싶은 이야기에 진지한 관심을 가져주고, 함께 고민하며 다음 단계로 넘어갈 수 있게 도와주셨죠. 특히 학부 학생들의 프로젝트에 지대한 관심을 보여주셨고, 가르침을 질문과 호기심의 형태로 전달해주셨습니다. ‘궁금하게 해서 알아서 앞으로 나아갈 수 있도록’ 돕는, 진정한 의미의 ‘교육’을 실천하고 계셨죠. 교육이나 교육자라는 단어는 정말 죄송하지만 그냥 버려도 되고, ‘당신의 성장과 작업에 관심과 기대를 갖고 진심으로 도와주는 씽킹 파트너’가 우리가 모두 원해왔던 사람이라는 진리를 깨달았던 것은 그 때였던 것 같습니다. ‘글쓰기’를 완전히 다시 정의할 때가 왔다는 제 주장은 이런 의미입니다. 홀로 고군분투하는 것이 아니라 좋은 파트너들과 함께 선의의 경쟁을 통해 우리에게 필요한 메시지를 전달하는 과정으로, 다 배우고 써야 하는 것이 아니라 좋은 흐름 속에서 배우면서 익힌 내용을 전달하는 과정으로, 좋은 글의 정의가 이미 정해져있는 것이 아니라 내가 하고 싶은 이야기를 독자의 삶에 기여할 수 있도록 ‘번역’하는 과정으로. ‘쓰는’ 사람이 ‘읽는’ 사람보다 많아진 것은, 일시적인 현상일 겁니다. ‘쓰기’ 시작하면 ‘아 더 읽고 더 좋은 글을 쓰고싶다!’는 열망이 떠오르기 마련이거든요. 내 이야기를 쓰다보면, 다른 사람들의 이야기는 어떤지, 우리가 더 공명하는 더 넓은 이야기를 시작할 수는 없는지, 우리가 함께한다면 인간의 삶을 얼마나 더 개선할 수 있을지 궁금해지기 마련이거든요. 그러니 다들 글쓰기를 (다시) 시작하셨으면 좋겠습니다. 잘못된 교육문화로 포기했던 지식 성장의 길을 함께 다시 걸어보는 것이죠. 이젠 그 누구도 억지로 달달 외우라고 말할 수 없습니다. 너는 좋은 학생인데 너는 별로라고 말할 수 없습니다. 점수로 줄세운 뒤에 이 뒤로는 패배자라고 말하지 않을 겁니다. 글쓰기 학원 따위 다니지 않아도 됩니다. 아직 미약하지만 저도 젊지만 성장욕구가 있는 분들의 첫번째 독자가 되어 함께하려고 합니다. 우리에게는 더 좋은 이야기가 필요하니까요. ‘글쓰기’를 새롭게 써나가는 여정은 이제 시작입니다.

# 이전 글에 말씀드렸듯이 올해의 글 주제가 고민이었습니다. ‘23년에는 ’일의 기록‘ 이라는 주제로 좀더 현업에 가까운 경험과 인사이트를 기록해보고자 합니다. 사실 올해 들어서 더 일에만 매진하게 되어서 다른 경험을 겪고 글로 적을 시간이 현저히 부족합니다..(ㅜㅜ) 항상 읽어주시고 댓글 달아주시는 분들께 감사드립니다.🙇 📍현 세대의 경쟁 환경 회사의 비즈니스는 더 다양해지고, 양이 많아지고, 속도도 빨라지고 있습니다. 많은 기업들이 당면하고 있는 문제입니다. 디지털 기술의 거대한 파도에서 혁신과 변화하지 못하면 도태되는 것이 만연해졌습니다. 영원한 Legacy는 없다. 토스 유튜브에 나오는 말입니다. 이러한 환경 속에서 사업개발러(BD)는 지속적으로 경쟁환경을 체크하고 변화의 모멘텀을 만들어낼 숙명에 처해있고, 기업은 이런 변화에 대응하기 위해 전략적으로 BD들을 앞세워 전쟁터로 나가야하는 입장입니다. 현 세대에 느끼는 경쟁환경의 변화를 하단에 이미지로 정리해보았습니다. 👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻한번 보고오시죠! 👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻 내가 혹은 회사가 기존 기준에 있다면 경쟁에 뒤쳐지고 있는 상황은 아닌지 재점검해볼 필요가 있습니다. 📍신사임당이 유튜브를 그만둔 이유 유튜버인 신사임당님은 가장 최고점일 때 채널을 매각하였습니다. 즉 박수 칠 때 떠난 것인데 그때 당시가 콘텐츠 생산의 한계, 정체된 구독자와 조회수를 느꼈을 무렵이었다고 합니다. 그리고 도전한 것이 class101(온라인 강의 플랫폼)에서 ‘유튜브를 하는 방법’에 대해 강의를 하기 시작 했습니다. (아래 표에 대입해보자면)본격적으로 포지티브섬 게임에 뛰어든 것이고 강의 시장에서는 불특정 경쟁자가 등장하게 된 것입니다. 하지만 온라인 강의도 그 한계는 존재했습니다. ✔️온라인 강의를 다 듣기까지 소모되는 시간이 너무 많이 든다. (뒷 강의일수록 떨어지는 조회수) ✔️한번만 듣고 다시 듣는 사람이 적다.(수익 지속 발생X) ✔️트렌드 변화가 빠르게 이루어지나 바로 적용되지않는다. (시간이 갈수록 경쟁자보다 경쟁력 저하) 그리고 유튜브 회사를 운영하며 직원들이 일만 배우고 회사를 나가 본인이 직접 유튜브를 차리는 걸 반복적으로 겪으면서 이런 생각을 합니다. 💬 ‘어차피 직원들을 잡아둘 순 없으니 회사를 나가서도 나의 노하우(비즈니스)를 사용하게끔 해야겠다!’ 이에 학원계의 일타강사로 유명한 현대표님과 함께 유튜브 빅데이터를 데이터마이닝하여 누구나 쉽게 분석하고 인사이트를 찾는 플랫폼, 노아AI를 만들게 됩니다. 저는 유튜브를 하진 않지만 이전 ‘인플루언서 마케팅 플랫폼 미어켓’ 이후 상당히 흥미로운 플랫폼이었습니다. 또한 경쟁 환경 to-be에 모두 해당하는 비즈니스 모델이란 생각이 듭니다. 현재 하고 계신 비즈니스가 있다면 to-be에 비교하여 고민해보세요! 새로운 아이디어와 혁신을 만들어낼 수도 있습니다. 👀

신입사원 면접을 봐도, 경력사원 면접을 봐도 빠지지 않고 등장하는 단어가 바로 '전문가' 입니다. 모두들 어느 분야의 전문가로 성장하겠다는 포부를 가지고 있죠. 저 역시도 생산 엔지니어에서 전략 직무로 변경을 하면서 같은 생각을 했습니다. 근데 막상 회사를 다니다보면 많은 어려움들을 만나곤 하죠. 왕복 3시간이나 걸리는 출퇴근 시간, 야근에 회식에 점점 쌓이는 피로, 그렇게 보통의 직장생활을 하다보면 처음 마음은 잊혀질 수밖에 없습니다. 그럼 중요한게 무엇일까요? 열정? 체력? 또는 꺾이지 않는 마음? 떠오르는 많은 것들 중에 저는 단연코 '의지' 라고 생각합니다. 그 중에서도 배움에 대한 의지야 말로 전문가들이 가진 기본 소양이 아닐까 싶습니다. 제 이야기를 빗대어 말씀드려보자면, 5년간 생산 엔지니어로 근무하다가 이직을 통해 갑작스럽게 전략 업무를 하게 됐을때, 저는 과연 어땠을까요? 처음엔 꼭 전문가로 거듭나겠다는 의지가 앞섰죠. 그것도 되게 막연하게 말이에요. 방법도 모르고 의욕만 앞서는 어린아이처럼 시간이 흐르다보니 다행인지 모르겠지만 이제야 조금 알게 되는 것 같습니다. 필요했던 건 끊임없이 배우고자 하는 의지였구나... 라는 걸 말이에요. 세상은 빠르게 변하고, 산업의 트렌드 또한 변합니다. 이런 상황 하에서 배움의 의지가 없다면 전문가라는 단어는 점점 멀어질 수밖에요. 그래서 저는 저를 객관적으로 보기 시작했습니다. 생산 엔지니어 경험을 통해 쌓았던 역량은 자신이 있었기에, 제게 부족한 부분이 무엇일까 고민했고, 원가나 회계 관련 기초지식이라고 생각했습니다. 그래서 지금은 강의를 통해 기본적인 지식을 쌓아나가고 있습니다. 업무 특성상 야근과 회식이 많고, 출퇴근은 왕복 3시간이나 걸리는 상황에도 불구하고, 하루 1시간이라도 짬을 내려고 노력하고 있습니다.(물론 쉽진 않아요^^;) 기본적인 산업에 대한 흐름은 알고 있는 상태에서 부족한 역량이 무엇인지 스스로 객관화를 하고, 거기서 그치지 않고 배움을 통해 채워나가려는 의지야말로 전문가로 가는 길이 아닐까요. 아직은 저도 전문가라고 당연히 말할 수 없지만, 불현듯 느꼈던 생각을 펼쳐보면서 다시금 의지를 다잡는 것일지도 모르겠습니다. 결국 배우고자 하는 사람은 어떻게든 시간을 만들어 내는 것 같습니다. 기회가 된다면 스스로를 객관화하고, 역량을 점검하는 방법을 이야기해보면 어떨까라는 생각이 불현듯 드는 것을 보니, 글쓰기에서도 전문가가 될 수 있지 않을까 생각해봅니다. (ㅎㅎㅎ)

지금의 마케팅이 잘 안되는 이유 마케팅을 해야 하는 사람, 더 나아가 마케터와 함께 일을 하는 모든 사람이 알아야 할 이야기를 담아봅니다. 마케터는 누구일까? 마케터는 뭘 만드는 사람일까? 마케터는 무엇의 전문가일까? ㅡ 마케팅은 세분화되고 있습니다. 브랜드 마케팅, 퍼포먼스 마케팅, 그로쓰 마케팅, 콘텐츠 마케팅, 제휴 마케팅 등. 이렇게 봤을 때는 마케팅도 시대에 따라 변화하고 있는 것 같습니다. 그런데 세분화되고 있는 한편으로 그걸 하나로 묶어주는 본질의 정의가 부족하다는 느낌입니다. 그럼 이 시대의 마케터는 누구이며, 이들이 만드는 핵심은 무얼까요? 1️⃣ 마케터는 누구일까? 마케팅의 핵심은 고객의 경험을 설계하는 사람들, 즉 경험 기획자이다. 제품을 만들어낸다고, 브랜드를 만든다고 알아서 AI처럼 고객이 유입되고, 경험이 만들어지고, 매출이나 트래픽으로 이어지는 것이 아니다. 이 과정을 위한 촘촘한 설계가 필요하다. 마케터는 소비자와 브랜드의 A to Z 여정을 만드는 역할임을 기억하자. "마케터는 고객 경험의 기획자다" 2️⃣ 마케터는 무엇의 전문가가 되어야 할까? 궁극적으로 마케팅은 코어 비즈니스를 브랜드에 담아 고객의 접점과 연결고리를 어떻게 더 많이 만들 수 있는지, 더 매력적으로 만들 수 있는지, 비용 대비 효율적으로 만들어낼 수 있을지를 고민하는 과정이다. 마케팅은 결국 브랜드나 비즈니스를 더 크게 키우고 경험을 매력적으로 만들기 위한 직무이기 때문에, 다방면의 이해관계 속에서 커뮤니케이션 과정이 탄탄하게 잘 뒷받침되어야 한다. "마케터는 커뮤니케이션 전문가다" 3️⃣ 마케터는 무엇을 만들어내는 사람일까? 커뮤니케이션에 빼놓지 말아야 할 것이 있으니 바로 '누구'에게 무엇을 전할지에 대한 '메시지'다. 사람들이 열광하는 트렌디한 문화, 요즘 유행하는 언어, 뜨거운 인플루언서와의 제휴는 하나의 방식이지 그 자체가 목적이 아니다. 이들 방식을 정하기에 앞서 반드시 꼭 정의되어 있어야 하는 것은 바로 마케팅 타깃인 '누구'가 누구인지, '메시지'가 무엇인지에 대한 것. "마케터는 누구와 메시지를 정의한다" ㅡ 이 시대의 마케팅의 의미와 마케터를 정의하는 것은 더 나은 브랜드와 비즈니스의 미래를 만들어가기 위한 과정이라고 생각합니다. 이를 기억해 두고 업무의 기반에 깔아놓고 나아간다면 비단 마케터뿐 아니라 마케팅과 함께 협업을 하는 모든 이들에게 무기가 될 수 있을 것 같습니다. *원문 : 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/145

안녕하세요. 스픽이지랩스에서 마케팅을 하고 있는 정두현입니다. 스픽이지랩스는 '스픽'이라는 영어 스피킹 앱을 서비스하고 있습니다. 아시는 분도 계실 것 같습니다. 얼마 전까지만 해도 스픽을 아는 분이 거의 없었지만 올해 1월에 대대적으로 마케팅을 한 이후 조금씩 알아봐주시기 시작한 것 같더라구요 ^^; 리멤버 인플루언서에 덜컥 선정되고 나서 어떤 글을 쓰면 좋을까 고민하다 최근 회사 밖 사람들에게서 가장 많은 들은 얘기가 뭔지 떠올려봤습니다. 지난 1월에 진행한 대규모 마케팅 캠페인에 대한 질문이 많았어요. 스픽 광고가 하도 여기저기서 보이다보니 왜 이번에 그렇게 힘을 줬는지, 전략은 뭐였는지, 몇 명이서 한 건지, 얼마나 썼는지 등을 궁금해하는 분이 많았습니다. 그래서 리멤버에도 그 궁금증에 대한 답을 하나씩 풀면 좋겠더라고요. 혹시 강남역에 걸린 스픽 옥외 광고를 보신 적 있나요? 강남역 옥외 광고는 지인들에게서 가장 많은 제보를 받은 지면 중 하나예요. "강남이 완전 스픽으로 도배됐던데?" "대체 얼마 쓴거야?" 같은 질문이 정말 많았죠. 아무래도 옥외광고는 흔히들 하는 채널이 아니다보니, 한다고 해도 이번 저희 사례처럼 한 지역만 포커스에서 하는 경우가 잘 없다보니 질문을 많이 주셨던 것 같아요. 그래서 이번에 진행한 스픽의 강남역 옥외광고 이야기를 가장 먼저 풀어보려고 합니다. ------- 영어 교육 업계는 1월이 대목입니다. 많은 사람들이 새해를 맞아 영어 공부를 결심하기 때문에 새로운 기능이 나오거나 프로모션을 할때 1월에 발 맞추는 경우가 많습니다. 스픽도 마찬가지였어요. 신기능의 런칭일을 새해 첫 날로 맞췄고 모든 프로모션과 마케팅 캠페인을 1월 1일에 일제히 내보내기 위해 9월부터 준비를 시작했죠. 제가 맡은 프로젝트 중 하나가 옥외 광고였습니다. 그런데 시작부터 난항이었습니다. 페이드나 CRM이나 인플루언서 마케팅은 모두 '당연히' 진행하는 거였고 '어떻게' 진행하느냐가 문제였지만 옥외 광고는 달랐거든요. 이걸 ‘왜 해야하는지’에 대한 근거가 부족했어요. 페이드 광고는 얼마 정도를 쓰면 이 정도의 신규 유저를 데려올 수 있다는 계산이 숫자로 딱 나오는데 옥외광고는 그렇지 않으니까요. 적지 않은 돈을 쓰는데 그걸로 가져올 수 있는 결과가 무엇인지는 설명하기 어려우니 머리가 아파왔습니다. 자원이 한정적인 스타트업에서는 근거가 빈약하면 진행을 하지 않는 게 맞죠. 그런데도 제 마음 속엔 ‘옥외광고는 꼭 해야한다!’라는 생각이 떠나질 않았어요. 그래서 일단 그 생각이 왜 들고 있는 건지 리스트업을 해봤습니다. - 옥외 광고를 하면 새로운 터치포인트를 만들 수 있다. (유일한 오프라인 광고) - 옥외 광고를 하면 대세감을 불러일으킬 수 있다. - 옥외 광고를 걸고자 하는 강남 일대는 우리 타겟이 모여있는 곳이다. - 강남역 근처에 많이 게재될 것 같은데, 여기는 영어 교육의 메카라는 상징성이 있다. 여길 장악하면 분명 힘이 될 것이다. - … 얼핏 보면 그럴듯하죠? 나름 설득력 있는 이유들로 보여요. 실제로 서울팀 내부에서도 위와 같은 이유들 때문에 해야한다는 의견이 지배적이었어요. 그러나 위 근거들을 들고 들어간 미팅에서 '근거가 너무 빈약하다'라는 말을 듣게 됩니다... 새로운 터치포인트가 뭔데? 그 터치포인트를 만들어내면 얼마나 많은 유저들이 들어오는데? 그 중에서 얼마나 구매로 전환되는데?라고 물어보면 할 대답이 없었어요. 숫자가 없으니 금방 힘이 빠졌던 거죠. 위 리스트가 옥외 광고를 진행함으로써 얻게 될 부가 효과일 수는 있어도 진행할 핵심 근거로는 턱없이 부족했던 거예요. ‘옥외 광고는 원래 숫자로 근거를 만들기 불가능해!’라고 말했지만 ‘그래도 최대한 validate 해야 한다'라는 답이 돌아왔어요. 무딘 무기로는 그 이상의 반격은 불가능했고요. ㅎㅎ 결국 숫자로 증명해내야 했어요. 여기서부터는 정말 막막했죠. 페이드 광고처럼 일일히 클릭, 구매수가 찍히는 것도 아닌데 어떻게 효과를 숫자로 예측할 수 있나요? 매체 특성상 좋은 지면을 확보하려면 미리미리 예약해야해서 시간은 촉박한데, 진행 여부조차 결정이 나지 않고 있으니 여간 답답한 게 아니었습니다. 몇 번의 회의와 야근과 머리싸맴을 거치다... "다시 상위 전략부터 짜보자" 라는 더 막막한 결론에 다다르게 됩니다. '옥외 광고의 효과 측정' 이 자체에만 집중해서 계속해서 회의하다보니 생각도 논의도 완전히 갇혀버리는 기분이 들었거든요. 그리고 자원이 한정적이라면 선택과 집중이 필요하고, 선택과 집중을 하는 기준은 상위 전략이 돼야 하는데, 옥외 광고에 있어서는 그 전략이 부재했다는 생각이 들었습니다. 그러다보니 경영진을 설득하는 근거도 중구난방이 되어버리고 있다는 느낌이 들었어요. 일단 이번 스픽 옥외 광고의 목적은 '인지도 증진(awareness)'이었습니다. 저 수많은 옥외 광고들이 이 목적을 잘 충족하고 있나 질문해보기 시작했어요. 근데 결론은 ‘그러고 있지 못하다' 였습니다. 당장 저만 해도 그랬어요. 대중교통을 이용하는 저 자신의 광고를 대하는 태도를 떠올려보니 정말 무관심하게 지나쳤더라고요. 오늘 아침에도 분명히 수많은 광고를 봤는데 뭐였더라? 라고 자문해보면 생각나는 게 정말 하나도 없었어요. 그렇다고 그 광고의 크리에이티브가 별로였냐? 라고 하면 그것도 아니었던 것 같아요. 분명 뛰어난 마케터들이 며칠 밤을 생각해 고안해 낸 카피고 이미지였을텐데, 이상하게 제 머릿속엔 남는 게 없었어요. 왜 그럴까? 계속 반문해보니 그게 옥외 광고의 특성인 것 같더라고요. 디지털 광고는 휴대폰이라도 계속 손에 들고 보게 되지만 옥외 광고는 그냥 고개를 돌려버리면 끝이죠. 애초에 간접 시야에만 들어오는 광고다보니 사람들 눈에 띄기가, ‘인지'의 범위에 들어가기가 정말 어려운 매체였습니다. 그럼 어떻게해야 옥외 광고를 통해 ‘인지'라는 목적을 달성할 수 있을까요? 저희가 찾은 답은 단순했습니다. ‘빈도'를 높이는 거예요. 더 많이 보여주는 거죠. 그렇다고 커버하는 지역과 지면을 막 늘리기에는 자원이 부족하니, “한 지역만 패는" 방법을 좋겠다고 의견을 모았어요. 너무 많은 사람을 잡으려다 목적인 ‘인지'는 하나도 달성하지 못할 확률이 높으니, “한 지역을 장악해 거기 오가는 사람들은 무조건 스픽 광고를 보게 하자”라는 생각을 하게 된 거예요. “한 지역만 팬다" 이게 이번 옥외광고의 상위 전략이었습니다. 그 한 지역이 어디가 돼야 할까? 그건 깊게 고민할 필요가 없었어요. 강남역이었습니다. 스픽의 주 타겟 25-34가 모여있고, 서울 지하철 역에서 가장 많은 사람이 모이는 곳일거고. 영어 학습에 대한 욕구도 충만한 사람들이 오가는 곳. 신기하게도, 이렇게 하나 둘씩 좁혀가면서 보니 옥외광고의 숫자적 근거를 찾을 수 있는 방법이 눈에 들어오기 시작합니다. 강남역을 장악할 거니까 강남역을 이용하는 이용객 수를 일단 찾아봤어요. 서울교통공사에서 낸 공식 자료가 있었습니다! 그 숫자를 토대로 우리가 확보할 수 있는 지면 하나하나마다 얼만큼의 승객에게 노출될 수 있는지 (아주아주 러프하게)계산하기 시작했어요. 통계학과 출신 동료의 활약이 주효했습니다. ㅋㅋ 예를 들면 지하철 이용객의 60%는 사람이 가장 많은 10번 11번 출구 쪽으로 갈거고, 지하철에서 그 경로까지는 스픽 광고가 N개 까지 보여질 수 있으니 그 중에서 X%는 한 번 이상 우리 광고를 마주할거고, 한달 내내 틀거니 최소 N%는 스픽을 ‘인지'해낼 수 있을 것이고… 그 지면의 광고비가 N이니 cost per impression은 N정도일 것이다… 이는 페이스북에서 impression 캠페인을 돌리는 것에 비해 N.N배 비싸지만, 앞서 말한 이유들 (새로운 터치포인트, 상징적인 의미 등 정성적인 부분)로 인해 할 가치가 있다.. 이런 생각을 드디어 해낼 수 있게 된 거죠. 이런 계산을 해내고 경영진과 다시 미팅을 하면서, 옥외 광고를 설득하기 위해 필요한 일이 ‘정확한 숫자는 아니었다'라는 생각을 하게 됐습니다. 옥외 광고의 정밀한 효과 측정은 불가능하다는 건 누구나 알고 있어요. 하지만 옥외 광고를 정말 ‘감으로' 진행할 것인지, 아주 대략적인 숫자로라도 ‘논리에 기반한 기대치를 갖고' 진행할 것인지는 천지 차이였어요. 위와 같은 기적의 계산법으로 몇 번의 회의를 더 거쳐… 옥외 광고를 Go 해도 좋다는 답변을 받게 되고, 본격적으로 준비를 하기 시작했습니다. ㅎㅎ

이 물음에는 신입사원(의 역량)에 대한, B2B 영업(의 특성)에 대한 팩트와 스테레오타입이 공존합니다. 기업의 가치사슬을 마이클 포터가 구분한대로 본원적 활동(제품과 서비스의 생산과 판매 중심)과 지원활동(제반 경영 인프라 중심)으로 구분하면, 영업사원은 본원적 활동의 최전선(기업이 생산한 제품과 서비스를 고객에게 판매하는 활동)에서 활동하게 되는 것이죠. 이 물음은 두가지 관점에서 의미가 있습니다. 첫번째는 기업 내부 관점입니다. 영업사원의 최전방에서의 활동은, 후방의 상황을 명확히, 전략적으로 이해해야 의도한 결과를 이끌어 낼수 있습니다. 제품에 대한 복합적인 이해는 기본이고, 기업의 산업 내에서의 입지, 거시적인 영업전략, 가격 정책, 유통기반 등 기업 내부의 다양한 상황을 실무적, 실체적으로 이해하는 것이 필요합니다. 신입사원이 이런 이해의 깊이에 이르는 데는 생각보다 많은 물리적 시간이 필요합니다. 두번째는 외부 시장 관점입니다. 넘쳐나는 데이터의 시대인지라 시장을 공략(GTM; Go-to-market)하는 체계적인 접근방법들, 활용가능한 내외부의 자원들이 많지만, B2B 시장에 대한 정보는 상대적으로 매우 편협하고, 산발적이고, 그래서 신뢰하기 힘든 경우가 많습니다. B2B 시장은 특정 도메인을 움직이는 보이지 않는 손이 여럿이라 그 결과를 알고도 그 이유를 가늠하기 어려운 경우가 많습니다. B2B 영업은 신입사원에게도, B2B 영업을 경험하지 않은 올드 보이에게도 어려운 영역입니다. 가끔 B2B 신입사원 공채 공고를 보면, 그 회사의 면면을 꼼꼼하게 들여다보게 됩니다. 대체로 B2B 시장에, B2B 영업에 오랜 시간 세일즈 프로세스와 그를 지원하는 탄탄한 플랫폼, 다양한 실적과 레퍼런스, 내부 인큐베이션을 통한 육성 프로그램 등을 보유한 기업들이 많습니다. 물론 이런 기업들은 특정 산업, 특정 도메인의 전문가 경력 채용도 효과적으로 활용합니다. B2B 영업 신입사원은, 기업의 다양한 업무기능 중 선택할수 있는 하나의 대상이 아니라, 위 두가지 업의 특성을 분명히 이해하고 이에 대한 마인드셋을 '전문직'(공무원으로 치면 '별정직')의 차원으로 명확히 받아들여야합니다. B2B 전문가로서의 새로운 삶을 시작하는 것이니까요. 어떤 산업이든, 어떤 도메인이든, B2B 영업은, 어렵지만, 그래서 도전할만한 가치가 있는, 순수하고 차별적인 역량이기때문입니다. 세상의 모든 B2B 세일즈맨을 응원합니다.

“체력은 정신력으로 이겨낼 수 있는 거다.”라고 어느 컨설팅회사 대표님께서 늘 하셨던 말이었다. 그 회사에서 몇 년 동안 근무했던 지인은 새벽 야근을 밥 먹듯이 하다가 어느 날 늦은 밤에 퇴근하다 기절 후 계단에서 굴렀다. Yerkes와 Dodson(1980)에 의하면 적당한 스트레스는 생산적으로 작용한다고 합니다. 스트레스를 느끼기 시작했을 때 초반에는 성과가 향상되는 모습을 보이지만, 스트레스가 정점에 달한 상태에서 더욱 가중되면 성과가 향상되는 것이 아니라 급격하게 하락하게 됩니다. 예를 들면, 여러 개의 공을 가지고 저글링을 한다고 생각해봅시다. 처음 한 두개 정도로 가볍게 시작한 후, 공이 하나씩 늘어날 때마다 더욱 신경을 쓰면서 집중을 해야 할 것입니다. 그러다 잠깐의 실수 만으로도 공을 한꺼번에 떨어뜨리게 되는 것과 같은 이치라고 할 수 있습니다. 강한 불안과 심리적인 부담이 지나치게 가중되어 성과가 정점을 넘어 하락을 시작하면서 스트레스가 더욱 심해지고, 성과가 더욱 낮아지는 악순환이 형성되는 것입니다. 저는 회사에 있건, 혼자 일을 하든 간에 일을 통해 성취하고 보람을 느끼며 성장하는 것도 중요하지만 자기 몸도 마음도 건강하게 챙겼으면 좋겠습니다. 물론 가끔은 필요에 따라 날밤을 까거나, 몇 날 며칠을 숨 돌릴 틈도 없이 일을 할 수도 있겠지만 스트레스나 몸이 견뎌 주는 것도 한계가 있다고 생각합니다. 예전 잠시 몸담았던 회사에서 능력 좋고 성품 좋은 친구가 한 명 있었습니다. 어려운 일이나 못해봤던 일이라도 작은 조언이나 도움되는 정보를 알려 주면 귀신같은 속도로 일을 해치웠습니다. 그리 일을 끝내고도 나 잘났다고 하지 않아 수고했다고 피드백해주면 도수 높은 안경 너머로 눈웃음을 지으며 웃는 그런 친구였습니다. 조금 흠이라면 갑자기 연락이 두절되거나 오후 늦게나 되어서 출근하는 경우가 가끔 있었습니다. 건강이 좋지 않다는 것을 알고 있던 터라 무리를 하게 되면 안 되는데, 날밤 까고 일하다가 한 번 뻗거나 잠들어 버리면 도통 연락이 되지 않았습니다. 어느 날엔가 또 그런 날이었습니다. 연락이 하루 종일 되지 않아 무슨 일이 생긴 건 아닐까 걱정이 커졌습니다. 안 되겠다 싶어 팀원 한 명과 함께 주소 파악해서 살고 있는 곳으로 무작정 찾아갔고, 집 앞에서 한참을 연락한 후에야 겨우 통화가 돼서 들어간 집은 그야말로 폭탄 맞은 현장 같았습니다. 청소도 몇 달은 안되어 있던 거 같고, 또 밥은 언제 해 먹었는지 모를 정도로 싱크대에 설거지며 쓰레기가 떡져 있었습니다. 그런 곳에 골골한 상태로 누워 있는 모습을 보니 마음이 심란하고 울컥해서 같이 간 팀원과 급한 대로 설거지며 방청소를 끝낸 후 근처 음식점에서 죽을 좀 사다가 먹였습니다. 누가 챙겨줄 사람도 없는데 자기 한 몸도 제대로 안 돌보며 일하는 게 너무 화가 나서 충분히 쉬고 나오라고 하고 돌아오는 내내 마음이 착잡했습니다. 그 이후에도 그 친구 생활패턴은 크게 달라지진 않았고 요즘은 어떻게 지내고 있는지 궁금한 그런 친구 중에 한 명이 되었습니다. 저도 한 때는 이석증으로 화장실에 널브러져 응급실에 가기도 했고, 스트레스로 고혈압까지 생기는 등 내 몸 하나 잘 돌봤다고 할 순 없지만, 주변에 무리하다 건강이 안 좋아진 후배나 친구들을 보면 일도 좋지만 몸 먼저 챙기라고 말해 주고 싶습니다. 모두 건강하세요~ 사진 출처 : Diamond, D. M., Campbell, A. M., Park, C. R., Halonen, J., & Zoladz, P. R. (2007).

전문가가 비전문가인척 하는게 쉬울까요? 아니면 비전문가가 전문가인척 하는게 쉬울까요? 이 글을 쓰며 여러 사람에게 물어 봤더니 대부분 후자가 쉽다고 이야기합니다. 쉽다기 보다는 많다의 의미로 이해를 하였습니다. 투자를 하는 저는 늘 비전문가의 시각에서 BM을 보고 마켓을 묻습니다. 전문가가 아닌 일반인으로써의 접근해야 사업의 미래를 볼수 있기 때문입니다. 하지만 사업의 내부에 들어가면서는 점점 깊어지는 전문가의 질문을 가져갑니다. 사업의 미래를 준비하는 스타트업은 최소한의 전문성은 갖춰야한다고 생각하니까요. 전문가이면서 동시에 비전문가이어야 하는이유입니다. '제3자시각' 또는 '객관화'의 한 모습일 수도 있습니다. 그렇다면, 전문서적이나 몇 개의 분석 리포트를 통해 얻은 지식을 일반화 하면서 전문가인척 하는 사람이 있습니다. 이 사람은 전문가일까요 아니면 비전문가일까요? 저는 상대적인 개념이라고 이해하려 하고 있습니다. 전문가이지만 앞에서 이야기를 듣는 사람을 배려하여 비전문가처럼 이야기할 수도 있고 본인보다 더 전문가와 이야기하기 때문에 비전문가가 될수도 있습니다. 같은 이유로 비전문가끼리 이야기할때는 한두개의 경험으로도 상대적 전문가가 될수도 있습니다. 전문가는 '넓이'가 아닌 '깊이'의 의미입니다. 전문가는 어떤 분야에서는 비전문가이면 어떤 분야에서만 전문가입니다. 이 글을 보시는 분들도 서로 다른 어떤 분야에서는 분명 전문가일 것입니다. 그것이 무엇이든지 간에 경험과 이론을 겸비한 진짜 전문가일 것입니다. 그 분야에서 어떻게 전문가가 되었는지 생각해 보십시오. 시작은 아무 것도 모르는 진짜 비전문가였지만, 관심, 시간, 경험, 공부, 멘토링, 자격증 등등을 거쳐 지금의 분야 전문가가 되었을 것입니다. 바로 앞 책상의 상사가, 미팅 자리에서 가르치려드는 클라이언트가 어쩌면 '그 (야단치는, 우기는) 일'에서는 전문가일수 있습니다. 그 전문성을 하나하나 흡수하며 나도 전문가로 성장하는 것이 이 자리에 앉아 있는 이유입니다. ^^

구성원의 업무몰입도를 향상시키고 이로 인한 성과를 향상 시키는 고민은 예전부터 끊임없이 고민하고 발전시켜야 하는 HR 과제 중 하나일 것입니다. 이런 촉매제 역할로 성과급, 인센티브 등의 명칭을 불문하고 기업들은 다양한 보상 정책을 도입하고 운영하고 있습니다. 그런데 왜 모든 기업은 선 성과창출 = 후 보상의 “틀”을 유지하고 있을까요? 성과-인센티브의 다른 운영 관점에서 한번 생각해 보았습니다. 동일한 보상을 받았을 때보다, 동일한 보상을 잃었을 때 더 큰 고통을 느끼는 경향의 의미인 “손실회피성” 을 고민해 보았습니다. 하버드大에서 동기부여하기 위한 한가지 실험을 하였습니다. 첫번째 그룹에는 4,000달러를 먼저 준 후 원하는 성적이 나오지 않을 경우 환불해야 한다! 두번째 그룹에는 원하는 성적이 나오면 그때 4,000달러를 주겠다! 제안을 하였으며 1년간 해당 교사들이 지도한 학생들의 학업성취 추적 조사 결과 첫번째 그룹에서 평균 5~10%의 성적 상승을 확인 할 수 있었습니다. 반면, 현재 성과 결과에 따른 후 보상의 결과론적 ISSUE는 “달성하면 받고 아니면 말고,,” “성과있는 곳에 보상있다” 라는 경영 철학,, 등을 지속 유지,견지하고 있는 부분에 대하여 한번쯤 살펴볼 필요 있습니다. 원하는 성과를 도출하지 못하였다면,,, 인센티브의 효과를 극대화 하려면 지급 방식의 전환을 한번쯤 고민해 보면 어떨까요? (방식전환) 미리 주고 달성하지 못할 경우 돌려달라고 하는 방식 도입 (구성원 인식) 일단 손에 들어온 인센티브를 돌려줘야 하는 손실 발생 (기대 목표) 손실을 회피하기 위해 더 많은 노력을 기울여 성과 향상을 기대 손실을 지각하게 만들어 구성원의 긍정적 행동을 유인해 보면 어떨까? 하는 다른 관점에서 생각해 보았습니다. *참고로 기업별 취업규칙 및 노동법적 관계는 별건으로 하고 방식에 대해서만 고려 하였습니다.

"프로가 된다는 것은 자신이 사랑하는 일을, 하고 싶은 기분이 들지 않는 날에도 열심히 한다는 뜻이다" 다니엘 핑크와 인터뷰하며 중간중간 울림을 주는 문장들을 만났습니다. 가볍게 읽어보시고 영감 얻어가시면 좋겠습니다. --- ● 어떤 상황이든 ‘나타나야 할 자리에 그냥 나타나는 겁니다Just Show Up’. 영감이 올 때까지 기다린다면, 아무것도 할 수 없어요. ● 다양한 정보를 ‘숨 쉬듯’ 받아들이라고 했어요. 또한 많이 기록하라고 강조합니다. ● 중요한 건 아이디어를 쌓는 데만 그치지 않는 거예요. 발굴한 아이디어를 주기적으로 살펴봐야 합니다. 창의성의 핵심은 어쩌면 이 ‘검토’하는 것에 있어요. ● “프로가 된다는 것은 자신이 사랑하는 일을, 하고 싶은 기분이 들지 않는 날에도 열심히 한다는 뜻이다.” ● 핑크가 창조성 다음으로 던진 키워드는 ‘비즈니스’였어요. 아이디어로 누군가를 설득하는 것 또한, 하나의 ‘파는 행위’라고 강조했어요. 세일즈를 직업으로 하지 않는 누구라도, 자기 생각을 팔 줄 알아야 한다면서 말이에요. ● 어떤 종류의 후회가 가장 많았을까요? 하지 않은 행동에 대한 후회가 저지른 일에 대한 후회보다 훨씬 많았다고 합니다. ● “저지른 일에 대한 후회는 다른 선택으로 이어질 수 있어요. 잘못한 행동은 사과하러 가거나 흉한 문신은 지워볼 수 있죠. 하지 않은 행동에 대한 후회는 선택지가 없습니다. 연락을 망설이다 세상을 떠난 친구와의 관계 같은 게 그렇죠.” ● 우리 미래를 누가 알겠어요Who knows? -- <다니엘 핑크 인터뷰 전문을 무료로 모두 볼 수 있는 링크 첨부합니다. 관심있는 분들을 읽어보세요> 다니엘 핑크 : 세계적인 미래학자, 후회 잘하는 법을 말하다 https://www.longblack.co/note/550?ticket=NT3a4329bbdeb74bd96913efa9e96d82adcaf8f151&utm_source=remember&utm_medium=affiliate&utm_campaign=post&utm_content=230119

스타트업을 운영하는 대표를 대상으로 하는 마케팅 강의나 컨설팅 멘토링을 나가면 가장 많이 나오는 질문이 바로 마케터의 구인이다. 실제로 마케팅이 필요하지 않은 기업은 거의 없고 대부분은 대표가 마케팅을 하고 있거나 대행사를 통해서 마케팅을 진행한다. 보통 개발자 채용을 가장 우선해서 진행하게 되고 이후에 채용하는 포지션이 바로 마케터가 아닐까 하는 생각이 들 정도로 마케터 채용에 대한 질문은 항상 나오고 그때 가장 많은 내용은 바로 '어떤 사람을 어떻게 뽑아야 하는가?'이다. 생각보다 많은 스타트업에서는 좋은 마케터를 뽑기 위한 노력을 하고 있지만 대부분이 채용을 못하거나 채용 이후에 실패를 경험하게 된다. 오늘은 그러한 실패의 원인 또는 채용이 어려운 이유에 대해서 이야기를 해 보려고 한다. -마케터에게 마케팅만 시킬 수 있는가? 마케터는 어떤 업무를 하는 사람일까? 당연히 마케팅을 하는 사람이다. 그렇다면 대부분의 스타트업 또는 중소기업에서의 마케터는 과연 마케팅을 할까? 사실 마케터라는 포지션은 스타트업(이하 중소기업을 포함한 의미로 사용)에서는 단순 마케팅을 하는 직원이 아니라 기획/마케팅/서비스 운영/CS에 이르는 다양한 부분을 진행하는 올라운더이다. 적어도 마케터를 뽑는 입장에서는 그렇다. 하지만 반대로 구직을 희망하는 마케터들은 어떻게 생각할까? 과연 마케터라는 직업의 직무 안에 서비스 운영/CS + 잡무 등이 포함되어있다는 사실을 인지하고 있을까? 필자의 경우 구직자 대상 강의에서 이런 이야기를 상당히 많이 하고 있지만 대부분의 구직자는 마케터=마케팅을 하는 사람이라고 생각한다. 하지만 현실적으로 스타트업에서 원하는 마케터는 올라운더이다. 여기서 간극이 발생하게 되고 이런 간극은 구인난 그리고 구직난으로 이어지게 된다. -마케터가 잡일꾼이 되는 과정 능력 있는 마케터를 뽑고 싶은 마음은 동일하지만 대부분 이제 막 마케팅을 시작하는 기업에서는 사실 마케터가 무엇을 해야 하는지에 대한 개념이 없는 경우가 많다. 마케터를 뽑는 시점 자체가 '이제 마케팅을 본격적으로 시작해야겠다.' 이기 때문이다. 하지만 이런 본격적으로 마케팅을 시작하는 시기에 미리 장기 플랜을 짜 놓고 거기에 필요한 인재를 투입해서 거기에 맞는 아웃풋을 낼 수 있다면 좋겠지만 어디 스타트업의 업무라는 것이 그렇게 쉽게 흘러갈 수가 있겠는가. 보통 원래의 계획과는 다르게 일이 틀어져 광고의 집행 시기가 늦춰지기도 원래 진행하기로 했던 마케팅을 아예 하지 않기로 하기도 한다. 또한 대표가 많은 일정에 치여 바쁘게 시간을 보내다 보니 제대로 된 업무 지시가 이루어지지 않기도 한다. 하지만 그럼에도 불구하고 인건비는 나가야 하니 다른 일을 시키는 상황이 생겨나는 것이 굉장히 비일비재한다. -결론은 이렇다. 마케팅이 필요한 기업에서 마케터를 채용하게 된다. 하지만 처음 채용되는 포지션이다 보니 업무에 대한 매뉴얼은 당연하게도 없다. 그렇다고 장기적인 플랜과 그 장기적인 플랜을 뒷받침해줄 수 있는 세부계획이 없는 상태에서 마케터를 뽑게 된다. 이때 마케터가 모든 일을 알아서 잘 딱 깔끔하고 센스 있게 진행해 주기를 바란다. 하지만 대부분의 스타트업 마케터는 그렇게 일을 하기가 어렵다. 대부분 특정 프로젝트를 주관적으로 실행해본 경험이 없는 주니어급의 사원인 경우가 많기 때문이다. 물론 조금 더 경력이 있는 마케터라고 해도 주도적으로 계획을 세우고 그 계획을 세워나가기는 상당히 어렵다. 마케터가 잡일꾼이 되는 과정은 마케팅에 대한 명확한 전략/플랜이 없는 상태에서 일손이 부족하니 마케터를 뽑아보자 또는 마케팅을 잘 모르겠으니 마케터가 오면 어떻게든 되겠지 라는 마인드에서 마케터를 뽑고 막상 입사한 마케터에게 제대로 된 업무 지시를 내릴 수 없는 상황이 생겨버리니 자연스럽게 바로 할 수 있는 잡무로 눈이 돌아가게 되는 상황에서 비롯되는 경우가 생각보다 많다.